TINJAUAN PUSTAKA A. Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari akuntansi manajemen yang berkaitan dengan pusat pertanggungjawaban dalam sebuah organisasi. Akuntansi pertanggungjawaban menelusuri biaya, pendapatan, laba, dan investasi dalam setiap unit organisasi dimana setiap unit organisasi merupakan suatu pusat pertanggungjawaban yang dipimpin oleh seorang manajer.
Akuntansi petanggungjawaban mendasarkan pada pemikiran bahwa seorang manajer harus bertanggung jawab terhadap kinerjanya dan kinerja bawahannya. Konsep akuntansi pertanggungjawaban menjadi pedoman bagi departemen akuntansi dalam mengumpulkan, mengukur, dan melaporkan kinerja sesungguhnya, kinerja yang diharapkan, dan selisih yang terjadi pada setiap pusat pertanggungjawaban.
Akuntansi pertanggungjawaban menurut Hansen dan Mowen (2001 : 818) “Sebuah sistem yang disusun untuk mengukur hasil setiap pusat pertanggungjawaban dan membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil yang diharapkan atau yang dianggarkan”. Niswonger, dkk ( 1999 : 353 ) mendefenisikan “Akuntansi Pertanggungjawaban (responsibility accounting) adalah proses pengukuran dan pelaporan data operasi pada pusat pertanggungjawaban”
Dari defenisi diatas dapat diambil kesimpulan bahwa akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem dalam akuntansi yang mengakui
pusat pertanggungjawaban sebagai pelaksana kegiatan dengan memiliki tanggung jawab atas biaya dan pendapatan tertentu sehingga pengawasan dapat dilakukan pada pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan.
o Tujuan dan manfaat akuntansi pertanggungjawaban
Tujuan akuntansi pertanggungjawaban pada dasarnya adalah memotivasi para karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan benar serta dapat bertanggungjawab atas penyimpangan biaya maupun penghasilan perusahaan yang sesuai dengan tujuan perusahaan.
Akuntansi pertanggungjawaban sangat diperlukan dan bermanfaat bagi perusahaan besar yang kegiatan usahanya sudah sangat beragam sehingga memerlukan pembagian tugas dan tanggung jawab. Adapun manfaat akuntansi pertanggungjawaban menurut Sukarno ( 2002 : 35 ) adalah :
1. Mutu berbagai keputusan lebih baik, sebab dibuat oleh pimpinan yang berada ditempat terjadinya isu-isu yang relevan.
2. Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih memfokuskan pada konsep pengendalian manajemen yang lebih strategis. 3. Bagi pimpinan pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang dapat
dimanfaatkan untuk pengembangan inovasi dan kreativitasnya. o Syarat Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban
Menurut Mulyadi ( 1993 : 348 ) ada kondisi yang harus dipenuhi sehingga sistem akuntansi pertanggungjawaban dapat diterapkan dengan efektif yaitu :
1. Organisasi yang terdiri dari pusat-pusat pertanggungjawaban dan terdapat desentralisasi wewenang didalamnya.
2. Anggaran biaya disusun menurut pusat pertanggungjawaban.
3. Penggolongan biaya harus dapat dikendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban.
4. Sistem akuntansi pertanggungjawaban biaya yang disesuaikan dengan struktur organisasi.
Menurut Supriono ( 2000 : 142 ) ada beberapa kondisi-kondisi yang harus dipenuhi agar akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan dengan baik antara lain :
1. Luas wewenang dan tanggung jawab pembuat keputusan harus ditentukan dengan baik melalui struktur organisasi.
2. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berperan serta dalam penentuan tujuan yang digunakan untuk mengukur kinerjanya.
3. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berusaha untuk mencapai tujuan yang ditentukan untuknya dan untuk pusat pertanggungjawabannya.
4. Manajer pusat pertanggungjawaban harus bertanggungjawab atas kegiatan pusat pertanggungjawaban yang dapat dikendalikannya.
5. Hanya biaya, pendapatan, laba, dan investasi yang terkendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang harus dimasukkan kedalam laporan kinerjanya.
6. Laporan kinerja dan umpan baliknya untk manajer pusat pertanggungjawaban harus disajikan tepat waktu.
7. Laporan kinerja harus menyajikan secara jelas selisih yang terjadi, tindakan koreksi, dan tindak lanjutnya sehingga memungkinkan diterapkannya prinsip pengecualian.
8. Harus ditentukan dengan jelas peranan kinerja manajemen terhadap struktur balas jasa atau perangsang dalam perusahaan.
9. Sistem akuntansi pertanggungjawaban hanya mengukur salah satu kinerja manajer pusat pertanggungjawaban, yaitu kinerja keuangan. Selain kinerja keuangan, seorang manajer dapat dinilai kinerjanya atas dasar tingkat kepuasan karyawan, moral, dan sebagainya.
Tabel 2.1 : Perbandingan Tipe Informasi Akuntansi Manajemen dan Pemakaiannya
Tipe Informasi Akuntansi Manajemen
Pemakaian Informasi
Historis Masa Depan
Informasi Akuntansi Penuh
Peyusunan laporan
Keuangan untuk pihak luar Analisis prestasi ekonomi Cost-type contracts
Penyusunan program
Keputusan penetapan harga jual normal
Informasi Akuntansi Diferensial Keputusan pemilihan alternatif Imformasi Akuntansi Pertanggungjawaban
Analisis prestasi para manajer
Pemotivasi para manajer
Penyusunan Anggaran
Sumber : R.A. Supriono, Akuntansi Manajemen 2 : StrukturPengendalian Manajemen, Yogyakarta BPFE-Yogyakarta, 2001, Hal 8
B. Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban menurut Hansen dan Mowen ( 2005 : 116 ) adalah “Suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu”.
Gambar 2.1 : Diagram Masukan-Proses- Keluaran Pusat Pertanggungjawaban
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Masukan Keluaran
Sumber yang dipakai Barang dan Jasa
diukur dengan biaya MODAL
(Aktiva/Investasi)
Sumber : R.A. Supriono, Akuntansi Manajemen 2 : StrukturPengendalian Manajemen, Yogyakarta BPFE-Yogyakarta, 2001, Hal 23
Pusat biaya merupakan suatu pusat pertanggungjawaban dan manajer hanya bertanggung jawab untuk biaya-biaya. Departemen produksi dalam sebuah perusahaan manufaktur seperti perakitan, pengecatan, dan lain-lain merupakan contoh pusat biaya. Supervisi departemen produksi diukur prestasinya berdasarkan kemampuannya mengendalikan biaya, hal ini dikarenakan bagian
PROSES ( PENGERJAAN )
produksi mengendaliakan biaya pabrik dan tidak menentukan harga jual atau membuat keputusan-keputusan pemasaran lainnya.
Pusat pendapatan yaitu pusat pertanggungjawaban dan seorang manajer hanya bertanggung jawab terhadap penjualan atau perolehan pendapatan. Apabila penetapan harga jual produk dilakukan perusahaan diluar pusat pendapatan maka prestasi manajer pusat pendapatan diukur dengan melihat volume penjualan. Departemen pemasaran pada umumnya bertanggung jawab terhadap pembuatan poyeksi penjualan namun departemen pemasaran tidak bertanggung jawab dalam menetapkan harga jual. Oleh karena itu departemen pemasaran dapat dinilai sebagai pusat pendapatan. Biaya-biaya langsung departemen pemasaran dan seluruh penjualan merupakan tanggung jawab manajer penjualan. Namun demikian nilai dan volume penjualan tidak dapat menjadi satu-satunya alat ukur prestasi pusat pertanggungjawaban ini. Bila hal ini dilakukan maka akan mendorong manajer untuk mengejar penjualan dengan cara yang mungkin dapat merugikan perusahaan.
Pusat laba yaitu suatu pusat pertanggungjawaban dimana manajer bertanggung jawab untuk biaya-biaya dan pendapatan secara bersama-sama. Pusat laba mempunyai tanggung jawab dan wewenang untuk mengendalikan biaya dan pendapatan sekaligus untuk ukuran jangka pendek.
Pusat investasi yaitu pusat suatu pusat pertanggungjawaban dimana manajer bertanggung jawab untuk atau memiliki kendali atas pendapatan, biaya, dan investasi sekaligus. Manajer pusat pertanggungjawaban ini tidak hanya
bertanggung jawab terhadap laba tapi juga diberi tanggung jawab dan wewenang atas penggunaan modal kerja dan fisik aktiva.
Pusat-pusat pertanggungjawaban diatas dapat digambarkan dalam suatu struktur pusat pertanggungjawaban guna memperlihatkan batasan antar pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi.
Gambar 2.2 : Struktur Pusat Pertanggungjawaban
Sumber : L.M. Samryn, Akuntansi Manajerial, Jakarta, PT. RajaGrafindoPersada, 2002, hal 260 C. Anggaran
Ide pokok akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa setiap manajer pusat pertanggungjawaban harus bertanggungjawab terhadap elemen-elemen yang secara langsung berada dibawah pengendaliannya. Akuntansi pertanggungjawaban adalah akuntansi yang didesain secara khusus dan
PT. MEDIA MASSA PERCETAKAN I DIVISI MAJALAH PENERBIT MAJALAH II PENERBIT MAJALAH I DIVISI TABLOID PERWAKILAN II PERWAKILAN I Pusat Investasi Pusat Pendapatan Pusat Biaya Pusat Laba
diimplementasikan untuk menilai kinerja manajer pusat-pusat pertanggungjawaban. Tanggung jawab manajer adalah pendapatan, biaya, laba, dan investasi. Agar manfaat akuntansi pertanggungjawaban tercapai maka suatu organisasi harus secara cermat mengamati dan menggolongkan pendapatan, biaya, laba, dan investasi sesuai dengan berbagai jenjang manajemen pusat pertanggungjawaban.
Sesuai dengan ide pokok akuntansi pertanggungjawaban tersebut diatas, anggaran harus disusun untuk setiap pusat pertanggungjawaban yang ada. Melalui laporan kinerja, anggaran setiap pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan realisasinya sehingga dapat ditentukan kinerja manajer setiap pusat pertanggungjawaban. Sebagai akibatnya, sistem akuntansi pertanggungjawaban memandang pendapat, biaya, laba, dan, investasi dari sudut kinerja manajer dan bukan dipandang dari kinerja ekonomi.
Menurut Supriono ( 2000 : 40 ) “Anggaran adalah suatu rencana terinci yang disusun secara sistematis dan dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif, biasanya dalam satuan uang untuk menunjukkan perolehan dan penggunaaan sumber-sumber suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu”. Penyusunan anggaran sendiri memiliki beberapa tujuan antara lain (M. Nafarin 2004 : 15 ) :
1. Digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan investasi dana
2. Memberikan batasan atas jumlah dana yang dicari dan digunakan.
3. Merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis investasi dana, sehingga dapat memudahkan pengawasan.
4. Merasionalkan sumber dan investasi dana agar dapat mencapai hasi yang optimal.
5. Menyempurnakan rencana yang telah disusun, karena dengan anggaran lebih jelas dan nyata terlihat.
6. menampung dan menganalisis serta memutuskan setiap usulan yang berkaiatn dengan keuangan.
Dalam proses penyusunan anggaran manajer pusat pertanggungjawaban berperan serta dalam menyusun usulan anggaran serta mengadakan negosiasi dengan manajer diatasnya. Karakteristik anggaran adalah ( Supriono 2000 : 40 ) :
1. Anggaran mengestimasi potensi laba unit bisnis.
2. Anggaran dinyatakan dalam ukuran moneter dan didukung oleh ukuran nonmoneter.
3. Anggaran biasanya mencakup periode satu tahun.
4. Anggaran merupakan komitmen manajemen untuk menerima tanggung jawab mencapai tujuan yang dianggarkan.
5. Usulan anggaran dikajiulang dan disahkan oleh manajer dengan wewenang yang lebih tinggi dari pengusul anggaran.
Anggaran sendiri memiliki beberapa fungsi atau manfaat antara lain (Supriono 2000:42) :
1. Perencanaan kegiatan organisasi atau pusat pertanggungjawaban dalam jangka pendek.
2. Membantu mengkoordinasikan rencana jangka pendek.
3. Alat komunikasi rencana kepada berbagai manajer pusat pertanggungjawaban.
4. Alat untuk memotivasi para manajer untuk mencapai tujuan pusat pertanggungjawabn yang dipimpinnya.
5. Alat pengendalian kegiatan dan penilaian prestasi pusat-pusat pertanggungjawaban dan para manajernya.
6. Alat pendidikan para manajer.
Anggaran selain mempunyai banyak manfaat, juga memiliki kelemahan antara lain ( M. Nafarin 2004 : 16 )
1. Anggaran dibuat berdasarkan taksiran dan asumsi, sehingga mengandung unsur ketidakpastian.
2. menyusun anggaran yang cermat memerlukan waktu, uang, dan tenaga yang tidak sedikit, sehingga tidak semua perusahaan mampu menyusun anggaran secara lengkap ( komprehensif ) dan akurat.
3. pihak yang merasa dipaksa untuk melaksanakan anggaran dapat menggerutu dan menentang, sehingga pelaksanaan anggaran dapat menjadi kurang efektif.
Anggaran sendiri dapat dikelompokkan dari beberapa sudut pandang sebagai berikut ( M. Nafarin 2004 : 22 ) :
1. Menurut dasar penyusunan.
Anggaran variable, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan interval kapasitas tertentu yang dapat disesuaikan pada tingkat aktivitas yang berbeda.
Anggaran tetap, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan suatu tingkat kapasitas tertentu.
2. Menurut cara penyusunan.
Anggaran periodik, yaitu anggaran yang disusun untuk setiap satu periode tertentu yang disusun setiap akhir anggaran.
Anggaran kontinu, yaitu anggaran yang dibuat untuk memperbaiki yang telah dibuat.
3. Menurut jangka waktu.
Anggaran jangka pendek, yaitu anggaran yang dibuat untuk jangka waktu paling lama sampai satu tahun.
Anggaran jangka panjang, yaitu anggaran yang dibuat untuk jangka waktu lebih dari satu tahun.
4. Menurut bidangnya.
Anggaran induk ( master budget ), yaitu konsolidasi rencana keseluruhan perusahaan untuk jangka pendek, terdiri atas
Anggaran operasional, yaitu anggaran untuk menyusun anggaran laporan laba rugi, terdiri atas anggaran penjualan, anggaran biaya pabrik, anggaran beban usaha, dan anggaran laporan laba rugi. Anggaran keuangan, anggaran untuk menyusun anggaran neraca,
terdiri atas anggaran kas, anggaran piutang, anggaran persediaan, anggaran utang, dan anggaran neraca.
5. Menurut kemampuan menyusun.
Anggaran komprehensif, yaitu rangkaian dari berbagai macam anggaran yang disusun secara lengkap.
Anggaran parsial, yaitu anggaran yang disusun tidak secara lengkap dan hanya menyusun bagian anggaran tertentu saja.
6. Menurut fungsinya.
Anggaran apropriasi, yaitu anggaran yang dibentuk untuk tujuan tertentu dan tidak boleh digunakan untuk tujuan lain.
PT. IQRA
Anggaran Neraca Penelitian dan Pengembangan Tahun 1997
( Persentase dari Seluruh Kegiatan Berdasarkan Area ) TAHAP Pengurangan
Biaya
Perbaikan Produk
Produksi Baru Juml ah A B C A B C A B C Penelitian Terapan Pengembangan Penelitian Dasar Jumlah/jenis produksi Jumlah per Area
4% 5% 7% 16% 3% 12% 6% 21% 3% 3% 2% 8% 2% 4% 5% 11% 4% 1% - 5% 4% - - 4% 1% 2% 10% 13% 1% - - 1% 3% 3% 15% 21% 25% 30% 45% 100 %
45% 20% 35% 100 %
Anggaran kinerja, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan fungsi kegiatan yang dilakukan dalam organisasi. Berguna agar perusahaan dapat bekerja dengan anggaran biaya yang telah dianggarkan dan juga berguna untuk menilai kinerja suatu unit bisnis. Misalkan PT. ABC menempati sebuah bangunan yang digunakan untuk berbagai macam kegiatan antara lain produksi, administrasi, dan pelaksanaan penjualan. Untuk itu disusun suatu anggaran biaya eksploitasi bangunan tersebut yang kemudian dialokasikan pada tiap-tiap kegiatan.
PT. ABC
Anggaran Jasa Bangunan
Untuk Tahun yang Berakhir pada tanggal 21-12-1992
Gaji Penyedia Rp. 24.000,00 Reparasi dan Pemeliharaan 18.000,00 Depresiasi 60.000,00 Asuransi 3.000,00 Pajak 2.000,00 Gaji 27.000,00 Pembakaran 14.000,00 Air 2.000,00 Jumlah Rp.150.000,00 Distribusi biaya penempatan
( Berdasarkan luas lantai )
Bagian Penjualan ( 20% ) Rp.30.000,00 Bagian Administrasi ( 20% ) 30.000,00 Bagian Pabrik ( 60% ) 90.000,00 Jumlah Rp.150.000,00
Pada umumnya, pada suatu perusahaan yang sudah cukup besar, terdapat tiga pihak utama yang terkait dalam penyususn anggaran yaitu komite anggaran, departemen anggaran, dan para manajer pusat pertanggungjawaban. Penyusunan rancangan anggaran dikoordinasikan dan diadministrasikan oleh komite anggaran dan departemen anggaran. Komite anggaran adalah suatu unit organisasi yang mengkoordinasikan berbagai jenis usulan anggaran dari berbagai pusat pertanggungjawaban untuk kemusian disusun menjadi rancangan anggaran induk. Komite anggaran mempunyai tugas sebagai berikut
1. Merumuskan sasaran anggaran dan kebijakan pokok perusahaan untuk tahun anggaran.
2. Menyampaikan informasi mengenai tujuan dan kebijakan pokok tersebut kepada para manajer pusat pertanggungjawaban
3. Menelaah rancangan anggaran yang diajukan oleh para manajer pusat pertanggungjawaban
4. Melakukan negosiasi dengan para manajer pusat pertanggungjawaban mengenai rancangan anggaran yang mereka ajukan
5. Mengajukan rancangan anggaran final perusahaan kepada dewan komisaris dan rapat umum pemegang saham
6. Menelaah anggaran yang telah disetujui oleh dewan komisaris dan rapat umum pemegang saham
7. Melakukan negosiasi dengan para manajer pusat pertanggungjawaban mengenai anggaran yang telah disahkan oleh rapat umum pemegang saham
8. Melakukan revisi anggaran sesuai dengan kebijakan rapat umum pemegang saham
Penyusunan dan pengawasan anggaran memerlukan unit organisasi yang menangani administrasi anggaran, fungsi ini dipegang oleh departemen anggaran yang mempunyai tugas sebagai berikut
1. Menerbitkan prosedur dan formulir untuk menyiapkan rancangan anggaran setiap pusat pertanggungjawaban
2. mengkoordinasikan dan menerbitkan asumsi-asumsi yang dipakai sebagai dasar penyusunan anggaran perusahaan
3. membantu setiap manajer pusat pertanggungjawaban dalam menyusun rancangan anggaran pusat pertanggungjawaban
4. Mengolah rancangan anggaran pusat pertanggungjawaban menjadi anggaran induk
5. menganalisa rancangan anggaran dan memberikan rekomendasi kepada komite anggaran
6. menganalisa realisasi anggaran, menafsirkan hasil-hasilnya, dan membuat laporan ringkas mengenai hasil analisanya kepada direksi
7. mengadministrasikan proses perubahan dan penyesuaian terhadap anggaran perusahaan
Anggaran pertanggungjawaban menentukan rencana aktivitas-aktivitas yang akan dilaksanakan oleh setiap pusat pertanggungjawaban. Anggaran pertanggungjawaban merupakan alat yang baik untuk pengendalian karena dengan anggaran ini prestasi yang diharapkan untuk suatu pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan prestasi sesungguhnya. Anggaran pusat pertanggungjawaban disusun sesuai dengan jenis-jenis pusat pertanggungjawaban yang ada. Skripsi ini hanya membahas mengenai pusat pertanggungjawaban pendapatan maka anggaran yang diperlukan adalan anggaran pendapatan atau penjualan.
Menurut Don R. Hansen, dan Maryanne M Mowen ( 2000 : 355 ) “Anggaran penjualan ( Sales Budget ) adalah proyeksi yang memuat prakiraan penjualan dalam unit dan satuan moneter yang disetujui oleh komite anggaran”.
Anggaran penjualan merupakan dasar penyusunan anggaran lainnya dan umumnya disusun terlebih dahulu sebelum menyusun anggaran lainnya. Pusat pertanggungjawaban pendapatan memiliki dua macam anggaran yaitu anggaran biaya pemasaran dan anggaran pendapatan. Anggaran biaya pemasaran merupakan anggaran pusat biaya kebijakan. Anggaran pendapatan berisi proyeksi volume penjualan dikalikan harga jual yang diharapkan. Anggaran penjualan merupakan elemen anggaran laba-rugi yang paling kritis dan sekaligus paling besar ketidakpastiannya. Faktor-faktor yang mempengaruhi volume penjualan biasanya dapat dikendalikan oleh manajer pusat pendapatan sehingga manajer
tersebut dapat mengendalikan volume penjualan. Sedangkan faktor yang mempengaruhi harga jual produk biasanya tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat pendapatan. Anggaran pendapatan mempunyai karakteristik sebagai berikut:
1. Anggaran dirancang untuk mengukur efektifitas pemasaran. Penyimpangan yang tidak menguntungkan berarti volume penjualan atau harga jual sesungguhnya lebih rendah dibanding dengan yang dianggarkan.
2. manajer pusat pertanggungjawaban tidak dapat bertanggungjawab secara lengkap atas pencapaian sasaran pendapatan. Ketidakpastian pasar berada diluar kendali manajer pusat pendapatan.
Titik kritis penyusunan anggaran penjualan adalah membuat peramalan penjualan karena anggaran penjualan didasarkan pada peramalan penjualan. Peramalan penjualan lebih luas dibandingkan dengan anggaran penjualan. Selain ramalan penjualan, faktor-faktor berikut perlu dipertimbangkan karena dapat berpengaruh terhadap penjualan antara lain :
1. Faktor pemasaran
Faktor pemasaran yang perlu dipertimbangkan antara lain Luas pasar, apakah bersifat local, regional, atau nasional
Keadaan persaingan, apakah besifat bebas, monopoli, atau oligopoli Keadaan konsumen, bagaimana selera konsumen, apakah konsumen
akhir, atau merupakan konsumen industri 2. Faktor keuangan
Apakah modal kerja perusahaan mampu untuk mencapai target yang dianggarkan, seperti untuk membeli bahan baku, membayar upah tenaga kerja, promosi produk, dan lain sebagainya
3. Faktor ekonomis
Yaitu dengan memperhatikan apakah dengan adanya peningkatan penjualan akan ada peningkatan laba atau malah sebaliknya
4. Faktor teknis
Dengan kapasitas terpasang seperti mesin dan alat-alat lainnya, perusahaan dapat memenuhi target penjualan yang dianggarkan
Apakah terdapat ketersediaan bahan baku dan tenaga kerja yang murah dan mudah
5. Faktor lainnya
Yang harus diperhatikan pada faktor ini antara lain
Apakah pada musim tertentu anggaran penjualan perlu ditambah Apakah kebijaksanaan pemerintah tidak berubah
Sampai berapa lama anggaran yang disusun dapat bertahan.
Dilihat dari sudut siapa yang menyusun anggaran penjualan maka dikenal tiga pendekatan yang berbeda dalam menyusun anggaran penjualan yaitu :
1. Pendekatan atas bawah ( Top Down Approach )
Dalam pendekatan ini, anggaran penjualan disusun pada jenjang yang lebih tinggi yaitu pada level direktur atau setingkat direktur tanpa adangya masukan yang berarti dari manajer dan karyawan pada level yang lebih rendah.
2. Pendekatan Bawah Atas ( bottom Up Approach )
Merupakan kebalikan dari pendekatan Atas Bawah, dimana anggaran disusun dari manajer dan karyawan pada level yang lebih rendah yaitu manajer pemasaran.
3. Pendekatan Campuran
4. Yaitu anggaran disusun mulai dari manajer level atas atau setingkat direksi kemudian dilengkapi oleh manajer pemasaran.
Sedangkan dilihat darimana perusahaan mulai menyusun anggaran penjualan maka ada beberapa cara untuk menyusun anggaran penjualan antara lain :
1. Apriori
Dalam metode ini penyusunan anggaran penjualan dimulai dari penetapan angka laba yang diinginkan oleh perusahaan untuk periode tersebut, lalu diikuti dengan estimasi kuantitas penjualan dan estimasi harga per unit produk yang memungkinkan perusahaan mencapai laba yang telah ditetapkan.
2. A Posteriori
Dalam metode ini, penyusunan anggaran penjualan dimulai dari perhitungan estimasi kuantitas penjualan dan harga per unit produk. Setelah penghitungan kedua komponen tersebut kemudian perusahaan menghitung estimasi jumlah laba.
Dimetode ini penyusunan anggaran penjualan ditetapkan berdasarkan pengalaman masa lalu. Penetapan anggaran penjualan dilakukan secara ilmiah berdasarkan standar yang dihitung secara ilmiah atau berdasarkan tahun-tahun sebelumnya.
Selisih antara anggaran dengan realisasinya dapat dipecahkan kedalam selisih menguntungkan ( favorable variance ) dan selisih merugikan ( unfavorable variance ). Selisih yang terjadi antara anggaran dengan realisasinya dilaporkan kepada manajemen melalui sistem pelaporan kinerja.
D. Penilaian Kinerja
Menurut Sukarno ( 2002 : 207 ) “Penilaian kinerja adalah kegiatan untuk menilai kesuksesan atau kegagalan suatu pusat pertanggungjawaban atau unit kerja dalam melaksanakan tugas dan fungsi yang diembannya”.
Sedangkan Mulyadi ( 2001 : 353 ) mengatakan “Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.”
Meskipun beberapa perusahaan menganggap kinerja divisi ekuivalen dengan kinerja manajernya, terdapat alasan yang kuat untuk membedakan keduanya. Sering kali divisi berkaitan dengan faktor-faktor yang berada di luar kendali manajer. Oleh karena itu, penting bagi perusahaan untuk mengaitkan kompensasi manajerial dengan faktor-faktor yang berada dalam kendali manajer.
Ukuran kinerja yang baik bersifat komprehensif dan meliputi ukuran-ukuran finansial dan non-finansial. Oleh karena itu ukuran-ukuran kinerja sebaiknya ( samryn 2001 : 262) :
1. Relevan dengan sasaran atau target perusahaan. 2. Dapat diperngaruhi oleh tindakan para manajer. 3. Objektivitasnya dapat dipertanggungjawabkan. 4. Dapat dimengerti oleh manajer.
5. mencakup aspek-aspek penting dari kinerja tanpa menimbulkan konflik dengan pihak lain.
6. dapat digunakan untuk menilai dan memberikan penghargaan kepada para manajer.
7. dapar digunakan secara reguler dan berkelanjutan.
8. memperhatikan keseimbangan jangka panjang dan jangka pendek. Manfat penilaian kinerja antara lain :
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efesien melalui pemotivasian karyawan secara maksimal.
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti promosi, transfer, dan pemberhentian.
3. mengidentifikasikan kebutuhan, pelatihan, dan pengembangan karyawan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
4. menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.
5. menyediakan suatu standar dasar bagi distribusi penghargaan. Dalam menilai kinerja terdapat beberapa ukuran yaitu :
1. Ukuran Tunggal
Dimana kinerja diukur hanya dengan menggunakan satu ukuran. Penggunaan kriteria ini dapat menyebabkan manajer hanya berusaha
mencapai kriteria yang ditetapkan dan tidak memperhitungkan kriteria lainnya.
2. Kriteria Beragam
Penilaian kinerja menggunakan beberapa ukuran antara lain profitabilitas, produktifitas, dan pangsa pasar.
3. Ukuran Gabungan
Yaitu dengan menghitung bobot masing-masing ukuran dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran kinerja manajer.
Telah disebutkan sebelumnya prestasi manajer pusat pendapatan diukur atas dasar pendapatan yang dicapainya, sedangkan biaya yang menjadi tanggung jawabnya hanyalah biaya yang dapat dikendalikan langsung oleh pusat pendapatan. Penilaian prestasi manajer tersebut dilakukan dengan cara membandingkan anggaran pendapatan dengan realisasinya. Selisih antara anggaran pendapatan dengan realisasinya dianalisis untuk mengetahui penyebab timbulnya selisih tersebut. Selisih tersebut antara lain disebabkan oleh selisih