Setelah menentukan Key Performance Indicator (KPI) serta pengukuran untuk masing-masing sasaran strategis, langkah selanjutnya adalah pembobotan perspektif dan sasaran strategis berdasarkan hasil diskusi penulis dengan narasumber yang merupakan pihak dari perusahaan PT Melu Bangun Wiweka.
Proses pengolahan hasil pembobotan dilakukan dengan menggunakan software Super Decision. Kerangka pemodelan pengambilan keputusan dibuat terlebih dahulu seperti yang terdapat pada Gambar 4.8.
Tujuan utama yang ditetapkan adalah memaksimalkan kekayaan shareholder (pemegang saham), setiap perspektif merupakan kriteria pilihan sementara sasaran-sasaran hasil merupakan subkriteria. Model pengambilan keputusan ini ingin melihat dan membobot dalam rangka memaksimalkan kekayaan pemegang saham, perspektif manakah yang memiliki bobot kepentingan
75 tertinggi dibandingkan perspektif lainnya dan kemudian melihat di dalam suatu perspektif tersebut, sasaran hasil yang mana yang akan lebih diprioritaskan dibanding sasaran hasil yang lainnya.
Gambar 4.8 Pemodelan ANP menggunakan Super Decision Sumber: Data Olahan Penulis
Setelah membuat kerangka pemodelan pengambilan keputusan menggunakan software Super Decision pada Gambar 4.8, dilakukan pairwise comparison (perbandingan berpasangan) dengan bantuan software Super Decision seperti pada Gambar 4.9 yang merupakan salah satu contoh proses perbandingan berpasangan perspektif pelanggan (customer) dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth). Dalam Analytical Network Process, perbandingan dilakukan antar nodes dan antar perspektif untuk menghasilkan prioritas.
7 6 Gambar 4.9 Contoh Pairwise Comparison Pada Super Decision
Sumber: Data Olahan Penulis
Setelah perbandingan dilakukan untuk masing-masing perspektif dan sasaran hasil, didapatkanlah hasil prioritas setiap perspektif dan sasaran-sasaran hasil seperti pada Gambar 4.10.
Gambar 4.10 Nilai Pembobotan Prioritas Pada Software Super Decision Sumber: Data Olahan Penulis
Hasil dari pairwise comparison berupa nilai prioritas setiap perspektif dan sasaran strategis pada Gambar 4.10 kemudian disimpulkan pada Tabel 4.5 yang
7 7 terdiri dari Perspektif, Bobot Perspektif, Sasaran Strategi, dan Normalized by Cluster dan Bobot.
Tabel 4.5 Hasil Pembobotan ANP dengan Super Decision
Perspektif Bobot
Perspektif Sasaran Strategi Normalized
by Cluster Bobot
F3 Penghematan biaya 0.12555 0.0521
F4 Meningkatkan
efektivitas manajemen asset
0.12422 0.05155
F5 Meningkatkan Cash
Generation 0.31254 0.12969
Customer (Pelanggan) C1
0.12373
Meningkatkan
kepuasan pelanggan 0.54466 0.06739
C2 Meningkatkan
ketepatan pengiriman produk
0.22332 0.02763
C3 Meningkatkan jumlah
pelanggan baru 0.11605 0.01436
C4 Mempertahankan dan
meningkatkan jumlah pelanggan lama
0.11597 0.01435 Internal Business Process (Proses Bisnis Internal)
I1
I3 Memastikan fasilitas
dan teknologi informasi
0.29146 0.0935
I4 Meningkatkan kinerja
manajemen proyek 0.18039 0.05787
I5 Meningkatkan
7 8 aligned dengan core
business
Learning and Growth (Pembelajaran dan Pertumbuhan) L1
motivasi tenaga kerja 0.12248 0.01721
L4 Meningkatkan
kepuasan tenaga kerja 0.14315 0.02012
L5 Meningkatkan iklim
kerja sama internal 0.18151 0.02551
Sumber: Data Olahan Penulis
Dari data dapat terlihat bahwa dari empat perspektif, perspektif finansial memiliki bobot tertinggi yaitu 0.41496 disusul oleh perspektif bisnis internal dengan total bobot 0.32080 yang kemudian diikuti dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 0.14052 dan perspektif pelanggan 0.12373.
Berdasarkan data tersebut, terlihat bahwa bobot prioritas terbesar tertuju pada perspektif keuangan. Meningkatkan kekayaan pemegang saham dijadikan sebagai tujuan utama perusahaan, di mana sasaran strategi yang paling tinggi terdapat pada sasaran strategi meningkatkan pertumbuhan pendapatan dengan bobot prioritas utama sebesar 0.18162 pada perspektif keuangan, disusul dengan sasaran strategi meningkatkan cash generation dengan bobot 0.12969, kemudian penghematan biaya sebesar 0.0521, dan meningkatkan efektivitas manajemen asset sebesar 0,05155.
Perspektif proses bisnis internal menjadi perspektif prioritas yang kedua dengan bobot sebesar 0.32080. Memastikan fasilitas dan teknologi informasi menempati prioritas utama dalam perspektif ini dengan bobot sebesar 0.0935, disusul dengan sasaran strategi meningkatkan efektivitas siklus manufaktur dengan bobot 0.05833, kemudian meningkatkan kinerja proyek dengan bobot 0.05787.
Sasaran strategi selanjutnya adalah mengembangkan partnership atau kemitraan baru yang aligned dengan core business menempati urutan keempat sebesar 0.05703, kemudian meningkatkan pengendalian resiko proyek sebesar 0.03553,
7 9 dan terakhir dalam perspektif ini adalah meningkatkan inovasi produk atau sektor baru dengan bobot sebesar 0.01854.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menjadi perspektif prioritas yang ketiga dengan bobot sebesar 0.14052. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan menempati prioritas utama dalam perspektif ini dengan bobot sebesar 0.06197, disusul dengan sasaran strategi meningkatkan iklim kerja sama internal dengan bobot 0.02551, kemudian meningkatkan kepuasan tenaga kerja dengan bobot 0.02012. Sasaran strategi selanjutnya adalah meningkatkan motivasi tenaga kerja menempati urutan keempat sebesar 0.01721, dan terakhir dalam perspektif ini adalah sasaran strategi meningkatkan kompetensi dan keahlian tenaga kerja dengan bobot sebesar 0.01572.
Perspektif pelanggan menjadi perspektif prioritas yang keempat dengan bobot sebesar 0.12373. Meningkatkan kepuasan pelanggan menempati prioritas utama dalam perspektif ini dengan bobot sebesar 0.06739, disusul dengan sasaran strategi meningkatkan ketepatan pengiriman produk dengan bobot 0.02763, kemudian meningkatkan jumlah pelanggan baru dengan bobot 0.01436. Sasaran strategi selanjutnya adalah mempertahankan pelanggan lama menempati urutan keempat dengan bobot sebesar 0.01435.
80
KESI MPUL AN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian, visi perusahaan merupakan visi yang akan dijadikan target dan tantangan perusahaan untuk dicapai pada tahun 2020 dengan mempertahankan misi yang telah dirumuskan.
Melalui analisis faktor internal dan eksternal yang dicocokkan pada Matriks Internal-Eksternal, didapatkan bahwa PT Melu Bangun Wiweka berada pada sel V di mana strategi yang tepat untuk diterapkan adalah pertahankan dan pelihara;
penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Berdasarkan strategi perusahaan, kemudian dikembangkan sasaran-sasaran strategis yang selaras dengan tema strategi dengan hasil analisis SWOT dan hasil analisis visi misi PT Melu Bangun Wiweka. Perspektif finansial dikembangkan 5 (lima) sasaran strategi, perspektif pelanggan dikembangkan 4 (empat) sasaran strategi, perspektif proses bisnis internal dikembangkan 6 (enam) sasaran strategi, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dikembangkan 5 (lima) sasaran strategi (terlampir).
Setelah proses pengolahan hasil pembobotan dilakukan dengan menggunakan software Super Decision dilakukan, terlihat bahwa dari empat perspektif, perspektif finansial memiliki bobot tertinggi yaitu 0.41496 disusul oleh perspektif bisnis internal dengan total bobot 0.32080 yang kemudian diikuti dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 0.14052 dan perspektif pelanggan 0.12373.
Di mana sasaran strategi yang menjadi prioritas utama perusahaan adalah meningkatkan pertumbuhan pendapatan dengan bobot senilai 0.18162 di antara sasaran strategi lainnya. Peningkatan pertumbuhan pendapatan akan berdampak pada meningkatnya kekayaan pemegang saham sebagai tujuan utama perusahaan.
5.2 Saran
Berdasarkan hasil wawancara, diskusi, pengamatan, dan analisis yang telah dilakukan, maka perusahaan sangat disarankan untuk mengimplementasikan penerapan Balanced Scorecard secara menyeluruh sebagai alat ukur kesuksesan
81 perusahaan dalam pencapaian target. Dengan diimplementasikannya Balanced Scorecard secara menyeluruh, perusahaan akan dengan mudah mengidentifikasi kinerja perusahaan dalam periode waktu tertentu secara kualitatif maupun kuantitatif dan objektif sehingga evaluasi terhadap strategi dan kondisi perusahaan dapat membantu perusahaan dalam tumbuh dan berkembang ke arah yang lebih baik.
Perancangan Balanced Scorecard yang disusun dan disarankan untuk diimplementasikan ini sangat memerlukan komitmen yang tinggi dari para pihak perusahaan dimulai dari struktur terbawah hingga pada Board of Director. Tanpa adanya kerja sama dan komitmen yang tingi di antara seluruh pihak perusahaan, Balanced Scorecard akan sulit untuk bisa diterapkan sehingga berpengaruh kepada pengukuran pencapaian target yang dilakukan oleh perusahaan.
82
Badan Pusat Statistik. “Penduduk 15 Tahun Ke Atas yang Bekerja Menurut
Lapangan Pekerjaan Utama”.
https://www.bps.go.id/linkTabelStatis/view/id/970
Badan Pusat Statistik. “Ringkasan Industri Konstruksi 2011-2013”.
https://www.bps.go.id/linkTabelStatis/view/id/934
David, F. R. (2011). Strategic Management: Concept and Cases. Francis Marion University Florence, South California: Pearson.
Gasperz, V. (2012). Allin One Practical Management Excellence. Jakarta:
Vinchristo Publication.
Görener, Ali. (2012). Comparing AHP and ANP: An Application of Strategic Decisions Making in a Manufacturing Company. International Journal of Business and Social Science Vol. 3 No. 11; June 2012.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Massachusetts: Harvard Business School Press.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes. Massachusetts: Harvard Business School Publishing Corporation.
Mulyadi. (2007). Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard. Yogyakarta: Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN.
Nawawi, H. (1992). Kepemimpinan Efektif. Yogyakarta: UGM Press.
Pearce, J. A., & Robinson, R. B. (2009). Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control. New York: Mc Graw-Hill Higher Education.
PT. UBM Pameran Niaga Indonesia. (2015). Retrieved from Concrete Show Southeast Asia - Indonesia: http://www.concreteshowseasia.com/pasar-industri-konstruksi-indonesia-capai-rp1-000-triliun-per-tahun/
83 Purnomo, & Zulkiflimansyah. (2007). Manajemen Strategi Edisi Revisi. Jakarta:
FEUI.
Rangkuti, F. (2009). Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta:
Gramedia.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2012). Management. New Jersey: Pearson Education, Inc.
Ross, Westerfield, Jordan. (2010). Fundamentals of Corporate Finance. New York: McGraw-Hill Irwin.
Saaty, T. L., & Vargas, L. G. (2013). Decison Making with the Analytic Netwirk Process: Economic, Political, Social, and Technological Applications with Benefits, Opportunities, Costs and Risks. New Jersey: Springer.
Soemardi, B. W. (2007). Strategi Pemasaran Perusahaan Kontraktor Indonesia.
Strategy Management Group. (2016). Retrieved from Strategy Management Group Web Site: http://www.strategymanage.com/strategic-planning-basics/
Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2006). Strategic Management and Business Policy: Concept and Cases. New Jersey: Pearson Prentice Hall.
Yazgan, H. R. (2010). Selection of Dispatching Rules with Fuzzy ANP Approach.
Yuksel, I., & Dagdeviren, M. (2007). Using Analytical Network Process (ANP) in A Swot Analysis - A Case Study For A Textile Firm. Information Science - An International Journal Vol. 177, 3364-3382.