BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.3. Penilaian Prestasi kerja
Metode penilaian Prestasi Kerja yang lazim menurut Handoko (1996) dalam (Situmorang; 2003) adalah mengelompokkan penilaian-penilaian prestasi kerja sebagai berikut :
1. Penilaian prestasi Orientasi Konvensional
a. Rating Scale (skala pencapaian) yaitu pengukuran dibuat berdasarkan skala
prestasi kuantitatif dan kualitatif yang sudah distandarisasi dan diakui konvensi.
b. Check List (Daftar contengan / isian) dilakukan yang dipilih dan ditandai
berdasarkan ukuran-ukuran yang ukuran-nya sudah diskalakan.
c. Critical Incident Method (Catatan Insiden) dibuat berdasarkan penilaian positif
d. Field Review Method (Reviu ke lapangan) yang dibuat berdasarkan peninjauan langsung bersama supervisor kelompok kerja ke bidang atau lapangan kerja karyawan.
e. Performance Test and Observation (Uji penampilan dan pengamatan) yaitu uji
keterampilan dan pengetahuan tentang kinerja dan bidang pekerjaan.
f. Comparative Evaluation Approaches (Pendekatan Evaluasi Memperban-
dingkan) yaitu Pendekatan evaluasi yang kemudian memperbandingkan pencapaian seseorang dengan standar ukur yang ditetapkan.
2. Future Oriented Appraisal Methods (Penilaian berorentasi Masa Depan) :
a. Self Appraisals (Penilaian diri sendiri) dilakukan secara mandiri oleh setiap
karyawan untuk evaluasi pengembangan diri sendiri.
b. Management by Objectives (Manajemen berdasarkan Tujuan) dibuat bersama-
sama di setiap periode tertentu tidak terlalu lama oleh karyawan serta supervisor. Ada kemungkinan penyesuaian objektif kerja dilakukan di tengah periode bila hal tersebut dianggap perlu.
c. Psychological Appraisals (Penilaian Psikologis) dibuat berdasarkan
pertimbangan psikologis oleh psikolog yang dipercayai oleh manajemen.
d. Assessment Centers (Pengujian terpusat) yang penilaian dibuat berdasarkan
Semua hal tersebut diatas menurut Steiner(1993) dalam (Griffin; 1998) merupakan bagian dari evaluasi dari seluruh proses manajemen organisasi. Rencana evaluasi, seperti halnya seluruh proses perencanaan harus ditinjau kembali dan dievaluasi apakah akan menghasilkan rencana yang lebih baik. Sekarang ini, sebagian besar perusahaan melakukan proses perencanaan tahunan, dimana peninjauan dilakukan kembali baik terhadap hasil-nya maupun terhadap rencana itu sendiri.
Menurut Sofyandi (2008) Penilaian kinerja adalah penilaian tentang prestasi kerja karyawan dan akuntabilitasnya. Dalam persaingan global, perusahaan- perusahaan menuntut kinerja yang tinggi. Seiring dengan itu, karyawan membutuhkan umpan balik atas kinerja mereka sebagai pedoman perilakunya dimasa datang. Penilaian kinerja pada prinsipnya mencakup baik aspek kualitatif maupun kuantitatif dari pelaksanaan pekerjaan.
Nilai bobot setiap alternatif strategi penilaian prestasi kerja untuk perencanaan dan pengembangan karir karyawan secara umum dipengaruhi oleh faktor/kriteria yang sangat konpleks, tidak terstruktur dan merupakan integrasi dari berbagai disiplin ilmu sehingga perencanaannya harus ditinjau dari berbagai aspek. Oleh karena itu penyelesaian masalah ini dapat disederhanakan dengan pendekatan sistem melalui penyusunan hirarki masalah. Saaty (1993) dalam (Tosida dan Marimin, 1998).
Penilaian prestasi kerja karyawan harus dilakukan secara sistimatis dan konsisten. Cara yang mendadak dan asal menilai sering menghasilkan penilaian yang tidak obyektip dan tidak akurat. Penilaian yang sistimatis dan konsisten mendorong para menejer untuk dapat melakukan penilaian dengan baik dan tidak atas dasar
penyesuaian sesaat saja. Selain itu mendorong pimpinan-pimpinan lebih memperhatikan bawahannya. Salah satu cara dalam penilaian prestasi kerja adalah sistim rangking. Dalam sistim ini termasuk membandingkan antara prestasi kerja seorang karyawan dengan karyawan lainnya. Didalam sistim rangking ini sekaligus dimasukkan faktor-faktor yang dinilai kedalam scala rangking. Faktor-faktor yang dinilai antara lain : kualitas dan kuantitas kerja, disiplin, kerja sama, kreatifitas, loyalitas, kejujuran, kepemimpinan dan tanggung jawab (Asri dan Sulistyobudi,1986).
2.3.1. Penilaian Prestasi kerja berdasarkan Job Description
Penilaian prestasi kerja identik dengan evaluasi yang disebut sebelumnya. Bila evaluasi di masa paska pelatihan dapat dianggap layak sebagai bagian pengendalian untuk kualitas pelatihan sendiri, hasil evaluasi yang sama dapat diumpankan ke bagian SDM yang mengelola daftar penilaian prestasi pegawai. Hasil penilaian prestasi tersebut sebenarnya adalah hasil memperbandingkan apa yang dihasilkan selama periode kerja dengan apa saja yang diharapkan / dituliskan dalam
job description per target kerja setiap pegawai.
Pihak yang paling berkompeten menilai apa yang harus dicapai oleh pegawai adalah pegawai itu sendiri bersama-sama dengan supervisor yang mengawasinya. Adalah suatu budaya / prosedur yang syah dan handal bila setiap pegawai selalu merundingkan dengan supervisornya apa saja yang seharusnya ia perlu capai diakhir setiap periode, yang dapat dihitung sebagai prestasi kerja setiap orang. Di lingkungan perkantoran pemerintah dokumen pencatatan target kerja umumnya disebut tupoksi
(Tugas Pokok dan Fungsi) atau uraian tugas. Uraian tugas akan selalu efektif dan objektif menilai prestasi kerja setiap pegawai bila sebelumnya telah direncanakan secara transparan dan kemudian dievaluasi secara bersama-sama berdasarkan rencana kerja tertulis yang telah disetujui.
Menurut Handoko (1996) dalam Situmorang (2003) mengemukakan bahwa penilaian prestasi kerja yang baik haruslah berdasarkan ukuran-ukuran standar dari prestasi kerja karyawan. Pada saat penilaian secara bersama-sama oleh supervisor dengan karyawan terjadi umpan balik langsung apa saja yang telah dicapai oleh karyawan selama ini menurut penilaian yang dibuat oleh observasi supervisor terutama mengikuti tolok ukur yang telah lebih dulu disetujui. Penilaian prestasi dapat dibuat dalam skala ordinal mulai dari paling buruk sampai paling baik berdasarkan porsi pencapaian atas target, tetapi persepsi yang dirasakan oleh individu dapat diperhitungkan sendiri berapa persen kira-kira telah mencapai target.
Seorang agen akan sukses dan meraih prestasi apabila ia mampu bangkit dari kegagalan dan berupaya untuk mancapai hasil terbaik dalam pekerjaannya. Faktor internal yang mampu membangkitkan atau mendorong agen untuk melakukan tingkah laku tertentu guna memenuhi keinginannya untuk meraih prestasi adalah peran dari motivasi berprestasi. Tidak mudahnya mencari klien merupakan tantangan yang harus dihadapi oleh agen, dan berdasarkan hal tersebut justru akan semakin terlihat bagaimana agen terdorong dan berupaya untuk mendapatkan klien sebanyak- banyaknya untuk bergabung dengan asuransi sebagai ukuran dari prestasi kerja agen (Meinawati dan Mariyanti, 1989).
Menurut Veitzhal Rivai (2004) dalam Budiarta (2008) menyatakan bahwa aspek-aspek penilaian prestasi kerja dapat dikelompokkan menjadi :
1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman
dan pelatihan yang diperolehnya.
2. Kemampuan konseptuan, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individu tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggungjawabnya sebagai seorang karyawan.
3. Kemampuan hubungan interpersonal yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain memotivasi karyawan melakukan negosiasi dan lain-lain.