PENDEKATAN-PENDEKATAN DASAR KEPEMIMPINAN Apa itu kepemimpinan?

Perusahaan AAA

KOMUNIKASI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

1. PENDEKATAN-PENDEKATAN DASAR KEPEMIMPINAN Apa itu kepemimpinan?

Kepemimpinan/leadership adalah kemampuan untuk memengaruhi sebuah suatu kelompok guna mencapai suatu visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan.

Teori sifat

Teori sifat kepemimpinan/trait theories of leadership, membedakan para pemimpin dari mereka yang bukan pemimpin dengan cara berfokus pada berbagai sifat dan karakteristik pribadi.

Teori sifat berasumsi bahwa pemimpin dilahirkan, bukan diciptakan.

Teori-teori perilaku

Kita bisa melatih orang-orang untuk menjadi pemimpin. a. Kajian dari Ohio State University

Konseptual dua faktor perilaku kepemimpinan:

1) Struktur awal/Initiating structure, tingkat sampai mana seorang pemimpin akan menetapkan serta menyusun perannya dan peran anak buahnya dalam usaha mencapai tujuan (hampir sama dengan kepemimpinan yang berorientasi produksi). 2) Tenggang rasa/Consideration, tingkat sampai mana seorang pemimpin akan

memiliki hubungan-hubungan pekerjaan yang ditandai oleh kesaingpercayaan, rasa hormat terhadap ide-ide anak buah dan rasa hormat terhadap perasaan-perasaan mereka (hampir sama dengan kepemimpinan yang berorientasi karyawan).

Pemimpin semacam ini sangat memerhatikan kesenangan, kesejahteraan, status, dan kepuasan anak buahnya.

b. Kajian dari Universitas of Michigan Dua dimensi perilaku kepemimpinan:

1) Pemimpin yang berorientasi karyawan/Employee-oriented

Para pemimpin yang menekankan hubungan antarpersonal, mementingkan kebutuhan para karyawan dan menerima perbedaan individual di antara para anggota.

2)

Pemimpin yang berorientasi produksi/Production-oriented

Para pemimpin yang menekankan aspek-aspek teknis atau tugas dari suatu pekerjaan tertentu.

Kesimpulan yang didapat, para peneliti di Universitas of Michigan menganjurkan kepemimpinan yang berorientasi karyawan dalam perilaku mereka. Pemimpin yang berorientasi karyawan terkait dengan produktivitas kelompok yang lebih tinggi dan kepuasan kerja yang lebih baik (kebalikan dari pemimpin yang berorientasi produksi). Teori kemungkinan

Kasus:

Setelah memimpin Hewlett-Packard sebagai CEO selama 6 tahun, Carly Fiorina diminta oleh dewan direktur HP untuk mengundurkan diri, dengan alasan bahwa ia kurang memiliki keterampilan kepemimpinan yang dibutuhkan untuk memajukan perusahaan tsb. Meskipun bergabung dengan HP dengan membawa sederet pengalaman dan keahlianna dalam pemasaran dan penjualan, Fiorina gagal menjalankan strategi HP untuk meningkatkan laba dan harga saham perusahaan.

Kegagalan Fiorina dalam memimpin HP mengilustrasikan premis dari teori kemungkinan bahwa efektivitas kepemimpinan bergantung kepada pengaruh-pengaruh situasional (zaman berubah).

Apa yang berhasil dan berjalan baik pada tahun 1990 ternyata tidak berhasil atau berjaan baik di tahun 2000. Perhatian harus dipusatkan pada berbagai pengaruh situasional.

Hubungan antara gaya dan efektivitas kepemimpinan menunjukkan bahwa: dalam kondisi a, gaya x tepat

sementara gaya y lebih sesuai untuk kondisi b dan gaya z untuk kondisi c

Jadi efektivitas kepemimpinan bergantung pada situasi. Berikut lima untuk mengisolasi variabel-variabel situasinal yang utama telah terbukti berhasil dan medapat pengakuan yang luas:

1. Model Fiedler

Model kemungkinan kepemimpinan oleh Fred Fiedler.

Model kemungkinan Fiedler/Fiedler Contingency Modelmenyatakan bahwa kinerja kelompok yang efektif bergantung pada kesesuaian antara gaya pemimpin dan sejauh mana situasi tsb. memberikan kendali kepada pemimpin tsb.

Mengidentifikasi gaya kepemimpinan

Fiedler meyakini bahwa salah satu faktor utama bagi kepemimpinan yang berhasil adalah gaya kepemimpinan dasar seorang individu.

Fiedler menyusun suatu suatu kuesioner rekan kerja yang paling tidak disukai (Least prefered coworker-LPC-questinnaire), ia mengukur apakah seseorang berorientasi tugas atau hubungan.

Kuesioner LPC merupakan kumpulan sifat yang saling berlawanan seperti menyenangkan-tidak menyenangkan, efisien-tidak efisien, terbuka-tertutup, suportif-bermusuhan).

Fiedler mengasumsikan bahwa seorang pemimpin yang berorientasi tugas dan orang yang berada daam posisi kepemimpinan adalah orang yang berotientasi hubungan, maka situasi tsb harus diubah dan pemimpin tsb. harus diganti bila efektivitas yang optimal ingin dicapai.

Memahami situasinya

Setelah gaya kepemimpinan seseorang diketahui melalui LPC, selanjutnya adalah mencocokkan si pemimpin dengan situasi.

Fiedler mengidentifikasi tiga dimensi kemungkinan yang menentukan efektivitas kepemimpinan:

a. Hubungan pemimpin-anggota: tingkat kepatuhan, kepercayaan, dan rasa hormat para anggota terhadap pemimpin mereka.

Apakah hubungan pemimpin-anggota baik atau buruk.

b. Struktur tugas: tingkat sejauh mana penentuan pekerjaan diproseduralkan yaitu terstruktur atau tidak terstruktur.

Apakah struktur tugas tinggi atau rendah.

c. Kekuatan posisi: tingkat pengaruh yang dimiliki oleh seorang pemimpin atas variabel-variabel kuasa seperti perekrutan, pemecatan, pendisiplinan, promosi, dan kenaikan gaji.

Apakah kekuatan posisi kuat atau lemah.

Fiedler menyatakan bahwa bila hubungan pemimpin-anggota lebih baik, struktur pekerjaan lebih tinggi, dan kekuatan posisi lebih kuat, kontrol yang dimiliki oleh pemimpi tsb lebih besar.

Contoh: manajer keuangan yang amat dihormati dan dipercaya oleh para karyawan (hubungan pemimpin-anggota yang baik), karena berbagai aktivitas seperti perhitungan gaji, pembuatan laporan, penulisan cek yang spesifik dan jelas (struktur tugas yang tinggi), serta pekerjaan tsb. menawarkan kebebasan untuk memberi penghargaan dan hukuman kepada para karyawannya (posisi yang kuat).

Mencocokkan pemimpin dan situasi

Menurut Fiedler, pemimpin yang berorientasi tugas bekerja sangat baik dalam situasi-situasi dengan tingkat kontrol yang tinggi-rendah, sementara pemimpin yang berorientasi hubungan bekerja sangat baik dalam situasi-situasi dengan tingkat kontrol yang moderat/tengah-tengah.

Evaluasi

Secara keseluruhan model Fiedler menghasilkan kesimpulan yang umumnya positif.

Teori sumber daya kognitif

Fiedler dan Joe Garcia berfokus pada peran stres sebagai salah satu bentuk situasional yang kurang menguntungkan. Stres merupakan musuh rasionalitas. Suit bagi para pemimpin (atau siapapun) untuk berpikir secara logis ketika sedang stres.

Sebuah kajian menegaskan bahwa:

Ketika tingkat stres rendah, pemimpin bersifat direktif (bersedia memberi tahu orang megenai apa yang harus dilakukan), kecerdasan memiliki peran penting terhadap efektivitas seorang pemimpin.

Ketika tingkat stres tinggi, kecerdasan hanya sedikit membantu karena pemimpin terlalu terbebani secara kognitif dan takut untuk menggunakan kecerdasannya dengan sebaik-baiknya.

2. Teori situasional Hersey dan Blanchard

Teori kepemimpinan situasional/situational leadership theory-SLT adalah teori kemungkinan yang berfokus pada kesiapan para pengikut.

Mengapa kita harus berfokus kepada para pengikut? Para pengikutlah yang menerima atau menolak pemimpin tsb.

Apa yang dimaksud dengan istilah kesiapan? Tingkat sampai mana orang memiliki kemampuan dan kesediaan untuk menyelesaikan tugas tertentu.

SLT pada dasarnya menganggap hubungan pemimpin-pengikut dapat dipersamakan dengan hubungan antara orang tua dan anak. Seperti halnya orang tua harus melepaskan kendali mereka ketika anak menjadi lebih dewasa.

Hersey dan Blanchard mengidentifikasi empat perilaku pemimpin yang khusus/SLT berasumsi:

a. seorang pengikut tidak mampu dan tidak bersedia, pemimpin harus memberikan pengarahan secara jelas dan spesifik

b. pengikut tidak mampu namun bersedia, pemimpin harus menampilkan orientasi tugas yang tinggi untuk mengimbangi kurangnya kemampuan para pengikut serta orientasi hubungan yang tinggi untuk membuat para pengikut ”menuruti” keinginan pemimpin.

c. Pengikut mampu namun tidak bersedia, pemimpi harus menggunakan gaya yang suportif dan partisipatif

d. bila karyawan mampu dan bersedia, pemimpin tidak perlu berbuat banyak.

3. Teori pertukaran pemimpin-anggota/leader-member exchange-LMX-theory menyatakan bahwa penciptaan kelompok-kelompok kesayangan dan

kelompok-kelompok bukan kesayangan oleh para pemimpin, bawahan-bawahan dengan status kelompok kesayangan memperoleh penilaian kinerja yang lebih tinggi, pergantian yang lebih rendah, dan kepuasan kerja yang lebih baik.

Para pemimpin menjalankan LMX dengan cara memberikan semacam penghargaan kepada karyawan-karyawan yang ingin mereka ajak membangun hubungan yang lebih dekat dan memberikan hukuman kepada orang-orang yang tidak mereka inginkan dalam hubungan yang lebih baik. Tetapi agar hubungan LMX tetap utuh, pemimpin dan pengikut harus terlibat dalam hubungan tsb.

4.

Model jalan-tujuan

Dikembangkan oleh Robert House.

Inti dari teori jalan-tujuan/path-goal theory bahwa merupakan tugas pemimpin untuk memberikan informasi, dukungan, atau sumber-sumber daya lain (jalan) yang dibutuhkan para pengikut untuk membantu mereka dalam mencapai tujuan-tujuan mereka.

Perilaku pemimpin

Menurut House:

a. Pemimpin yang direktif: memberi tahu kepada para pengikut mengenai apa yang diharapkan dari mereka, menentukan pekerjaan yang harus diselesaikan, memberikan bimbingan khusus terkait dengan cara menyeesaikan berbagai tugas tsb.

b. Pemimpin yang suportif: pemimpin yang ramah dan memerhatikan kebutuhan para pengikut.

c.

Pemimpin yang partisipatif: pemimpin melakukan perundingan dengan para pengikut dan menggunakan saran-saran mereka sebelum mengambi suatu keputusan.

d. Pemimpin yang berorientasi pencapaian: pemimpi yang menetapkan tujuan-tujuan dan mengharapkan para pengikutnya untuk bekerja dengan sangat baik.

5. Model pemimpin-partisipasi/leader-participation model

Dikembangkan oleh Victor Vroom dan Philip Yetton yang mengaitkan perilaku kepemimpin dan partisipasi dalam pembuatan keputusan.