Strategi Unit Bisnis

Bab III Penutup

2.5 Strategi Unit Bisnis

Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan dengan: (1) misinya dan

(2) keunggulan kompetitifnya

Jenis Strategi Korporat Perusahaan dengan industri tunggal Perusahaan dengan industri yang saling berhubungan Perusahaan dengan industri yang tidak saling berhubungan Penyajian strategi dalam gambar Fitur yang membedakan

Bersaing hanya dalam satu industri membagi kompetensi inti secara lintas unit bisnis Merupakan perusahaan yang memiliki otonomi dipasar yang sangat berbeda Contoh

McDonald's coeporation ^{Proctor &} _Gamble ITT Perdue Farms ^Emerson _Electrik Textron

Lowa Beef Corning glass LIV

Wrigle ^{Johnson &} _Jonhson Litton Crown, Cork & Seal Philip Moris Rockwell Maytag Dow-Corning ^General _Elektrik

Texas Air Du Pont

Ford Motor General Foods

NuCor Gillete

Texas Instruments AT&T

Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah Boston Consulting Group’s (BCG) dan General Electric Company/McKinsey & Company’s.

Perangkat misi : bangun (build), pertahankan (hold), panen (harvest), dsn divestasi (divest). Tampilan 2.5 Sumber Kas Tinggi Rendah Tinggi "Bintang" Pertahankan "Tanda Tanya" Bangun Tinggi Tingkat Pertumbuhan Pasar Penggunaan Kas "Sapi Perah Kas" Panen "Anjing" Disvestasi Rendah Rendah Tinggi Rendah

Pangsa Pasar Relatif

Dari banyak model petrencanaan , dua yang paling banyak digunakan adalah Boston Consulting Group’s matriks pembagian pertumbuhan 2x2 (Tampilan 2.5) dan General Electric Company daya tarik industry-kekuatan bisnis 3x3 (Tampilan 2.6).

 Bangun

Misi ini menyeratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas (contoh, boiteknologi merck, peranti electronic black & Decker)

 Pertahankan

Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan (contoh, computer mainframe IBM)

 Panen

Misi ini memiliki tujuan memaksimalkan jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar (contoh, produk tembakau. American brance, bola lampu general electric dan sylvinia)

Misi ini menunnjukan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi pelahan-lahan atau penjualan segera.

Meskipun model perencanaan dapat membantu dalam formulasi misi, tetapi model tersebut bukanlah suatu petunjuk praktis.Beberapa bisnis dalam kuadran tanda Tanya mungkin juga divestasi (dijual) bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut untuk membangun persaingan sangat tinggi.

Unit bisnis yang termasuk kuadran bintang scara khusus diberi misi: “pertahankan” pangsa pasar, tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan posisi itu.

Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas aadalah sumber utama kas untuk perusahaan, mempunyai biaya perunit yang paling dan memiliki laba paling tinggi.Karena beroprasi dalam industry yang pertumbuhannya mengalami penurunan, tidak perlu

menginvestasikan semua kas yang dihasilkannya.

Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam industry yang tidak menarik.

Perancang system pengendalian perlu mengetahui apa misi unit buisnis, karena misi ini memiliki satu kesatuan rangkaian (continuum) dengan “murni bangun” diujung yang satu dan “murni panen” diujung yang lain.

2. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analisis.  Analisis Industri

Struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan persaingan.

1) Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada. 2)Daya tawar pelanggan.

3)Daya tawar pemasok.

4)Ancaman dari barang substitusi.

5)Ancaman pendatang baru yang masuk industri. Tampilan 2.7

Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri:

1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari industri itu.

2. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi akan berbeda.

3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang efektif.

3. Keunggulan bersing Generic

Annalisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan unggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasikan kesempatan dan ancaman dalam lingkungan eksternal.

 Biaya rendah

Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya. Contoh : Wal-Mart dalam ritel diskon, Hyundai dalam otomotif.

 Diferensiasi

Melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik meliputi loyalitas merek, pelayanan pelanggan yang unggul, jaringan dealer, desain produk dan fitur produk, dan teknologi.

 Analisis Rantai Nilai

Pendatang Baru

Pelanggan

Pemasok _{Pesaing Dalam}

Industri Produk Pengganti

Rantai nilai untuk bisnis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai untuk

menghasilkan produk, dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok komponen pada produk penggunaan akhir pokok yang dikirim ke tangan konsumen akhir.

Keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah.

Tampilan 2.8 Superior _Keunggulan Diferensiasi Cost-Cum Keunggulan Diferensiasi Posisi Diferensiasi relative Keunggulan

Biaya Rendah Ditengah-tengah^Terjepit Inferior

Inferior Superior

Posisi Biaya Relatif

Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan dibagian dari operasi perusahaan-dari desain sampai distribusi-nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi.

Dengan menganalisis biaya, pendapatan dan aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan penguragan biaya (cost-cum-diferentiation).

Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir kedalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi. Faktanya, dalam perusahaan yang sama, perusahaan bervariasi dalam proporsi kegiatan yang dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.

Tampilan 2.9

Rantai nilai membantu perusahaan memahami system penyaluran niali, tidak hanya bagian dari rantai nilai ditempat perusahaan beroperasi.

BAB III

Layanan / Logistik Pemasaran dan Penjualan Produksi Pengembangan Produk

Aktivitas mendukung : Keuangan, Sumber Daya Manusia, Teknologi Informasi

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Setiap organisasi memiliki strategi dan pengendalian yang berbeda-beda sesuai dengan syarat strategi spesifik. Strategi pengendalian ini merupakan alat untuk mengimplemasikan strategi, dengan strategi ini adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan. Strategi yang berbeda memerlukan perioditas tugas, faktor penentu keberhasilan (key success factors), keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda. Seharusnya dalam desain sistem pengendalian terdapat perilaku yang didorong oleh sistem perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi. Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan dengan misinya dan keunggulan kompetitifnya.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N., danVijay Govindarajan. 2009. Sistem Pengendalian Manajemen. Tangerang: Karisma.