BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.3 Pengadaan Tenaga Kerja
2.3.1 Tujuan Pengadaan Sumber Daya Manusia
Menurut Hasibuan (2010:27) pengadaan (procurement) adalah fungsi operasional pertama manajemen sumber daya manusia. Pengadaan karyawan merupakan masalah penting, suli, dan kompleks karena untuk mendapatkan dan menempatkan orang-orang yang kompeten, serasi, serta efektif tidaklah semudah membeli dan menempatkan mesin. Kegiatan pengadaan sumber daya manusia meliputi keseluruhan kegiatan yang berhubungan dengan penyusunan program pengarahan (penarikan), seleksi dan penempatan personalia. Tujuan pengadaan sumber daya manusia yang terpenting meliputi tujuan kuantitatif dan tujuan kualitatif. pengarahan pemeliharaan Pengendalian Fungsi MSDM pengorganisasian perencanaan pemberhentian kedisiplinan integration Kompensasi Pengembangan pengadaan
2.3.2 Analisis Jabatan/pekerjaan
Perkataan pekerjaan dan jabatan dipergunakan secara bersama-sama pada dasarnya bermaksud untuk menghindari presepsi yang sempit/terbatas dalam melaksanakan analisis pekerjaan/jabatan sebagai salah satu kegiatan manajemen sumber daya manusia. Perkataan jabatan dimaksudkan untuk menyatakan bahwa analisis dapat dilakukan terhadap unit kerja seperti departemen, devisi, bagian, dan lain-lain dalam struktur organisasi dalam perusahaan. Dengan kata lain analisis dilakukan terhadap pekerjaan koordinasi dan kepemimpinan terutama yang diembankan oleh seorang manajer yang dilakukan terhadap unit-unit sebagai perwujudan pembagian kerja.
Pengertian analisis pekerjaan/job analisis Menurut Umar (2005:6) analisis pekerjaan adalah merupakan suatu proses untuk menentukan isi suatu pekerjaan sehingga dapat dijelaskan orang lain untuk tujuan manajemen. Menurut Gomes (2003:91) analisis jabatan adalah proses pengumpulan informasi mengenai suatu pekerjaan yang dilakukan seorang pekerja, yang dilaksanakan dengan mengamati atau mengadakan interview pada pekerjaan, dengan bukti bukti yang benar dari supervisor. Benandin & Russell dalam Gomes (2003:91) mengatakan analisis pekerjaan ini akan menghasilkan daftar uraian pekerjaan pernyataan tertulis mengenai kewajiban-kewajiban pekerja dan bisa juga mncakup standar kualifikasi, yang merinci pendidikan dan pengalaman minimal yang diperlukan bagi seorang pekerja untuk melaksanakan kewajiban dari kedudukannya secara memuaskan.
Analisis jabatan merupakan proses memperoleh informasi yang lebih jelas yang tentang suatu jabatan. Jabatan menunjukkan pola tugas-tugas (tasks), kewajiban-kewajiban (duties) dan berbagai tanggung jawab (responsibilities) yang harus dilakukan oleh seseorang dalam organisasi. Analisis jabtan berkaitan dengan proses identifikasi tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam organisasi (deskripsi jabatan) dan identifikasi tentang karakteristik keahliandan kemampuan
SDM yang diperlukan untuk menjalankan tugas-tugas yang tertuai dalam deskripsi jabatan tersebut (spesifikasi jabatan).
2.3.3 Metode Analisis Pekerjaan/Jabatan
Untuk mengerjakan analisis jabatan diperlukan metode, yang walaupun mempunyai kelemahan, namun pada dasarnya metode-metode itu dapat saling mengurangi kelemahan masing-masing. Sedikitnya ada empat metode analisis jabatan yang dapat disarankan :
1. Metode kuesioner. Metode kuesioner adalah sejumlah pertanyaan tertulis yang di gunakan untuk memperoleh informasi dari responden dalam arti laporan tentang pribadinya atau hal-hal yang diketahui (Suharsimi Arikunto, 2000:140)
2. Metode wawancara. Metode wawancara digunakan untuk dalam proses tanya-jawab dalam bentuk lisan antara dua orang atau lebih yang berhadapan satu sama lain, walaupun tidak timbal-balik, sebab metode ini bukanlah metode diskusi atau metode dialog.
3. Metode deskripsi naratif. Metode yang kerapkali disebut ‘metode buku harian' ini dilanjurkan kepada para pejabat dan para penyelia. Mereka disarankan agar melakukan catatan penting mengenai apa yang dikerjakan setiap hari, waktu yang dipergunakan, kapan dimulai dan kapan berakhir, dan hal-hal lainnya yang di anggap relevan.
4. Metode pengamatan. Metode pengamatan perlu dilakukan dengan bantuan kajian terencana, disengaja, dan sistematik tentang gejala-gejala tertentu melalui indra dan catatan. Metode ini seringkali menggunakan instrumen riset yang sama seperti kuesioner, daftar isian, dan instrumen lainnya.
Analisis jabatan dilakukan dengan sejumlah tujuan. Tujuan analisis jabatan menurut Hasibuan (2003:28) adalah: (1) untuk spesifikasi sumber daya manusia; (2) untuk keperluan pelatihan; dan (3) untuk menentukan evaluasi.
2.3.4 Langkah-langkah Analisis Jabatan
Menurut Dessler (2009:118) analisis jabatan biasanya dilakukan oleh seorang atau suatu tim pakar dalam bidang itu. Untuk menghasilkan analisis jabatan yang tepat disarankan untuk melalui langkah-langkah baku seperti berikut:
1. Langkah pertama: menetapkan penggunaan informasi analisis jabatan. Banyaknya informasi bukan jaminan untuk analisis jabatan yang baik. Karena itu analisis jabatan perlu menetapkan informasi yang bagainana yang diperlukan dan informasi apa yang akan dihasilkan oleh analisis jabatan yang akan dilakukannya.
2. Langkah kedua: mengumpulkan informasi mengenai latar belakang jabatan. Dibangunnya suatu jabatan perlu didukung oleh alasan (rasional) yang kuat.
3. Langkah ketiga: menyeleksi jabatan-jabatan yang akan dianalisis. Pilihan untuk penganalisisan jabatan biasanya didsarkan pada apa yang sering disebut "wilayah hasil kunci" (key result areas) atau "pusat laba" (profit centre) arau pertimbangan lain yang relevan dengan tujuan analisis jabatan.
4. Langkah keempat: mengumpulkan data jabatan. Data jabatan yang dikumpulkan adalah data yang menggambarkan karakteristik jabatan tersebut.
5. Langkah kelima: meninjau informasi dengan pemegang jabatan. Pemegang jabatan, karena pengalaman empiriknya, dapat digunakan sebagai narasumber yang efesien.
6. Langkah keenam: menyuaun deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Langkah ini dapat dianggap sebagai langkah kritis. Karena itu langkah ini harus merupakan langkah yang terbuka bagi setiap masukan yang relevan dengan tujuan analisis jabatan. Selain dari pada itu, langkah ini pun harus terbuka bagi umpan-balik yang mungkin menyebabkan kegiatan koreksi perlu dilakukan.
2.3.5 Deskripsi Jabatan
Hasil yang diperoleh dari proses analisis jabatan yang pertama dan langsung adalah deskripsi jabatan (job description) yang kadang-kadang disebut juga “uraian jabatan”. Deskripsi jabatan itu tampak sebagai ihtisar yang berisi data yang penting secara tertulis mengenai jabatan perseorangan. Dokumen manajemen sumber daya manusia ini menunjukkan gambaran mengenai fakta-fakta jabatan yang ada dan berhubungan. Oleh karena itu, deskripsi jabatan akan memberikan informasi yang menyatakan sifat, wewenang, dan tanggung-jawab suatu jabatan tertentu. Menurut Stone (2005:45) job description (deskripsi jabatan) atau deskripsi posisi adalah pernyataan tertulis yang menjelaskan mengapa pekerjaan ada, apa yang dilakukan pemegan pekerjaan sebenarnya, bagaimana mereka melakukannya dan dalam kondosi apa pekerjaan itu dilakukan. Tidak ada format standar yang digunakan untuk menulis deskripsi pekerjaan; format, pada kenyataannya, tergantung pada preferensi manajemen dan bagaimana deskripsi pekerjaan akan digunakan.
Deskripsi jabatan memiliki paling tidak enam fungsi dalam infrastruktur organisasi (Handoko,2000:123) : a. Rekrutmen b. Interviewing c. Orientasi d. Evaluasi jabatan e. Pelatihan f. Penilaian kinerja
Pengaruh dari deskripsi jabatan terhadap masing-masing fungsi tersebut dapat dijelaskan pada tabel berikut :
Tabel 2.1
Fungsi MSDM dan Deskripsi Jabatan (Manajemen Sumber Daya Manusia. Edy, Sutrisno (2009:34)) Fungsi-fungsi
MSDM Fungsi Deskripsi Jabatan
Rekrutmen Digunakan untuk pengiklanan penarikan karyawan dan menyebarkan informasi tambahan tentang jabatan yang terbuka.
Interview
Membantu interviewer dalam melakukan interview tentang spesifikasi kemampuan calon karyawan berdasarkan deskripsi jabatan dikombinasikan dengan spesifikasi jabatan.
Orientasi Jabatan Karyawan baru diberi penjelasan mengenai deskripsi tugas-tugasnya dan area yang dievaluasi.
Evaluasi Jabatan
Deskripsi jabatan selalu mengraikan faktor-faktor komparabel dalam proses evaluasi jabatan sehingga evaluator dapat membandingkan berbagai jabtan dan membuat keputusan kompensasi.
Pelatihan Deskripsi jabatan digunakan sebagai dasar penentuan pelatihan yang diperlukan bagi peningkatan kinerja yang efektif
Penilaian kinerja
Deskripsi jabatan menguraikan dasar yang akan dinilai dalam periode penilaian kinerja, area kewajiban dan tanggung jawab karyawan.
Deskripsi jabatan sangat dinamis pada organisasi yang selalu berorientasi pada inovasi dan customers services. Tugas-tugas yang terkandung dalam suatu jabatan yang tidak signifikan hubungannya dengan pencapaian misi dan tujuan perusahaan harus dihilangkan. Jika dalam interview terhadap operating workers ditemukan tugas-tugas yang selalu dilakukan tetapi tidak tercantum didalam deskripsi jabatan maka deskripsi jabatan perlu direvisi ketika dilakukan evaluasi jabatan. Dalam hal ini jabatan ada atau tidak ada dalam struktur organisasi
tergantung pada dinamika perubahan terutama perubahan visi, misi, dan tujuan. Dalam pengalaman praktek, terutama pada organisasi yang bekerja berdasarkan kultur biokratik dan bertahan, deskripsi jabatan cenderung statis.
Berdasarkan uraian itu, maka deskripsi jabatan potensial mengalami perubahan, mengikuti perubahan strategisbisnis dan strategi SDM sebagai konsekuensi dan perubahan visi, misi dan tujuan suatu organisasi atau perusahaan. Deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan demikian bersifat dinamis mengikuti perubahan kebutuhan organisasi.
2.3.6 Spesifikasi Jabatan/Pekerjaan
Spesifikasi jabatan (job specification) disusun berdasarkan uraian pekerjaan dengan menjawab pertanyaan tentang ciri, karakteristik, pendidikan, pengalaman, dan yang lainnya dari orang yang akan melaksanakan pekerjaan tersebut dengan baik. Spesifikasi pekerjaan menunjukkan persyaratan orang yang akan direkrut dan menjadi dasar untuk melaksanakan seleksi.
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (20010:34) spesifikasi jabatan/pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas minimum orang yang bisa diterima agar dapat menjalakan satu jabatan dengan baik dan kompeten.
Pada umumnya spesifikasi jabatan/pekerjaan memuat ringkasan pekerjaan yang jelas dan kualitas definitif yang dibutuhkan dari pemangku jabtan itu. Spesifikasi jabatan/pekerjaan memberikan uraian informasi mengenai hal-hal berikut :
1. Tingkatan pendidikan pekerja 2. Jenis kelamin pekerja
3. Keadaan fisik pekerja
4. Pengetahuan dan kecakapan pekerja 5. Batas umur pekerja
6. Nikah atau belum 7. Minat bekerja
8. Pengalaman pekerja
Spesifikasi jabatan/pekerjaan bagi setiap perusahaan tidak sama karena spesifikasi ini pada dasarnya disusun dari uraian pekerjaan sedang uraian pekerjaan perusahaan tidak sama, misalnya ada perusahaan yang membutuhkan tinggi badan, pakai kaca mata atau tidak, serta cantik atau tidak. Gambar terlampir.
2.3.7 Penggunaan Informasi Analisis Jabatan/Pekerjaan
Menurut Hasibuan (2010:31) analisis jabatan/pekerjaan selain menghasilkan job description, job specification, dan job evaluation juga berguna untuk hal-hal berikut:
a. Perekrutan dan seleksi (Recruitment dan Selection) b. Kompensasi (Compensation)
c. Evaluasi Jabatan
d. Penilaian Prestasi Kerja (Performance Appraisal) e. Latihan (Training)
f. Promosi dan Pemindahan g. Organisasi
h. Pemerkayaan Pekerjaan (Job Enricment)
i. Penyederhanaan Pekerjaan (Work Simplification) j. Penempatan (Placement)
k. Peramalan dan Perekrutan l. Orientasi dan Induksi
2.3.8 Penarikan (Rekrutmen) Tenaga Kerja
Salah satu fungsi MSDM yang khusus mendapatkan calon-calon karyawan untuk kemudian diseleksi mana yang paling baik dan paling sesuai dengan persyaratan yang diperlukan salah satunya melalui recruitment. Semua ini menjadi tugas dan tanggun jawab utama dari departemen SDM. Kualitas sumber daya manusia perusahaan tergantung pada kualitas suatu proses rekrutmennya.
Edwin B. Flippo dalam Hasibuan (2011:40) recruitment is the process of searching for prospective employees and stimulating them to apply for job in the organizational.
(Penarikan adalah proses pencarian dan pemikatan para calon pegawai yang mampu bekerja di dalam organisasi). Jadi, penarikan adalah usaha mencari dan menarik tenaga kerja agar melamar lowongan kerja yang ada pada suatu perusahaan.
Gambar 2Konsep Penarikan
( Manajemen Sumber Daya Manusia Drs. Malayu S.P. Hasibuan (2010:46) ) Penarikan Dasar 1. Job specification 2. Peraturan Pemerintah Sumber 1. Internal 2. Eksternal Kendala 1. Internal 2. Eksternal Metode 1. Tertutup 2. Terbuka
2.3.9 Metode Penarikan Tenaga Kerja
Menurut Hasibuan (2010:40) metode penarikan tenaga kerja dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut:
a) Iklan
Pada umumnya pemasangan iklan bisa dilakukan pada media yang dibaca oleh kelompok tertentu, bisa juga pada media yang dibaca oleh kalangan luas dengan mencantumkan spesifikasi jabatan yang diinginkan. Penggunaan iklan juga bisa menyumbangkan terbentuknya citra, dan prestasi perusahaan. Tetapi juga diperlukan tenggang waktu yang lama untuk publikasi.
b)Kantor Penempatan Tenaga
Yang lazim di Indonesia adalah kantor penempatan tenaga dari pemerintah dan juga kantor penempatan tenaga yang dilakukan oleh swasta. Kantor ini kurang diminati kadang-kadang enggan menghubunginya, demikian juga perusahaan-perusahaan yang jarang menggunakan layanan ini.
c) Rekomendasi dari karyawan yang sedang bekerja
Cara ini mempunyai kebaikan dalam segi kepercayan. Artinya berarti karyawan yang memberikan rekomendasi berarti telah melakukan “screening” pendahuluan, sebelum memberikan rekomendasi. Disamping itu biasanya perusahaan memperoleh informasi yang kengkap tentang karyawan baru tersebut, tapi kelemahannya adalah bahwa hasil atau pemberian rekomendasi ini belum tentu berarti karyawan yang diberi rekomendasi mesti memenuhi syarat.
d)Lembaga pendidikan
Dengan demikian banyaknya jabatan-jabatan dalam perusahaan, maka persyaratan yang dituntut makin kompleks dan teknis sehingga memerlukan tenaga-tenaga lulusan sekolah-sekolah tinggi, akademi maupun universitas. Karena banyak perusahaan yang membina hubungan dengan lembaga-lembaga pendidikan untuk mempermudah karyawan.
e) Lamaran yang masuk secara kebetulan
Kadang-kadang perusahaan tidak mengumumkan lowongan jabatan. Tetapi ada saja kemungkinan seseorang melamar atau mencari pekerjaan, baik datang sendiri maupun lewat surat. Kalau pelamar sesuai dengan perusahaan maka pelamar tersebut diterima bekerja.
f) Nepotisme
Pemberian jabatan kepada sanak saudara atau famili sering dijumpai pada perusahaan perseorangan atau perusahaan keluarga karena adannya ikatan keluarga. Maka biasanya dipercaya, meskipun belum cakap dalam pekerjaan.
g) Leasing (tenaga honorer)
Untuk menyesuaikan dengan fluktuasi kebutuahan jangka pendek maka perusahan bisa menarik tenaga kerja honorer yang akan diperkerjakan dalam waktu pendek.
h)Serikat Buruh
Di Negara-negara yang sudah mempunyai serikat buruh yang kuat cara ini sering digunakan oleh perusahaan. Tetapi di Indonesia masih belum banyak yang mengunakan karena serikat buruh banyak yang belum berfungsi.
2.3.10 Seleksi Personalia
Malayu Hasibuan (2011-p 47) Seleksi adalah kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang diterima atau ditolak untuk menjadi karyawan perusahaan. Seleksi ini didasarkan kepada spesifikasi tertentu dari setiap perusahaan bersangkutan.
Menurut Dale Yoder, dalam Hasibuan (2011- p.47) selection is the process by with candidates for employment are devided into two those who be affered employed and who will not. (seleksi adalah suatu proses ketika calon karyawan dibagi dua bagian, yaitu yangakan diterima dan yang akan ditolak).
R.S. Dwivedi, dalam Hasibuan (2011- p.47) the entire concept of selecting and placement has proved to be effective in reducing turnover. (Seluruh konsep dari seleksi dan penempatan karyawan yang efektif dapat diharapkan mengurangi tingkatan perputaran atau keluar masuknya karyawan.
Mitton M. Mandel, dalam Hasibuan (2011- p.47) The carefull selection and placement of employess to make sure that they are physically, mentally and temperamentally fitted to the jobs the are expected to do, to make sure that new employees can reasonally be expeted to develop into desireable employees, and so that there will be a minimum number of square pigs in round holes.(seleksi atau pemilihan yang cermat dan penempatan karyawan membuat mereka secara fisik, mental, dan temperamen sesuai dengan pekerjaan yang mereka harapkan, membuat karyawan baru dapat berkembang sesuai keinginan mereka sehingga akan memperkecil jumlah karyawan yang tidak pada tempatnya)
Jadi, seleksi untuk setiap penerimaan karyawan baru harus dilakukan secara cermat, jujur, dan objektif supaya diperoleh karyawan yang qualified dan penempatannya yang tepat sehingga pembinaan, pengembangan, pengendalian, dan pengaturan karyawan relatif mudah dalam mencapai sasaran yang diinginkan. 2.3.11 Proses dan Tahapan Seleksi
Seleksi pada kenyataannya merupakan proses yang kompleks di mana langkah satu dengan lainnya saling berkaitan. Menurut Handoko (2009) terdapat tujuh langkah dalam prosedur seleks yang biasa digunakan. Bagi pelamar yang berasal dari suplai internal, kadang-kadang tidak perlu melalui beberapa langkah, seperti penerimaan pendahuluan, pemeriksaan referensi atau evaluasi medis (kesehatan). Bagi pelamar eksternal, langkah-langkah seleksi yang harus diikuti adalah sebagai berikut :
Tahap 1. Penerimaan Pendahuluan
Penerimaan pendahuluan merupakan langkah pertama dari proses seleksi. Kerana proses seleksi berlangsung dua arah, artinya organisasi akan
menseleksi pelamarnya dan peamar juga akan meseleksi organisasi di mana ia berharap akan bekerja, maka penerimaan pendahuluan yang akan menumbuhkan kesan pertama merupakan langkah yang penting. Pada penerimaan pendahuluan organisasi akan memperoleh kesan pertama tentang palamar malalui pengamatan tentang penampilan. Begitupun halnya dengan pelamar, ia akan memperoleh kesan tentang organisasi yang akan dimasukinya. Dari kesan pertama ini kedua belah pihak akan mengambil keputusan apakah akan melanjutkan ke langkah berikutnya atau tidak.
Tahap 2. Tes-Tes Penerimaan
Berbagai tes atau ujian diselenggarakan untuk memperoleh informasi yang obyektif dengan tingkat akurasi yang tinggi. Hasil tes tersebut akan memberikan informasi tentang cocok tidaknya pelamar dengan jabatan atau pekerjaan yang akan dipercayakan kepadanya.
Secara umum terdapat tiga jenis tes yang akan diujikan pada pelamar yaitu :
1. Tes Pengetahuan Dasar
Tes ini dilakukan untuk menguji pengetahuan pelamar tentang berbagai hal, misalnya tes untuk menguji pandangan seseorang tentang suatu masalah yang sedang dibicarakan.
2. Tes Psikologi
Tes ini berguna untuk menguji kepribadian, bakat, minat kecerdasan dan keinginan berprestasi. Bentuk-bentuk tes psikologi meliputi :
a. Tes kecerdasan (intelligence test) b. Tes kepribadian (personality test) c. Tes bakat (aptitude test)
d. Tes minat (interest test) e. Tes prestasi (achievement test)
3. Tes Pelaksanaan Pekerjaan (Performance Test)
Yaitu test yang mengukur kemampuan untuk melaksanakan beberapa bagian pekerjaan yang akan dipegangnya. Sebagai contoh, tes mengetik untuk calon pengetik.
Agar berbagai tes di atas benar-benar memberikan informasi yang ingin digali dari pelamar, maka ada dua persyaratan yang harus dipenuhi yaitu :validitasdanrealibitas.Yang dimaksud dengan validitas adalah bahwa nilai yang didapat oleh seseorang terkait dengan pelaksanaan pekerjaan atau dengan berbagai kriteria obyektif lainnya yang telah ditentukan sebelumnya. Dengan perkataan lain, tingkat validitas dapat dikatakan tinggi bila hubungan antar hasil tes dengan prestasi kerja semakin kuat. Sedangkan sebaliknya bila keterkaitan hasil tes lemah, maka tingkat validitasnya rendah.
Sedangkan yang dimaksud dengan realibilitas (dapat dipercaya) ialah bahwa hasil yang diperoleh konsisten setiap kali tes tersebut dilakukan. Jika hasil tes bervariasi setiap kali dilakukan, maka berarti tes tersebut tidak dapat dipercaya (unreliable). Penting untuk diingat bahwa tes yang dapat dipercaya pasti tidakvalid.
Tahap 3. Wawancara Seleksi
Wawancara seleksi adalah percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk mengevaluasi hal-hal yang dapat diterimanya atau tidak. Pada tahap ini pewawancara berusaha mendapatkan jawaban tentang dua hal yaitu :
1. Dapatkah pelamar melaksanakan pekerjaan,
2. Bagaimana kemampuan pelamar dibandingkan dengan pelamar-pelamar lain.
Wawancara merupakan teknik yang paling banyak digunakan. Wawancara juga memiliki fleksibilitas yang tinggi, karena dapat diterapkan pada semua calon pegawai karyawan manajerial maupun operasional, berketerampilan rendah maupun berketerampilan tinggi.
Teknik ini juga memungkinkan pertukaran informasi dua arah. Pewawancara dapat mempelajari pelamar dan pelamar dapat mempelajari pewawancara. Wawancara merupakan kontak langsung antara calon pegawai dengan perusahaan yang akan memperkerjakannya (yang diwakili oleh pewawancara). Calon pegawai akan mengekspresikan ide dan perilakunya secara penuh pada wawancara ini. Keduanya (perusahaan dan calon pegawai) akan mempersiapkan sebaik mungkin hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditawarkan.
Namun demikian teknik wawancara memiliki kelemahan, karena subyektivitas pada cara wawancara, sangat tinggi. Meskipun demikian cara ini tetap berguna untuk mendapatkan calon pegawai yangqualified. Beberapa masalah yang timbul dalam wawancara yang diakibatkan subyektivitas pewawancara :
a. Bias Personal
Kesalahan yang diakibatkan prasangka pribadi pewawancara terhadap kelompok-kelompok tertentu. Sikap pewawancara yanglike or disliketerhadap pelamar menyebabkan terjadinya kesalahan di dalam menyimpulkan hasil wawancara.
Sebagai contoh, seorang pewawancara mungkin ia tidak menyukai suatu suku tertentu, dan kebutuhan orang yang diwawancarai itu berasal dari suku yang tidak disukainya itu.
b. Halo Effect
Hallo Effectadalah suatu istilah untuk kesalahan pengambilam keputusan akibat perilaku atau penampilan pelamar saat wawancara berkesan baik. Kesalahan ini terjadi karena informasi tentang pelamar yang digunakan oleh pewawancara sangat terbatas. Kelebihan calon dalam penampilan atau tata krama akan berkesan baik pada pewawancara. Begitu besarnya kesan
yang tertanam dalam jiwa pewawancara, sehingga kesalahan pelamar di dalam menjawab menjadi terabaikan.
Contoh, pelamar yang berpakaian rapi dan berpenampilan menarik (termasuk cantik dan ganteng) dan bertata krama sopan akan diperlukan sebagai calon unggul sebelum wawancara dimulai.
c. Horn Effect
SebagaimanaHallo Effect, kesalahanHorn Effecttejadi karena informasi tentang pelamar yang digunakan oleh pewawancara terbatas.Horn Effectadalah kebalikan dariHallo Effect. Bila dalamHallo Effectkesalahan diakibatkan oleh kesan positif pewawancara, maka dalamHorn Effectkesalahan diakibatkan kesan negatif pewawancara terhadap pelamar.
Contoh, seorang pelamar menggunakanblue jeansatau pakaian santai diangap bersikap kurang sopan dan kurang menghargai wawancara. Kesan buruk pewawancara terhadap calon dapat menyebabkan calon tersebut tidak akan diunggulkan sebagai calon terpilih.
d. Pertanyaan-Pertanyaan Menuntun (Leading Question)
Kesalahan ini akibat pertanyaan yang diajukan pewawancara lebih bersifat menuntun (tertutup). Pada gilirannya model pertanyaan ini menyulitkan pelamar untuk mengekspresikan jawabannya.
e. Dominasi Pewawancara
Kesalahan ini akibat pewawancara menggunakan waktu wawancara untuk percakapan sosial atau membanggakan kehebatannya.
Misalnya, penggunaan waktu oleh pewawancara untuk menceritakan rencana-rencana pribadinya di dalam mengembangkan perusahaan atau menggunakan waktu untuk menceritakan betapa pentingnya posisinya sebagai pewawancara yang akan menentukan kelulusan pelamar.
Tahap 4. Pemeriksaan Referensi
Secara umum terdapat dua jenis referensi. Yang pertama adalah referensi pengalaman pendidikan atau pengalaman kerja pelamar dan yang kedua referensi personal pelamar. Referensi pengalaman kerja dan pengalaman pendidikan dibutuhkan untuk mengetahui spesialisasi keahlian yang dimiliki pelamar, sedangkan referensi personal digunakan untuk mengetahui sikap dan perilaku pelamar.
Umumnya kedua referensi terebut diserahkan secara tertulis. Kenyataan menunjukkan bahwa sangat jarang organisasi/perusahaan mendapatkan referensi tertulis yang benar. Untuk mengatasi hal tersebut organisasi melakukan pemeriksaan ulang (recheck) melalui telepon kepada pemberi referensi.
Tahap 5. Evaluasi Medis (Tes Kesehatan)
Langkah ini dilakukan untuk menjamin bahwa pelamar berada dalam kondisi fisik yang sehat. Cara yang biasa dilakukan untuk mengevaluasi