Program Kegiatan Pengembangan Karir - Pengembangan Karir Karyawan

BAB II TINJAUAN UMUM TENTANG

B. Pengembangan Karir Karyawan

2. Program Kegiatan Pengembangan Karir

Kegiatan personalia seperti penyaringan, pelatihan, dan penilaian

berfungsi untuk dua peran dasar dalam organisasi. Pertama, peran tradisional

³² A. Sihotang, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta : Pradnya Paramita, 2007), cet. 1, hal. 205

mereka adalah menstafkan organisasi. Kedua, mengisi posisi-posisinya dengan

karyawan yang mempunyai minat, kemampuan, dan keterampilan yang

memenuhi syarat. Akan tetapi semakin banyak dari kegiatan ini berlangsung pada

peran kedua yang memastikan bahwa minat jangka panjang dari karyawan

dilindungi oleh organisasi dan bahwa khususnya karyawan didorong untuk

tumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh. Perujukan pada penstafan

atau manajemen personalia seperti manajemen sumber daya manusia

mencerminkan peran kedua ini. Anggapan dasar yang melandasi peran ini adalah

bahwa manajer memiliki satu kewajiban untuk memanfaatkan

kemampuan-kemampuan karyawan secara penuh dan memberikan semua karyawan satu

kesempatan untuk menumbuh kembangkan dan merealisasikan potensi mereka

secara penuh serta mengembangkan karir yang berhasil³³.

Adapun kegiatan personalia yang hendak dilaksanakan setelah kegiatan

penyaringan karyawan adalah sebagai berikut :

1. Orientasi dan Pelatihan Karyawan

Setelah diseleksi dan diterima di perusahaan, karyawan ditempatkan

pada suatu pekerjaan dan diperkenalkan dengan organisasi melalui berbagai

bentuk orientasi. Orientasi adalah “usaha untuk membantu para pekerja agar

³³ Gary Dessler, Manajemen Sumber Daya Manusuia, (Jakarta: Prenhallindo, 1997), Edisi Bahasa Indonesia, Jilid 2, hal. 45

mengenali secara baik dan mampu beradaptasi dengan suatu situasi atau

dengan lingkungan atau iklim bisnis suatu organisasi atau perusahaan”³⁴. Proses orientasi ini perlu dilakukan secara hati-hati dan bijaksana,

karena proses ini merupakan proses pengenalan sederhana dengan para

karyawan lama, tetapi juga merupakan proses panjang yang meliputi

pemberian informasi mengenai kebijaksanaan-kebijaksanaan personalia,

prosedur-prosedur kerja, gambaran umum sejarah dan sifat perusahaan, dan

manfaat-manfaat yang diperoleh karyawan baru.

Menurut Drs. A. Sihotang dalam buku Manajemen Sumber Daya

Manusia tentang pelatihan adalah “setiap kegiatan untuk memperbaiki

performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang merupakan tanggung

jawabnya”.³⁵

Ada dua tujuan utama program latihan karyawan. Pertama, latihan

yang dilakukan untuk menutup “gap” antara kecakapan atau kemampuan

karyawan dengan permintaan jabatan. Kedua, program-program tersebut

diharapkan dapat meningkatkan efesiensi dan efektivitas kerja karyawan

dalam mencapai sasaran-sasaran kerja yang telah ditetapkan. Meskipun

usaha-usaha ini memakan waktu dan mahal, tetapi akan mengurangi perputaran

tenaga kerja dan membuat karyawan menjadi lebih produktif.³⁶

³⁴ Gouzali Saydam, Manajemen Sumber Daya Manusia , hal. 208 ³⁵ A. Sihotang, Manajemen Sumber Daya Manusia, hal. 157

Orientasi dan pelatihan yang dilaksanakan manajemen personalia

merupakan pengetahuan dan bahan pendidikan yang menjadi proses belajar

untuk dapat meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang

berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan menggunakan metode

praktikum.

2. Penilaian Prestasi Kerja Karyawan

Dalam buku yang ditulis T. Hani Handoko yang berjudul Manajemen

Personalia dan Sumberdaya Manusia, menurutnya bahwa penilaian prestasi

kerja adalah “proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau

menilai prestasi kerja karyawan”. Kegiatan ini dapat memperbaiki

keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan

tentang pelaksanaan kerja mereka.³⁷

Salah satu cara untuk mengembangkan karir seseorang adalah melalui

peningkatan prestasi kerja. Disamping itu juga prestasi kerja memberikan

keuntungan lain yaitu memperbaiki kualitas kerja. Prestasi kerja merupakan

prestasi seseorang dalam melakukan pekerjaannya mulai dari disiplin waktu

bekerja, pencapaian target, maupun kualitas pekerjaannya.

Menurut Kasmir dalam buku Manajemen Perbankan, ada beberapa

tujuan dalam penilaian prestasi kerja antara lain :

• Memperbaiki kualitas pekerjaan, artinya apabila seseorang dalam pekerjaannya tidak mampu atau dengan kata lain prestasi kerjanya

menurun, maka perlu dilakukan perbaikan. Melalui penilaian prestasi

kerja akan terlihat pula kualitas pekerjaan seseorang.

• Keputusan penempatan, yaitu memudahkan bank dalam menempatkan seseorang dalam bidang tertentu apakah untuk kegiatan transfer atau

promosi.

• Perencanaan dan pengembangan karir, akibat dari penilaian prestasi kerja, maka dua hasil yang akan diperoleh yaitu berprestasi atau tidak

berprestasi. Apabila berprestasi maka akan memudahkan perusahaan

dalam perencanaan dan pengembangan karirnya dan sebaliknya jika tidak

berprestasi maka kan segera diperbaiki kualitas pekerjaannya.

• Kebutuhan latihan dan pengembangan, bagi karyawan yang kurang berprestasi maka penilaian prestasi kerja untuk memudahkan karyawan

masuk ke dalam program pelatihan dan pengembangan yang sudah

direncanakan.

• Penyesuaian kompensasi, sebagian besar karyawan penilaian prestasi kerja akan sangat berpengaruh tehadap perolehan kompensasi di masa yang

akan datang. Dengan adanya kompensasi menyebabkan karyawan akan

semakin bergairah dalam melaksanakan pekerjaannya. Hal ini dikarenakan

• Kesempatan kerja yang adil, jelas bahwa pada akhirnya penilaian prestasi kerja akan memberikan keadilan bagi seluruh karyawan. Bagi yang

berprestasi akan memperoleh berbagai keuntungan dan sebaliknya.³⁸

BAB III

GAMBARAN UMUM

BANK MUAMALAT INDODESIA CABANG KENDARI.

A. Sejarah Singkat Berdirinya Bank Muamalat Indonesia Cabang Kendari.

Pada tahun 2004 PT. Bank Muamalat Indonesia berhasil mendirikan

salah satu cabangnya di Propinsi Sulawesi Tenggara yaitu Bank Muamalat

Indonesia Cabang Kendari yang didirikan pada tanggal 7 Januari 2004 yang

diresmikan langsung oleh Menteri Agama Said Agil Al-Munawwarah¹.

Dalam proses pengembangan Bank Muamalat, banyak upaya yang

dilakukan Pimpinan Bank Muamalat Cabang Kendari dengan

memperkenalkan produk-produk Bank Muamalat kepada masyarakat yang

belum mengenal produk perbankan dengan sistem syariah. Hasilnya Bank

Muamalat Cabang Kendari dapat dipandang sebagai salah satu cabang

yang besar di kawasan Indonesia Timur oleh Bank Muamalat Pusat karena

Bank Muamalat Cabang Kendari lebih besar dari Cabang Makassar,

Kalimantan, Ambon, dan lain sebagainya².

¹ Wawancara pribadi dengan Ibu Mirnawati, Staff Manajer Personalia Bank Muamalat Cabang Kendari , Jl. Dr. Sam Ratulangi No. 170 Kendari, 22 Juni 2010.

² Wawancara pribadi dengan Ibu Haerunnisa, Manajer Personalia Bank Muamalat Cabang Kendari , Jl. Dr. Sam Ratulangi No. 170 Kendari, 23 Sepetember 2010.

Pada tahun 2005 setelah satu tahun didirikan, Bank Muamalat

Cabang Kendari berhasil membuka Unit Pelayanan Syariah (UPS) yang

bertempat di Kolaka. Pada tahun berikutnya tepatnya pada 2006, Bank

Muamalat dapat membuka Unit Pelayanan Syariah (UPS) di Bau-Bau.

Seiring berjalannya waktu dan berkembangnya produk Bank Muamalat

serta masyarakat telah memahami sistem yang dijalankan adalah sistem

syariah maka pada tahun berikutnya yaitu pada tahun 2006 Bank Muamalat

juga berhasil membuka Unit Pelayanan Syariah (UPS) di Bombana. Dan

pada tahun 2007 Bank Muamalat Cabang Kendari membuka Kantor Kas

(KK) di Konawe karena setiap tahunnya permintaan nasabah Bank

Muamalat Cabang Kendari terus membengkak³.

Secara ringkasnya, setelah beroperasi enam tahun Bank Muamalat

Cabang Kendari mampu membuka UPS (Unit Pelayanan Syariah) di 3

(Tiga) Kota, yaitu: Kolaka dibuka pada tahun 2005, Bau-Bau dibuka pada

tahun 2006, dan di Bombana dibuka pada tahun 2007, serta KK (Kantor

Kas) di Konawe.

Kemajuan Bank Muamalat tidak lepas dari dukungan penuh

masyarakat Kota Kendari dan Kru Muamalat yang berpotensi serta kerja

keras Kru Muamalat Bank Muamalat Cabang Kendari dalam

mengembangkan produk dan jasa Muamalat. Selain itu Bank Muamalat

³ Wawancara pribadi dengan Ibu Mirnawati, Staff Manajer Personalia Bank Muamalat Cabang Kendari , Jl. Dr. Sam Ratulangi No. 170 Kendari, 22 Juni 2010.

Cabang Kendari adalah satu-satunya bank yang sistem operasionalnya

menjalankan sistem syariah yang berlandaskan Al-Qur'an dan Al-Hadits.

B. Visi, Misi, dan Tujuan PT. Bank Muamalat Indonesia Tbk. 1. Visi Bank Muamalat

Menjadi bank syariah utama di Indonesia, dominan di pasar spiritual,

dikagumi di pasar rasional.

2. Misi Bank Muamalat

Menjadi ROLE MODE Lembaga Keuangan Syariah dunia dengan

penekanan pada semangat kewirausahaan, keunggulan manajemen dan

orientasi investasi yang inovatif untuk memaksimumkan nilai bagi

stakeholder.

3. Tujuan Bank Muamalat

• Meningkatkan kualitas kehidupan sosial masyarakat Indonesia

• Mniengkatkan partisipasi masyarakat dalam proses pembangunan

• Mengembangkan lembaga bank dan sistem perbankan yang sehat

• Mendidik masyarakat untuk berfikir secara ekonomi⁴

C. Struktur Organisasi PT. Bank Muamalat Indonesia (BMI) Tbk.

Setiap organisasi perusahaan memiliki ketentuan sendiri untuk menyusun

organisasinya. Struktur organisasi ini diciptakan menurut perkembangan

kebutuhan, oleh karenanya struktur organisasi bersifat dinamis dan berubah

setiap saat.

⁴ _{www. Muamalat-institute.com}

Secara garis besar organisasi Bank Muamalat dapat dijelaskan sebagai

berikut :

1. Rapat Umum Pemegang Saham (RPUS)

Adalah pemegang kekuasaan tertinggi dalam perusahaan. RPUS ini

diadakan pada akhir tahun yang terdiri dari pemegang saham di perusahaan.

2. Dewan Pengawas Syariah (DPS)

Terdiri dari cendikiawan muslim dan ulama yang berkompeten. DPS

bertugas untuk menyeleksi produk-produk dan jasa-jasa yang dihasilkan oleh

Bank Muamalat Indonesia, apakah sesuai dengan ketentuan syariah atau tidak.

3. Dewan Komisaris

Didalam struktur kedudukannya sejajar dengan dewan pengawas syariah.

Dewan komisaris terdiri dari pemegang saham serta membawahi dewan direksi

dan dewan audit.

4. Dewan Direksi

Dewan direksi berfungsi dan bertanggung jawab atas segala aktivitas

bank baik produk jasa yang dipasarkan, maupun atas semua pembiayaan yang

akan diberikan. Dewan direksi membawahi tiga orang direktur dan beberapa

urusan, yaitu :

a. Direktur Operasi

Direktur operasi bertanggung jawab atas segala aktivitas yang dimaksud

adalah administrasi dari produk yang dihasilkan. Direktur operasi

- Urusan organisasi sumber daya insani

Yaitu divisi yang menangani produktivitas para karyawan agar kegiatan

operasional perusahaan berjalan secara efektif.

- Urusan Operasi

Yaitu yang menangani administrasi suatu bank yang berhubungan dengan

masyarakat.

- Urusan teknologi sistem informasi

Yaitu divisi yang menangani dan bertanggung jawab atas sistem teknologi

informasi bank.

b. Direktur Pembiayaan Usaha Menengah

Direktur ini mengatur segala pembiayaan yang termasuk pada golongan usaha

menengah. Direktur ini membawahi :

- Group marketing

- Urusan support pembiayaan

- Urursan penyelesaian pembiayaan

c. Direktur Pembiayaan Usaha Kecil

Direktur ini mengatur dan bertanggung jawab atas segala pembiayaan yang

termasuk pada golongan usaha kecil. Direktur ini membawahi :

- Urursan individual banking

- Urusan lembaga keuangan mikro syariah

STRUKTUR ORGANISASI⁵

PT. BANK MUAMALAT INDONESIA Tbk.

Shareholder Meeting ⁵Ibid Sharia SupervisoryBoard Boar of Commissioners President Director Internal Audit Group/SKAI Assistant Director

Compliance and Corporate SupportDirector Business Direktur Compliance Staff Direktur Muda Financing Corporate Support Group Financing & Setlement Group Administration Group Business Unit Business Development

D. Karakteristik Bank Muamalat Indonesia⁶

Bank Muamalat Indonesia memiliki banyak sekali karakter yang

membuatnya berbeda dari institusi sejenisnya. Beragam hal biasa ditemukan

begitu memasuki lingkungan Muamalat, orang akan bisa mengenali Muamalat

baik dari artifaktur, simbol-simbol, sampai pada budaya yang tidak terlihat. Public

bisa mengenali Muamalat, misalnya dari warna hijau pekat atau yang menjadi

latar belakang simbol d-i-n yang ditulis dengan khat khufi. Namun lebih dari itu,

orang akan merasakan nuansa atmosfir yang berbeda ketika memasuki konter

Muamalat dibanding ketika mereka memasuki institute sejenis.

Yang pertama dilihat adalah penampilan kru Muamalat yang dibalut

busana islami. Para wanitanya dengan ramah melayani keperluan para nasabah,

berbusana rapi plus jilbab menawan. Sementara para pria menggunakan baju koko

lengkap dengan kopiah hitam (khususnya pada acara ceremonial) bagi banyak

orang. Busana mungkin bukan suatu subtansial, namun demikian muamalat

melihatnya sebagai sesuatu yang penting. Tidak bisa dipungkiri busana sangat

mendukung citra dan dalam banyak kasus menjadi penilaian awal dari sisi

pelanggan terhadap kualitas dari jasa yang disajikan.

Selain seragam, nasabah mungkin sedikit surprise. Ketika adzan zuhur

bergema, kru muamalat menutup konter barang selama 10 menit dan

mempersilahkan nasabah untuk bersama-sama dengan mereka menjalankan sholat

dzuhur berjamaah di mushollah. Bagi sebagian orang, barangkali ini mengganggu

layanan namun tentu saja bukan maksud Muamalat untuk mengurangi

kenyamanan pelayanan, tapi itu dimunculkan lebih untuk menanamkan

kebersamaan dalam jamaah dan menguatkan sillaturahmi. Disamping itu juga

sebagai perwujudan bentuk diferensi yang jelas dan memperkuat postioning

Muamlat dibandingkan institusi sejenis.

Buah dari sholat berjamaah, kru Muamalat juga diwajibkan

menunaikan zakat. Bukan suatu yang mudah meotong 2,5% dari penghasilan

mereka tiap bulannya untuk zakat, namun dengan berbagai penjelasan kiranya kru

Muamalat menyadari pemotongan zakat itu tidak lain untuk mensucikan harta dan

membuatnya lebih berkah.

Sesuai dengan tekad untuk menjadi role model bagi institusi sejenis,

baik ditingkat nasional maupun internasional, Muamalat menyadari betul

perlunya membentuk organisasi yang bersih dari segala macam kemudharatan.

Karenanya setiap pejabat yang diangkat bahkan seluruh kru yang ada, secara rutin

harus diingatkan pentingnya menjaga diri dari kemungkinan terjadinya conflic of

interest. Misalnya melalui penanda tanganan kembali perjanjian dengan

organisasi. Komitmen ini akan memagari kru Muamalat dari tindakan tidak

terpuji, semisal menerima sogok, bahkan hadiah dari kliennya yang di banyak

tempat dianggap sebagai kewajaran. Klausula yang menggambarkan

Muamalat, tapi juga memaksa semua nasabah, vendor, supplier untuk mentaati

ini.

Merusak diri adalah perbuatan terlarang dan diharamkan islam.

Meskipun demikian kontroversi, merokok termasuk kedalam kategori sesuatu

yang makruh. Nabi Muhammad SAW mengajarkan untuk meninggalkan hal-hal

yang makruh. Kru Muamalat sepatutnya menghindari rokok, bukan saja karena

alasan agama, rokok dari berbagai sudut pandang (kesehatan, keindahan,

kenyamanan) tidak bisa diterima. Untuk menegaskan betapa buruknya rokok,

maka Muamalat membuat surat pernyataan dilarang merokok yang harus diisi

oleh kru yang baru memasuki lingkungan kerja Muamalat, dan tidak

tanggung-tanggung apabila melanggar sanksinya adalah Pemutusan Hubungan Kerja

dengan tanpa menerima imbalan dalam bentuk apapun.

Ruangan kerja menjadi cerminan bagaimana sebuah kantor organisasi

dikelola. Sebagai organisasi yang menjadi rujukan umat, ruang kerja di Muamalat

memancarkan aura kesederhanaan, kepraktisan dan keterbukaan diantara kru yang

ada. Simbul-simbul kemegahan yang tak lain menimbulkan persaingan dan

orientasi pikir yang tak fokus pada tujuan organisasi untuk ibadah dan perjuangan

perlu disingkirkan. Karenanya, tembok-tembok yang memisahkan kepala devisi

dengan krunya, sekat-sekat yang mengotak-ngotakan satu grup dengan grup

lainnya, bahkan yang memisahkan satu direktur dengan direktur lainnya harus

yang harus disembunyikan dibalik dinding. Suasana transparan ini melancarkan

komunikasi, menimbulkan perasaan satu dan mencegah permainan-permainan tak

sehat dengan tamu yang datang.

Sumber Daya Manusia sebagai makhluk atau khalifah yang mulia di

dunia sebagai faktor perubahan suatu lingkungan usaha. Karena perubahan faktor

manusia terlihat dari hati dan keimanannya, oleh karena itu perhatian akan SDM

penting sekali. Berbeda dengan karyawan di bank lainnya, awak Muamalat tidak

menganggap dirinya sekedar karyawan biasa. Mereka akan dengan bangga

menyebut dirinya sebagai kru. Karena kru adalah mujahid yang membangun dan

mengembangkan ekonomi syariah khususnya Bank Muamalat dengan hati dan

pikiran yang jernih, iman yang kokoh dan senantiasa konsisten guna meraih

keridhoan Allah. Oleh karena itu untuk menciptakan suatu destinasi yang

diimpikan bersama demi tegaknya syariah, keadilan sosial dan sebagainya, maka

harus bekerjasama dalam tatanan sebagai kru. Karena kru ini nilainya lebih

kepada mengingatkan kita terhadap suatu perjuangan bahwa kita ini berada diatas

sebuah kapal yang berlayar di pulau yang dituju bersama untuk kebahagiaan

bersama.

Kru Muamalat pun telah berhasil secara konsisten

mengimplementasikan credo “Pertama Murni Syariah” dan juga dengan budaya

Manajemen Langitnya, Zikr, Pikr, Mikr yang membedakan Muamalat dengan

nilai-nilai “Callestial Manajement” atau Manajemen Langit yang tertanam kokoh

dijajaran kepemimpinan dan dijaga oleh seluruh kru Muamalat, Bank Muamalat

Indonesia menempatkan sumber daya manusia sebagai unsur utama dalam strategi

operasi perbankan syariah. Hal ini yang menjadikan Bank Muamalat dikenal

sebagai pemain utama yang handal dipasar spritual. Untuk mencapai tujuan

tersebut diperlukan tidak hanya pelayanan terbaik, namun juga kesanggupan kru

untuk memahami konsep dan penerapan prinsip perbankan syariah serta untuk

menanamkan budaya perusahaan.

E. Hubungan Manajemen Personalia dengan Pengembangan Karir Karyawan

Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk

menyesuaikan diri dengan lingkungan usahanya. Perubahan tersebut telah

menggeser fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia yang selama ini

hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan dengan

perekrutan pegawai staffing, coordinating yang dilakukan oleh bagian personalia

saja.

Saat ini manajeman SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang

berdiri sendiri menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di

dalam organisasi, untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah

ditetapkan serta memiliki fungsi perencanaan yang sangat strategik dalam

Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk :

memahami perubahan yang semakin sempurna yang selalu terjadi di

lingkungan bisnis, harus mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami

dimensi internasional yang mulai memasuki bisnis akibat informasi yang

berkembang cepat. Perubahan paradigma dari manajemen SDM tersebut telah

memberikan fokus yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya di dalam

organisasi.

Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam

organisasi dan pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi

keberhasilan pencapaian tujuan strategi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan

perusahaan dengan mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan

fungsi-fungsi SDM maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh

keberhasilan.

Tingkat integrasi antara perencanaan strategis dengan

fungsi-fungsi SDM terwujud dalam empat macam hubungan :

1. Hubungan Administrasi

Disini manajer puncak dan manajer fungsional yang lainnya

menganggap fungsi SDM relatif tidak penting dan memandang manusia bukan

sebagai keterbatasan maupun aset perusahaan dalam pengambilan keputusan

2. Hubungan Satu Arah

Terdapat hubugan skuensial antara perencanaan strategis dengan

fungsi-fungsi SDM. Fungsi SDM merancang program dan sistem untuk mendukung

tujuan strategis perusahaan. Jadi SDM bereaksdi terhadap inisiatif strategis

tetapi tidak memiliki pengaruh, karena meskipun sudah dianggap penting namun

belum dianggap sebagai mitra bisnis yang strategis.

3. Hubungan Dua Arah

Ditandai dengan hubungan saling ketergantungan antara perencanaan

strategi dengan SDM. Fungsi SDM dipandang penting dan dapat dipercaya.

SDM berperan dalam penentuan arah strategis perusahaan dan sudah

dijadikan mitra strategis.

4. Hubungan /integratif

Ditandai oleh hubungan yang dinamis dan inter aktif antar fungsi-fungsi

SDM dan perencanaan strategis. Di sini manajer SDM dipandang sebagai

PK ! ÚóŽY¼ 1 [Content_Types].xml

¢ (

ù8¦ ºÐëzwd/Ý/vÆIüï;’#Q G¢ º „Øç}wÞ™ÑêêÙ»â 2Ú *qQ.E AGcÃ® ¿6w‹o¢@RÁ( Tâ (®ÖŸ?-6Ç Xðé€•Ø ¥ïR¢ÞƒWXÆ ¿Ô1{Eüšw2)ýGí@^.—_¥Ž

Ð‚ †X¯~° l *Ó½ò¬#Ÿb6²Ž‘B$À’q¢¸> k¤+¡RrV+bãò1˜W¢‹X×Vƒ ßÞIKàrLx1ÙJ mx É v-n V GÅí3×ç I

îm R .í@uÚˆú

š 0` <´¯†äÝ @ â ˜aYtä¡ë÷

òô ñ¦ ›u yTŸx ƒlŸÓM´˜QÉš—òFm LÎüÌ¥_Ð£&ž`ûs¶ôÿ Ùƒ2³4À

_rels/.rels

¢ (

†ï ßaÈ}7Û "ÒÙÞH¡w"ë „™ì w

Ì¤Ú¾½£

ºPÛ^æôçËOÖ›ƒ›Ô;§< ¯aYÕ Ø›`Gßkxm·‹ PYÈ[š‚g GÎ°inoÖ/<‘”¡<Œ1«¢â³†A$>"f S ‘Ì

3°£\…È¾Tº I

]7 ~

fïØË‰ È aoÙ.b*lIÆr j)õ, l0Ï% ‘b¬

6ài¢ÕõDÿ_‹Ž…, ¡ ‰Ïó|uœ Z^ tÙ¢yÇ¯;!Y, }{ûCƒ³/h> ÿÿ PK !

-Ïÿ…T N word/_rels/document.xml.rels

¢ (

¬UËNÃ0 ¼#ñ ‘ïÄi òPÓ^ R¯ $®®³yˆØŽì- ¿giU7¥•¹øbi'ÊÌhv½ž/¿U— |‚u-Ñ9›¤ K@KS¶ºÎÙ[ñ|uÏ ‡B—

¢3 r6€cËÅåÅü : ô“kÚÞ%Ä¢]Î Äþ‘s' PÂ¥¦ M_*c•@*mÍ{!?D |še3nÇ lqÄ™¬ÊœÙUIúÅÐ“òÿÜ¦ªZ Ðëïê ü]LyÐ¥686°GB ¦1-è Zƒ¥é:„à¡ ‰IL rãÐ¨wjºïDšr ò A ‡b ÓMe

þi‹‡‚‘DÍ éÊÂ! mÉ·g0‰Û˜I|Áú i:Fwd Ó Í oQTFc!ÖÝ( …\ÜÄ4áN²Ø#! 1-ü

âxaîj? üè Xü ÿÿ PK ! àì#<ax ‰Ú word/document.xmlì][sâ¸ ~ßªó-T<O ä¾Ô†- ’ÝìN¦RIÎy X€ðµ$ –ýõç“oØàLì

w ØÌñ H8²·ÄÕ¹ï{½v[NæÌ¦òØõ˜ƒ‹SWØÔÇW1kÛT˜ w4qm

AW ‡mEÝ^¹Âð„;aR¢u ]L)v;?zw<€ŠDúD™.äß™ôÄ¦ÜIÉ(íØ’ *¼c ¯ ½»-Hm ÁXô¡Kc×X«O ¬zÐEãñºÕé \v;øÓJš- èNçö¢{s>L GlJ Ëß½ý!Ó R~ êCzt‚Q M‹«-Ÿ]Aã£/ … øn«-n]LpaI-ëÖ ZÎDÔ*":âÖu| ‰ ¨œp~Ýzæ6“ä;[‘G×¦ •Uo>pdÁ• ö8ü+ÿMÞpr Q—ÿ~UDÃ·&m û ¶ÉåÑÓ ºµ qR=Á§ ÷ Ï…C—

]0À3 ¥ëP‹S Gm483f ¡L`üo*¸P ×t…¯-5èÎ`|†8 -‚»(fpH s»§@EîôF(éùk b–-³¬'Ÿ ?¶ Of¥ -P Bð·ô-¸ã7Ž¡G·‹%@î 1 „b•bG'9|¥JÿKu[w)”bB§±ÿ›!š ¼T¿7ƒŸ÷ÈñtÿÙæ|œcBaqÕ£×ƒ˜ŸD+*FyB ÃF7 –00ˆ ÁæÊ÷í+Æ" þ#ŸÍ}ØíÖÅýa”) Òÿ †V¿þúî(å= ¨½«Ø-:«Às4³ âmæõp.L¦ ù6 › ñ‘å˜ æSÏÄ ï 3* Â¿ b2± h ?0‰Á ˜ž N$› ¤lðMR•-¢ Zç 3…$ ¾QD'LØÜQdMæ T*R€®|É h $< ™‘ |.2IÄ¤‚9”ÌA xX²qà ©Ðˆ"h#e4£"˜sb ->• < 5/| :û!FwÑ½8» …¹‰8¾Þ˜Vct[ Šýe-45ºb 4 V-³1 &Ú}”hùX >%‚;

e/Š< ýL½(7%eB •N¹=ïœwnB-ÞO˜¸ŸV<¼‘‡ ýÓ‹Lå‚ÿý¡ ý°ÕO$ á&¼\/'›òpáftr5èî)¹ñ'£*» ðéXª Çg‚&& £BuÓsåuëüò" ™[TB#½#Ícdn ýôúU7$€

]N-·&/Û •WÓ·Q %Í™œŸFÄ²yÝW’&Ï¨b

‰óâ¼B~ ƒøšÁìä~ò ³w¤‘äÈßÂ†2–Ç (ät¥ÀFB¶^2 Ý˜zÁ>Jñ˜qv…Ž"s]h.Úg q•búÀ › 8 Ú›ñð-æ SÄ’…812Áµ ÄIÑFúD ;2ø$ q.áRÃi>sGY 3fX | »å7W‡ºÝË¸ ïW

* ˆ5ôÉUº-|ð½Ê? é

füèx ª …éÂ: § Oˆæ«

‰ j((Q”âäÃ |E>j

/ŽƒŽ°rÊÀ–¸R¬iì Mì4·°O¹

d 35 ú”¢p'< GòCW—šÊ ;Ú° ~Ë Š§ñ 8þÔq8 #–>€cårüŽà4/Ž-ç3 Qe³˜v³Å!YLÛäE-5)¨`--³8v6ÖÒƒN¹… h3"×ÒgöÁGâáîïf¦Ó¯¼ò n åò…<Óq¸„äð—ÃŒ ¶»r¿žb*¥{ gJ

ù *þ ÿÿì[ms›8 þ+

Dalam dokumen Peran manajemen personalia dalam pengembangan karir karyawan pada PT. Bank Muamalat Indonesia Tbk. ( studi di Bank Muamalat Indonesia (BMI) Cabang Kendari) (Halaman 43-200)