Perusahaan nomor dua, tiga atau lebih rendah dalam suatu industry kadang-kadang cukup besar, seperti Colgate, Ford, Kmart, Avis, Westinghouse, dan PepsiCo. Perusahaan- perusahaan penantang ini dapat menerapkan satu dari dua strategiu bersaing. Mereka dapat
menantang pemimpin dan pesaing ;ain dalam taruhan agresif untuk merebut pangsa pasar lebih banyak (penantang pasar). Atau mereka dapat bermain sesuai dengan pesaign dan tidak menggoyang kapal (pengikut pasar). Dibawah ini kita tinjau strategi bersaing untuk penantang pasar.
MENDEFINISIKAN TUJUAN DAN LAWAN STRATEGIS
Penantang pasar lebih dahulu harus mendefinisikan tujuan strategisnya. Kebanyakan tujuan strategis penantang pasar adalah meningkatkan pangsa pasar. Penantang pasar harus memutuskan apa yang harus diserang.
· Menyerang pemimpin pasar. Ini merupakan strategi yang beresiko tinggi, tapi berimbalan tinggi dan masuk akal bila si pemimpin tidak melayani pasar dengan baik. Strategi alternatifnya adalah mengungguli inovasi pemimpin di seluruh segmen. Xerox merebut pasar fotokopi dna 3M dengan mengembangkan proses fotokopi yang lebih baik. Kemudian, Canon merebut bagian besar dari pasar Xerox dengan meluncurkan mesin fotokopi meja.
· Menyerang perusahaan seukuran yang tidak bekerja dengan baik dan yang kekurangan dana. Penantang pasar dapat menyerang perusahaan yang memiliki produk tua, yang mengenakan harga berlebihan atau yang tidak memuaskan pelanggan.
Menyerang perusahaan kecil local dan regional. Beberapa bank tumbuh dan mencapai ukuran yang sekarang dengan memangsa bank-bank regional yang lebih kecil atau “guppies”.
Jika perusahaan yang menyerang mengejar pemimpin besar, tujuannya mungkin meraih pangsa tertentu. Miller Brewing tidak bermimpi dapat mengalahkan Budweiser milik Anhausaer-Busch dalam pasar bir premium domestic-Miller Brewing semata-mata mencari pangsa yang lebih besar. Jika perusahaan yang menyerang itu mengejar perusahaan local
yang kecil, sasarannya mungkin untuk menghabisi keberadaan perusahaan itu.
MEMILIH STRATEGI PENYERANGAN UMUM
Dengan musuh dan tujuan yang sudah tertentu, pilihan serangan apa yang tersedia untuk menyerang musuh? Kita membedakan lima strategi penyerangan : serangan frontal, serangan rusuk, serangan mengepung, serangan menghindar dan serangan gerilya.
Serangan Frontal. Dalam serangan frontal (frontal attack) murni, si penyerang menyamai produk, iklan, harga dan saluran distribusi pesaing. Prinsip kekuatan menyatakan bahwa pihak yang memiliki kekuatan manusia (sumber daya) lebih besar akan memenangkan
pertempuran. Serangan frontal yang dimodifikasi, seperti memotong harga atas harga pesaing, dapat berfungsi jika pemimpin pasar tidak membalas dendam dan jika pesaing dapat meyakinkan pasar bahwa produknya sama dengan produk pemimpin. Helene Curtis adalah pakar dalam strategi meyakinkan pasar bahwa mereknya seperti Suave dan Finesse sebanding
mutuya tetapi mempunyai nilai yang lebih baik daripada merek-merek yang lebih mahal.
Serangan Rusuk. Prinsip utama peperangan yang menyerang adalah pemusatan kekuatan untuk menyerang kelemahan. Titk-titik kelemahan musuh merupakan sasaran alamiah. Serangan rusu (flank attack) dapat diarahkan dua dimensi strategis-geografis, dan segmental. Dalam serangan geografis, si penyerang memilih daerah yang disitu musuh tidak kuat. Misalnya beberapa pesaing utama IBM, seperti Honeywall, memilih membangun cabang penjualan yang kuat di kota yang berukuran sedang dan kecil yang relative diabaikan IBM. Strategi rusuk lain adalah melayani kebutuhan pasar yang belum terliput, seperti yang dilakukan para pembuat mobil Jepang ketika mereka mengembangkan mobil yang lebih menghemat bahan bakar.
Strategi serangan rusuk adalah nama lain untuk mengidentifikasi pergeseran segmen pasar yang menyebabkan terjadinya celah, lalu untuk mengisi celah itu serta
mengembangkannya menjadi segmen yang kuat.
Serangan rusuk itu meruakan tradisi terbaik pemasaran modern, yang menyatakan bahwa tujuan pemasaran adalah menemukan kebutuhan dan memenuhinya. Serangan rusuk terutama menarik bagi penantang yang sumber dayanya lebih sedikit dibandingkan lawannya dan jauh lebih mungkin untuk berhasil dibandingkan dengan serangan frontal.
Serangan Pengepungan. Maneuver pengepungan (encirclement manuver) adalah usaha untuk merebut bagian yang besar dari daerah musuh melalui serangan “kilat”. Serangan pengepungan meliputi peluncuran serangan yang besar di beberapa front. Pengepungan itu masuk akal jika penyerang memiliki sumber daya yang lebih unggul dan percaya bahwa pengepungan secara kilat akan mematahkan semangat musuh. Dalam melakukan pertahanan terhadap lawan utamanya Microsoft, Sun Microsystems memberikan lisensi perangkat lunak Java-nya kepada semua jenis peralatan konsumen. Ketika produk- produk peralatan konsumen beralih ke digital, Java terjun ke peralatan dengan kisaran yang
luas.
Serangan Menghindar. Strategi serangan yang paling tidak langsung adalah serangan menghindari (byppas attack), yaitu menghindari musuh dan menyerang pasar yang lebih mudah untuk memperluas basis sumber daya. Strategi itu menawarkan tiga lini pendekatan : diversifikasi ke produk yang tidak berkaitan, diversifikasi ke pasar geografis baru, dan terjun (leapfrogging) ke teknologi baru terhadap Coke dengan membeli : (1) raksasa orang juice Tropicana seharga $3,3 miliar pada tahun 1998, yang memiliki pangsa pasar hampir dua kali lipat dari Minte Maid-nya Cola-Cola dan (2) The Quaker Oats Company seharga $ 14 miliar pada tahun 2000. (Quakaer Oats Company memiliki Gatorade Thirs Quenchers), yang membanggakan pangsa pasarnya yang besar mengungguli Poerade dari Cola-Cola Company).
Loncatan teknologi adalah strategi menghindar yang diterapkan di industri teknologi tinggi. Penantang pasar meneliti dan mengembangkan teknologi berikutnya, meluncurkan serangan, menggeser medan perang ke wilayahnya, wilayah yang menjadi keunggulannya. Serangan Nintendo yang sukses di pasar permainan video merupakan tindakan merebut pangsa pasar dengan memperkenalkan teknologi unggul dan mengubah “medan persaingan”.
Selanjutnya, Sega / Genesis melakukan hal yang sama dengan teknologiyang lebih maju, dan sekarang Sony‟s Playstation merebut keunggulan teknologi untuk mendapatkan hampir 60 persen dari pasar video game. Penantang Google menggunakan loncatan teknologis untuk mengajar Yahoo! Dan menjadi pemimpin pasar dalam search. Sekarang perusahaan lain menggunakan taktik yang sama untuk mencoba menjadi “Google” e-mail.
Perang Gerilya. Perang gerilya (guerilla warfare) berarti melakukan serangan-serangan kecil dan berkala untuk mengganggu dan menurunkan semangat musuh hingga akhirnya memperoleh tempat berpijak permanen. Penyerang gerilya menggunakan sarana penyerangan yang konvensional maupun tidak konvensional. Sarana itu mencakup potongan harga selektif, serangan promosi yang gencar dan kadang-kadang tuntutan hukum. Princeton Review berhasil menantang Kaplan Educational Centers, perusahaan bimbingan tes terbesar di Amerika Serikat, melalui kisah horror tentang Kaplan lewat e-mail dan iklan yang kurang ajar, “Stanley Pengecut”, atau “Seorang teman tidak akan membiarkan temannya mengikuti Kaplan,” sekaligus mengunggulkian kelas Princeton Review yang lebih kecil dan hidup.
Umumnya peperangan gerilya dilakukan oleh perusahaan kecil terhadap perusahaan besar. Perusahaan kecil melancarkan serangkaian serangan harga dan promosi singkat secara acak di berbagai sudut pasar musuh yang lebih besar untuk secara bertahap melemahkan kekuatan pasar musuh. Dogma militer menyatakan bahwa serangan kecil secara terus menerus biasanya lebih besar pengaruhnya dalam membingungkan musuh daripada serangan besar yang jarang. Kampannye gerilya bisa mahal, walaupun diakui lebih murah daripada serangan frontal, serangan mengepung, atau serangan rusuk. Selanjutnya gerilya lebih merupakan persiapan untuk perang daripada perang itu sendiri. Terutama, ia harus didukung oleh serangan yang lebih kuat jika penantang berharap mampu mengalahkan lawannya.
MEMILIH STRATEGI PENYERANGAN KHUSUS
Penantang pasar harus bertindak melebihi lima strategi luas itu dan mengembangkan beberapa strategi penyerangan khusus.
· Strategi diskon harga
Penantang dapat menjual produk yang sebanding dengan harga yang lebih murah. Itu merupakan strategi inti pengecer diskon. Sgar strategi diskoin harga berhasil, tiga kondii harga harus dipenuhi. Pertama, penantang harus meyakinkan pembeli bahwa produk dan jasanya sebanding dengan pemimpin. Kedua, pembeli harus sensitif terhadap perbedaan harga. Ketiga, pemimpin pasar harus menolak untuk memotong harganya walaupun diserang oleh para pesaing.
· Strategi barang yang lebih murah
Penantang dapat menawarkan produk yang bermutu rata-rata aau rendah dengan harga yang jauh lebih murah. Misalnya, biscuit Little Debbie bermutu lebih rendah daripada Drake tetapi dijual dengan harga kurang dari separuh harga Drake. Namun perusahaan yang memantapkan diri dengan menerapkan strategi itu dapat diserang oleh perusahaan yang harganya jauh lebih murah.
Strategi barang dan jasa diberi harga tinggi
Pada tahun-tahun terakhir, perusahaan-perusahaan yang berkisar dari pengecer seperti Target dan perusahaan penerbangan seperti Sauthwess mengkombinasikan harga rendah dan kualitas tinggi untuk merebut pangsa pasar dari pemimpin pasar. Di Inggris pengecer premium seperti Boots dan Sainsbury berjuang untuk mencapai pengintensifan persaingan
harga dan utu dari ASDA dan Tesco.
Strategi barang yang bergengsi
Penantang pasar dapat meluncurkan produk bermutu lebih tinggi dan mengenakan harga yang lebih tinggi daripada pemimpin. Marcedes mengalahkan Cadillac di pasar Amerika Serikat dengan menawarkan mobil yang bermutu lebih tinggi dan harga yang lebih mahal.
Strategi penganekaragaman produk
Penantang dapat menyerang pemimpin dengan meluncurkan produk yang lebih beragam, sehingga memberikan lebih banyak pilihan bagi para pembeli. Baskin Robbins mencapai pertumbuhannya di bisnis es krim dengan mempromosikan lebih banyak rasa es
krim-31-macam daripada pesaingnya yang lebih besar.
Strategi inovasi produk
Penantang dapat meningkatkan inovasi produk. 3M umumnya memasuki pasar-pasar baru dengan memperkenalkan perbaikan produk atau terobosan baru.
· Strategi perbaikan pelayanan
Penantang dapat berusaha menawarkan pelayanan yang baru atau yang lebih baik kepada pelanggan. Serangan terkenal Avis terhadap Hertz, “kami hanya nomor dua. Kami berusaha lebih keras,” didasarkan pada janji dan penyerahan mobil yang lebih bersih dan pelayanan yang lebih cepat daripada Hertz.
· Strategi inovasi distribusi
Penantang bisa menemukan atau mengembangkan saluran distribusi baru. Avon menjadi perusahaan kosmetik utama dengan menyempurnakan penjualan dari rumah ke rumah, bukannya berperang dengan perusahaan kosmetik laindi toko-toko konvensional.
Penantang bisa mencapai biaya manufaktur yang lebih rendah daripada pesaingnya melalui pembelian yang lebih efisien, biaya buruh yang lebih murah, dan peralatan produksi yang
lebih modern.
· Strategi periklanan intensif
Beberapa penantang menyerang pemimpin dengan meningkatkan pengeluaran iklan dan promosi mereka. Pengeluaran iklan Miller Beer melampaui Budweiser dalam usahanya meningkatkan pangsa pasarnya di pasar bir AS.namun, pengeluaran promosi yang sangat besar biasanya bukan strategi yang baik, kecuali jika produk atau pesan iklan penantang
memang unggul.
Keberhasilan penantang bergantung pada penggabungan beberapa strategi untuk memperbaiki posisinya dari waktu ke waktu. “Memo pemasaran : Membuat kita yang Lebih kecil menjadi lebih baik” menyajikan beberapa tips tambahan bagi merek -merek penantang. STRATEGI PENGIKUT PASAR
Tidak semua penantang pasar ingin menghadapi pemimpin pasar. Penantang tidak pernah dianggap enteng oleh pemimpin. Bila penantang melempar produk dengan harga rendah, layanan lebih baik, atau sifat produk tambahan, dalam waktu singkat pemimpin dapat mengimbangi untuk mengaburkan serangan. Pemimpin mungkin mempunyai daya bertahan lebih besar dalam peperangan habis-habisan untuk merebut pelanggan. Pertempuran yang hebat mungkin merugikan kedua belah pihak. Maka dari itu banyak perusahaan yang memilih untuk mengikuti dari pada menyerang pemimpin.
Pengikut dapat menikmati berbagai keuntungan. Pemimpin pasar sering menanggung biaya tinggi untuk mengembangkan produk dan pasar baru, memperluas distribusi, dan
mendidik pasar. Pengikut pasar sebaliknya, dapat belajar dari pengalaman pemimpin dan meniru atau memperbaiki produk dan program pemimpin, biasanya dengan investasi yang jauh lebih kecil. Walaupun pengikut mungkin tidak akan mengalahkan pemimpin, tetapi
sering meraih laba. Contoh yang baik mengenai pengikut adalah Dial Corporation, pembuat merek terkenal seperti Dial, Tone, dan sabun cuci tangan Pure & Natural, daging kalengan Armour Star, Produk cuci pakaian Purex, pelembut kain StaPuf, pembersi toilet Snobol, dan papan pencuci Brillo:
Perusahaan ini tidak cemerlang. Dial tidak pernah mencoba untuk mengeluarkan produk baru yang inovatif. Dial tidak pula menghabiskan berjuta-juta agar produknya dikenal
setiap rumah tangga. Sebaliknya, Dial memilih untuk mengekor di belakang pesaing raksasa, seperti Procter & Gamble. Lini produk umumnya terdiri dari produk-produk ikutan dan mereknya tidak terlalu terkenal. Dari pada membiayai riset dan pengembangan atau pemasaran, Dial menyerahkan tugas itu kepada perusahaan lain dan Dial membiarkan perusahaan lain mendidik konsumen mengenai produk baru. P&G , misalnya, memperkenalkan konsentrat bubuk deterjen di tahun 1990. Dial mengikuti lebih dari setahun kemudian dengan versi konsentratnya sendiri, Purex dengan harga sepertiga lebih rendah ketimbang Tide buatan P&G.
Menjadi pengikut tidak sama dengan bersifat pasiv ataupun menjiplak pemimpin. Pengikut harus menetapkan jalurpertumbuhan, tetapi yang tidak menciptakan persaingan balas dendam. pengikut pasar harus mengetahui bagaimana mempertahankan pelanggan dan meraih cukup pangsa pasar baru. Setiap pengikut mencoba keunggulan khas ke pasar sasaannya, lokasi, layanan, pendanaan. Pengikut sering menjadi sasaran utama serangan penantang. Oleh karena itu, pengikut pasar harus menjaga biaya manufaktur tetap rendah dan mutu produk serta layanan tinggi. Mereka juga harus memasuki pasar baru begitu kesempatan itu terbuka.
Beberapa tahun lalu, Theodore Levitt menulis artikel berjudul “Innovative Imitation (Peniruan yang Inovatif)” di mana ia berpendapat bahwa strategi peniruan produk mungkin sama menguntungkannya dengan strategi inovasi produk. Inovator menanggung biaya yang besar dalam rangka mengembangkan produk baru, mendistribusikan, dan menginformasikan serta mendidik pasar. Imbalan atas semua usaha dan risiko itu biasanya berupa kepemimpinan pasar. Namun, perusahaan lain dapat berusaha keras meniru atau memperbaiki produk baru itu. Walaupun barangkali ia tidak akan mengambil alih kepemimpinan, pengikut
dapat mencapai laba yang tinggi karena ia tidak memerlukan biaya inovasi apapun.
Banyak perusahaan yang lebih suka mengikuti dari pada menantang pemimpin pasar. Pola “hidup berpendampingan dengan sadar” sudah merupakan hal yang umum dalam industri yang padat modal dan memiliki produk yang homogeny, seperti baja, pupuk, dan kimia. Peluang diferensiasi produk dan deferensiasi citra kecil, mutu pelayanan umumnya sebanding, dan sensitifitas harga tinggi. Perang harga dapat terjadi setiap saat. Suasana hati industri itu menentang usaha meraih pangsa pasar dalam jangka pendek, karena strategi tersebut hanya mengundang serangan balik. Kebanyakan perusahaan tidak mau mencuri pelanggan perusahaan lain. Sebaliknya, mereka memberikan tawaran yang serupa kepada pembeli, umumnya dengan mengikuti pemimpin. Pangsa pasar menunjukkan stabilitas yang
tinggi.
Ada empat strategi luas yang berbeda:
1. Pemalsu (counterfeiter), pemalsu meniru bulat-bulat produk dan kemasan pemimpin serta menjualnya di pasar gelap atau melalui distributor yang memiliki reputasi buruk. Perusahaan rekaman music, Apple Computer, dan Rolex diganggu oleh masalah pemalsuan, terutama di Asia.
2. Pengklon (cloner ), pengkloning berusaha menamai atau melebihi produk, nama, dan pengemasan produk pemimpin., dengan variasi yang ringan. Misalnya, Ralcorp Holding Inc. menjual imitasi merek sereal dalam kemasan yang serupa. Tasteeos, Fruit Rings, dan Corn Flakes dijual dengan harga yang lenih murah sebesar $1 sekotak dari pada merek pemimpin.
3. Peniru (imitator), peniru mencontek beberapa hal dari pemimpin, namun masih mempertahankan diferensiasi kemasan, iklan, harga, dan lain-lain. Pemimpin tidak mempedulikan peniru asal peniru tidak menyerang pemimpin secara agresif. Fernande Pujals dibesarkan di Fort Luderdale, Florida, dan membawa gagasan penghantaran ke rumah pizza Domino‟s ke Spanyol, di Spanyol itulah dia meminjam $80.000 untuk
membuka toko pertamanya di Madrid. Sekarang jaringan TelePizza-nya mengopeasikan hamper 1.000 toko di Eropa dan Amerika Latin.
4. Pengadaptasi (adapter), pengadapasi mengambil produk pemimpin dan mengadaptasi atau memperbaikinya. Pengadaptasi mungkin memilih untuk menjual ke pasar-pasar yang berbeda. Namun, sering pengadaptasi menjadi penantang di masa depan, seperti yang dilakukan oleh banyak perusahaan Jepang setelah mengadaptasi dan memperbaiki produk yang dikembangkan di tempat lain.
STRATEGI PENCERUK PASAR ( Market Nicher )
Alternatif untuk menjadi pengikut di pasar besar adalah dengan menjadi pemimpin di pasar kecil, atau relung pasar (niche). Perusahaan kecil umumnya menghindari persaingan melawan perusahaan besar dengan mengincar pasar kecil yang kurang atau tidak menarik bagi perusahaan besar.
Hampir dalam setiap industri dijumpai perusahaan yang mengkhususkan diri melayani relung pasar. Bukannya mengejar pasar keseluruhan, atau bahkan segmen yang besar, peusahaan ini mengincar subsegmen, atau relung. Perelung sering perusahaan kecil dengan sumber daya terbatas. Tetapi divisi kecil dari perusahaan besar juga mungkin mempunyai strategi merelung. Perusahaan yang mnguasai pangsa pasar total mungkin meraup laba cukup besar lewat merelung yang cerdik.
Salah satu hasil studi tentang perusahaan berukuran sedang yang amat sukses menemukan bahwa, hamper dalam semua kasus, perusahaan-perusahaan ini merelung dalam dan bukannya membidik seluruh pasar. Contoh adalah A. T. Cross, yang merelung dalam pasar pena dan pensil mahal. Perusahaan ini membuat alat tulis emas yang dimiliki atau ingin dimiliki oleh banyak eksekutif. Dengan memusatkan perhatian di relung alat tulis mahal, Cross menikmati pertumbuhan penjualan dan laba yang pesat. Tentu saja, studi itu menemukan sifat-sifat lain yang dimiliki oleh perusahaan kecil yang sukses menawarkan nilai tinggi, menetapkan harga premium, dan mempunyai budaya serta visi perusahaan yang kuat.
Merelung itu menguntungkan sekali buat perusahaan, karena perelung pasar pasti memahami kelompok pelanggan sasaran demikian baik sehingga memenuhi kebutuhan mereka secara lebih baik ketimbang perusahaan lain yang bisanya menjual ke relung ini. Sebagai hasilnya, perelung dapat menaikkan laba cukup tinggi di atas biaya karena nilai tambah. Kalau pemasar missal mencapai volume tinggi, perelung mencapai laba tinggi.
Perelung mencoba menemukan satu atau beberapa relung yang aman dan mampu menghasilkan laba. Sebuah relung pasar yang ideal itu cukup besar untuk mampu menghasilkan laba dan mempunyai potensi pertumbuhan. Itu adalah relung yang dapat dilayani oleh perusahaan secara efektif. Mungkin yang paling penting adalah bahwa relung itu kurang menarik bagi pesaing utama, dan perusahaan dapat membina keterampilan dan
kehendak baik pelanggan untuk mempertahankan diri terhadap pesaing utama kalu relung tumbuh dan menjadi lebih menarik.
Merelung membawa beberapa risiko besar. Misalnya, relung pasar mungkin menyusut, atau mungkin tumbuh sampai menarik pesainng yang lebih besar. Itulah sebabnya banyak perusahaan biasanya merelung ganda. Dengan mengembangkan dua relung atau lebih, perusahaan meningkatkan peluangnya untuk tetap bertahan. Bahkan beberapa perusahaan besar memilih strategi merelung ganda ketimbang melayani seluruh pasar.
Ide pokok dalam dunia relung pasar yang sukses adalah spesialisasi. Disini ada beberapa kemungkinan relung pasar:
§ Spesialis pengguna akhir: perusahaan menspealisasikan diri dalam melayani satu jenis pelanggan pengguna akhir. Sebagai contoh, value-added reseller (VAP) pengecer bernilai tambah menyesuaikan perangkat keras dan perangkat lunak computer untuk segmen pelanggan spesifik dan mendapatkan harga premium.
§ Spesialis tingkat vertikal: perusahaan menspealisasikan diri pada beberapa tingkat vertikal jaringan nilai produksi distribusi. Perusahaan tembaga mungkin berkonsentrasi pada produk tembaga mentah, komponen tembaga, atau produk akhir tembaga.
§ Spesialis ukuran pelanggan: perusahaan berkonsentrasi pada penjualan ke pelanggan berukuran kecil, menengah, atau besar. Banyak perusahaan cela pasar menspealisasikan diri
dalam melayani pelanggan kecil yang diabaikan oleh perusahaan besar.
§ Spesialis pelanggan spesifik : perusahaan membatasi penjualannya pada satu atau beberapa pelanggan. Banyak perusahaan menjual keseluruhan hasil mereka pada satu perusahaan tunggal, seperti Sears atau General Motors.
§ Spesialis geografis: perusahaan menjual hanya pada lokasi, wilayah, dan area dunia tertentu.
§ Spesialis produk atau lini produk: perusahaan menjual atau memproduksi hanya satu produk atau lini produk. Perusahaan mungkin hanya memproduksi lensa untuk mikroskop.
Pengecer bisa hanya menjual dasi.
§ Spesialis ciri produk : perusahaan menspealisasikan diri dalam mempruduksi jenis produk atau ciri produk tertentu. Rent a-Wreck, misalnya, adalah agen sewa mobil California yang menyewakan mobil-mobil tua.
§ Spesialis job shop: perusahaan menyesuaikan produknya untuk pelanggan individual. § Spesialis harga bermutu: perusahaan beroperasi pada sisi pasar bermutu rendah atau tinggi. Hewlett-Packard menspealisasikan diri dala mutu tingggi, harga tinggu untuk pasar kalkulator genggamnya.
§ Spesialis jasa: perusahaan menawarkan satu atau lebih, jasa yang tidak tersedia pada perusahaan lain. Contohnya, bank yang mengambil permintaan pinjaman lewat telepon dan
menyerahkan uang langsung dengan angan kepada pelanggan.
§ Spesialis saluran: perusahaan menspesialisasikan diri dalam melayani hanya satu saluran distribusi. Sebagai contoh, perusahaan minuman ringan memutuskan untuk membuat minuman ringan berukuran sangat besar hanya pada pompa bensin.
Carpenter dan Nakamoto mengkaji strategi untuk peluncuran produk baru ke pasar yang didominasi oleh satu merek, seperti Jell-Q atau Federal Express (mMerek-merek yang terdiri atas banyak pelopor pasar ini sangat sulit untuk diserang karena banyak yang digunakan sebagai standar untuk menilai yang lainnya). Mereka mengidentifikasi empat strategi yang memiliki potensi baik untuk menghasilkan laba dalam situasi itu:
1. Diferensiasi: posisikan peruahaan jauh dari merek dominan yang memilliki harga sebanding atau premium dan pengeluaran iklan yang besar untuk memantapkan merek baru sebagai alternatif yang dapat dipercaya. Contoh: sepeda motor Honda menantang