BAB II TINJAUAN PUSTAKA
E. Perspektif Balanced Scorecard
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
= + +
Gambar II. 3 Proposisi Pelanggan
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Menurut Kaplan dan Norton 1996, dalam proses bisnis internal, manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai- nilai yang diinginkan konsumen dan
Nilai Atribut Produk/Jasa Citra Hubungan
Fungsi Analitas
Waktu Harga
dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi:
1) Inovasi
Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan.
2) Proses Operasi
Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam me menuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.
3) layanan purna jual
Layanan purna jual adalah aktivitas penciptaan nilai pelanggan atas penggunaan produk dan jasa perusahaan yang telah ditawarkan. Dalam tahapan ini perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada para pelanggan yang telah membeli
produk-produknya dalam bentuk berbagai layanan perbaikan kerusakan , layanan penggantian suku cadang dan layanan pembayaran cicilan.
Dari 3 tahap tersebut digambarkan sebagai berikut :
Gambar II. 4 Perspektif Bisnis Internal
4. Perspektif Belajar dan Tumbuh
Perspektif keempat dalam balanced scorecard mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenj angan antara kemampuan yang ada dari orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Untuk memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling employes. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah (Kaplan dan Norton, 1996):
Kebutuhan Pelanggan Diidentifikasi Kebutuhan Pelanggan Terpuaskan Kenali Pasar Ciptakan Produk/ Jasa Bangun Produk/ Jasa Luncurkan Produk/ Jasa Layani Pelanggan Proses inovasi Proses Operasi
Proses Layanan Purna Jual
a) Karyawan
Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara terus- menerus.
b) Kemampuan Sistem Informasi
Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut.
c) Motifasi, pemberdayaan dan keserasian individu perusahaan
Meskipun pekerja yang terampil dilengkapi dengan akses kepada informasi yang luas, tidak akan memberikan kontribusi bagi keberhasilan perusahaan jika mereka tidak termotifasi bertindak untuk kepentingan terbaik perusahaan, atau jika mereka tidak
diberikan kebebasan membuat keputusan dan mengambil tindakan. Oleh karenanya, faktor enabler yang ketika bagi tujuan pembelajaran dan pertumbuhan terfokus kepada iklim perusahaan yang mendorong timbulnya motifasi dan inisiatif pekerja. Tolak ukur yang digunakan adalah jumlah saran per pegawai, jumlah saran yang direalisasikan, jumlah saran yang berhasil guna serta banyaknya pegawai yang mengetahui dan mengerti visi dan tujuan perusahaan.
F. ManfaatBalanced Scorecard
Penerapan Balanced Scorecard memberikan berbagai manfaat yang dapat diraih perusahaan. Berbagai manfaat yang dapat diberikan terhadap manajer dalam melaksanaan operasional perusahaan adalah :
a. Merangkumkan dalam satu laporan manajemen berbagai elemen keunggulan daya saing dalam agenda perusahaaan, orientasi pada pelanggan, perbaikan kualitas, penekanan kerjasama tim, pengurangan tenggang waktu pelontaran produk baru dan pengelolaan dalam perpektif jangka panjang (widhiastuti, 2000)
b. Mendorong para manajer untuk memperhatikan semua tolak ukur operasional dan memperhatikan apkah perbaikan dalam satu tahun bidang tidak dicapai yang lain (widhiastuti, 2000)
c. Balanced scorecard membantu perusahaan dalam menyelaraskan tujuan dengan satu strategi yang diterapkan (ciptani, 2000:3)
d. Selain bermanfaat sebagai pengukur kinerja yang komprehensif dan koheren, balanced score card dapat dimanfaatkan sebagai sarana untuk menterjemahkan dan mengimplementasikan strategi kedalam strategic management system secara komprehensif dan koheren yang dapatdipantau dinamikanya secara berkelanjutan (mulyadi dan setyawan,1999,307)
G. Keunggulan Balanced Scorecard
Dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan, maka balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan (Barbara Gunawan, 2000):
a. Komprehensif
Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja, tetapi juga aspek kualitatif Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer, inovasi dan market development merupakan fokus pengukuran integral. Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti pengembangan produk baru. Keseimbangan ini menunjukkan trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan tanpa membuat trade off diantara kunci-kunci sukses tersebut melalui empat perspektif. Balanced scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh.
b. Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis
Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan kinerja di masa depan. Aspek customer, inovasi dan pengembangan, learning memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya.
c. Fokus terhadap tujuan perusahaan
Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif adalah (Barbara Gunawan, 2000):
a. Perspektif Keuangan.
Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam pengo lahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil.
b. Perspektif Customer
Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara Was sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal.
Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Terwujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia.
H. Kendala Penerapan Balanced Scorecard
Menurut ciptani (2000 : 32) dari hasil survai oleh sarah maurinac dan ian alliots terdapat berbagai kendala dalam penerapan Balanced Scorecard dalam prakteknya, berbagai kendala tersebut adlah sebagai berikut:
a. Terdapat kekhawatiran akan timbulnya perubahan atas sistem pengendalian manajemen yang berdasar pada konsep balanced score card akan mengganti system lama dan akan mengakibatkan perubahan yang negative.
b. Adanya kesulitan dalam mempersatukan culture yang dimiliki ole h perusahaan dengan stategi yang berdasar pada konsep Balanced Scorecard.
c. Masih ada kendala dalam melakukan pendeteksian atas keselarasan aktivitas dan strategi dengan tujuan yang ingin diraih perusahaan dalam jangka panjang, sehingga banyak dijumpa kasus ketidakselarasan tujuan dan strategi perusahaan ataupun srtategi yang telah direncanakan ternyata melenceng dari tujuan yang hendak diraih perusahaan dalam jangka panjang.
I. Penelitian Terdahulu
Balanced scorecard merupakan metode yang menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan dan ukuran ukuran dalam perangkat perspektif yang seimbang{Kaplan dan nortun 1990}.pada awalya penilaian
kinerja dengan konsep tersebut hanya di harapkan pada sektor swasta,yaitu perusahaan yang berorientasi pada laba dan bersifat komersial
Dhika Pratiwi Putri (2008) dalam skripsinya yang berjudul analisis pengukuran kinerja perusahaan dengan konsep Balanced Scorecard (study kasus pada BT Bank Tabungan Negara (persero) Cabang Solo, Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya tentang pengukuran kinerja dengan konsep BSC pada BT Bank Tabungan Negara (persero) cabang Solo, maka ditarik kesimpulan:
1. Pada perspektif keuangan pencapaian ROI dan Rasio operasi telah mampu melampaui target yang telah ditetapkan perusahaan, namun nilai profit margin masih berada dibawah target, yaitu 31,03% yang semula ditargetkan dapat mencapai 35% pertahun. Peningkatan ROI dan rasio operasi merupakan sinyal positif pada laporan keuangan yang dapat mempercepat pertumbuhan Bank.
2. Pada perspektif, konsumen, pencapaian market share perusahaan dari tahun 2005 s/d 2007 masih belum mampu mencapai target yang telah ditetapkan. Untuk pencapaian profitabilitas konsumen juga masih berada dibawah dari target pertahunnya. Namun tingkat kepuasan konsumen telah mampu melampaui target 75% pertahun yaitu dengan pencapaian 79,12%. Hal tersebut berarti produk dan pelayanan yang diberikan oleh pihak bank kepada nasabahnya sudah cukup baik.
3. Pada perspektif proses internal bisnis terhadap kedua ukuran hasil yang sudah mampu mencapai target yang telah ditetapkan yaitu proses operasi
dan inovasi produk. Proses operasi bank menunjukkan peningkatan efisiensi dan efektivitas transaksi di 7 menit hingga menjadi 3 menit, sedangkan inovasi produk telah melampaui target 60% pertahun yaitu dengan pencapaian 78,02%. Hal tersebut berarti menunjukkan bahwa penjualan produk dari tahun ke tahun mengalami peningkatan. Untuk layanan purna jual rata-rata selama 3 tahun (2005 s/d 2007) adalah sebesar 89,54% kurang dari target 90% pertahun.
4. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, ketiga ukuran hasilnya telah mengalami peningkatan , baik itu produktivitas karyawan, retensi karyawan maupun kepuasan karyawan sudah melampaui dari target yang telah ditetapkan. Hal tersebut membuktikan bahwa loyalitas karyawan pada bank cukup baik sehingga mampu meningkatkan pertumbuhan bank, karena karyawan merupakan salah satu intangible assets yang mempunyai peran penting dalam meningkatkan perkembangan sebuah perusahaan.
Penelitian yang dilakukan oleh Stefanus Supriyadi (2007) tentang Analisis pengaruh budaya organisasi terhadap customer perspektive dalam Balanced Scorecard (studi empiris terhadap perbankan di wilayah kerja Bank Indonesiapada perbankan di wilayah kerja Bank Indonesia di Surakarta. Dari hasil penelitian berdasarkan analisis data yang dilakukan dapat disimpulkan sebagai berikut :
1. Terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel power distance terhadap customer perspektive dalam Balanced Scorecard. Hal ini ditunjukkan oleh thitung variabel power distance sebesar 3,908 dan ttabel
2,576 maka thitung > ttabel dan diperkuat dengan nilai sig 0,000 < 0,01 sehingga Ho ditolak.
2. Terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel individualisme collectivism terhadap customer perspektive dalam Balanced Scorecard. Hal ini ditunjukkan oleh thitung variabel individualism collectivism sebesar 2,904 dan ttabel 2,576 maka thitung > ttabel dan diperkuat dengan nilai sig 0,000 < 0,01 sehingga Ho ditolak.
3. Terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel masculinity feminity terhadap customer perspektive dalam Balanced Scorecard. Hal ini ditunjukkan oleh thitung variabel masculinity feminity sebesar 8,919 dan ttabel
2,576 dan diperkuat dengan nilai sig 0,000 < 0,01 maka thitung > ttabel
sehingga Ho ditolak.
4. Terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel uncertainty avoidance terhadap customer perspektive dalam Balanced scorecard, yang ditunjukkan hasil uji thitung variabel uncertainty avoidance sebesar 5,636 dan > ttabel 2,576 dan diperkuat dengan nilai sig 0,000 < 0,05 maka thitung > ttabel sehingga Ho ditolak.
5. Berdasarkan pengujian Ftest diperoleh Fhitung sebesar 2671,152 Ftabel 3,600 maka Fhitung > Ftabel,artinya Ho ditolak sehingga disimpulkan bahwa secara bersama-sama variabel power distance, individualism collectivism, masculinity feminity dan uncertainty avoidance berpengaruh positif dan signifikan terhadap customer perspektive dalam Balanced Scorecard. Hal ini diperkuat dengan sig value 0,000 < 0,05.
6. Pada uji R² dari hasil olahan analisis Regresi dapat diketahui Adjusted R. Square sebesar 0,994. Hal ini menunjukkan bahwa variabel kinerja mempunyai hubungan yang kuat dengan variabel power distance, individualism collectivism, masculinity feminity dan uncertainty avoidance dengan kata lain bahwa customer perspektive dalam Balanced Scorecard perbankan di wilayah Surakarta dijelaskan oleh variabel power distance, individualism collectivism, maculinity feminity dan uncertainty avoidance sebesar 99,4% sedangkan sisanya 0,06% dijelaskan oleh variabel- variabel lain diluar penelitian ini.
Monika Kusetya Ciptani dalam penelitiannya yang berjudul Balanced Scorecard sebagai pengukuran kinerja masa depan menyimpulkan bahwa konsep Balanced Scorecard pada dasarnya adalah suatu konsep pengukuran kinerja yang berusaha menerjemahkan strategi organisasi ke dalam serangkaian aktivitas yang terencana yang dapat diukur secara kontinyu. Balanced Scorecard meninjau peningkatan pekerja sebuah organisasi dari empat perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Keempat perspektif tersebut saling mendukung satu sama lain dan tidak dapat dipisah-pisahkan.
Dalam pengukuran terhadap keempat perspektif tersebut, keseimbangan antara scorecard dari masing- masing perspektif dapat menentukan peningkatan kinerja yang berlipat ganda. Hal ini disebabkan karena peningkatan kerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran akan
mendorong peningkatan kinerja perspektif proses bisnis internal dan perspektifcustomer yang akan mendorong kinerja financial perusahaan secara keseluruhan sehingga terjadi perlipatgandaan kinerja perusahaan.
Dalam prakteknya, penerapan konsep Balanced Scorecard ini tidaklah semudah yang diperkirakan karena penerapan konsep ini membutuhkan suatu komitmen dari manajemen pusat (leadership) maupun karyawan yang terlibat dalam organisasi perusahaan. Melalui survey yang dilakukan oleh Sarah Mavrinac (Mavrinac, 1991:1) dan survey yang dilakukan konsultan Manajemen di Amerika, Ian Allitos (Mattson, 1994:4), menyatakan bahwa sebagian besar perusahaan menemui kesulitan dalam melakukan pendeteksian terhadap keselarasan aktivitas dan strategi perusahaan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang. Sehingga banyak dijumpai kasus ketidakselarasan tujuan dan strategi perusahaan atau strategi yang dijalankan melenceng dari tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang.
Tingkat kesulitan lain yang kebanyakan ditemui oleh beberapa perusahaan di Amerika tersebut antara lain adalah : kekhawatiran adanya perubahan atas system pengendalian manajemen yang berdasar pada konsep Balanced Scorecard akan mengganti system lama dan membawa hasil perubahan yang negatif, dan adanya kesulitan dalam mempersatukan culture yang dimiliki oleh organisasi dengan strategi organisasi yang berdasar pada Balanced Scorecard.
Meskipun terdapat kesulitan dan kekhawatiran perusahaan dalam mengimplementasikan konsep ini, tetapi sudah banyak perusahaan diAmerika yang mulai mencoba mengimplementasikannya dengan berbagai penyesuaian sesuai dengan situasi dan kondisi organisasi. Dengan adanya penerapan Balanced Scorecard, kinerja perusahaan akan meningkat dan pencapaian tujuan perusahaan dalam jangka panjang akan terdeteksi melalui pengukuran serangkaian aktivitas yang merupakan penerjemahan dari tujuan perusahaan itu sendiri.
Ceacilia srimindiarti dalam penelitiaannya tentang balanced scorecard sebagai alternatif untuk mengukur kinerja menyimpulkan bahwa dalam menilai kinerja suatu perusahaan, ukuran- ukuran keuangan saja dinilai kurang mewakili. Hal ini disebabkan karena ukuran- ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu (Mulyadi, 1997): Pendekatan finansial bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis. Tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian dari struktur aset perusahaan. Balanced Scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. Hal ini terbukti dengan adanya manfaat- mandaat yang dirasakan oleh perusahaan –perusahaan yang menerapkannya.
Julianti kusumaningtyas (2003) melakukan penelitian dirumah sakit umum daerah rembang mengenai kemungkinan penggunaan Balanced Scorecard sebagai alat ukur kinerja.hasil penelitian menyimpulkan bahwa dari analisis yang telah dilakukan terhadap rumah sakit umum daerah rembang dengan menggunakan Balanced Scorecard dapat diketahui beberapa hasil yang baik yang dapat dicapai rumah sakit daerah rembang yaitu dari pencapaian ROI, Rasio operasi, market share, profitabilitas konsumen,tingkat kunjugan rawat jalan, ALOS produktifitas karyawan dan kepuasan karyawan.namun ada pula kinerja yang kurang baik, karena masih terdapat kekurangan dari target yang telah ditetapkan.hal ini dapat dilihat dari pencapaian profit margin masih kurang dari target yang ditetapkan walaupun dari tahun ke tahun menunjukkan angka yang semakin baik pencapain konsumen sebesar 155.05% masih kurang dari target 160%, hal ini disebabkan oleh pengaruh mutu pelayanan yang diberikan petugas baik medis, para medis, maupun non medis sangat besar dalam pencapaian kepuasan konsumen.tingkat perputaran karyawan yang dicapai juga masih belum memenuhi target yang ditetapkan. Hasil yang dicapai adalah sebesar 1,7%, Sedangkan target yang ditetapkan sebesar 3%. Skripsi ini masih mempunyai keterbatasan yaitu data yang diperoleh melalui survei untuk mengetahui tingkat kepuasan pasien hanya sebatas pada pasien yang berada dirumah sakit pada saat peneliti mengajukan kuesioner yang dilakukan satu hari saja, tidak termasuk pasien yang sudah sembuh.
Djoko susanyto dan Siti resmi dalam jurnal yang berjudul penerapan Balanced Scorecard sebagai alat pengukur kinerja pada sektor publik menyatakan bahwa balanced scorecard merupakan suatu alat pengukur kinerja yang efektif karena mampu menerjemahkan visi, misi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja baik kinerja keuangan maupun non keuangan. Balanced scorecard tidak hanya memfokuskan diri pada pencapaian tujuan finansial dan jangka pendek tetapi juga memperhatikan tujuan non finansial dan jangka panjang. Dengan pendekatan balanced scorecard, suatu kinerja diukur dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Pendekatan balanced scorecard mulai dikenal pada tahun 1992 dan telah diterapkan oleh beberapa perusahaan di dunia. Dalam perkembangannya, pendekatan ini tidak hanya dapat diterapkan pada organisasi yang berorientasi laba tetapi juga pada organisasi non laba bahkan pada instansi pemerintah. Di Indonesia, peluang untuk menerapkan pendekatan balanced scorecard pada sektor publik (instansi pemerintah) cukup besar sejak ditetapkannya Inpres No. 7 Tahun 1999 yang berisi tentang kewajiban penyusunan Laporan Akuntabilitas Instansi Pemerintah (LAKIP) bagi unit-unit eselon II. Salah satu bagian dari LAKIP tersebut adalah pengukuran kinerja.
Penerapan pendekatan Balanced Scorecard pada sektor publik bukanlah tanpa masala h. Organisasi sektor publik pada umumnya telah menetapkan visi, misi dan telah melengkapinya dengan serangkaian
program-program tertentu, akan tetapi tidak ada usaha untuk mewujudkan keluarannya (outcome) secara jelas.
Didit purnomo dan Nursiam dalam penelitiaannya tentang Balanced Scorecard: perspektif teori dan implikasinya terhadap manajemen publik menyimpulkan bahwa dalam menilai kinerja suatu perusahaan, ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang mewakili. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan antara lain (Mulyadi, 1997): pendekatan finansial bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik, pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis dan tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian dari struktur aset perusahaan.
Balanced Scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. Hal ini terbukti dengan adanya manfaat- mandaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang menerapkannya.
Dalam sistem pengukuran kinerja, ukuran-ukuran kinerja tradisional yang hanya memperhatikan aspek keuangan saja dapat menyesatkan untuk proses perbaikan dan inovasi berkelanjutan. Dalam hal ini Kaplan dan Norton memberikan suatu sistem pengukuran kinerja yang dikenal dengan Balanced Scorecard (BSC), yaitu suatu sistem yang memberikan solusi mengatasi
masalah pengukuran kinerja sebagai suatu measurement system yang mencoba menyeimbangkan alat ukur konvensional yang berdimensi keuangan dengan dimensi-dimensi baru yang mencakup aspek pelanggan, proses bisnis internal dan belajar.
Suatu kesimpulan sehubungan dengan perspektif teoritis dan BSC adalah teori-teori yang menjelaskan implementasi dan kompetisi politik adalah relevan. Dalam hal ini, teori agensi dan pilihan publik tampak sebagai perspektif yang relevan dalam studi-studi tentang isu- isu pengukuran kinerja.
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Dalam penelitian ini, peneliti mendasarkan pada penelitian studi kasus pada Koperasi Pegawai Negeri cabang Andong Kabupaten Boyolali.
B. Data dan Sumber Data
a. Data
Data yang digunakan berupa data sekunder. Data sekunder adalah data-data yang dikumpulkan langsung dari KPN JUJUR Cabang Andong Kabupaten Boyolali.
b. Sumber Data
Sumber data yang utama dalam penelitian ini berasal dari KPN JUJUR Cabang Andong Kabupaten Boyolali dengan melakukan studi kasus.
C. Metode Pengumpulan Data
Dalam pengumpulan data dengan menggunakan pendekatan dan pengembangan penelitian ini, penulis menggunakan metode sebagai berikut : a. Observasi: pengumpulan data yang menggunakan pendekatan dan
pengamatan langsung pada lokasi KPN.
b. Interview / wawancara: pengumpulan data dengan tanya jawab langsung pada sumber yaitu karyawan/karyawati KPN JUJUR Cabang Andong Kabupaten Boyolali.
D. Metode Analisis Data
Dari uraian yang telah ada, maka untuk mengetahui dan memahami konsep-konsep dan pengertian dasar mengenai balanced scorecard dibutuhkan suatu pengertian, sehingga didapatkan suatu landasan yang mendukung pokok permasalahan, yaitu dengan cara :
a. Mengidentifikasi berbagai kelemahan dalam pengukuran kinerja yang telah dilaksanakan
b. Mengidentifikasi kelemahan-kelemahan alat ukur kinerja tradisional seperti ROI, ROE, Profit Margin dan era yang selama ini sering digunakan dalam menilai kinerja perusahaan
c. Mengidentifikasi aspek-aspek / perspektif-perspektif yang terkandung dalam Balanced Scorecard, meliputi :
1) Perpektif Keuangan
a) Tahapan pertumbuhan (Growth)
Yaitu diukur dari tingkat pertumbuhan pendapatan penjualan.