LANDASAN TEORI
2.2 Review Hasil-Hasil Penelitian
Berkaitan dengan penelitian tentang restrukturisasi organisasi yang dilakukan oleh penulis, berikut review hasil penelitian sebelumnya.
Pada penelitian Suhartini Listalia (2015) mengenai : “Dampak restrukturisasi perusahaan terhadap turnover intention karyawan” ditemukan bahwa restrukturisasi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap turnover intention. Kemudian, job in-security tidak memberi pengaruh terhadap turnover intention dan job insecurity tidak mampu menjadi pemoderasi dari pengaruh restrukturisasi terhadap turnover intention.
Penelitian Lina Zuriaty Ningsih (2014) mengenai : “Efektivitas kebijakan restrukturisasi organisasi Pemerintah kecamatan malalayang kota Manado”, ditemukan bahwa restrukturisasi organisasi pemerintah kecamatan Malala telah
Direktur
Keuangan Pemasaran
Produksi Keuangan Pemasaran SDM
sesuai dengan kebijakan pemerintah dan memenuhi kriteria efektivitas, efisiensi, dan rasionalitas sertadapat mewujudkan atau meningkatkan efektivitas pelaksanaan tugas dan fungsi pemerintah
Penelitian Yanti Aneta (2015) mengenai : “Restrukturisasi Organisasi Dalam Meningkatkan Pelayanan Publik di PT. PLN (Persero) Area Gorontalo”, ditemukan bahwa proses restrukturisasi dilakukan melalui penguatan struktur organisasi dari 6 (enam) bagian menjadi 4 (empat) bagian, menata ulang perubahan posisi pada masing-masing fungsi yang ada, tetapi masih kurang dalam penguatan tugas fokok dan fungsi pada tugas yang baru tersebut, sehingga menyebabkan individu tidak fleksibel dalam pelaksanaan tugas dan fungsinya.
Adapun Faktor-faktor yang menentukan restrukturisasi organisasi dalam meningkatkan pelayanan publik di PT. PLN (Persero) Area Gorontalo yaitu faktor kepemimpinan, faktor budaya kerja dan Faktor komunikasi internal dan eksternal.
Penelitian Soegiono (2013), mengeni : “Restrukturisasi Organisasi di PT.
Samudra Alam Raya Surabaya”, ditemukan bahwa rRestrukturisasi organisasi pada PT Samudra Alam Raya Surabaya sudah dilakukan sesuai dengan kriteria yang tercermin dari tingkat kinerja suatu perusahaan. Kinerja perusahaan PT Samudra Alam Raya Surabaya dapat meningkat sesuai dengan yang diharapkan, meskipun dalam pelaksanaannya peningkatan tersebut berjalan setahap demi setahap, hal ini karena diperlukan waktu penyesuaian para karyawan untuk mengoptimalkan kinerja mereka sesuai dengan perubahan yang terjadi karena adanya restrukturisasi organisasi.
Penelitian Farid (2015), mengenai : “Gambaran Restrukturisasi Organisasi (Studi pada PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Witel Malang tentang Bentuk, Jenis, Faktor Pendorong, Faktor Penghambat Restrukturisasi dan Desain Struktur
Organisasi)”, menemukan bahwa bentuk restrukturisasi yang terjadi adalah reorganization dan ompetency measurement. Jenis restrukturisasi adalah jenis restrukturisasi manajeman atau organisasi Faktor pendorong yang terjadi adalah adanya persaingan yang sengit bagi perusahaan dan menambahnya motivasi kerja dikarenakan adanya posisi kosong. Posisi kosong memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mendapatkan promosi jabatan. Faktor penghambat yang terjadi adanya kebiasaan akan struktur lama dalam meminta suatu kebijakan, rasa cemas akan target yang kemungkinan berubah dikarenakan adanya pemecahan divisi, Desain struktur organisasi mengalami perubahan yang cukup signifikan, dikarenakan penambahan jumlah divisi yang tentu mempengaruhi unit.
Penambahan divisi juga mempengaruhi fokus kerja bagi karyawan.
Dalam penelitian Riany dan Musa ( 2012), yang berjudul : “Effects of restructuring on Organizing Performance of Mobile Phone Service Provider”, diperoleh bahwa perubahan pada perusahaan objectoves, perubahan teknologi dan faktor-faktor ekonomi yang mempengaruhi keputusan untuk merestrukturisasi.
Penelitian yang dilakukan Derek Ntyankuru Nyaana (2016), yang berjudul : “Effects of Organizational Restructuring On Firm Performance : A Case of National Bank of Kenya”, diperoleh bahwa restrukturisasi organisasi secara positif mempengaruhi kinerja perusahaan meskipun tidak signifikan secara statistik. Bank Nasional Kenya harus memastikan bahwa akuntabilitas untuk hasilnya harus dikomunikasikan dengan jelas dan terukur yang mengakibatkan tujuan dan penilaian kinerja rasional.
Kamaruddin (2014) dalam penelitiannya yangberjudul : “Communicating Change in Organizational Restructuring:A Grounded Theory Case Study”, menemukan bahwa komunikasi selama perubahan dapat dilakukan melalui
konsultasi dan pertukaran masukan dengan memastikan bahwa informasi yang disebarkan adalah informasi yang diperlukan oleh staf.
Dalam penelitian Slawomir Klosowski (2012), yang berjudul : “The application of organizational restructuring in enterprise strategic management process”, diperoleh bahwa model penilaian organisasi restrukturisasi ini bukan hanya berfokus pada tiga pengukuran yang utama, yaitu kualitas layanan atau produk (faktor kualitatif), tingkat biaya (faktor kuantitatif) dan tingkat modal intelektual, namun sumber daya manusia, modal organisasi dan modal klien (faktor kualitatif dan kualitatif, mengubah lingkungan, ketidakstabilan, dan kebutuhan pengembangan internal perusahaan terus-menerus adalah alasan studi lebih lanjut, dan lebih rinci dalam penelitian restrukturisasi organisasi, yang dapat selalu digunakan sebagai respon sesuai eksternal atau internal situasi krisis.
Penelitian Maryanne W. Kamoche (2012), yang berjudul : “Talent Management Approaches for Restructuring: A Case of Non-Governmental Organizations in Kenya”, diperoleh bahwa LSM menjalankan manajemen bakat dalam proses restrukturisasi dengan benar dengan mengikuti pedoman yang mereka ditetapkan. Restrukturisasi organisasi yang diterapkan sebagian besar menggunakan pendekatan manajemen bakat untuk gelar besar. Meskipun banyak LSM yang tidak melatih beberapa karyawan mereka setelah restrukturisasi. Ini bisa berarti bahwa karyawan tersebut tidak dapat memperoleh keterampilan yang diperlukan untuk melakukan peran mereka yang baru dibuat. Kurangnya pelatihan, terutama dalam kasus-kasus yang mana pekerjaan yang didesain ulang setelah restrukturisasi dapat menyebabkan ke kurangnya keterampilan yang memadai untuk melaksanakan peran baru yang bisa menghambat kinerja karyawan dan kemudian kinerja organisasi. Beberapa organisasi tidak memeriksa
kompensasi karyawan setelah restrukturisasi. Kegagalan untuk menciptakan sebuah budaya kinerja dapat membuat karyawan merasa diperlakukan tidak adil terutama jika restrukturisasi dihasilkan menjadi lebih banyak beban kerja.
Gerald Fallon (2009) dalam penelitiannya mengenai ; ”Impacts of school organizational restructuring into a collaborative setting on the nature of emerging forms of collegiality”, bahwa transformasi struktur organisasi menjadi suasana kolaboratif dan kolegial sekolah yang lebih dalam akan selalu mengakibatkan disipasi signifikan persepsi guru. Dalam studi ini, transformasi struktur organisasi sekolah menimbulkan dan dibentuk, untuk lebih luasnya, perilaku profesional staf ke profesional kolegial dalam pola interaksi. Namun, meskipun fakta bahwa keinginan untuk memperoleh hasil dari upaya kolektif dalam mengatasi masalah isolasi profesional, pendidik tampaknya telah membuat pilihan individu untuk mempertahankan tingkat isolasi tertentu, Privasi, melindungi diri dari penyelidikan reflektif dan kritik. Motivasinya untuk terlibat dalam sebuah upaya restrukturisasi ikut serta dalam alam (mengurangi profesional isolasi); Hal ini didasarkan bukan pada refleksi kritis pendidik mengajar praktik tetapi membangun dukungan dan menjaga harmoni. Para pendidik mempertahankan batas-batas mereka sekitar beberapa kegiatan profesional mereka untuk menampung dan mengurangi ketegangan, konflik dan oposisi antara mereka sendiri. Bukti kami menunjukkan bahwa restrukturisasi organisasi sebuah sekolah ke suasana kolegial proses mengatasi isolasi mungkin berakhir dalam pergeseran daripada batas-batas pembongkaran isolasi antara para pengajar.
Penelitian Mosca, Puches dan Buzza (2015), yang berjudul : “Effects of restructuring on Organizing Performance of Mobile Phone Service Provider”, menemukan bahwa restrukturisasi organisasi sebagai reaksi tren bisnis, dan
fluktuasi ekonomi dan praktek yang berkelanjutan. Persepsi berbisnis telah berubah dan begitu memiliki kesadaran, harapan, dan nilai-nilai karyawan. Jelas bahwa jika organisasi dan manajer masa depan untuk bertahan hidup, mereka harus terus-menerus beradaptasi metode operasi untuk situasi baru dan tenaga kerja yang beragam. Tanpa pemimpin yang visioner, perubahan organisasi mungkin tidak bekerja. Teori-teori otoritatif yang lama,saat ini kepemimpinan telah terbukti tidak efektif di dalam lingkungan. Sukses perubahan harus fokus pada tugas, atas-bawah-umpan balik, partisipasi karyawan di semua tingkat dan kepemimpinan terampil. Semua ini dimungkinkan dengan mengubah organisasi dengan struktur organik yang terdiri dari pemimpin-pemimpin yang inovatif, demokratis.
Penelitian Annick Willem (2008), yang berjudul : “Knowledge sharing in inter-unit cooperative episodes: The impact of organizational structure dimensions”, menemukan bahwa dimensi struktur organisasi dimensi harus diubah untuk lebih diadaptasi untuk berbagi pengetahuan organisasi. Secara khusus, dapat dilihat dimensi: koordinasi, sentralisasi, formalisasi dan spesialisasi, dalam hubungannya dengan konsep berbagi pengetahuan. Data empiris dikumpulkan melalui kuesioner dalam dua perusahaan. Temuannya menunjukkan bahwa hubungan yang diharapkan, seperti efek negatif dari pemusatan atau efek positif dari bawah Formalisasi, tidak ditemukan. Ketergantungan dan kompleksitas pengetahuan, disebabkan oleh spesialisasi, memiliki efek berinteraksi penting pada hubungan antara koordinasi dan berbagi pengetahuan.
Perbandingan antara kedua perusahaan mengungkapkan bahwa konteks khusus organisasi di mana koordinasi diterapkan mempengaruhi potensi koordinasi ini untuk berbagi pengetahuan.
Penelitian Daniel Chirundu (2017) mengenai : “An evaluation of the proposed organisation restructuring at Kadoma city 2015”, menemukan bahwa biaya karyawan yang yang dibiayai Dewan sebesar 52% dari total pendapatan yang dikumpulkan. Dibandingkan dengan struktur saat ini struktur yang diusulkan biaya yang masih harus dibayar sebesar $23.942,59. Struktur yang diusulkan adalah mengurangi jumlah karyawan 5% tetapi dengan meningkatkan layanan yang merupakan amanat Dewan kota. Umumnya restrukturisasi dirasakan pekerja sebagai cara untuk meningkatkan pelayanan yang pada saat ini di bawah standar tetapi dianggap sebagai proses hukuman bagi pekerja kelas rendah dan hanya untuk manfaat pekerja kelas tinggi. Organisasi melakukan restrukturisasi organisasi agar lebih menguntungkan dan terpadu, sesuai keterampilan, strategi dan taktik yang diperlukan dalam mengimplementasikan dan mengelola restrukturisasi dan penghematan; dan beberapa langkah dianggap dalam proses restrukturisasi.
Keng-Sheng Ting (2011), yang berjudul : “Research on the Influence of Organizational Culture and Organizational Restructuring on Organization Al Performance : Taking Old Folks Nursing Organization in Taiwan as an Example”, bahwa organisasi perlu untuk menumbuhkan budaya yang mendorong perubahan. Restrukturisasi organisasi akan memiliki efek lebih sedikit atau bahkan dampak negatif jika tanpa dukungan dari budaya organisasi. Subjek penelitian ini adalah tentang pengaruh budaya organisasi-organisasi dan restrukturisasi organisasi pada kinerja organisasi. Tujuannya adalah untuk mengkonfirmasi pengaruh budaya organisasi dan restrukturisasi organisasi pada kinerja organisasi.