Meningkatkan komitmen manajemen dan peran pemimpin
Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofi, dan mengajarkannya kepada orang lain. Hingga manajemen senior mampu menyingkirkan ego mereka dan melebur ke dalam tim dan memimpin mereka semua. Manajemen harus dimulai dengan 5S dan diakhiri dengan 5S pula. Manajemen harus turut serta dalam menyukseskan program 5S tidak hanya sebagai pembuat kebijakan dan menuntut karyawan untuk menerapkan, tapi harus mampu bekerja sama dan menunjukkan teladannya kepada karyawan. Manajemen harus mampu menunjukkan komitmen dan keseriusan terhadap program 5S, dengan memperkuat kebijakan manajemen yang sudah ada.
1. Organisasi 5S: Membuat beberapa fungsi yang berkaitan dengan program 5S serta memperjelas sasaran dan tanggung jawab dari masing-masing fungsi.
2. Waktu untuk 5S:
z Setiap akhir shift, disediakan waktu 10 menit untuk melaksanakan 5S.
z Sebelum libur akhir pekan, disediakan waktu 10 menit untuk 5S.
z Sekali dalam sebulan, disediakan waktu 30 menit untuk melaksanakan program 5S di seluruh pabrik.
z Sediakan satu hari pada minggu pertama, dimana manajemen akan mengelilingi pabrik guna melaksanakan patroli 5S.
z Tetapkan satu hari dalam seminggu sebagai hari 5S atau 5S day, dimana pada jam yang telah ditentukan pada hari tersebut dilakukan kegiatan 5S secara bersama-sama mulai dari top manajemen hingga bawahan (top manajemen turun langsung ke lapangan melakukan kegiatan 5S bersama karyawan lainnya).
3. Tinjauan Manajemen
Setiap enam bulan sekali, di dalam rapat manajemen akan dilaksanakan tinjauan terhadap hasil penerapan 5S. Setiap bulan, hasil penerapan program 5S akan ditinjau langsung oleh manajemen di shopfloor.
4. Penerapan 5R akan dimasukkan ke dalam kriteria “Disiplin” di dalam
Genchi Genbutsu dalam meningkatkan peran pemimpin dan membentuk budaya kerja karyawan.
Genchi genbutsu mempunyai arti pergi dan lihat sendiri ke gemba (tempat
sebenarnya) untuk memahami situasi yang sebenarnya. Genchi genbutsu ini merupakan suatu pendekatan atau cara yang banyak dilakukan dalam memahami dan menganalisis masalah yag terjadi di lapangan.
Suatu masalah tidak dapat dipahami secara benar jika tidak dilihat langsung dan hanya mengandalkan laporan yang ada. Hal inilah yang banyak terjadi pada kebanyakan perusahaan dalam menyelesaikan masalah sehari-hari di lapangan. Penyelesaian masalah hanya berdasarkan laporan-laporan yang ada tanpa mengetahui situasi dan keadaan yang sebenarnya terjadi di lapangan.
Pabrik merupakan tempat dimana berbagai macam masalah mungkin terjadi, bahkan masalah yang tersembunyi sekalipun. Untuk itu, agar dapat memahami dan menganalisis masalah sesuai dengan keadaan sebenarnya yang terjadi di lapangan,
haruslah melihat secara langsung apa yang terjadi. Hal ini juga berkaitan dengan peranan pemimpin dalam terlibat langsung di lapangan. Apabila pemimpin mau pergi dan melihat serta memahami situasi yang sebenarnya maka akan memudahkan dalam menganalisis dan menyelesaikan masalah. Dengan pergi dan melihat langsung ke lapangan dapat diamati dan dipahami masalah-masalah apa saja yang terjadi bahkan masalah tersembunyi yang tidak terlihat secara langsung.
Genchi genbutsu lebih dari sekedar pergi dan melihat. Kita haruslah mengerti
mengenai “Apa yang terjadi? Apa yang dilihat? Apa yang menjadi isu? Apa masalahnya?” dan yang terpenting dari itu semua “Apakah kita sudah benar-benar menganalisisnya? Apakah kita benar-benar sudah memahami isu apa yang sedang terjadi?”. Dengan genchi genbutsu kita belajar bagaimana menganalisis dan memecahkan masalah berdasarkan fakta bukan hanya berdasarkan teori. Dengan langsung melihat fakta yang terjadi di lapangan, kita dapat secara langsung menemukan dan menganalisis akar masalah yang sebenarnya terjadi. (Sumber: Toyota Way)
Oleh karena itu, penting sekali bagi tiap individu untuk menerapkan prinsip
genchi genbutsu ini untuk mendapatkan fakta atas informasi yang diperoleh. Tentu
saja para pemimpin tidak terlepas juga dari genchi genbutsu. Karena seperti yang telah diungkapkan sebelumnya, pemimpin memiliki kontribusi yang besar dalam membentuk budaya kerja di perusahaan.
Pemberian penghargaan atau reward kepada karyawan untuk membentuk budaya kerja dan membangun motivasi kerja.
Area yang nilai hasil audit 5S nya sangat baik akan memperoleh bendera Emas.
Area yang nilai hasil audit 5S nya paling kecil akan memperoleh bendera Hitam.
Setiap awal bulan, hasil penilaian 5S (beserta foto) akan diumumkan di papan pengumuman.
Karyawan yang secara terus-menerus menerapkan 5S, akan memperoleh penghargaan (yearly). Penghargaan dapat dalam bentuk apapun, seperti berpengaruh pada nilai performance appraisal, piagam, atau pemberian bonus pada akhir tahun.
Peningkatan promosi dan publikasi 5S sebagai bentuk keseriusan program 5S dan komitmen dari manajemen dalam melancarkan program 5S.
Spanduk Poster Umbul-umbul
Penetapan sanksi bagi yang tidak melaksanakan program 5S
Sebagai salah satu cara untuk membentuk budaya kerja adalah dimulai dengan paksaan melalui sanksi dan hukuman. Walaupun sanksi dan hukuman cenderung berkesan negatif, namun hal ini dirasa perlu dilakukan. Tergantung dari bagaimana tujuan sanksi dan hukuman itu dibuat dan dijalankan. Jika dengan menjalankan program 5S akan mendapatkan penghargaan, maka dengan tidak menjalankannya akan mendapatkan sanksi. Beberapa bentuk sanksi yang mungkin dapat ditetapkan adalah seperti memberikan score minus pada performance appraisal berkaitan dengan disiplin, memasang foto pihak yang lalai pada papan pengumuman kegiatan (progress) 5S, dan lain-lain.
Meningkatan penggunaan form penilaian (checklist) dan evaluasi form pada tiap-tiap kegiatan 5S.
Form penilaian dan evaluasi yang dilaksanakan secara berkala dalam waktu
yang tidak ditentukan. Sehingga penilaian dapat lebih maksimal sesuai dengan keadaan yang sebenarnya di lapangan (tidak direkayasa atau dibuat-buat karena akan dilakukan penilaian). Nilai yang digunakan pada penilaian berkisar antara 1-5, dimana nilai 1 untuk penerapan 5S yang sangat kurang, 2 untuk kurang, 3 untuk cukup, 4 untuk baik, dan 5 untuk penerapn 5S yang sangat baik. Beberapa form penilaian dan evaluasi 5S dapat dilihat pada lampiran.
Meningkatan Penggunaan Visual Management
Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah yang tersembunyi. Kendali visual adalah setiap alat komunikasi yang digunakan dalam lingkungan kerja untuk menunjukkan dalam waktu sekejap bagaimana pekerjaan seharusnya dilakukan dan apakah terjadi penyimpangan terhadap standar. Hal ini membantu karyawan yang ingin melakukan pekerjaannya dengan baik agar dengan segera dapat melihat bagaimana mereka melakukan pekerjaannya. Ia mungkin akan menunjukkan dimana item harus disimpan, berapa banyak item yang seharusnya ada disana, prosedur standar apa saja yang diperlukan untuk melakukan sesuatu, status dari barang dalam proses, dan banyak jenis informasi penting lainnya untuk mengalirkan aktivitas pekerjaan. Gunakan pendekatan visual “sebuah gambar mengandung beribu-ribu kata”, dengan bertindak berdasarkan fakta bahwa manusia berorientasi visual.
Klasifikasi
Nama item
Jumlah Pesanan
Kuantitas/nilai
Alasan
Tanggung Jawab seksi
Tindakan
Tanggal
No. Referensi
1. Bahan baku 5. Mesin/Peralatan
2. Pekerjaan sedang berlangsung 6. Barang Cetakan
3. Suku Cadang 7. Alat Tulis Kantor
4. Produk jadi 8. Lain-lain
_________________item
1. Tidak Diperlukan 4. Bahan sisa
2. Cacat 5. Tidak diketahui
3. Tidak Penting 6. Lain-lain
Departemen:_________Seksi_________Kelompok_________
1.Dibuang 2. Dikembalikan
3. Dipindahkan pada tempat penyimpanan berlabel merah
4. Simpan secara terpisah 5. Lain-lain
Label ditempelkan
Tgl______Bulan______Th______
Nilai Per Item: Total:
Tindakan yang diambil Tgl______Bulan______Th______
Sudah Selesai
Label merah merupakan teknik ringkas yang sangat penting. Segera setelah barang yang diperlukan ditemukan, barang harus ditandai dengan label merah, sehingga setiap orang dapat secara jelas melihat apa yang perlu dibuang atau dipindahkan.
Beri label merah pada setiap barang yang tidak diperlukan.
Pada bagian produksi, berarti memeriksa persediaan bahan baku, peralatan/mesin, dsb.
Pada bagian administrasi – termasuk dokumen, alat tulis dan mesin
Menentukan standar untuk label merah:
“Membuang barang itu pemborosan !”
“Merepotkan bagi saya untuk membuat semua ini”
“Kita mungkin masih akan menggunakannya lagi dikemudian hari”
Ungkapan diatas sangat umum dan reaksi yang spontan terhadap gagasan untuk membuang barang yang tidak diperlukan, baik itu di rumah atau di pabrik. Sangat penting untuk menentukan standart yang jelas tentang “apa yang benar-benar diperlukan” dan “apa yang tidak diperlukan” untuk mengatasi perdebatan ini.
Label berwarna merah agar langsung terlihat dan menarik perhatian apabila ada “kotoran” di pabrik. Label merah ini juga untuk memperingatkan orang agar memperhatikan keselamatan orang lain.
Menempelkan label merah:
Menempelkan label-label memerlukan pandangan dari orang kedua.
Itu artinya bahwa orang lain selain yang menempati ruang/tempat tersebut yang berhak menempelkan label merah.
Tempelkan label merah pada setiap barang yang meragukan!
Selain dengan penggunaan label merah, visual manajemen dapat dilakukan dengan beberapa cara. Beberapa bentuk visual manajemen yang sudah diterapkan dapat dilihat pada lampiran.
Melengkapi Alat Keselamatan Untuk Mencegah Kecelakaan
• Melengkapi alat pelindung diri terutama sarung tangan panjang (sampai siku) untuk melindungi tangan/lengan dari pecahan botol. karena berdasarkan data kecelakaan, tangan adalah bagian tubuh yang paling sering terkena pecahan botol.
• Penggunaan masker untuk digunakan pada area yang berbau menyengat. • Membuat safety road pada lantai packaging yang diberi warna merah, sebagai
• Pengadaan kotak atau perlengkapan P3K pada tiap-tiap area. Terutama area dengan tingkat kecelakaan paling tinggi.
• Penting bagi pekerja dan karyawan untuk mengetahui tindak pertolongan pertama pada luka. Sekaligus melengkapi tiap area kerja dengan petunjuk menangani luka yang dipasang berdampingan dengan perlengkapan P3K. Luka yang sering terjadi pada area packaging adalah luka potongan atau sayatan karena terkena pecahan botol, selain itu juga terkadang terjadi luka lecet atau memar. Berikut langkah-langkah mengatasi jenis luka tersebut:
Luka lecet:
- Bersihkan luka dengan air dan berikan obat antissptik yang ada. - Tutup luka dengan kasa dan plester atau balut.
- Balutan harus diganti setiap hari sampai luka sembuh.
- Apabila luka lecet mempunyai area yang cukup luas, segera lakukan desinfeksi dengan memberikan obat antispetik dan segera bawa ke dokter untuk ditangani lebih lanjut.
Luka memar:
- Jaringan kulit yang memar dikompres dengan es, dan kalau perlu diberi balutan penekan.
- Untuk mengurangi pembengkakan pada luka memar, dapat dicegah dengan memberikan salep Lasonil atau sejenisnya.
Luka iris:
- Lakukan desinfeksi dengan menggunakan obat antispetik atau pemberian antibiotika.
- Tutup luka dengan kasa dan balutan sebaiknya bersifat menekan.
Menjadi Organisasi Pembelajar Melalu Peningkatan Berkesinambungan (Kaizen)
Menjadi organisasi pembelajar maksudnya adalah selalu melakukan evaluasi dan review mengenai apa saja yang telah dilakukan, apa yang perlu diperbaiki dan ditingkatkan, dan apa yang perlu dipertahankan. Dengan menjadi organisasi pembelajar diharapkan kita dapat belajar dari keadaan atau data masa lalu.
Hal ini erat kaitannya dengan kegiatan dokumentasi kegiatan dan perkembangannya. Dokumentasi ini dapat dijadikan sebagai proses refleksi diri untuk belajar dari pengalaman yang ada. Dengan senantiasa menjadi organisasi pembelajar maka diharapkan dapat dicapai peningkatan berkesinambungan (kaizen) dengan mengetahui masalah dan tidak melakukan kesalahan yang sama dua kali.
Kunci menuju pembelajaran organisasi adalah menyelaraskan tujuan seluruh karyawan untuk mencapai tujuan bersama. Namun, untuk membuat semua orang terlibat dalam peningkatan berkesinambungan agar berkontribusi terhadap peningkatan perusahaan yang luar biasa besarnya, diperlukan sasaran dan target yang
selaras dan terus menerus dilakukan pengukuran terhadap kemajuan menuju sasaran tersebut.
Untuk itulah perlu dibuat suatu perencanaan untuk mencapai sasaran dan target di masa datang yang melibatkan seluruh kalangan. Berikut contoh penjabaran kebijakan (Hoshin Kanri) yang menggambarkan sasaran dari tingkat atas perusahaan ke tingkat kelompok kerja di bawah.