BAB I PENDAHULUAN
2.1 Kinerja (performance)
2.1.2. Pengembangan Kinerja Sumber Daya Manusia (SDM)
Herriegel et al., (1989:143), menyatakan bahwa kinerja adalah fungsi dari motivasi dan kemampuan, yang dapat dirumuskan bahwa:
Performance = Ability x Motivation. Ability diperoleh melalui proses pelatihan dan pengembangan (knowledge and skill), sedangkan motivasi menurut Kerlinger (Zurnali Cut, 2004), didorong oleh: (1) adanya motif (motive) atas kebutuhan dari pekerjaan, (2) pengharapan atas lingkungan kerja (expectation), (3) kebutuhan atas imbalan (insentive).
Sarwoto (1985:135), berpandangan bahwa cara yang efektif untuk meningkatkan kinerja dengan menciptakan kondisi organisasi yang menguntungkan untuk tercapainya basic personnel needs. Basic personnel needs seorang dosen dalam pandangan Abraham Maslow (1954) ketika
terpenuhinya kebutuhan aktualisasi diri dalam bentuk motivasi berprestasi.
Sarwoto (1985:140), berpandangan bahwa apabila kebutuhan tidak terpenuhi maka seseorang akan merasa kecewa atau tidak puas dan apabila rasa kecewa atau ketidakpuasan itu terus berlanjut maka seseorang akan mengambil sekurang-kurangnya empat keputusan seperti mundur dalam arti meninggalkan pekerjaan (berhenti bekerja), berontak dalam arti melakukan perlawanan (mencoba merubah keadaan), menyeleweng dalam arti memanfaatkan situasi untuk kepentingan pribadi yang dapat merugikan organisasi dan tingkatan terendah dari hirarki adalah mengalah dalam keadaan menerima sesuatu apa adanya.
Apabila hirarki ini dikaitkan dengan arah pengembangan pendidikan nilai Al-Islam dan Kemuhammadiyahan fakta dilapangan menunjukkan bahwa apabila dosen Perguruan Tinggi Muhammadiyah dalam keadaan tidak puas maka cenderung mengalah dalam arti menerima keadaan karena yang diutamakan adalah pengabdian terhadap persyarikatan (keikhlasan) dengan tetap memegang teguh prinsip hidup Muhammadiyah ―Hidup hidupilah Muhammadiyah, jangan cari hidup di Muhammadiyah‖. Prinsip ini relevan dengan firman Allah dalam Al-Quran Surah Yaasiin ayat 21:
Artinya: Ikutilah orang yang tiada minta balasan kepadamu; dan mereka adalah orang-orang yang mendapat petunjuk.
Allah SWT memerintahkan kepada kita untuk mengikuti orang-orang yang tidak meminta balasan terhadap apa yang disampaikannya, karena mereka adalah orang-orang yang mendapat petunjuk. Orang-orang yang
mendapat petunjuk yang dimaksud adalah para nabi dan rasul-Nya, serta ulil amri yang secara ikhlas menyampaikan dakwah. Dalam konteks penelitian ini, para dosen tidak pernah meminta imbalan (gaji) yang melampaui kemampuan institusi, dosen tetap ikhlas melaksanakan tugas Tridharma Perguruan Tinggi walupun imbalan (gaji) yang mereka dapatkan dibawah Upah Minimum Regional (UMR) Sulawesi Selatan.
Selanjutnya menurut Blumberg dan Pringle (1982:565), bahwa dimensi kinerja individu dapat dibentuk melalui proses intraksi antara individual attributes, work efforts and organizational support yang dapat digambarkan:
Gambar 2.1 : Dimensions of Individual Performance Factors Sumber : Blumberg dan Pringle (1982:565)
Dimensions of individual performance factors menjelaskan bahwa: 1) capacity to perform, yang meliputi: a) karakteristik demografi (gender, umur, tingkat pendidikan), b) karateristik kompetensi seperti kemampuan profesi, dan c) karateristik psikologi (persepsi, sikap, personaliti). 2) work efforts, berkaitan dengan upaya yang dilakukan seseorang dalam bekerja, seperti adanya nilai/tujuan pribadi untuk memenuhi kebutuhan ataupun untuk mendapatkan pengakuan. 3) organizational support, merupakan
Capacity
Work Effort Organizational
Support Performance
dukungan organisasi terhadap individu dalam bekerja guna memenuhi kebutuhan atau nilai yang diyakini individu.
Kebutuhan merupakan fundamen yang mendasari perilaku dosen dalam suatu institusi pendidikan, dimana keinginan dan kebutuhan dapat dipengaruhi oleh motif. Motif (motif) adalah suatu perangsang keinginan dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang dosen dan setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai. Dorongan untuk melakukan suatu pekerjaan tertentu dapat diakibatkan oleh faktor intrinsik dan faktor ekstrinsik. Tujuan dosen dalam mengembangkan intellectual capital agar dapat memenuhi kebutuhan dalam hal peningkatan kinerja. Peningkatan kinerja sangat berkaitan dengan motivasi, sehingga dibutuhkan content theory dan process theory. Teori motivasi dengan pendekatan isi (content theory ) lebih banyak menekankan pada faktor apa yang membuat dosen melakukan suatu tindakan tertentu, sehingga lebih relevan dengan teori motivasi Maslow.
Sedangkan teori motivasi pendekatan proses (process theory ) tidak hanya menekankan pada faktor apa yang membuat dosen bertindak, tetapi juga bagaimana dosen termotivasi, sehingga relevan dengan teori motivasi berprestasi dari McClelland. McClelland‟s Achievement Motivation Theory (teori motivasi prestasi McClelland‘s) yang dikutip Brantas (2009), mengemukakan bahwa ada tiga macam kebutuhan manusia, yaitu: 1) need for achievement, yaitu kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan refleksi dari dorongan akan tanggung jawab untuk pemecahan masalah,
kebutuhan untuk melakukan pekerjaan lebih baik daripada sebelumnya, dan selalu berkeinginan mencapai prestasi yang lebih tinggi. 2) need for affiliation, yaitu kebutuhan untuk berhubungan sosial, yang merupakan dorongan untuk berinteraksi dengan orang lain atau berada bersama orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain. 3) need for power, yaitu kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas dan untuk memiliki pengaruh terhadap orang lain.
Kinerja merupakan kebutuhan mendasar yang harus dicapai seorang dosen profesional, sehingga Rumller dan Brache (1995), menyatakan bahwa kinerja memiliki tiga tingkatan atau level yaitu level organisasi, level proses, dan level kinerja individu. Menurut pandangan Rumller dan Brache (1995), bahwa setiap tingkatan dalam pengembangan kinerja diikuti tiga tahapan pengembangan, yaitu tujuan, desain, dan manajemen.
Ketiga tahapan inilah yang menentukan setiap tingkatan atau level dalam pengembangan kinerja baik level organisasi, level proses, dan level individu. Secara umum proses peningkatan kinerja dalam semua level ada tiga hal yang menjadi pusat perhatian, yaitu: 1) perencanaan kinerja, 2) penanganan masalah kinerja, dan 3) peningkatan kinerja, yang dapat digambarkan sebagai berikut:
3. Peningkatan Kinerja
Berdasarkan gambar 2.2, bahwa untuk mencapai kinerja yang optimal dalam pandangan teori sistem maka perbaikan harus dimulai dari input-proses-output and outcame (Swanson dan Holton III, 2009), sehingga langkah pertama terkait perencanaan kinerja yang perlu dilakukan adalah menyusun perencanaan pengembangan kinerja dengan membuat ukuran dan tujuan. Langkah kedua melakukan penanganan masalah kinerja, dengan cara melacak kinerja saat ini, mengidentifikasi gap antara kinerja aktual dengan tujuan, mengidentifikasi sebab-sebab terjadinya gap dan mengambil tindakan untuk mengatasi gap tersebut, dan langkah ketiga peningkatan kinerja, dengan cara mempergunakan informasi pengukuran sebagai dasar untuk pengambilan keputusan.
Tata kelola SDM menjadi kebutuhan dasar bagi suatu institusi pendidikan, sehingga dibutuhkan suatu model tata kelola SDM yang relevan dengan kebutuhan lingkungan saat ini. Pemerintah melalui
Aksi Peningkatan
Kinerja
Aksi Pengembangan
Kinerja
Penghargaan
Penyusunan Kinerja Kajian
Kinerja Tindakan
Pembenaran Penanganan
Masalah Kinerja Pelacakan
Kinerja Penyusunan
Kinerja
2. Penanganan Masalah Kinerja 1. Perencanaan
Kinerja
Gambar 2.2 : Langkah-langkah Peningkatan Performance Sumber : Rumller dan Brache (1995).
Kemenristekdikti terus berupaya melakukan perbaikan sistemik dan komprehensif terhadap sistem penyelenggaraan pendidikan nasional melalui penguatan sumber daya manusia dengan memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi sebagai faktor pemungkin dan penunjang terlaksananya reformasi birokrasi secara efektif dan efisien. Terkait dengan reformasi birokrasi dibidang sumber daya manusia, sudah saatnya pengelolaan dan pengembangan sumber daya manusia didasarkan atas kinerja. Faktor sumber daya manusia yang telah diidentifikasi sebagai faktor dominan dalam peningkatan kinerja organisasi tersebut telah memunculkan kebutuhan akan sistem informasi untuk mengelola dan mengembangkan sumber daya manusia.
Arsitektur sistem tata kelola sumber daya manusia dapat dijelaskan pada gambar berikut:
Peng
Pengembangan SDM Mutasi SDM
Pemberhentian SDM SDM
Terintegrasi
Gambar 2.3, menjelaskan bahwa arsitektur sistem tata kelola sumber daya manusia ini mengintegrasikan fungsi manajemen sumber daya manusia dan fungsi Human Resource Development (HRD) mulai dari
Kinerja
SDM Gambar 2.3 : Single source of Data
Perencanaan SDM
Pengadaan SDM Pelatihan dan Pengembangan
Mutasi SDM
Pemberhentian SDM Kinerja
SDM
Basis Data SDM Terintegrasi
perencanaan, pengadaan, pelatihan dan pengembangan, mutasi, hingga pemberhentian dengan menggunakan konsep single source of data.
Penggunaan sistem tata kelola sumber daya manusia (SDM) berbasis kinerja dapat dilaksanakan dengan melakukan:
1. Identifikasi terhadap kebutuhan tata kelola sumber daya manusia (SDM) berbasis kinerja
2. Perencanaan sistem tata kelola sumber daya manusia (SDM) yang terintegrasi dengan sistem pengembangan karier dosen dan karyawan.
3. Pengembangan perangkat lunak (software) sistem tata kelola sumber daya manusia (SDM).
4. Implementasi sistem tata kelola sumber daya manusia (SDM).
Berdasarkan uraian tentang pengertian kinerja, sistem penilain kinerja, tata kelola dan pengembangan kinerja secara konsep dan teoritis terus mengalami perkembangan dimulai konsep model maskulin yang diistilahkan ―Drum Tua Manajemen‖ yang dikembangkan Fayol (1949) dan Clegg (1998), yang lebih menekankan pada otoritas atau kekuasaan, kemudian berkembang pada perilaku kepemimpinan, selanjutnya pengelolaan dan pengembangan kinerja individu berkembang melalui intervensi pendidikan dan pelatihan, model ini bertahan sampai dekade tahun 2000-an, tetapi model peningkatan kinerja individu melalui pendidikan dan pelatihan sudah mulai mendapat kritikan yang dianggap kurang memperhatikan aspek intrinsik individu, karena lebih bersifat apa yang dibutuhkan organisasi (top down) bukan apa yang dibutuhkan
individu. Sehingga konsep yang berkembang saat ini adalah penilaian dan pengembangan berbasis kinerja. Fondasi utama untuk perubahan yang efektif dan terus menerus adalah penguatan kapasitas individu dan kelompok melalui proses belajar secara mandiri terhindar dari segala ketergantungan struktur (Sofo,1999).