KAJIAN PUSTAKA 2.1 Organizational Citizenship Behavior
2.3 Servant Leadership
2.3 Servant Leadership
Teori utama yang mendukung servant leadership adalah teori LMX atau Leader-Member Exchange Teory. Graen, Novak, dan Sommerkamp (1982) mengemukakan teori LMX yang merupakan teori pertukaran pemimpin dan bawahan. Teori LMX berpandangan bahwa pemimpin dapat menciptakan kelompok dalam dan luar serta menciptakan bawahan didalam kelompok dan dapat berkinerja tinggi serta memperoleh kepuasan dengan atasannya.
1. In Group Exchange. Dalam hubungan ini, para pemimpin dan pengikutnya membangun suatu hubungan partnership yang dicirikan adanya timbal balik, saling mempercayai, dan perasaan senasib.
2. Out Group Exchange. Dalam hubungan ini, pemimpin dicirikan sebagai orang yang mengawasi, bawahan memperoleh lebih sedikit waktu pemimpin, mendapatkan hubungan antara atasan-bawahan dalam koridor interaksi yang formal.
Servant Leadership pertama kali dikonsep oleh Robert K. Greenleaf pada tahun 1970. Karakteristik dari perilaku kepemimpinan yang melayani tumbuh dari nilai-nilai dan keyakinan individu. Nilai-nilai-nilai pribadi seperti keadilan dan integritas adalah variabel independen yang menggerakkan perilaku pemimpin yang melayani (Smith, 2005: 7). Robert Greenleaf (1998) berpendapat bahwa pemimpin yang melayani dapat mempengaruhi produktivitas dalam situasi nyata sebuah organisasi. Servant leadership yang berorientasi pada kepemimpinan yang melayani, berbasis
28
pengetahuan, partisipatif, aspek tanggung jawab dalam proses, etika dan sosial dapat meredakan skandal atau konflik didalam organisasi.
Beberapa pakar telah mengemukakan pengertian Servant Leadership, diantaranya adalah Robert K. Greenleaf (1977), Sendjaya & Sarros (2002), dan Trompenaars & Voerman (2010). Greenleaf (1977: 13) mendefinisikan :
“The servant leader is a servant first.... It begins with the natural feeling that one wants to serve, to serve first. Then the conscious choice bring one to aspire to lead.... the difference manifests itself in the care taken by the servant – first to
make sure that other people’s highestpriority needs are being served.”
(Kepemimpinan pelayan adalah seseorang yang menjadi pelayan lebih dulu. Dimulai dari perasaan alami bahwa seseorang yang ingin melayani, harus terlebih dulu melayani. Kemudian pilihan secara sadar membawa sesorang untuk memimpin. Perbedaan yang jelas dalam penekanan bahwa melayani terlebih dahulu, untuk memastikan kepentingan orang lain adalah prioritas untuk dilayani). Servant Leadership merupakan gaya kepemimpinan yang sangat peduli atas pertumbuhan dan dinamika kehidupan pengikut, dirinya serta komunitasnya. Dimulai dari perasaan natural yang ingin melayani. Oleh karena itu, ia mendahulukan untuk melayani daripada pencapaian ambisi pribadi dan kesukaannya semata.
Sendjaya & Sarros (2002: 57) mengemukakan bahwa Servant leaders adalah pemimpin yang mengutamakan kebutuhan orang lain, aspirasi, dan kepentingan orang lain atas mereka sendiri. Servant leader memiliki komitmen untuk melayani orang lain. Trompenaars & Voerman (2010: 3) mengemukakan bahwa Servant Leadership adalah gaya manajemen dalam hal memimpin dan melayani berada dalam satu
29
harmoni, dan terdapat interaksi dengan lingkungan. Seorang servant leader adalah seseorang yang memiliki keinginan kuat untuk melayani dan memimpin, dan yang terpenting adalah mampu menggabungkan keduanya sebagai hal saling memperkuat secara positif.
Menurut Kuhn (1996), ketika ada teori tidak menjelaskan fenomena yang diamati, maka teori baru diperlukan. Patterson (2003) telah mengembangkan teori kerja kepemimpinan hamba yang menciptakan sebuah platform untuk penelitian yang lebih spesifik dengan mendefinisikan nilai-nilai yang kepemimpinan hamba didasarkan nilai-nilai yang dia sebut komponen konstruksi kepemimpinan hamba. Patterson menulis tentang perlunya instrumen untuk mengukur konstruksi ini. Oleh karena itu, sebagai dukungan untuk penelitian Patterson, penelitian ini dikembangkan instrumen untuk mengukur konstruk teori Patterson kepemimpinan hamba.
Dalam pandangan Patterson, teori-teori kepemimpinan populer seperti kepemimpinan transformasional belum memadai menjelaskan nilai-nilai - misalnya, altruisme yang kadang-kadang ditunjukkan oleh pemimpin. Menurut Patterson dan Russell (2004), kepemimpinan transformasional menunjukkan pemimpin berfokus pada organisasi, dan tidak cukup untuk menjelaskan perilaku yang altruistik di alam, atau pengikut terfokus; sehingga teori kepemimpinan hamba, yang difokuskan pengikut, menjelaskan seprti perilaku. Kebajikan atau moral adalah karakteristik kualitatif yang merupakan bagian dari karakter seseorang, sesuatu yang bersifat internal, hampir spiritual (Whetstone, 2001). Selanjutnya, kebajikan memiliki karakteristik etika
30
menjadi baik, sangat baik, atau layak (Henry, 1978, hal. 697). Kualitas ini mencirikan pemimpin yang melayani, yang dipandu oleh kebajikan dalam, selanjutnya disebut konstruksi. Ini konstruksi berbudi luhur menentukan pemimpin yang melayani, membentuk sikap mereka, karakteristik, dan perilaku. Jadi, menurut Patterson, definisi servant leadership adalah sebagai berikut:
Servant leadership adalah mereka yang melayani dengan fokus pada pengikut, dimana para pengikut merupakan perhatian utama dan memperhatikan organisasi yang ada disekelilingnya. Konstruksi Pemimpin yang melayani adalah kebajikan, yang didefinisikan sebagai kualitas yang baik moral dalam individu , atau kualitas kebaikan secara umum, atau keunggulan moral.
2.3.1 Karakeristik servant-leader dalam Servant Leadership
Spears (2010:27-29) mengemukakan 10 karakteristik servant leader, karakterisitik tersebut yaitu :
1) Mendengarkan (Listening)
Servant-leader mendengarkan dengan penuh perhatian kepada orang lain, mengidentifikasi dan membantu memperjelas keinginan kelompok, juga mendengarkan suara hati dirinya sendiri.
2) Empati (Empathy)
Pemimpin yang melayani adalah mereka yang berusaha memahami rekan kerja dan mampu berempati dengan orang lain
31
Servant leader mampu menciptakan penyembuhan emosional dan hubungan dirinya, atau hubungan dengan orang lain, karena hubungan merupakan kekuatan untuk transformasi dan integrasi
4) Kesadaran (Awareness)
Kesadaran untuk memahami isu-isu yang melibatkan etika, kekuasaan, dan nilai-nilai. Melihat situasi dari posisi yang seimbang yang lebih terintegrasi 5) Persuasi (Persuasion)
Pemimpin yang melayani berusaha meyakinkan orang lain daripada memaksa kepatuhan. Ini adalah satu hal yang paling membedakan antara model otoriter tradisional dengan servant leadership
6) Konseptualisasi (Conceptualization)
Kemampuan melihat masalah dari perspektif konseptualisasi berarti berfikir secara jangka panjang atau visioner dalam basis yang lebih luas
7) Kejelian (Foresight)
Jeli atau teliti dalam memahami pelajaran dari masa lalu, realitas saat ini, dan kemungkinan konsekuensi dari keputusan untuk masa depan
8) Keterbukaan (Stewardship)
Menekankan keterbukaan dan persuasi untuk membangun kepercayaan dari orang lain
9) Komitmen untuk Pertumbuhan (Commitment to the Growth of People)
Tanggungjawab untuk melakukan usaha dalam meningkatkan pertumbuhan profesional karyawan dan organisasi
32
10) Membangun Komunitas (Building Community) Mengidentifikasi cara untuk membangun komunitas 2.3.2 Indikator Servant Leadership
Menurut Patterson dalam Dennis (2007), terdapat tujuh dimensi pemimpin pelayan yang memimpin dan melayani yaitu:
1) Cinta agapao; (love)
2) Bertindak dengan kerendahan hati (Humility) 3) Altruistik (Altruism)
4) Visioner bagi para pengikut (Vision) 5) Saling percaya (Trust)
6) Melayani (service)
7) Memberdayakan pengikut. (Empowerment)
Cinta agapao. Landasan hubungan yang digunakan kepemimpinan pelayan / pengikut yang Patterson gambarkan sebagai cinta agapao. Winston (2002) menyatakan bahwa agapao berarti mencintai dalam arti sosial atau moral. Menurut Winston (2002), cinta ini menyebabkan pemimpin untuk mempertimbangkan setiap orang tidak hanya sebagai alat untuk mencapai tujuan, tetapi sebagai orang yang lengkap: satu dengan kebutuhan, keinginan, dan keinginan. Menurut Winston, cinta ini masih hidup dan baik hari ini di organisasi di mana orang-orang yang melakukan itu mengikuti apa yang disebut oleh Winston, tidak merupakan Golden Rule, tapi Platinum Role (lakukan kepada orang lain seperti mereka ingin Anda lakukan kepada mereka). Mitroff dan Denton (1999, hal. 149) menulis tentang pentingnya organisasi
33
berbasis nilai dan mengatakan bahwa Golden Rule lakukan kepada orang lain seperti Anda ingin mereka lakukan kepadamu berlaku untuk semua. Untuk Winston (2002), hal yang sama berlaku Platinum Role, karena ia pendukung dalam karyanya pada Ucapan Bahagia. Swindoll (1981) menyatakan bahwa kehambaan dan tangan kerja cinta sejati di tangan. Demikian juga, Ferch dan Mitchell (2001) advokat cinta sebagai tujuan bagi para pemimpin, dan Crom (1998) menunjukkan bahwa pemimpin yang melayani benar-benar peduli untuk orang lain dan tertarik dalam kehidupan pengikut. Russell dan Batu (2002) mengandaikan bahwa cinta tak bersyarat untuk pemimpin yang melayani.
Kerendahan hati. Kerendahan hati, menurut Sandage dan Wiens (2001), adalah kemampuan untuk menjaga prestasi dan bakat seseorang dalam perspektif. Ini berarti berlatih penerimaan diri, tetapi lebih mencakup praktek kerendahan hati yang sejati, yang berarti tidak berfokus pada diri melainkan terfokus pada orang lain. Swindoll (1981) berpendapat bahwa kerendahan hati hamba tidak akan disamakan dengan miskin harga diri, melainkan kerendahan hati yang sejalan dengan ego yang sehat. Dengan kata lain, kerendahan hati bukan berarti memiliki pandangan yang rendah diri sendiri atau seseorang nilai diri; bukan, itu berarti melihat diri sendiri sebagai tidak lebih baik atau lebih buruk daripada yang lain lakukan. Pemimpin hamba melihat kerendahan hati sebagai mencerminkan penilaian diri yang akurat dan, karena itu, mempertahankan diri fokus relatif rendah (Tangney, 2000). Untuk Crom (1998, hal. 6), pemimpin yang efektif adalah mereka yang menjaga kerendahan hati mereka dengan menunjukkan rasa hormat terhadap karyawan dan mengakui
34
kontribusi mereka kepada tim. Di sisi lain, untuk DiStefano (1995, p. 63), kerendahan hati jelas dalam penerimaan pemimpin hamba misteri dan kenyamanan dengan ambiguitas.
Altruism. Kaplan (2000) menyatakan bahwa altruism adalah membantu orang lain tanpa pamrih hanya demi membantu, yang melibatkan pengorbanan pribadi, meskipun tidak ada keuntungan pribadi. Eisenberg (1986, p. 1) mendefinisikan perilaku altruistik sebagai perilaku sukarela yang dimaksudkan untuk menguntungkan orang lain dan tidak termotivasi oleh harapan imbalan eksternal. Elster (1990), berpendapat bahwa tidak semua tindakan altruistik dilakukan karena cinta, dan, dalam hal apapun, bahwa mereka termasuk ukuran kepentingan. Bagi orang lain, altruisme datang dalam berbagai jenis atau rentang perilaku. Jencks (1990) ada tiga jenis altruism: tegas, komunikatif, dan moralistik. Oliner, di sisi lain, altruism melibatkan berbagai perilaku sepanjang kontinum berjalan dari yang kecil sampai yang paling perilaku mengorbankan diri: pada salah satu ujung terletak altruism konvensional dan di sisi lain altruism heroik, di mana altruistik aktor bersedia untuk menyerahkan hidupnya bagi orang lain. Monroe (1994, p. 862), yang berlaku teori kognisi sosial untuk menjelaskan altruism, berfokus pada faktor-faktor seperti identitas, persepsi diri, pandangan dunia, dan empati. Monroe mendefinisikan definisi nya sebagai perilaku yang dimaksudkan untuk menguntungkan orang lain, bahkan ketika melakukan itu mungkin memerlukan risiko atau pengorbanan untuk kesejahteraan orang lain.
35
Visi . Blanchard (2000, p.5) mendefinisikan visi sebagai gambaran masa depan yang menghasilkan gairah. Visi perlu kepemimpinan yang baik. Hauser dan House (2000, p. 258) mengandaikan bahwa perkembangan dan komunikasi dari visi adalah salah satu penjelasan untuk keberhasilan karismatik pemimpin / transformasional dan efeknya pada kinerja. Laub (1999) menemukan bahwa visi bersama membangun orang lain (memberdayakan mereka) dan melayani kebutuhan orang lain (melayani mereka). Selain itu, pemimpin yang melayani membangun visi perusahaan dari visi mereka sendiri pribadi (Fairholm, 1997, hal. 198). Sementara Conger (1992) berpendapat mengantisipasi kebutuhan untuk perubahan dan bertindak di muka, merupakan salah satu metode membawa visi ke dalam fokus. Bennett (2001) berpendapat bahwa pemimpin yang melayani harus bermimpi sambil tetap di masa lalu dan fokus pada masa depan, karena ini memungkinkan pemimpin untuk mengambil keuntungan dari peluang masa kini. Buchen (1998) juga menunjukkan bahwa fokus pada negara masa depan sangat penting untuk model yang Greenleaf dan bahwa pemimpin pelayan harus disibukkan dengan masa depan. Menurut Kouzes dan Posner (1997, p. 4), pemimpin bernapas kehidupan ke visi mereka dan mendapatkan orang-orang untuk melihat kemungkinan menarik untuk masa depan. Berkaitan visi dan kerendahan hati, Buchan (2002) menyatakan bahwa pemimpin yang melayani tidak begitu penuh diri untuk memungkinkan ego mereka untuk mendapatkan di jalan kemampuan mereka untuk membayangkan masa depan perusahaan. Bennis (. 2002, p 105) menyatakan bahwa pemimpin harus menciptakan
36
visi bersama dengan makna - visi yang melibatkan para pemain di pusat daripada di pinggiran. Muda (2002) menulis ini mengarah ke mengembangkan rencana terukur.
Kepercayaan. Menurut Hauser dan House (2000, p. 230), kepercayaan didefinisikan sebagai kepercayaan atau kepercayaan antar anggota tim dalam hal moralitas mereka (misalnya kejujuran) dan kompetensi. Menurut Cerita (2002), kepercayaan merupakan karakteristik penting dari pemimpin yang melayani. Model kebenaran pemimpin yang melayani dengan cara melatih mereka, memberdayakan, dan membujuk. Kepercayaan ini ada sebagai elemen dasar untuk kepemimpinan sejati. Namun, kepercayaan melibatkan unsur ketidakpastian, menurut Gautschi (2000), untuk kepercayaan, kehadiran seseorang kemungkinan bisa menjadi kecewa. Russell (2001) berpendapat bahwa nilai-nilai integritas dan kejujuran membangun kepercayaan interpersonal dan organisasi dan menyebabkan kredibilitas; kepercayaan ini sangat penting dalam kepemimpinan yang melayani. Fairholm (1997, hal. 107) menyatakan bahwa kepercayaan adalah selalu hadir sebagai faktor penting yang merupakan pusat kepemimpinan. Selanjutnya, Melrose (1998, hal. 292) menyatakan bahwa para pemimpin melakukan apa yang mereka katakan, yang menimbulkan kepercayaan. Selain itu, keterbukaan pemimpin untuk menerima masukan dari orang lain meningkatkan kepercayaan seorang pemimpin (Kouzes dan Posner, 1997). Pengikut lebih cenderung mengikuti pemimpin yang perilaku yang konsisten dan dapat dipercaya dan yang dapat terhubung dengan aspirasi mereka (Kouzes dan Posner, 1993a).
37
Pelayanan. Meliputi tanggung jawab kepada orang lain (Wis, 2002). Pemimpin memahami bahwa layanan adalah pusat kepemimpinan yang melayani (Russell dan Batu, 2002). Pemimpin memodelkan layanan mereka kepada orang lain dalam perilaku mereka, sikap, dan nilai-nilai (Lytle et al., 1998). Menurut Block (1993), layanan adalah segalanya. Orang yang bertanggung jawab kepada mereka yang mereka layani apakah pelanggan atau bawahan. Greenleaf (1996) berpendapat bahwa untuk pemimpin untuk melayani orang lain, mereka harus memiliki rasa tanggung jawab.
Pemberdayaan. Pemberdayaan mempercayakan kekuatan untuk orang lain, dan untuk pemimpin hamba melibatkan mendengarkan secara efektif, membuat orang merasa penting, menempatkan penekanan pada kerja tim, dan menghargai cinta dan kesetaraan (Russell dan Batu, 2002). Covey (2002) berpendapat bahwa pemimpin berfungsi sebagai panutan bagi memberdayakan orang lain dan untuk menilai perbedaan mereka. Mcgee-Cooper dan Trammell (2002, hal. 144) berpendapat bahwa memahami asumsi dasar dan latar belakang informasi tentang isu-isu penting memberdayakan masyarakat untuk menemukan makna yang lebih dalam pekerjaan mereka dan untuk berpartisipasi lebih lengkap dalam pengambilan keputusan yang efektif. Bass (1990) berpendapat bahwa pemberdayaan adalah pembagian kekuasaan dengan pengikut dalam perencanaan dan pengambilan keputusan. Ciulla (1998, hal. 84) membedakan antara pemberdayaan palsu dan pemberdayaan. Pemberdayaan gadungan mencoba untuk memberikan karyawan atau pengikut kekuasaan tanpa mengubah hubungan moral antara pemimpin dan pengikut. Pemberdayaan mengubah
38
hak, tanggung jawab, dan tugas dari pemimpin serta pengikut. Servant-leader adalah orang-orang pilihan yang dipilih berdasarkan suatu kelebihan yang menyebabkan pemimpin tersebut mendapatkan kepercayaan.
Liden, Wayne, Zhao, dan Henderson (2008) menyebutkan 3 hal yang mempengaruhi Servant Leadership, yaitu Context and Culture, Leader Attributes, dan Follower Receptivity. Context and Culture merupakan kondisi yang diwujudkan oleh konteks organisasi dan dimensi budaya dalam organisasi. Leader Attributes, pengaruh karakter dengan kemampuan untuk menerapkannya dalam Servant Leadership (mencakup pengembangan moral dan kecerdasan emosional) dan Follower Receptivity yaitu daya penerimaan karyawan, merupakan kondisi yang sesuai dengan harapan karyawan, maka Servant Leadership akan memberi efek positif pada kinerja dan OCB.
Liden et al (2008) juga menyebutkan 3 hasil (outcomes) dari Servant Leadership. Outcomes tersebut yaitu follower performance and growth, organizational performance, dan societal impact. Servant Leadership dapat meningkatkan kinerja karyawan, dengan cara mengakui kontribusi karyawan dan membantu karyawan untuk percaya pada potensi dirinya, dan memberi kesan menyenangkan. Berikutnya adalah organizational performance, bahwa terdapat hubungan positif antara Servant Leadership dan OCB dalam meningkatkan kinerja organisasi. Servant Leadership
menumbuhkan pemikiran terbuka dan memberikan kesempatan untuk
mengembangkan diri. Peningkatan kemampuan akan meningkatkan kinerja dan mendukung efektivitas organisasi. Societal impact, bahwa Servant Leadership
39
membawa pengaruh positif kepada masyarakat. Pemikiran terbuka, peduli, berfikir jangka panjang dan bijak dalam mengambil keputusan akan membangun kepercayaan orang-orang dan masyarakat.