SOLICIT FEEDBACK
E. Perbedaan Persepsi (Conflick in Perception)
Kompetensi dasar :
1. memahami pengertian konflik;
2. menerapkan berpikir dalam conflik in perception
Indikator hasil belajar :
1. menjelaskan pengertian konflik dan perbedaan persepti; 2. menjelaskan sebab-sebab terjadinya konflik;
3. menjelaskan sebab-sebab terjadinya perbedaan persepsi; 4. terampil enerima perbedaan pada suatu hal / masalah; 5. menerapkan cara mengidentifikasikan masalah; 6. terampil mencari pilihan jalan ke luar (alternatif solusi).
1. Pengertian secara harfiah
Pengertian secara harfiah dari kata-kata tersebut menurut Kamus besar Bahasa Indonesia, ialah :
a. perbedaan, diartikan sebagai : beda, selisih antara benda yang satu dengan yang lainnya;
b. sedangkan yang dimaksud dengan persepsi, ialah pandangan suatu pendapat seseorang terhadap sesuatu.
Dengan berpedoman kepada pengertian tersebut, maka yang dimaksud dengan perbedaan persepsi disini, dapat diartikan sebagai adanya selisih atau pertentangan pandangan atau pendapat antara orang yang satu dengan orang yang lainnya, atau kelompok yang satu dengan kelompok lainnya.
2. Kita menyadari, bahwa masing-masing orang atau kelompok dalam melihat sesuatu hal (baik objek peristiwa atau kejadian), tidak selalu sama, sehingga ke mungkinan untuk adanya perbedaan pandangan atau pendapat terhadap objek, peristiwa / kejadian tersebut cukup besar.
3. Untuk meningkatkan keterampilan seseorang, atau kelompok dalam mengetahui perbedaan pendapat/pandangan ini diperlukan adanya latihan-latihan, agar yang bersangkutan mampu untuk :
a. Mengetahui dan menyadari betul, bahwa persepsi/ pandangan/pendapat seseorang ataupun kelompok terhadap suatu objek, peristiwa/kejadian ataupun masalah tidaklah selalu sama;
b. mengetahui dan menyadari, bahwa perbedaan persepsi pendapat/pandangan tersebut merupakan hal yang wajar, terjadi pada setiap diri manusia, baik sebagai perorangan ataupun kelompok;
c. dengan menyadari hal tersebut di atas, yang bersangkutan akhirnya mampu untuk mengetahui jalan ke luar. Bagaimana caranya untuk menyamakan persepsi ataupun pendapat/ pandangan yang berbeda tersebut;
d. Macam-macam konflik dijelaskan bahwa konflik yang terjadi itu dapat bermacam-macam, antara lain sebagai berikut : 1) konflik ataupun pertentangan yang terjadi dalam
diri seseorang;
2) konflik ataupun pertentangan yang terjadi antara individu ataupun kelompok, dapat berupa :
a) individu dengan individu; b) individu dengan kelompok; c) kelompok dengan kelompok.
3) konflik ataupun pertentangan yang terjadi antara individu ataupun kelompok dengan lingkungannya.
4) Beberapa hal yang perlu diperhatikan
Persepsi ataupun pandangan / pendapat seseorang, kelompok terhadap objek, peristiwa / kejadian, masalah itu tidaklah sama, hal ini dikarenakan adanya perbedaan :
a. latar belakang pendidikan dan pengetahuan; b. kemampuan;
c. profesi;
d. status,jabatan, tingkat hidup dan sebagainya; e. usia dan pengalaman;
f. motivasi.
F. Kepemimpinan (Leadership)
Kompetensi Dasar :
1. memahami dan terampil sebagai leadership;
2. menerapkan leadership dalam kehidupan sehari-hari.
Indikator Hasil Belajar :
1. menjelaskan pengertian kepemimpinan atau Leadership; 2. menjelaskan tujuan dan manfaat kepemimpinan;
3. menerapkan kemampuan dalam memberdayakan staf;
4. mampu mendelegasikan tugas;
5. mampu mengetahui potensi para anggota;
6. mampu menyamakan persepsi terlebih dahulu sebelum memberikan perintah atau pendelegasian tugas;
7. menerapkan cara pendelegasian tugas dan wewenang dengan jelas dan tegas;
8. menerapkan cek and ricek dalam pelaksanaan tugas; 9. menerapkan urut-urutan tugas secara rinci;
10. menerima masukan atau informasi dari anggota kelompok; 11. menggali ide-ide dari kelompok;
12. menerapkan kemampuan dalam mengantisipasi resiko atau kendala yang dihadapi dan menyiapkan solusi alternatif;
13. memberikan arahan atau penjelasan dengan sistematis;
14. memberikan arahan dan penjelasan dengan bahasa yang mudah dan dimengerti;
15. memberikan pengarahan dan penjelasan dari hal umum ke hal yang khusus;
16. memberikan pengendalian kepada orang lain dengan cara yang komunikatif;
17. mengajak orang lain dengan cara persuasif;
18. memberikan teladan atau contoh kepada orang lain; 19. memiliki kemampuan teknis dibidang tugasnya;
20. memiliki kemampuan mengevaluasi kinerja orang lain pada bidang tugasnya;
21. memiliki rasa sosial dalam kehidupan sehari-hari.
1. Pengertian
Beberapa penulis memberikan pengertian mengenai kepemimpinan sesuai dengan pendekatannya masing-masing. Merumuskan bahwa kepemimpinan itu adalah aktivitas untuk mempengaruhi orang-orang supaya diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi. Konsep kekuasaan sebagai terjemahan dari power lebih dekat dengan kepemimpinan. Kekuatan merupakan sarana bagi pemimpin untuk mempengaruhi perilaku / kegiatan dari bawahan-bawahan / pengikut-pengikutnya.
Namun demikian seorang pemimpin harus dapat dengan tepat menggunakan kekuasaannya itu sehingga orang-orang di bawahnya dapat dengan sukarela melaksanakan apa yang menjadi keinginan dari padanya.
2. Uraian
a. persoalan kepemimpinan selalu memberikan kesan yang menarik, literatur-literatur kepemimpinan sering kali memberikan penjelasan bagaimana menjadi pemimpin yang baik, sikap dan gaya yang sesuai dengan situasi kepemimpinan dan syarat-syarat kepemimpinan yang baik. Suatu organisasi akan berhasil atau gagal, sebagian besar ditentukan oleh kepemimpinan ini. Suatu ungkapan yang mengatakan bahwa kepemimpinan yang bertanggung jawab atas keberhasilan atau gagalnya suatu pekerjaan merupakan ungkapan yang menggambarkan bahwa posisi pemimpin dalam suatu organisasi adalah sangat penting. Ungkapan ini membuktikan bahwa seorang pemimpin apapun wujudnya dan dimanapun letaknya akan selalu mempunyai beban untuk mempertanggungjawabkannya. Contoh-contoh kepemimpinan dari pemimpin-pemimpin yang besar sangat banyak dan dapat ditemukan dalam literatur-literatur baik dalam maupun luar negeri. Masalahnya sekarang adalah bagaimana kita menerapkan kepemimpinan dalam alam modern ini agar tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai.
b. beda Kepemimpinan (Leaderhip) dan Manajemen (management) Kedua istilah tersebut, lebih-lebih bila hanya disebutkan Leader dan Manager, pada hakekatnya mempunyai arti yang sama-sama berfungsi pemimpin. Akan tetapi kalau mempunyai hal yang sama mengapa digunakan istilah yang berbeda ? Lebih jauh iagi kita kenal istilah-istilah
bagi seorang pemimpin sesuai dengan jabatannya ada yang disebut ketua, kepala, direktur, komandan, dan Lain-Lain. Kesemua ini tentunya mempunyai arti dan fungsi yang sama yaitu memimpin pencapaian tujuan organisasi.
Suatu rumusan yang sering digunakan mengenai manajemen adalah suatu proses pencapaian tujuan organisasi lewat usaha orang-orang lain, dimana manajer adalah orang yang senantiasa memikirkan kegiatan untuk mencapai suatu tujuan organisasi. Kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi orang lain (baik perorangan maupun kelompok), suatu seni.
Disini tampak bahwa kepemimpinan lebih bebas dari aturan-aturan birokrasi sedangkan manajemen pada umumnya sudah dibatasi dengan aturan-aturan tertentu. Kepemimpinan dapat terjadi dimana saja, tidak terikat Dalam organisasi tertentu, organisasinya bisa bersifat abstrak, misalnya seorang ulama yang berpengaruh tidak terlebih dulu diikat dengan ketentuan-ketentuan organisasi dan tidak dibatasi oleh jalur komunikasi struktural, tetapi ia dengan pengaruhnya itu dapat mempengaruhi tindakan seorang dalam bidang-bidang tertentu.
c. peranan Pemimpin Istilah peranan, sering digunakan dalam pengaruh teater untuk mencoba menjelaskan apa yang harus dimainkan oleh seorang aktor.
Pemimpin adalah seorang aktor. Suatu peranan dari seorang pemimpin dirumuskan sebagai suatu rangkaian perilaku yang teratur yang ditimbulkan oleh karena suatu jabatan tertentu atau karena adanya suatu organisasi tertentu. Kepribadian seorang pemimpin seringkali amat mempengaruhi bagaimana peranan itu harus dijalankan. Peranan yang harus dimainkan oleh manajer tingkat bawah, menengah maupun tingkat atas pada hakekatnya adalah sama hanya mempunyai bobot yang sedikit berbeda karena lingkungannya yang berbeda.
Menurut HENRY MINTZBERD ada tiga peranan utama yang dimainkan oleh setiap pemimpin dimanapun letak hierarkinya. Dari tiga peranan tersebut kemudian diperinci menjadi sepuluh peranan.
1) Peranan hubungan antar pribadi (Interpersonal Role) a) peranan sebagai Pimpinan secara simbolis; b) peranan sebagai Pemimpin;
c) peranan sebagai pejabat perantara.
2) Peranan yang berhubungan dengan informasi. b) sebagai monitor;
c) sebagai dessiminator (dalam proses transmisi informasi);
d) sebagai juru bicara.
3) Peranan pembuat keputusan.
a) sebagai Enterpreneur (pemrakarsa/perancang kegiatan-kegiatan);
b) sebagai penghalau gangguan-gangguan; c) sebagai pembagi sumber;
d) sebagai negosiator.
d. Action Centred Leadership (A.C.L)
Action Centred Leadership, dititikberatkan pada tindakan-tindakan seorang pemimpin, yaitu apa yang sebenarnya diperbuat oleh seorang pemimpin tersebut untuk menyelesaikan tugas, membina kelompok dan memanfaatkan kemampuan-kemampuan perorangan pada tingkat yang paling tinggi. Kepemimpinan dengan pendekatan seperti ini tidak didasarkan pada seorang pemimpin tersebut. Adalah menjadi tugas dari seorang pemimpin untuk merencanakan hal-hal yang perlu untuk menyelesaikan tugas, membina kelompok, mengembangkan kemampuan perorangan.
1) Menyelesaikan tugas
Satu kelompok dengan seorang pemimpin, terbentuk karena suatu tujuan atau suatu tugas tak dapat diselesaikan oleh hanya satu orang. Dalam hal inilah terletak perbedaan antara kelompok dengan kumpulan orang-orang yang terjadi secara kebetulan.
Seorang pemimpin harus yakin bahwa kelompok yang dipimpinnya akan menyelesdaikan tugasnya, dan kelompok tersebut harus merasa bahwa pemimpin mereka mampu melaksanakan tugas tersebut. Seorang pemimpin harus menunjukkan bahwa ia dapat merencanakan serta menyusun suatu kelompok dan memonitornya secara efektif, juga ia harus menunjukkan bahwa ia tahu kemana ia akan mengarah dan bahwa semua kegiatan harus diarahkan secara efektif untuk mencapai tujuan.
Apabila kelompok tidak merasa yakin seperti tersebut di atas, dan apabila bahwa mereka tidak dapat menyelesaikan tugasnya, maka semangat mereka akan menurun dan terjadi frustasi. Hal ini akan tetap terjadi walaupun mereka diperlukan secara baik (secara manusiawi) oleh pemimpin mereka, ataupun walaupun sangat menyukai pemimpin mereka tersebut.
2) Pembinaan kelompok
Suatu kelompok akan membina kepribadiannya sendiri yang berbeda dari kepribadian masing-masing anggotanya. Hal ini akan menjadi jelas, bila pendapat pribadi dan pendapat kelompok yang diambil dalam suatu pertemuan. Suatu kelompok mempunyai kekuatan untuk menetapkan norma tingkah laku serta penampilannya, dan mampu melaksanakannya, walaupun hal tersebut bertentangan dengan kepentingan perorangan maupun kepentingan organisasi.
Adalah menjadi tanggung jawab dari pemimpin, untuk mendapatkan kesepakatan kelompok, sehingga kekuatan kelompok tadi dapat diarahkan kepada pencapaian tujuan dan bukan sebaliknya.
Pimpinan harus sadar membina loyalitas dari anggota terhadap kelompoknya, kebanggaan mereka dalam memiliki mp, keinginan mereka untuk bekerja sama dalam kelompok, pendek kata membina semangat mereka.
Pimpinan harus memanfaatkan tenaga kelompok secara efektif dan harus mencegah jangan sampai menjadi terpecah belah dan tidak berdaya, dengan demikian dapat ditimbulkan ide-ide kelompok tersebut.
3) Pengembangan individual
Suatu kelompok tentunya terdiri dari individu-individu. Seorang pemimpin harus yakin, bahwa setiap individu harus mengetahui apa yang diharapkan dari mereka,
dan juga harus yakin bahwa mereka memberikan sumbangan yang berarti dan berguna dalam pelaksanaan tugas, dan mereka harus menerima penghargaan yang sesuai untuk prestasinya ini. Suatu pekerjaan harus menuntut sesuatu yang terbaik dari individu-individu, harus memanfaatkan kemampuan mereka, harus menyerasikan tanggung jawab dengan potensi, adaptasi dan tantangan serta dorongan perkembangan psikologis yang sepadan. Seorang individu harus dapat mengecek dan merenungkan tahun-tahun yang silam yang mungkin merisaukannya, tetapi sekarang dia dapat menguasainya.
Sekali-kali seorang pemimpin perlu membantu atau memberikan pertimbangan terhadap anak buahnya Dalam masalah-masalah baru sesuatu yang tidak bisa atau sesuatu yang mungkin merisaukannya. Bila seorang pemimpin tidak mengembangkan kemampuan anggotanya secara perorangan, maka pemimpin tersebut sekali waktu akan melihat, bahwa anggota tersebut akan tersingkir dari kelompoknya atau merasa mungkin tetap berada dalam lingkungan pekerjaan, tetapi mereka tidak bekerja.
Diagram Action centred Leadership
Tiga lingkaran yang digambarkan saling overlap satu sama lain ini bukan suatu kebetulan. Sebagai contoh, adalah esensial bagi tim untuk mencapai tugasnya sebelum moral tim dan kepuasan individu dapat tinggi.
Sama ...
Menyelesaikan tugas
Pembinaan Kelompok
Mengembangkan individu
Sama saja bila tim itu dipecah oleh ketidaksepakatan dan kecemburuan di dalam penampilannya, seperti juga kepuasan individu akan rusak.
Tugas pimpinan adalah memperhatikan bahwa ketiga bidang itu terwujud walaupun demikian keadaan tertentu tidak akan memungkinkan pimpinan selalu memberikan perhatian yang sama pada ketiga lingkaran tersebut, ada saatnya ketika dia harus memusatkan perhatiannya pada lingkaran pencapaian tugas sebagai selama periode yang berat itu tidak akan punya waktu memperhatikan kedua lingkaran yang lain. Tidak ada salahnya dalam hal ini membuat pimpinan menyadari bahwa ia telah mengabaikan kedua lingkaran itu dan mencari kesempatan pertama untuk memperhatikan kembali kedua lingkaran itu.
Ada manajer yang mengabaikan atau hanya selalu sedikit memperhatikan satu lingkaran tertentu. Mungkin kita semua telah pernah menjumpai manajer yang selaiu berorientasi pada tugas dan cenderung mengabaikan lingkaran individu, seringkali ia sangat efisien, berfikir ke depan, memberikan perintah jelas dan mengharapkan anggotanya patuh, tetapi ia tidak tertarik kepada orang. Filosofinya adalah bahwa" Orang datang bekerja untuk melakukan kerja, yang untuk itu mereka dibayar, dan mereka tidak membawa problema mereka atau aspirasi mereka : Saya tidak tertarik kepada alasan mereka. Saya mau kerja terlaksana". Manajer seperti ini walaupun sangat efisien tidak mencapai apa yang sebenarnya yang mungkin dicapai bila ada juga perhatian individu. Bila dia menggerakkan potensi itu dia akan memperoleh lebih. Diagram tiga lingkaran individu dibuang atau ditutup, akan terlihat bahwa ini berarti menghilangkan pula sebagian dari lingkaran yang lain, dan ini menunjukkan bahwa baik pencapaian tugas maupun moral tim tidak tinggi sebagaimana seharusnya. Marilah kita pertimbangkan manajer lain yang telah kita dapati sebagai manajer yang berorientasi pada manusia. Filosopinya adalah " Bila kamu menangani manusia secara baik, mereka akan bekerja tanpa harus didorong ". Dalam hal ini tidak berarti bahwa dia gagal mencapai tugas. Tetapi manakala konflik antara kebutuhan tugas dan kebutuhan pribadi, tentunya yang terakhirlah yang akan diutamakan.
Sikap ini mungkin digambarkan secara singkat dengan seorang manajer bengkel, yang berkata "Kita tidak menerapkan banyak mesin tetapi kita adalah bengkel".
Manajer seperti ini biasanya membuat kebanggaan pribadi karena mengetahui latar belakang pribadi semua anggotanya, dan mengikuti perkembangan anggota keluarga mereka, penyakit mereka, liburan mereka, keberhasilan dan kegagalan anak mereka dengan perhatian besar. Dia biasanya mencari loyalitas anggota yang tinggi dari anggotanya, walaupun anggotanya harus selalu merasa bahagia, disana ada kekurangan samar, demoralisasi, karena mengetahui mereka tidak digerakkan secara keras, dan mereka tidak mencapai yang mereka harapkan.
Diagram tiga lingkaran juga mengilustrasikan hal itu juga. Coba hilangkan atau tutupi Iingkaran tugas, dan akan terlihat bahwa Iingkaran individual akan sedikit hilang, dimana individu mengetahui bahwa dia tidak digerakkan dengan keras, dan lingkaran tim, dimana moralnya rendah. Lebih-lebih lagi bila Iingkaran tugas diabaikan, tujuan umum yang merupakan pengikat suatu tim, jadi dilemahkan. Seseorang manejer yang berorintasi induvidual sering menyebabkan, masalah " anak mas" atau" favorit". Dalam hai ini anggota tim lain akan tidak mendapat motivasi cukup sehingga pencapaian tugas akan terganggu.
Timbul suatu pertanyaan, bagaimana caranya membuat suatu organisasi dapat lebih efektif ? Untuk menjawab pertanyaan ini perlu mengganalisa dari dua aspek yaitu kualitas dari pimpinan itu sendiri dan tindakan apa yang harus dilakukaan ?
Kualitas kepemimpinan
Banyak kelompok ingin mengharapkan seseorang pemimpin yang mempunyai kualitas tertenru dan ini akan bervariasi dengan situasi yang dihadapi. Tidak ada standar yang pasti dari semua situasi, yang sangat penting perlu diperhatikan adalah tindakan seseorang pemimpin yang efektif. Tindakan-tindakan Kepemimpinan
Seorang pemimpin diperlukan agar suatu pekerjaan dapat diselesaikan oleh orang yang berada di bawah pengawasannya. Untuk itu dia mempunyai bidang pekerjaan yang harus diperhatikan yaitu :
1) tugas;
2) individu (orang perorangan); 3) kelompok.
Diagram tersebut di atas menunjukkan 3 lingkaran yang saling overlap, yang menggambarkan bagaimana ketiga unsur tersebut saling berhubungan. Agar efektif, suatu kelompok harus mempunyai kelompok dan tujuan tertentu tugas dapat diselesaikan. Setiap individu mempunyai kepentingan dan ambisi pribadi serta ingin menjadi anggota yang aktif dari satu kelompok. Tanggung jawab dari para pimpinan dalam segala kegiatan tanpa membeda-bedakan tingkatannya adalah untuk :
1) menyelesaikan tugas;
2) mengembangkan individu-individu; 3) membina kelompok.
Mundurnya atau mengesampingkan salah satu bidang akan mempengaruhi bidang-bidang lainnya dan penyelesaian tugas secara efektif sebagaimana mestinya akan terhalang karenanya. Segera dan apa yang menurut pimpinan adalah suatu keputusan yang tidak berarti, sedang bos mungkin bekerja menurut waktu bulan atau bahkan. tahun dan dengan anggaran jutaan rupiah.
Hambatan terhadap kebijaksanaannya, penekanan dan prioritas yang menurutnya penting, mungkin akan sangat berbeda dari hambatan, penekanan dan prioritas yang dihadapi oleh orang yang seharusnya bertanggung jawab kepadanya, memberikan dukungan bahkan mungkin bertindak sebagai wakilnya. Bila tidak ada pengakuan bersama terhadap kerangka referensi dan prioritas yang berbeda, orang-orang dalam kedudukan semacam itu sering tidak dapat berkomunikasi secara wajar satu sama lain. Mereka bahkan tidak satu bahasa dan jika mereka tidak menegaskan perlunya diselenggarakan suatu diskusi secara teratur untuk menyamakan persepsi menurut kedudukan mereka yang berbeda tentang permasalahan dan harapan dari kedudukan mereka, mereka tidak mungkin mencapai dasar kebersamaan. Ketiadaan komunikasi serupa itu mungkin menandai hubungan antara misalnya seorang pelaksana ini yang mempunyai seorang bawahan yang memegang jabatan staf atau fungsional yang melapor kepadanya. Atasan misalnya, selalu peka terhadap tuntutan terus-menerus untuk menekan biaya dan menunjukkan keuntungan penghasilan tiap bulan, sedangkan bawahan dalam jabatannya sebagai perancang, insinyur pengembangan
atau manajer personel melihat terjaminnya pertumbuhan perusahaan dalam jangka panjang sebagai tugas utamanya. Suatu contoh lebih lanjut, dimana atasan dan bawahan cenderung untuk saling berbicara satu sama lain dan bukan mengadakan dialog yang konstruktif secara teratur dari mana dapat timbul suatu kegiatan yang disepakati dimana masing-masing pihak terikat, dapat timbul dari perbedaan intelek, disiplin, latihan dan keahlian yang didapat. Insinyur Kepala Industri dari suatu perusahaan misalnya, menduduki jabatan itu secara kebetulan setelah selama 20 tahun lebih bekerja sebagai penentu biaya dimana sebagian besar pekerjaannya ditujukan untuk membayar bukannya untuk meniadakan waktu nganggur dan mengesahkan penghasilan dari omong kosong. Pengalamannya yang terbatas, dan kegiatannya yang mungkin hanya menurut petunjuk praktis, tidak membekalinya untuk berbicara dengan seorang insinyur yang profesional atau seorang ahli lulusan O.R yang karena kebutuhan diangkat dan untuk alasan politik ditempatkan sebagai stafnya. Kalau manajer senior dalam hubungan semacam itu tidak dewasa, dapat dimengerti dan mempunyai rasa kepastian, ia mungkin akan mendapat pengalaman yang memalukan atau penghinaan bilamana ia memeriksa pelaksanaan tugas bawahannya. dan apa yang menurut pimpinan adalah suatu keputusan yang tidak berarti, sedang bos mungkin bekerja menurut waktu bulan atau bahkan. tahun dan dengan anggaran jutaan rupiah. Hambatan terhadap kebijaksanaannya, penekanan dan prioritas yang menurutnya penting, mungkin akan sangat berbeda dari hambatan, penekanan dan prioritas yang dihadapi oleh orang yang seharusnya bertanggung jawab kepadanya, memberikan dukungan bahkan mungkin bertindak sebagai wakilnya. Bila tidak ada pengakuan bersama terhadap kerangka referensi dan prioritas yang berbeda, orang-orang dalam kedudukan semacam itu sering tidak dapat berkomunikasi secara wajar satu sama lain. Mereka bahkan tidak satu bahasa dan jika mereka tidak menegaskan perlunya diselenggarakan suatu diskusi secara teratur untuk menyamakan persepsi menurut kedudukan mereka yang berbeda tentang permasalahan dan harapan dari kedudukan mereka, mereka tidak mungkin mencapai dasar kebersamaan. Ketiadaan komunikasi serupa itu mungkin menandai hubungan antara misalnya seorang pelaksana ini yang mempunyai seorang bawahan yang
memegang jabatan staf atau fungsional yang melapor kepadanya. Atasan misalnya, selalu peka terhadap tuntutan terus-menerus untuk menekan biaya dan menunjukkan keuntungan penghasilan tiap bulan, sedangkan bawahan dalam jabatannya sebagai perancang, insinyur pengembangan atau manajer personel melihat terjaminnya pertumbuhan perusahaan dalam jangka panjang sebagai tugas utamanya. Suatu contoh lebih lanjut, dimana atasan dan bawahan cenderung untuk saling berbicara satu sama lain dan bukan mengadakan dialog yang konstruktif secara teratur dari mana dapat timbul suatu kegiatan yang disepakati dimana masing-masing pihak terikat, dapat timbul dari perbedaan intelek, disiplin, latihan dan keahlian yang didapat. Insinyur Kepala Industri dari suatu perusahaan misalnya, menduduki jabatan itu secara kebetulan setelah selama 20 tahun lebih bekerja sebagai penentu biaya dimana sebagian besar pekerjaannya ditujukan untuk membayar bukannya untuk meniadakan waktu nganggur dan mengesahkan penghasilan dari omong kosong.
Pengalamannya yang terbatas dan kegiatannya yang mungkin hanya menurut petunjuk praktis, tidak membekalinya untuk berbicara dengan seorang insinyur yang profesional atau seorang ahli lulusan O.R yang karena kebutuhan diangkat dan untuk alasan politik ditempatkan sebagai stafnya. Kalau manajer senior dalam hubungan semacam itu tidak dewasa, dapat dimengerti dan mempunyai rasa kepastian, ia mungkin akan mendapat pengalaman yang memalukan atau penghinaan bilamana ia memeriksa pelaksanaan tugas bawahannya.
Beberapa keterampilan lainnya sebagai penambah wawasan/ pendukung berbicara efektif
Berbicara adalah menyampaikan buah pikiran dengan sesuatu kepada pihak lain. Maksud penyampaian buah pikiran tersebut agar pihak lain memahami apa yang menjadi kandungan pikirannya sehingga pihak lain mengerti
pandangan-padangannya mengenai sesuatu hal.
Dalam proses komunikasi yang dilakukan oleh para manager dan sejumlah eksekutif. Dari hasil penyelidikan tersebut 70% waktu yang dimiliki para manager dan