sebagai “Management By Objectives”.
Berdasarkan kutipan di atas dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Penilaian Sistematis oleh Atasan
Penilaian yang sistematis dan dilakukan secara berkala mempunyai banyak manfaat bagi organisasi. Manfaat pertama, dan yang paling penting adalah, memberikan informasi yang sangat membantu di dalam keputusan-keputusan yang menyangkut masalah-masalah seperti, promosi, kenaikan gaji, “lay-off” dan transfer. Penilaian yang sistematis ini memberikan informasi sebelum sesuatu itu mungkin diperlukan, jadi menghindari kemungkinan digunakannya
“judgement” sesaat. Selain itu dapat memberikan informasi di dalam bentuk yang memungkinkan dilakukannya perbandingan, dan bisa menopang berbagai keputusan dalam bidang personalia. Manfaat yang kedua adalah bisa digunakan untuk mendorong dan memimpin pengembangan karyawan. Program penilaian kecakapan kerja memberikan informasi ini dalam bentuk yang biasanya bisa dikomunikasikan kepada para karyawan.
Persyaratan untuk melakukan penilaian yang akurat dan periodik akan memberikan dorongan kepada pihak atasan untuk melakukan penilaian yang lebih baik. Setiap atasan haruslah mengetahui apa dan bagaimana pekerjaan para bawahannya.
2. Sistem-sistem Penilaian Prestasi Kerja Tradisional
Ada berbagai sistem pengukuran prestasi kerja para karyawan. Sistem-sistem ini mempunyai dasar yang sama dengan Sistem-sistem-Sistem-sistem untuk penilaian jabatan. Penilaian prestasi kerja lebih ditujukan untuk menentukan baik tidaknya seorang karyawan untuk bisa dipakai sebagai dasar promosi misalnya. Sedangkan penilaian jabatan ditujukan untuk menentukan harga suatu jabatan, yang pada akhirnya nanti akan disusun struktur upah yang adil dan layak.
Sistem-sistem penilaian kinerja (prestasi kerja) di antaranya adalah : a. Rangking
Cara tertua dan paling sederhana untuk menilai prestasi kerja karyawan adalah dengan membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lain untuk menentukan siapa yang lebih baik. Pembandingan ini dilakukan secara keseluruhan, artinya tidak dicoba dipisah-pisahkan faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja. Kelemahan cara ini adalah kesulitan yang harus dihadapi untuk menilai secara keseluruhan seorang individu. Selain itu kita akan terpaksa melakukan pembandingan dalam jumlah yang cukup banyak, lebih-lebih kalau jumlah karyawan yang harus dinilai cukup banyak.
b. Pembandingan karyawan dengan karyawan
Suatu cara untuk memisahkan penialian seseorang ke dalam berbagai faktor adalah dengan menggunakan pembandingan karyawan dengan karyawan. Faktor-faktor seperti kepemimpinan, inisiatip dan dapat tidaknya diandalkan, dipilih untuk maksud-maksud penilaian tersebut. Suatu skala penialian dirancang untuk masing-masing faktor yang dinilai. Tetapi skala penilaian tersebut bukannya disusun definisi untuk masing-masing faktornya, tetapi dibandingkan dengan karyawan-karyawan tertentu, untuk mencerminkan tingkatan-tingkatan suatu faktor tertentu. Dengan demikian maka penilai akan membanding suatu faktor, misalnya kepemiminan, dari sseorang karyawan, dengan karyawan-karyawan pembanding tersebut, untuk menentukan dengan karyawan pembanding mana, kepemimpinan karyawan yang dinilai paling mendekati.
c. Grading
Pada metode ini suatu definisi yang jelas untuk setiap kategori telah dibuat dengan seksama. Kategori untuk prestasi kerja karyawan misalnya adalah baik sekali, memuaskan dan kurang memuaskan yang masing-masing mempunyai definisi yang jelas. Prestasi kerja dari tiap karyawan kemudian diperbandingkan dengan definisi maasing-masing kategori ini, untuk dimasukkan ke salah satunya.
Kadang-kadang metode ini dirubah menjadi penilaian dengan distribusi yang dipakasakan. Katakanlah bahwa dari para karyawan yang dinilai harus 10% di antaranya masuk ke dalam kelompok yang tertinggi, 20% harus masuk ke dalam kategori yang kedua, 40% harus masuk ke dalam kategori yang ketiga, 20% lagi harus masuk ke dalam kategori yang keempat dan 10% lagi harus masuk ke dalam kategori yang kelima. Dengan demikian penilai harus juga melakukan penialian relatif di antara para karyawan tersebut di samping membandingkannya dengan definisi masing-masing kategori. Tetapi cara ini bisa menimbulkan frustasi, karena seorang karyawan bisa tetap berada pada kategori yang terendah meskipun
prestasi kerjanya telah meningkat, hanya karena disebabkan karyawan-karyawan lain juga telah menigkat perstasi kerjanya.
d. Skala Grafis
Metode ini merupakan metode penilaian tradisional yang paling banyak digunakan. Pada metode ini baik tidakanya pekerjaan seorang karyawan dinilai berdasarkan faktor-faktor yang dianggap penting bagi pelaksanaan pekerjaan tersebut. Kemudian masing-masing faktor tersebut misalnya kualitas pekerjaan, kuantitas pekerjaan, sikap dan dapat tidaknya diandalkan, dibagi ke dalam berbagai kategori, misalnya baik sekali, cukup, kurang yang disertai dengan definisi yang jelas untuk masing-masing kategori. Jadi di sini penilai membandingkan prestasi kerja seorang karyawan dengan definisi untuk masing-masing faktor dan masing-masing kategori.
e. Checklists
Dalam metode ini penilai bukan menilai karyawan tetapi sekedar melaporkan. Penilaian atas tingkah laku yang dilaporkan, dilakukan oleh bagian personalia. Penilai tidak mengetahui pertanyaan mana yang lebih penting dan mana yang tidak. Hanya penyusun daftar pertanyaan yang mengetahui nilai untuk setiap pertanyaan. Kesulitan penggunaan sistem checklists ini adalah sulitnya menyusun daftar pertanyaan, dan juga untuk setiap departemen mungkin memerlukan daftar pertanyaan yang berbeda pula.
f. Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management by Objectives)
Metode ini melibatkan dua pihak yaitu karyawan dan pimpinan dalam proses penilaian tersebut. Pimpinan bukan hanya sekedar duduk menilai tetapi perlu bersama-sama menentukan sasaran dengan para bawahan yang bisa dipakai sebagai pedoman penilaian tersebut, sehingga para bawahan bisa mengendalikan diri sendiri untuk mencapai tujuan tersebut. Manajemen Berdasarkan Sasaran ini sebenarnya lebih merupkan suatu cara pengelolaan dan bukan hanya sekedar cara penilaian prestasi kerja.
Selain itu akan mendorong penentuan tujuan bersama, diikuti dengan penilaian secara bersama pula terhadap pelaksanaan pekerjaan.
Kelemahan dari metode ini adalah bahwa pendekatan yang digunakan jadi sangat individualistis untuk menetapkan tujuan dan kerja sama dalam penilaiannya. Di samping itu kalau penetapan tujuan tidak berhati-hati, bisa mengakibatkan bahwa tujuan yang satu akan mengakibatkan terhambatnya tujuan yang lain. Kelemahan ketiga yaitu sulitnya menetapkan sasaran yang mempunyai tingkat kesulitan yang sama. Karena penilaian didasarkan atas berhasil tidaknya mencapai sasaran, maka kalau ada suatu tujuan yang relatif mudah dari tujuan yang lain, maka penilaiannya juga kurang “fair”. Kelemahan terakhir yaitu bahwa peniliaian komparatif dari berbagai personalia menjadi agak sukar. Hal ini disebabkan karena tidak ada faktor-faktor yang sama di dalam penilaian. Di samping itu juga sulit diterapkan untuk jabatan-jabatan “non-managerial”.
2.5.2.6 Kegunaan Penilaian Kinerja Karyawan
Dengan dilakukannya penilaian kinerja karyawan, departeman sumber daya manusia di dalam perusahaan dapat mengetahui bagaimana hasil kinerja karyawan selama beberapa periode waktu tertentu, apakah kinerja tersebut telah sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan atau tidak. Di samping itu, kegiatan ini juga berguna untuk memperbaiki keputusan-keputusan tentang pengelolaan sumber daya manusia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan penilaian kinerja mereka.
Menurut Werther dan Davis (1996:342), adalah sebagai berikut : “1. Performance Improvement
2. Compensation Adjusment
3. Placement Decisions
4. Training and Development Needs
5. Career Planning and Development