diterapkan oleh PT. PINDAD (Persero) hingga saat ini. Data primer dalam penelitian ini diperoleh melalui wawancara dengan para informan. Informan dalam penelitian ini dipilih secara selektif agar informasi yang dibutuhkan dapat menjawab pertanyaan dalam penelitian ini dengan sebenar-benarnya. Informan-informan dalam penelitian ini adalah orang-orang yang terkait dengan penerapan manajemen talenta.
Analisis yang dilakukan peneliti mengacu pada kerangka kerja manajemen talenta versi Pella dan Inayati (2011). Untuk mempertajam analisis tersebut, maka peneliti berupaya mendeskripsikan penerapan manajemen talenta dengan mengacu pada beberapa indikator pada setiap komponen yang diadaptasi dari Pella dan Inayati (2011:123). Berdasarkan studi pustaka yang dilakukan, komponen kunci tersebut terdiri dari; menetapkan kriteria talenta, menyeleksi kelompk pusat pengembangan, membuat program percepatan pengembangan, menugaskan posisi kunci, dan mengevaluasi kemajuan program.
Diantara serangkaian proses tersebut, ada keunikan dalam fenomena komposisi karyawan di PT. PINDAD (Persero) yaitu kesenjangan antar generasi yang sangat mencolok. Untuk itulah, peneliti menggunakan pendekatan strategi kompetensi generasional dalam melakukan analisis penerapan strategi manajemen talenta di PT. PINDAD (Persero). Proporsi karyawan yang tidak seimbang antara Generasi X dan Generasi Y yang sangat berpengaruh kepada talent criteria dikarenakan pada saat ini PT. PINDAD (Persero) sedang bertransformasi menuju organisasi yang lebih baik agar mampu untuk menghadapi perkembangan era bisnis modern ini.
Dikarenakan adanya perbedaan karakteristik pada generasi talenta tersebut, maka dalam hal ini organisasi perlu menggunakan pendekatan
60
kompetensi generasional dalam proses pelaksanaan manajemen talenta. Agar generasi yang berbeda mampu berkolaborasi dengan baik serta dapat memaksimalkan potensi pada setiap generasinya. Sehingga program manajemen talenta dapat terlaksana dengan efektif dan tepat guna.
Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati (2011:103) menyebutkan bahwa “Kompetensi generasional adalah kemampuan untuk memahami dan menghargai serta memenuhi kebutuhan spesifik dari generasi yang berbeda, sehingga membantu organisasi memaksimalkan nilai talenta yang dimilikinya.” Dalam rangka mengembangkan kompetensi generasional, organisasi perlu:
1. Memahami dan membangun kesadaran perbedaan antar generasi. 2. Mengelola karyawan secara berbeda
3. Mengkaji bagaimana interaksi antar generasi, bagaimana setiap generasi menggunakan produk dan mengakses layanan dalam perusahaan
4. Mendesain proyek yang memberikan kesempatan munculnya kolaborasi lintas generasi.
Pemahaman yang lebih baik dari keyakinan generasi dan preferensi, perbedaan dan kebutuhan, dapat membantu membangun sinergi antar generasi dan mengubah potensi konflik menjadi sumber kekuatan, dengan peningkatan produktivitas, pemasaran produk dan efektivitas organisasi. Kesadaran generasi ini mungkin menjadi elemen kunci dalam strategi manajemen bakat organisasi di tahun ke depan.
Dari hasil wawancara dengan Bapak Bayu Fiantoro selaku Kepala Divisi Human Capital & Organization Development (HCOD), Kegiatan perusahaan adalah untuk memproduksi peralatan militer dan barang-barang militer. Pada awal berdirinya kegiatan perusahaan adalah untuk memasok kebutuhan Departemen Hankam. Setelah menjadi BUMN, PT.PINDAD (Persero) Bandung mempunyai fungsi ganda sebagai penunjang pertahanan dan keamanan nasional dalam hal pengembangan industri kemiliteran dan
61
juga sebagai penyelenggaraan produksi komersial, dimana dalam melakukan kegiatan usahanya, mencakup bidang:
a. Manufaktur:
1. Produk senjata dan munisi, 2. Produk kendaraan khusus,
3. Produk piroteknik, bahan pendorong dan bahan peledak (militer dan komersial).
4. Produk konversi energi,
5. Produk komponen, sarana dan prasarana dalam bidang transportasi, 6. Produk mesin industri dan peralatan industrial,
7. Produk mekanikan, elektrikal, optikal dan opto elektronik. b. Jasa:
1. Perekayasaan sistem industrial,
2. Pemeliharaan produk/peralatan industri, 3. Pengujian mutu dan kalibrasi,
4. Konstruksi, 5. Pemesinan,
6. Heat dan Surface Treatment, 7. Peledakan.
Selanjutnya, dengan bisnis yang bervariasi diperlukan penataan yang lebih komperhensif dan terpadu dengan menyiapkan pegawai-pegawai yang berkompeten. Namun komposisi karyawan dari segi usia sebagian besar sudah diatas usia produktif, yaitu rata-rata diatas 41 tahun. Hal ini menurut Bapak Bayu Fiantoro merupakan permasalahan krusial dalam tubuh organisasi. Oleh karena alasan ini juga, PT. PINDAD (Persero) membentuk berbagai program percepatan talent atau sering disebut succession planning. Permasalahan karyawan lainnya adalah komposisi karyawan berdasarkan pada pendidikan yang sebarannya kurang merata. Hal ini berdampak pada ketimpangan kompetensi dalam tubuh organisasi. Selain itu, gap antar generasi menciptakan kesenjangan dan kesulitan melakukan transfer knowledge. Berikut ini data rekapitulasi karyawan PT. PINDAD (Persero).
62 Tabel 4.4
Rekapitulasi Pegawai Berdasarkan Usia & Strata Per Desember 2016 No Strata <20 20-25 25-30 30-35 35-40 40-45 45-50 50-55 >55 Jumlah 1 2 3 4 5 6 Direksi Strata 1 Strata 2 Strata 3 Strata 4 Strata 5 - - - - - - - - 22 79 - - 2 107 129 - - 6 24 106 - 4 2 17 92 5 7 31 327 77 4 35 153 582 68 14 50 161 325 41 1 - - - - - 24 96 355 1404 592 TOTAL - 101 238 136 115 447 842 591 1 2471 Sumber: Dokumentasi PT. PINDAD (Persero)
Tabel 4.5
Rekapitulasi Pegawai Berdasarkan Usia & Pendidikan Per Desember 2016 No Pendidikan <20 20-25 25-30 30-35 35-40 40-45 45-50 50-55 >55 Jumlah 1 2 3 4 5 6 S3 S2 S1 D3 D2 SLTA - - - - - - - - 22 22 - 57 - - 101 35 - 102 - 1 26 6 - 103 - 3 11 7 - 94 2 - 53 56 20 316 - 5 92 64 23 658 - 8 99 32 - 452 - 1 - - - - 2 18 404 222 43 1782 TOTAL - 101 238 136 115 447 842 591 1 2471 Sumber: Dokumentasi PT.PINDAD (Persero)
Tabel 4.6
Komposisi karyawan berdasarkan pendidikan pada PT. PINDAD (Persero)
No Uraian Teknik Non Teknik
2016 2015 2016 2015 1 Doktoral 4 4 1 - 2 Pasca Sarjana 18 16 16 23 3 Sarjana 241 209 100 88 4 Diploma III 187 178 40 37 5 Diploma II 54 55 - 2 6 SMA 1.177 1.164 547 553 Jumlah 1.681 1.626 704 703
63
Seperti yang disampaikan dalam wawancara tersebut, dari pengamatan peneliti melalui observasi yang telah dilakukan teramati lingkungan perusahaan PT. PINDAD (Persero) semakin kompleks. Dengan demikian, PT. PINDAD (Persero) memerlukan adanya kesinambungan proses regenerasi kepemimpinan maupun keahlian. Kompetensi yang dibutuhkan untuk setiap unit bisnis harus bisa dipenuhi agar tujuan jangka panjang dan jangka pendek perusahaan perlu ditanam dan terus dipupuk di seluruh jajaran manajemen perusahaan. Nilai-nilai tersebut berfungsi sebagai pedoman untuk memastikan bahwa seluruh kegiatan yang dilakukan berjalan dengan selaras. Seperti pernyataan Pella dan Inayati (2011:111) menyebutkan bahwa:
“Dalam budaya pengembangan talenta, kompetensi merupakan bisnis dari segala aktivitas terkait seleksi, perekrutan, pelatihan, pengembangan, penugasan, evaluasi, dan imbal jasa. Kompetensi digunakan untuk berbagai tujuan, seperti kriteria seleksi, pelatihan dan pengembangan kriteria, serta landasan untuk melaksanakan pengembangan kepemimpinan dan perencanaan suksesi. Dengan meletakkan persyaratan kompetensi di sebuah organisasi, karyawan dan manajer dapat membuat rencana yang realistis untuk mengembangkan prosfesi dan meningkatkan karier”.
Total karyawan yang dimiliki PT. PINDAD (Persero) sampai dengan Desember 2016 adalah sebanyak 2.471 orang. Setiap karyawan telah memiliki jenjang karir masing-masing. Untuk masuk pada tingakatan diatasnya, memerlukan upaya baik dari perusahaan dan karyawan. Perusahaan menyediakan sistem yang memberikan kesempatan, pelatihan, dan pengembangan karyawan. Karyawan menjalankan aspirasi dan berupaya meraih prestasi dan setiap misi yang diberikan perusahaan. Dengan demikian karyawan yang memiliki kualifikasi dan prestasilah yang berhak untuk naik ke jenjang yang lebih tinggi. Untuk itu diperlukan adanya manajemen talenta
64
agar para karyawan tersebut bisa didorong mencapai potensi terbaik yang dimilikinya dan memberikan kontribusi maksimal terhadap perusahaan.
Program manajeman talenta pada PT. PINDAD (Persero) digunakan untuk mengembangkan dan mempertahankan karyawan bertalenta. Karyawan yang bertalenta inilah yang akan dijadikan pemimpin di masa yang akan datang atau ditempatkan pada posisi kunci, pada posisi-posisi strategis. Untuk mendapatkan pemimpin yang berkualitas dan sesuai dengan kondisi PT. PINDAD (Persero) tentulah tidak mudah. Dalam mempersiapkan pemimpin di setiap jenjang, PT. PINDAD (Persero) dihadapkan pada dua pilihan, yaitu pada stretegi “make” atau “buy”. Strategi “make” atau membuat karyawan titik beratnya adalah mengembangkan potensi yang ada di dalam perusahaan. Sedangkan strategi “buy” atau membeli karyawan titik beratnya adalah mendapatkan calon pemimpin dari luar organisasi.
Langkah persiapan pertama sebelum melakukan proses manajemen talenta adalah perusahaan menetapkan strategi apa yang akan digunakan. Karena tujuan awal dari manajemen talenta adalah untuk mengembangkan potensi karyawan, maka PT. PINDAD (Persero) memilih strategi “make”, dimana promosi dan suksesi kepemimpinan dilakukan dari dalam perusahaan. Urgensi ini didukung oleh argumentasi Smilansky yang dikutip dalam buku Developing Executive Talent (2008:83) bahwa kunci dari manajemen talenta adalah upaya untuk memahami bagaimana manajemen talenta cocok dan selaras dengan keseluruhan upaya serta fungsi SDM untuk meningkatkan kinerja perusahaan ataupun organisasi. Sehingga PT. PINDAD (Persero) sangat menekankan penanaman nilai-nilai perusahaan, maka pilihan “make” merupakan cara yang paling tepat untuk memastikan dengan baik dan menjadi karakter dari setiap jajaran manajemen.
65
Pella dan Inayati (2011:89), mengemukakan bahwa, perusahaan yang berhasil mengelola program manajemen talenta mengembangkan pola pikir pengembangan (development mindset). Yaitu suatu pola pikir yang mengutamakan pengembangan pribadi-pribadi pegawai yang ada dalam perusahaan.
Dengan prinsip pada kata kunci pengembangan, maka PT. PINDAD (Persero) meyakini bahwa:
1. Believing is seeing, dan bukan seeing is believing. Artinya keyakinan dan kepercayaan harus dimiliki lebih dahulu sebelum mengembangkan karayawan dan melihat hasil yang nyata. Visi yang kuat dan proses yang konsisiten menjadi kunci dari prinsip ini. Dalam kondisi nyata yang diamati peneliti, PT. PINDAD (Persero) meyakinkan para karyawannya dengan melakukan sosialisasi dari manfaat dan tujuan diadakannya pengembangan karyawan.
2. Pengembangan adalah sebuah investasi bukan biaya. Peneliti setuju dengan anggapan bahwa pengembangan adalah sebuah investasi. Dalam kenyataan, manajemen talenta memang telah memakan biaya yang besar dalam proses mengimplementasikannya. Namun dengan manajemen talenta, perusahaan juga dapat meningkatkan karyawan yang benar-benar dapat berkontribusi banyak dan berpotensi di perusahaannya.
3. Dilakukan dengan melakukan alokasi waktu dan dana secara terencana, ini berarti tidak dilakukan hanya jika ada dana dan waktu luang saja. Prinsip ini menekankan pentingnya alokasi dan megimplementasi secara konsisten dari semua pihak di tingkat manajemen lini untuk mengalokasi waktu dan untuk mengembangkan karyawan.
Berdasarkan prinsip diatas, PT. PINDAD (Persero) melakukan pengembangan karyawan dengan memanfaatkan potensi yang sudah dimiliki. Tujuan dari pengembangan karyawan adalah untuk membentuk karyawan bertalenta yang berkompeten secara profesional dan sesuai dengan kondisi dan kebutuhan perusahaan. Menurut pendapat peneliti, proses persiapan pertama yang dilakukan oleh PT. PINDAD (Persero) yaitu dengan
66
membuat keputusan membuat pegawai yang berarti mengembangkan pegawai sudah dapat dikatakan baik karena memiliki keserasian dengan sistem human capital yang didalamnya terdapat program manajemen talenta dimana program ini mengembangkan potensi yang dimiliki oleh karyawan yang sudah ada. Selain itu peneliti setuju dengan keputusan PT. PINDAD (Persero) untuk mengembangkan karyawan yang sudah ada karena program pengembangan ini akan lebih memberikan mafaat jangka panjang kepada perusahaan, karena dengan adanya pengembangan karyawan, motovasi dan loyalitas karyawan terhadap perusahaan akan terus meningkat.
Pella dan Inayati (2011:89), mengemukakan bahwa:
“Perusahaan yang berhasil mengelola program manajemen talenta selalu memiliki eksekutif puncak, board of director, atau pemimpi senior yang menjadi sponsor atau pendukung utama pengembangan pegawai-pegawai berpotensi tertinggi. Pemimpin senior yang terdiri atas direksi atau general manager (GM) secara sengaja mengabdikan waktunya untuk memberikan pembimbingan, pendidikan, dan pemberdayaan kepada pegawai-pegawai yang dipersepsi sebagai calon pemimpin masa depan”.
Bagaimanapun juga, kelemahan dari keputusan mengembangkan pegawai ini pada kenyataannya adalah mengeluarkan biaya yang lebih besar dibandingkan dengan merekrut pegawai baru yang sudah memiliki potensi, hanya saja jika merekrut karyawan baru seringkali sulit untuk mendapatkan karyawan yang memiliki kesesuaian dengan kebutuhan perusahaan dan juga seringkali terjadi kurang adanya loyalitas dari karyawan. Namun menurut peneliti, kelemahan yang berupa mengeluarkan biaya yang besar ini bukanlah menjadi hambatan yang serius, karena karyawan yang telah memiliki potensi cukup yang kemudian dari karyawan tersebut dikembangkan, akan lebih memberikan kesesuaian dengan kebutuhan perusahaan dan seringkali lebih memiliki rasa loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan.
67
Bapak Susilo Hadi selaku Ahli Muda Analisis Kompetensi SDM menyatakan bahwa program manajemen talenta telah dibuatkan mendasarkan pada kompetensi teknis bagaimana para karyawan menguasai dan mampu menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.
Bapak Irwan Arfandi selaku Ahli Muda Analisis Peningkatan Kinerja SDM menyatakan bahwa program manajemen talenta telah dibuatkan mendasarkan pada kompetensi teknis bagaimana para karyawan menguasai dan mampu menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. Namun masalah yang dihadapi dalam menerapkan manajemen talenta saat ini belum adanya dukungan kebijakan dan keputusan yang jelas sebagai landasan operasional implementasi penerapan manajemen talenta.
Manajemen talenta akan berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan dalam meraih keunggulan kompetitif sebagai modal insani (human capital) yang dimiliki perusahaan, dimana SDM merupakan sumber keunggulan kompetitif yang utama dalam pengelolaan sumber keunggulan lain yang secara otomatis memerlukan kompetensi yang sesuai dengan bidang pekerjaanya.
Dari observasi yang dilakukan, keterlibatan manajemen talenta perusahaan PT. PINDAD (Persero), menjadi sangat penting dalam operasional penyelesaian setiap proyeknya. Karena menurut Ibu Susan selaku Kepala Departemen Talent Management, talenta memiliki peran penting dalam keberhasilan organisasi karena talenta dapat menambah nilai jual, dapat melaksanakan ide-ide, dan merupakan sumber terakhir dari keunggulan kompetitif. Sehingga para karyawan PT. PINDAD (Persero) memiliki kemampuan untuk menghasilkan produk yang berkualitas.
Bapak Irwan Arfandi sebagai Ahli Muda Analisis Peningkatan Kinerja SDM mengemukakan manajemen talenta sangat diperlukan untuk efektivitas organisasi dalam menggabungkan pendekatan strategis Sumber
68
Daya Manusia (SDM) dan bisnis perencanaan dalam menghasilkan kinerja yang ditingkatkan, potensi karyawan, pelaksanaan strategi dan keunggulan operasional.
Jika cocok dengan orang yang tepat, peran yang tepat dan waktu yang tepat dan dilakukan secara efektif akan menciptakan sukses jangka panjang bagi PT. PINDAD (Persero).
Bapak Susilo Hadi selaku Ahli Muda Analisis Kompetensi SDM mengemukakan bahwa Talent Management di PT. PINDAD (Persero) sudah dilaksanakan berdasarkan kriteria yang ditetapkan oleh perusahaan dan masih bersifat bagaimana fungsi manajemen dapat dilaksanakan dengan adanya perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan.