PAMINGPIN PITUIN
11. Tercapainya Efisisensi biaya operasional
Gambar 3.1 Peta Strategi RSHS 2020-2024
Sasaran strategis yang diperlukan pada perspektif finansial adalah meningkatnya pendapatan dan efisiensi biaya operasional yang hanya bisa ditempuh jika RSHS mampu meningkatkan kepuasan pasien dan dapat meningkatnya derajat kesehatan masyarakat pada perspektif
stakeholder. Untuk mewujudkan kedua sasaran strategis tersebut, perlu terlebih dahulu mewujudkan proses bisnis dan internal melalui tiga aspek yaitu a) meningkatnya utilisasi fasilitas ruangan operasi, b) Terwujudnya proses yang inovatif, c) Terwujudnya proses yang bermutu. Dari perspektif learning and growth atau bisa disebut juga pengembangan personil dan organisasi, hal tersebut dicapai melalui pencapaian terpenuhinya standar SPA, meningkatnya employee engagemet, dan terlaksananya lean culture.
Perspektif finansial pada peta strategi berfungsi sebagai enabler yang memampukan percepatan perwujudan ketiga jenis perspektif lainnya (perspektif stakeholder, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif learning & growth).
3.4 Indikator Kinerja Utama A. Matriks IKU
Berdasarkan peta strategi yang telah ditetapkan sebagai bingkai arah dan prioritas strategis RSHS, maka dapat disusun Indikator Kinerja Utama atau KPI (Key Performance Indicator) dan target IKU serta bobot IKU dan Person in Charge (PIC) atas suatu IKU. Berbagai jenis IKU telah dirumuskan untuk RSB RSHS periode tahun 2020-2024. Sebagian jenis IKU adalah bertipe outcome, dan lainnya bertipe output, proses, dan input.
IKU berfungsi untuk mengukur tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi. IKU berjenis outcome merupakan indikator kinerja utama yang mengukur keberhasilan RSHS untuk menghasilkan sasaran strategis tertentu. Jenis IKU outcome hanya bisa diwujudkan bila ditunjang oleh berbagai IKU berjenis output, yang berfungsi untuk mengukur tingkat keberhasilan keluaran suatu sasaran strategis pada peta strategis. Berbagai IKU bertipe proses merupakan kumpulan indikator keberhasilan sasaran strategis yang dibutuhkan untuk mewujudkan IKU bertipe output. Dalam buku ini, IKU bertipe proses hanya bisa diwujudkan bila RSHS mewujudkan IKU bertipe input, yang mengukur pencapaian keberhasilan RSHS dalam menyediakan sumber daya organisasi tertentu sebagai masukan untuk melakukan berbagai sasaran strategis pada proses bisnis internal.
Tabel 3.1 menggambarkan berbagai IKU untuk mengukur tingkat keberhasilan suatu sasaran strategis pada peta strategi RSHS periode tahun 2020-2024.
Tabel 3. 2 Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU)
Tujuan Perspektif Sasaran Strategis No IKU
Meningkatnya kepuasan pelanggan 1. Pengukuran Survei Kepuasan Masyarakat Meningkatnya derajat kesehatan
masyarakat 2. Persentase penurunan jumlah kematian ibu di rumah sakit
3. Angka Kematian Neonatal Dini (AKND)
ruangan operasi 4. Persentase utilisasi ruangan operasi
Terwujudnya proses yang inovatif 5. Jumlah penelitian yang diterapkan pertahun
6. Penyelenggaraan Rekam Medis Elektronik (RME)
Terwujudnya proses yang bermutu 7. Persentase kejadian infeksi daerah operasi
8. Persentase pasien yang memenuhi standar WTRJ <60 menit
9. Waktu Tunggu Sebelum Operasi Elektif < 2 hari
10. Ketepatan Waktu Jam Visite Dokter Penanggungjawab
Pelayanan/DPJP
11. Persentase berkas pasien BPJS layak klaim
12. Jumlah pasien deteksi dini kanker
13. Persentase evaluasi capaian indikator mutu di area
pelayanan klinis prioritas pertahun Meningkatnya akses dan mutu
pelayanan rujukan terintegrasi 14. Persentase pelaksanaan sistem rujukan terintegrasi di RS UPT Vertikal
Terpenuhinya Standar SPA 15. Persentase Pemenuhan ketersediaan Sarana Prasarana Alat (SPA)
16. Kehandalan Peralatan Medis dan Non Medis (OEE)
Meningkatnya employee
engagement 17. Pengukuran Survei Kepuasan Pegawai
Terlaksananya Lean Culture 18. Jumlah Lean Project yang terlaksana Peningkatan
Meningkatnya pendapatan 19. Pertumbuhan pendapatan pertahun Tercapainya Efisisensi biaya
operasional 20. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional
Target matriks IKU berfungsi untuk mengukur tingkat keberhasilan secara kuantitatif di tiap tahun atas kemajuan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi. Bobot IKU ditentukan untuk menunjukkan tingkat kepentingan relative suatu jenis IKU dibandingkan dengan jenis IKU lainnya. Total bobot semua jenis IKU adalah 100 (seratus) persen. Dengan demikian, bila ada suatu jenis IKU mempunyai nilai bobot lebih tinggi daripada jenis IKU lainnya, jenis IKU tersebut dinilai lebih menentukan dalam mewujudkan tujuan RSHS di akhir tahun 2024. Kondisi
ini juga mengindikasikan bahwa bobot IKU yang lebih tinggi merepresentasikan keinginan kuat jajaran manajemen RSHS untuk merealisasikan suatu sasaran strategis yang dinilai lebih penting dan mendesak untuk mewujudkan visi 2024.
Person in Charge (PIC) menggambarkan penanggung jawab utama terhadap pencapaian suatu jenis IKU dalam menilai tingkat keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis pada peta strategi RSHS periode tahun 2020-2024. PIC mengondisikan bahwa penanggung jawab tersebut akan memantau, mengukur, dan mengevaluasi secara berkala status pencapaian kemajuan atau keberhasilan suatu sasaran strategis pada peta strategi dan pada waktu tertentu bersama-sama dengan PIC lainnya, PIC terkait melakukan secara berkala koordinasi untuk mengendalikan status pencapaian visi RSHS.
Tabel 3.2 menggambarkan informasi bobot IKU, target IKU tiap tahun dan PIC terkait
RENCANA STRATEGIS BISNIS RSHS 2020-2024 Halaman 109 Tabel 3.3 Matriks IKU
No IKU PIC Baseline (2019) TARGET
2020 2021 2022 2023 2024
1. Pengukuran Survei Kepuasan Masyarakat Direktur Umum dan Operasional 82 83 84 85 86 87
2. Persentase penurunan jumlah kematian ibu di rumah sakit Direktur Medik dan Keperawatan 36% 50% 45% 50% 60% 75%
3. Angka Kematian Neonatal Dini (AKND) Direktur Medik dan Keperawatan 74‰ 72‰ 67‰ 64‰ 61‰ 56‰
4. Persentase utilisasi ruangan operasi Direktur Medik dan Keperawatan 61,70% 70% 52% 57% 63% 68%
5. Jumlah penelitian yang diterapkan pertahun Direktur SDM dan Pendidikan - 3 5 7 9 11
6. Penyelenggaraan Rekam Medis Elektronik (RME) Direktur Medik dan Keperawatan 0% 100% 100% 100% 100% 100%
7. Persentase kejadian infeksi daerah operasi Direktur Medik dan Keperawatan 1,30% <2% <2% <1,5% <1% <1%
8. Persentase pasien yang memenuhi standar WTRJ <60 menit
Direktur Medik dan Keperawatan 75% 77% 80% 83% 85% 90%
9. Waktu Tunggu Sebelum Operasi Elektif < 2 hari Direktur Medik dan Keperawatan 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 2 10. Ketepatan Waktu Jam Visite Dokter Penanggungjawab
Pelayanan/DPJP Direktur Medik dan Keperawatan 80% 84% 84% 85% 85% 86%
11. Persentase berkas pasien BPJS layak klaim Direktur Keuangan 75% 78% 80% 82% 84% 86%
12. Persentase Pemeriksaan Deteksi Dini Kanker Direktur Medik dan Keperawatan % 100 20% 30% 40% 50%
13. Persentase evaluasi capaian indikator mutu di area pelayanan klinis prioritas pertahun
Direktur Medik dan Keperawatan 60% 65% 70% 70% 70% 75%
14. Persentase Pelaksanaan Sistem Rujukan Terintegrasi di RS UPT Vertikal
Direktur Medik dan Keperawatan 26% 50% 60% 70% 85% 1000%
15. Persentase Pemenuhan ketersediaan Sarana Prasarana Direktur Umum dan Operasional 63,46 % 65% 67% 68% 70% 72%
16. Kehandalan Peralatan Medis dan Non Medis (OEE) Direktur Umum dan Operasional 76 % 77% 78% 79% 80% 81%
17. Pengukuran Survei Kepuasan Pegawai Direktur SDM dan Pendidikan 78 % 80% 82% 84% 86% 88%
18. Jumlah Lean Project yang terlaksana Direktur Umum dan Operasional t.a 4 4 4 6 8
19. Pertumbuhan pendapatan pertahun Direktur Keuangan >1% 3% 1% 2% 2% 3%
20. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional Direktur Keuangan 69% 85% 76% 89% 91% 93%
RENCANA STRATEGIS BISNIS RSHS 2020-2024 Halaman 110 B.KAMUS IKU
Tabel 3.4 IKU1. Pengukuran Survey Kepuasan Masyarakat
Kategori Indikator:
Perbaikan Prioritas
Strategis (RS)
KSM/Instalasi