BAB III PEMBAHASAN
B. Pengertian Pengendalian dan Pengawasan
2. Pengawasan Pada PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk
Pada PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. Sistem pengawasan yang dilakukan oleh controller di bagian Penjualan ( sales ) memiliki sistem yang berbeda
36
pada setiap jenis produk nya. Berikut adalah sistem pengawasan dalam setiap produknya:
1. Sistem Pengawasan Pada Produk CPO( inti Sawit)
• Menggunakan harga Rata-rata yang dilakukan oleh KPB ( Kantor Pemasaran Bersama)
• Mekanisme harga ditentukan Oleh KPB ( Kantor Pemasaran Bersama) • Biasanya perusahaan menjual kepada Grup
• Apabila menjual kepihak lain (non Grup) perusahaan akan melakukan lelang, siapa yang menawar harga tertinggi dia lah yang bisa membeli. 2. Rubber ( karet)
• 90% produk umumnya dieksport
• Menjual melalui Broker/ jual langsung dengan harga karet dunia (selling)
3. Cacao (coklat)
• Menggunakan harga Rata-rata yang dilakukan oleh KPB ( Kantor Pemasaran Bersama)
• Mekanisme harga ditentukan Oleh KPB ( Kantor Pemasaran Bersama) • Biasanya perusahaan menjual kepada Grup
• Apabila menjual kepihak lain (non Grup) perusahaan akan melakukan lelang, siapa yang menawar harga tertinggi dia lah yang bisa membeli. 4. Tea ( Teh)
• Perusahaan menghubungi perusahaan yang berminat membeli teh
C. Pengertian Perencanaan
Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain— pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan—tak akan dapat berjalan.
Perencanaan penjualan yang dilakukan dibagian penjualan (sales) di PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. Melakukan penjualan berdasarkan proyeksi produksi yang diberikan oleh pihak pabrik setiap bulan ataupun mengikuti budget tahunan yang ditetapkan sebelum memasuki tahun berjalan.
Stephen Robbins dan Mary Coulter mengemukakan empat tujuan perencanaan. Tujuan pertama adalah untuk memberikan pengarahan baik untuk manajer maupun karyawan nonmanajerial. Dengan rencana, karyawan dapat mengetahui apa yang harus mereka capai, dengan siapa mereka harus bekerja sama, dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa rencana, departemen dan individual mungkin akan bekerja sendiri-sendiri secara serampangan, sehingga kerja organisasi kurang efesien.
Tujuan kedua adalah untuk mengurangi ketidakpastian. Ketika seorang manajer membuat rencana, ia dipaksa untuk melihat jauh ke depan, meramalkan
38
perubahan, memperkirakan efek dari perubahan tersebut, dan menyusun rencana untuk menghadapinya.
Tujuan ketiga adalah untuk meminimalisir pemborosan. Dengan kerja yang terarah dan terencana, karyawan dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi pemborosan. Selain itu, dengan rencana, seorang manajer juga dapat mengidentifikasi dan menghapus hal-hal yang dapat menimbulkan inefesiensi dalam perusahaan. Tujuan yang terakhir adalah untuk menetapkan tujuan dan standar yang digunakan dalam fungsi selanjutnya, yaitu proses pengontrolan dan pengevalusasian. Proses pengevaluasian atau evaluating adalah proses membandingkan rencana dengan kenyataan yang ada. Tanpa adanya rencana, manajer tidak akan dapat menilai kinerja perusahaan.
Selain keempat hal tersebut, sebagian besar studi menunjukan adanya hubungan antara perencanaan dengan kinerja perusahaan. Elemen perencanaan terdiri dari dua elemen penting, yaitu sasaran (goals) dan rencana itu sendiri. Sasaran adalah hal yang ingin dicapai oleh individu, grup, atau seluruh organisasi. Sasaran sering pula disebut tujuan. Sasaran memandu manajemen membuat keputusan dan membuat kriteria untuk mengukur suatu pekerjaan.
Sasaran dapat dibagi menjadi dua kelompok, yaitu sasaran yang dinyatakan (stated goals) dan sasaran riil. Stated goals adalah sasaran yang dinyatakan organisasi kepada masyarakat luas. Sasaran seperti ini dapat dilihat di piagam perusahaan, laporan tahunan, pengumuman humas, atau pernyataan publik yang dibuat oleh manajemen. Seringkali stated goals ini bertentangan dengan kenyataan yang ada dan
riil adalah sasaran yang benar-benar dinginkan oleh perusahaan. Sasaran riil hanya dapat diketahui dari tindakan-tindakan organisasi beserta anggotanya. Ada dua pendekatan utama yang dapat digunakan organisasi untuk mencapai sasarannya. Pendekatan pertama disebut pendekatan tradisional. Pada pendekatan ini, manajer puncak memberikan sasaran-sasaran umum, yang kemudian diturunkan oleh bawahannya menjadi sub-tujuan (subgoals) yang lebih terperinci. Bawahannya itu kemudian menurunkannya lagi kepada anak buahnya, dan terus hingga mencapai tingkat paling bawah. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa manajer puncak adalah orang yang tahu segalanya karena mereka telah melihat gambaran besar perusahaan. Kesulitan utama terjadi pada proses penerjemahan sasaran atasan oleh bawahan. Seringkali, atasan memberikan sasaran yang cakupannya terlalu luas seperti "tingkatkan kinerja," "naikkan profit," atau "kembangkan perusahaan," sehingga bawahan kesulitan menerjemahkan sasaran ini dan akhirnya salah mengintepretasi maksud sasaran itu.
Pendekatan kedua disebut dengan management by objective atau MBO. Pada pendekatan ini, sasaran dan tujuan organisasi tidak ditentukan oleh manajer puncak saja, tetapi juga oleh karyawan. Manajer dan karyawan bersama-sama membuat sasaran-sasaran yang ingin mereka capai. Dengan begini, karyawan akan merasa dihargai sehingga produktivitas mereka akan meningkat. Namun ada beberapa kelemahan dalam pendekatan MBO. Pertama, negosiasi dan pembuatan keputusan dalam pendekatan MBO membutuhkan banyak waktu, sehingga kurang cocok bila
40
kecenderungan karyawan untuk bekerja memenuhi sasarannya tanpa mempedulikan rekan sekerjanya, sehingga kerjasama tim berkurang. Ada juga yang bilang MBO hanyalan sekedar formalitas belaka, pada akhirnya yang menentukan sasaran hanyalah manajemen puncak sendiri.
1. Perencanaan Penjualan
“penjualan adalah proses social dan manajerial dimana individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan ingin ciptaka, menawarkan dan mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain.“(Rony A. Rusli 2000:8)
Aktifitas penjualan merupakan salah satu aktifitas terpenting dalam perusahaan, oleh karena itu memerlukan penanganan khusus dari pihak perusahaan untuk meningkatkan efektivitas penjualan perlu dilakukan suatu pengendalian penjualan yang meliputi analisis, penelaahan dan penelitian tentang kebijaksanaan, prosedur, metode dan pelaksanaan yang sesungguhnya untuk mencapai hasil yang diharapkan atas investasi yang telah dilakukan.
Perencanaan dalam penjualan di PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. saat ini lebih cenderung ke qualitas dari setiap produk yang akan dijual. Soal harga dan pasar sudah tidak di jual ke luar lagi, karena produk yang dihasilkan oleh PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk sudah di ambil atau beli oleh induk perusahaan atau group sendiri. Jadi semua product yang dihasilkan pada akhirnya akan di jual ke induk perusaahan sendiri (Indofood).
2. Penjualan Pada PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk
Target penjualan mengikuti budget tahunan yang ditetapkan oleh manajemen PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. Intinya setiap produk yang dihasilkan pabrik harus terjual 100%.
Pendapatan dan volume penjualan berdasarkan jenis produk PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. Dapat dilihat di tabel 3.2 sebagai berikut
Tabel 3.2 : Pendapatan dan volume penjualan berdasarkan jenis produk PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk.
Produk Penjualan (Rp. Billion) Volume (ton/bibit)
2011 2012 ∆% 2011 2012 ∆% Palm product 3.774,0 3.414,8 (9,5) - - - CPO 3.263,4 3.022,7 (7,4) 432.936 409.823 (5,3) PK 508,6 329,1 (22,9) 105.356 103.423 (1,8) Rubber 595,4 421,9 (29,1) 14.150 13.588 (4,0) Seeds 273,9 327,7 19,7 - - - OPseeds 273,9 327,7 19,7 23.497 24.126 27 Others 43,2 47,2 9,1 - - - TOTAL 4.686,5 4.211,6 (10,1)
Sumber: PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk.
Produk sawit mencatatkan penurunan total nilai penjualan sebesar 9,5% menjadi Rp.3,41triliun ditahun 2012 dibandingkan dengan Rp. 3,77 triliun di tahun
42
2011, karena penurunan volume dan harga jual rata-rata. Volume penjualan produk CPO dan inti sawit menurun sebesar 5,3% dan 1,8% menjadi 409,823 ton dan 103. 423 ton di tahun 2012 dibandingkan tahun 2011.
Karet mencatatkan total nilai penjualan sebesar Rp.421,9 miliar ditahun 2012, turun 29,1% dari Rp595,4 miliar ditahun 2011 disebabkan oleh turunnya harga jual rata – rata dan volume. Penurunan Harga jual rata – rata produk karet mencapai Rp.31.046/kg dari Rp.42.078/kg ditahun 2011. Volume penjualan karet juga turun sebesar 4,0% menjadi 13.588 ton di tahun 2012 dari 14.150 ditahun 2011 terutama akibat produksi yang lebih rendah. Hampir seluruh penjualan karet diserap oleh pasar ekspor dimana tidak mengalami perubahan yang signifikan dari tahun sebelumnya yaitu mencapai 99% dari penjualan karet.
Ditahun 2012 benih bibit mencapai penjualan yang lebih tinggi di bandingkan tahun 2011 yang didorong oleh volume penjualan yang kuat dan kenaikan harga jual rata –rata. Total nilai penjualan naik 19,7% menjadi Rp.327,7 miliar dari Rp.273,9 miliar di tahun 2011. Volume penjualan benih bibit kelapa sawit meningkat sebesar 2,7% menjadi 24,1 juta benih bibit ditahun 2012 dari 23,5 juta benih bibit tahun 2011.
Apabila target tidak tercapai dari realisasinya maka controller akan melakukan analisa dari explanation atau alasan – alasan yang di buat oleh unit atau kebun.Setelah mendapat kesimpulan penyebab tidak sesuai dengan realisasi, Maka di ambil tindakan dengan koordinasi dengan pihak terkait, Jika bermasalah dengan tanaman, maka koordinasi nya di lakukan kepada pihak Operation department, jika dengan keamaan maka koordinasi nya dengan pihak kepolisian dan sebagainya.
Selain faktor pupuk dan Hama ada pula beberapa factor yang menyebabkan penurunan volume penjual di tahun 2012 adalah sebagai berikut :
1. Faktor alam atau siklus alam karena pada bulan januari, februari dan maret terjadi kemarau panjang yang menyebabkan volume produksi menurun.
2. Faktor Human (manusia) faktor ini bersangkutan dengan pekerja kebun di PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk khususnya di kebun Sumatera Selatan. Masih banyaknya disana kebocoran-kebocoran produksi buah akibat banyaknya maling.
Disini lah peranan controller yang mengawasi terjadi nya hal-hal seperti ini. Kedepannya peranan controller akan lebih memperhatikan kebutuhan – kebutuhan di lapangan, baik itu budget keuangan yang berupa kenaikan gaji, penambahan tenaga kerja serta SDM di daerah – daerah yang rawan seperti di Kebun Sumatera Selatan, serta perhatian – perhatian terhadap karyawan supaya lebih punya rasa memiliki atas asset perusahaan. Adapun perhatian perhatian itu dapat diwujudkan dengan memberikan sarana – sarana sosial yang dibutuhkan dilapangan, dan kesejahteraan karyawan. Dengan terpenuhnya semua sarana – sarana ini karyawan akan lebih giat
44
lagi bekerja dan tidak ada lagi kebocoran – kebocoran produksi yang diakibatkan oleh maling.
BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN A. KESIMPULAN
Dilihat dari analisis di atas dapat disimpulkan bahwa PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk :
1. PT. PP London Sumatera Tbk merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang perkebunan. PT PP London Sumatera Tbk merupakan penghasil minyak sawit lestari (CSPO) terbesar kedua di Indonesia. PT PP London Sumatera Indonesia Tbk merupakan salah satu penghasil minyak sawit lestari terbesar di Indonesia dengan produksi sekitar 195.000 ton minyak sawit setiap tahunnya.
2. Perencanaan dalam penjualan di PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. saat ini lebih cenderung ke qualitas dari setiap produk yang akan dijual. Soal harga dan pasar sudah tidak di jual ke luar lagi, karena produk yang dihasilkan oleh PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk sudah di ambil atau beli oleh induk perusahaan atau group sendiri. Jadi semua product yang dihasilkan pada akhirnya akan di jual ke induk perusaahan sendiri (Indofood).
3. Pengendalian penjualan pada PT. PP London Sumatera sudah berjalan baik, dimana sudah ada sistem pengendalian di dalam perusahaan, dimana pengendalian dilakukan oleh bagian yang berwenang dan juga ada pemisahan tugas dan tanggung jawab dalam proses pencatatan serta diadakan pemeriksaan terhadap bukti – bukti penjualan.
46
B. SARAN
Bedasarkan kesimpulan diatas, peneliti kiranya dapat memberikan saran antara lain;
1. PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk. Hendaknya melakukan evaluasi terhadap kinerja controller dalam melakukan perencanaan pengendalian penjualan.
2. PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk bisa mengendalikan sistem departemen secara keseluruhan, bukan hanya satu departemen sendiri.
3. Kepada PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk supaya memberikan sarana – sarana sosial yang dibutuhkan dilapangan, dan kesejahteraan karyawan. Dengan terpenuhnya semua sarana – sarana ini karyawan akan lebih giat lagi bekerja dan tidak ada lagi kebocoran – kebocoran produksi yang diakibatkan oleh maling.
DAFTAR PUSTAKA
Rony A. Rusly, 2000, Manajemen Pemasaran: Analisis, Perencanaan, Implemensil dan Control, Edisi Indonesia Jilid 1, Penerbit Prentelalindo, Jakarta.
Assauri, Sofjan. 2008. Manajemen Produksi dan Operasi, Edisi Revisi , LPFEUI Jakarta
Data Internal PT. PP London Sumatera Indonesia Tbk.
Komaruddin, 2000, Ensiklopedia Manajemen, Edisi 1, Bumi Aksara, Jakarta. Robbins Stephen P, Mary Coulter, 2009, Manajemen, Edisi 10, Erlangga, Jakarta.