HUBUNGAN BUDAYA ORGANISASIONAL, KEEFEKTIFAN
ORGANISASIONAL DAN KEPEMIMPINAN:
TELAAH PERSPEKTIF UNTUK RISET
1Oleh. Heru Kurnianto Tjahjono
2ABSTRACT
The purpose of this article is to arrange a main construct within three important constructs that often become an important topic in organization theory. Those are organizational culture, organizational effectiveness, and leadership. We often face problem of with the variety of definition of those three constructs in which then create difficulty in the measurement of research method that also closely relate to complexities of that construct.
Keyword: organizational culture, organizational effectiveness and leadership
A. PENGANTAR
Tulisan dalam artikel ini bertujuan menyusun konstruksi hubungan antar tiga konstruk penting dalam teori organisasi. Ketiga konstruk tersebut terdiri atas budaya organisasional, keefektifan organisasional dan kepemimpinan. Langkah pertama dimulai dengan elaborasi setiap konstruk dalam berbagai perspektif. Langkah berikutnya adalah melakukan simulasi dan konstruksi hubungan antar konstruk sehingga tersusun peta awal dari hubungan antar variabel tersebut.
1 Terima kasih kepada Bp. Hani Handoko, Ph.D atas perspektifnya dalam berbagai diskusi pada kelas
program S3
1. Konstruk “Budaya organisasional”
Pemaknaan budaya organisasional demikian luas dalam berbagai setting
sehingga istilah budaya dalam suatu perusahaan atau organisasi pernah menjadi suatu “fashion” baik di kalangan manajer, konsultan dan bahkan juga di kalangan akademisi. Namun demikian dalam perkembangannya, budaya organisasional mendapat “tempat” penting dalam khasanah akademis, khususnya teori organisasi seperti halnya struktur, strategi dan pengendalian (Hofstede, 1990).
Dalam terminologi akademis, “Budaya organisasional” merupakan suatu konstruk, yang merupakan abstraksi dari fenomena yang dapat diamati dari banyak dimensi. Sehingga banyak ahli ilmu-ilmu sosial dan manajemen belum memiliki “communal opinio” mengenai definisi budaya organisasional. Mereka mendefiniskan terminologi tersebut dari beragam perspektif dan dimensi.
untuk memahami, memikirkan dan merasakan berkenaan dengan masalah-masalah tersebut.
Dalam pandangan Schein (1992), budaya organisasional berada pada tiga tingkat, yaitu artifacts, espoused values dan basic underlying assumptions (lihat Gambar 1). Pada tingkat artifacts, budaya organisasional memiliki karakteristik bahwa struktur dan proses organisasional dapat terlihat. Pada tingkat berikutnya,
espoused values, para anggota organisasi mempertanyakan “Apa yang seharusnya dapat mereka berikan kepada organisasi”.
Gambar 1. Tingkatan Budaya Organisasional
Sumber: Schein (1992). Organization Culture and Leadership 2nd Edition
Pada tingkat ini organisasi dan anggotanya membutuhkan tuntunan strategi (strategies), tujuan (goals) dan filosofi dari pemimpin organisasi untuk bertindak dan berperilaku. Sedangkan pada tingkat basic underlying assumptions berisi sejumlah keyakinan (beliefs) bahwa para anggota organisasi mendapat jaminan (take for granted) bahwa mereka diterima baik untuk melakukan sesuatu secara benar dan cara yang tepat.
ARTIFACTS
ESPOUSED VALUES
Kotter dan Hesket (1992), Sackmann (1992), Hofstede (1994) dan Maschi dan Roger (1995) menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan seperangkat asumsi-asumsi keyakinan-keyakinan, nilai-nilai dan persepsi-persepsi yang dimiliki para anggota kelompok dalam suatu organisasi yang membentuk dan mempengaruhi sikap dan perilaku kelompok tersebut.
Stoner et. al (1995) mendefiniskan budaya organisasional sebagai suatu
cognitive framework yang meliputi sikap, nilai-nilai, norma perilaku dan harapan-harapan yang disumbangkan anggota organisasi. Kreitner dan Knicky (1995) menambahkan bahwa budaya organisasi berperan sebagai perekat sosial (social glue) yang mengikat semua anggota organisasi secara bersama-sama. Pendapat Luthans (1998) hampir senada dengan pendapat sebelumnya, bahwa budaya organisasional merupakan norma-norma dan nilai-nilai yang mengarahkan perilaku anggota organisasi.
Smircich (1983) menunjukkan empat fungsi penting budaya organisasional, yaitu: 1) memberikan suatu identitas organisasional kepada para anggota organisasi., 2) memfasilitasi atau memudahkan komitmen kolektif, 3) meningkatkan stabilitas sistem sosial, dan 4) membentuk perilaku dengan membantu anggota organisasi memilih sense terhadap sekitarnya. Di ssamping itu budaya organisasional disimpulkan pula sebagai “ruh” organisasi karena di sana bersemayam filosofi, misi dan visi organisasi yang akan menjadi kekuatan penting untuk berkompetisi.
2. Keefektifan dan Kinerja Organisional
Konsep keefektifan seperti juga konsep budaya organisasinal, juga memiliki pemaknaan yang beragam yang berimplikasi pada kesulitan dalam pemahaman konsep dan metoda. Hal tersebut disebabkan belum adanya kesepakatan tentang dimensi-dimensi dari konsep keefektifan, kriteria yang digunakan dalam pengukuran, tingkat analisis yang appropriate dan kelompok kegiatan organisasional mana yang mencerminkan pusat perhatian untuk studi keefektifan (Scott, 1977). Kondisi “chaos” tentang konsep tersebut tidak membuat konsep keefektifan “hengkang” dari topik organisasi.
untuk membuat judgements tentang kinerja (performance) berbagai organisasi. Namun demikian, paling tidak ada dua pandangan yang paling banyak digunakan dalam mengevaluasi keefektifan kepemimpinan, yaitu dalam kaitannya dengan konsekuensi-konsekuensi dari tindakan-tindakan pemimpin tersebut bagi para pengikutnya dan para stakeholder organisasi lainnya.
Pandangan lainnya dengan melihat berbagai jenis hasil yang telah digunakan, termasuk di dalamnya kinerja dan pertumbuhan kelompok atau organisasi dari pemimpin tersebut, kesediaannya untuk menanggapi tantangan-tantangan atau krisis-krisis, kepuasan pengikut dengan pemimpinnya, komitmen pengikut terhadap sasaran-sasaran kelompok, kesejahteraan psikologis dan pengembangan para pengikut dan kemajuan pemimpin ke posisi kekuasaan yang lebih tinggi di dalam organisasi. Beberapa model keefektifan organisasional yang berkembang dalam khasanah akademik dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Model-model Keefektifan Organisasional
Model Definisi Kapan Bermanfaat?
Model Proses Internal Fungsi-fungsi internal berjalan lancar
Ada kaitan jelas antara
berbagai proses organisasional dan kinerja
Model pengaruh kuat terhadap organisasi
Competing Values
Model Memenuhi preferensi pihak-pihak terkait dalam hal empat kuadran yang berbeda mengenai keefektifan adalah kesulitan dalam mengintegrasikan berbagai konsepsualisasi organisasi yang berbeda. Oleh karena itu setiap upaya pengembangan konsep keefektifan harus dimulai dengan suatu analisis teori organisasi yang menjadi dasarnya (Goodman dan Penning, 1980).
3. Hubungan Budaya Organisasional dengan Keefektifan Organisasional
organisasional untuk meningkatkan keefektifan dan kinerja organisasional. Menurut Peters dan Waterman, setiap organisasi mempunyai kebudayaannya masing-masing. Tiap kebudayaan tersebut dapat menjadi kekuatan positif dan negatif dalam mencapai kinerja organisasionalonal. Dalam berbagai penelitian dan kajian manajemen organisasi banyak para ahli telah meyakini keeratan hubungan antara budaya organisasional (organizational culture) dan keefektifan organisasional, sehingga hubungan keduanya hampir tidak diperdebatkan lagi.
Penelitian O’Reilly (1989) menunjukkan dukungan penting bagi proposisi di atas bahwa budaya perusahaan mempunyai pengaruh terhadap keefektifan suatu perusahaan terutama pada perusahaan yang mempunyai budaya yang sesuai dengan strategi dan dapat meningkatkan komitmen karyawan terhadap perusahaan. Kemudian Lusch dan Harvey (1994) mengatakan bahwa peningkatan kinerja organisasional juga ditentukan oleh aktiva tidak berwujud, antara lain: budaya organisasional, hubungan dengan pelanggan (customer elationship) dan citra perusahaan (brand equity).
Berdasarkan penelitian terhadap 207 perusahaan dari 22 jenis industri di Amerika Serikat, Kotter dan Heskett menemukan bahwa budaya organisasional mempunyai dampak yang signifikan terhadap kinerja ekonomi perusahaan untuk jangka panjang. Secara lengkap empat peran utama budaya organisasional berhasil dieksplorasi dari penelitian tersebut, meliputi: 1) memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja ekonomi perusahaan, 2) menjadi faktor yang lebih menentukan sukses atau gagalnya perusahaan pada masa mendatang, 3) dapat mendorong peningkatan kinerja ekonomi jangka panjang jika di dalam perussahaan terdiri dari orang-orang yang layak dan cerdas, dan 4) dibentuk untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Demikian pula hasil penelitian sejumlah perusahaan di Amerika Serikat yang melakukan merger pada dekade 1980-an yang menunjukkan bahwa merger seringkali mengalami kegagalan karena tidak kompatibel dengan budaya organisasional (Marren, 1993). Sehingga keselarasan antara nilai-nilai individu (individual values) dengan nilai-nilai organisasi (organizational values) secara signifikan berhubungan dengan komitmen organisasional, kepuasan kerja, keinginan berhenti dan turn over
Dalam kasus di Indonesia, studi tentang pengaruh budaya organisasional terhadap keefektifan kinerja manajerial dan kinerja ekonomi organisasi telah banyak dilakukan. Misalnya studi yang dilakukan oleh Supomo dan Indriantoro (1998) yang meneliti 79 manajer dari berbagai departemen dalam perusahaan-perusahaan manufaktur yang menemukan bukti empiris adanya pengaruh positif budaya organisasional yang berorientasi pada orang terhadap keefektifan aanggaran partisipatif dalam peningkatan kinerja manajerial. Bahkan penelitian yang dilakukan Lako dan Irmawati (1997) menjelaskan keberhasilan organisasi mengimplementasikan nilai-nilai (values) budaya organisasional dapat mendorong organisasi tumbuh dan berkembang secara berkelanjutan.
Sejumlah penelitian di atas menunjukkan bahwa budaya organisasional memiliki peran yang sangat strategis untuk mendorong dan meningkatkan keefektifan kinerja organisasional, termasuk di dalamnya kinerja manajerial, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Di sini, budaya organisasional berperan penting untuk menentukan arah organisasi, bagaimana mengalokasikan dan mengelola sumber daya sebagai kekuatan internal dalam memanfaatkan peluang (opportunity) dan mengantisipasi ancaman (threat).
Konstruk “Kepemimpinan” (Leadership)
tepat secara ilmiah. Telaah yang dilakukan para peneliti dalam mendefinisikan konstruk berbasis pada perspektif-perspektif individu dan aspek dari fenomena perhatian mereka yang paling menarik.
Menurut Hemhill & Coons (1957) kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin dicapai bersama (shared goal). Tannenbaum, Weschler, dan Massarik (1961) berpendapat bahwa kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi yang dijalankan dalam suatu situasi tertentu serta diarahkan melalui proses komunikasi ke arah pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu. Pandangan lain mengatakan bahwa kepemimpinan adalah pembentukan awal serta pemeliharaan struktur dalam harapan dan interaksi (Stogdill, 1974). Rauch dan Behling (1984) menggagas pengertian kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi aktivitas-aktivitas sebuah kelompok yang diorganisasikan ke arah pencapaian tujuan. Sedangkan Hosking (1988) berpendapat bahwa para pemimpin adalah mereka yang secara konsisten memberi kontribusi yang efektif terhadap orde sosial dan yang diharapkan dan dipersepsikan melakukannya. Jacob dan Jacques (1990) mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses memberi arti terhadap usaha kolektif dan yang mengakibatkan kesediaan untuk melakukan usaha yang diinginkan untuk mencapai sasaran.
sebanyak jumlah orang yang telah mencoba mendefinisikannya. Secara garis besar menjelaskan bahwa kepemimpinan menyangkut proses pengaruh sosial (pengaruh yang sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan di dalam sebuah kelompok atau organisasi (Yukl, 1989).
Di atas tampak bahwa studi kepemimpinan sangat tergantung pada preferensi metoda dari peneliti dan konsep kepemimpinan. Di bawah ini Yukl (1989) mencoba menelaah perspektif-perspektif dalam studi kepemimpinan.
1. Pendekatan berdasarkan ciri (trait approach), pendekatan ini menekankan pada atribut-atribut pribadi para pemimpin. Asumsi pada pendekatan ini bahwa beberapa orang pemimpin alamiah dianugerahi beberapa karakteristik yang tidak dipunyai orang lain.
2. Pendekatan berdasarkan perilaku, terbagi ke dalam dua kategori. Kategori pertama adalah penelitian mengenai sifat dari pekerjaan manajerial. Penelitian ini menguji bagaimana para manajer memanfaatkan waktu mereka, dan mencoba menjelaskan isi kegiatan-kegiatan manajer dengan menggunakan kategori tentang isi seperti peran, fungsi dan tanggung jawab manajerial. Berikutnya adalah penelitian terhadap pekerjaan manajerial, membandingkan perilaku pemimpin yang efektif dan tidak efektif.
jumlah dan jenis kekuasaan yang dimiliki dan cara kekuasaan digunakan. Kekuasaan tersebut dilihat sebagai hal penting bukan saja untuk mempengaruhi bawahan, tetapi juga kawan sejawat, atasan maupun orang yang berada di luar organisasi.
4. Pendekatan situasional, menekankan pentingnya faktor-faktor kontekstual mempengaruhi studi kepemimpinan.
5. Kepemimpinan partisipatif, memberikan penekanan kepada pembagian kekuasaan (power sharing) dan pemberian kewenangan kepada para pengikut. Studi ini juga berakar dari tradisi pendekatan keperilakuan.
6. Kepemimpinan karismatik dan transformasional, menjelaskan mengapa para pengikut dari pemimpin-pemimpin tertentu bersedia melakukan usaha yang luar biasa dan pengorbanan pribadi untuk mencapai tujuan dan misi organisasi/ kelompok.
HUBUNGAN KEPEMIMPINAN DENGAN BUDAYA DAN KINERJA
ORGANISASIONAL
Kepemimpinan Mempengaruhi Budaya
Hubungan kepemimpinan mempengaruhi budaya dan kinerja organisasional sudah cukup banyak ditelaah oleh para ahli organisasi. Dalam konteks tersebut perspektif kepemimpinan transformasional dianggap paling relevan terhadap pembentukan budaya. Pada perspektif transformasional dijelaskan banyak telaah tentang bagaimana para pemimpin mengubah budaya dan struktur organisasi agar lebih konsisten dengan strategi-strategi manajemen untuk mencapai sasaran organisasional. Hal tersebut meliputi proses membangun komitmen terhadap sasaran organisasi dan memberi kepercayaan kepada para pengikut untuk mencapai sasaran tersebut.
Burns (1978) berpandangan bahwa kepemimpinan transformasional sebagai sebuah proses yang padanya “para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi”. Menurut Burns, kepemimpinan transformasional (transformational leadership) dapat diperlihatkan oleh siapa saja dalam organisasi pada jenis posisi apa saja.
mengidentifikasi tiga dimensi yang memformulasikan teori kepemimpinan transformasional meliputi: karisma, stimulasi intelektual (intellectual stimulation) dan perhatian yang diindividualisasi (individualized consideration). Karisma adalah sebagai proses yang padanya seorang pemimpin mempengaruhi para pengikut dengan menimbulkan emosi-emosi yang kuat dan identifikasi dengan pemimpin tersebut. Stimulasi intelektual adalah sebuah proses yang padanya para pemimpin meningkatkan kesadaran terhadap masalah-masalah dan mempengaruhi para pengikut untuk memandang masalah-masalah dari sebuah perspektif yang baru. Perhatian yang diindividualisasi meliputi kegiatan: memberi dukungan, membesarkan hati, dan memberi pengalaman-pengalaman tentang pengembangan kepada para pengikut. Satu hal baru yang dikemukakan Bass dan Avioli (1990) dengan menambahkan perilaku transformasional lainnya yang disebut inspirasi (atau “motivasi inspirasional”), yang didefinisikan sebagai sejauh mana seorang pemimpin mengkomunikasikan sebuah visi yang menarik, menggunakan simbol-simbol untuk untuk memfokuskan usaha-usaha bawahan, dan memodelkan perilaku-perilaku yang sesuai. Perilaku-perilaku kepemimpinan transformasional saling berhubungan untuk mempengaruhi perubahan-perubahan pada para pengikut, dan efek-efek yang dikombinasikan membedakan antara kepemimpinan transformasional dan karismatik.
reward”) mencakup kejelasan mengenai pekerjaan yang diminta untuk memperoleh imbalan-imbalan, penggunaan insentif dan contingent rewards untuk mempengaruhi motivasi. Komponen selanjutnya adalah “active management by exception” termasuk pemantauan dari para bawahan dan tindakan-tindakan memperbaiki untuk memastikan bahwa pekerjaan tersebut telah dilaksanakan secara efektif. Komponen ketiga ditambahkan oleh Bass, et. al (1990) adalah “passive management by exception” yang meliputi penggunaan contingent punishment dan tindakan-tindakan memperbaiki lainnya sebagai tanggapan terhadap penyimpangan yang nyata dari standar-standar kinerja yang dapat diterima. Dalam pandangan Bass, kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional sebagai proses yang berbeda, namun tidak saling eksklusif, dan menurut Bass pemimpin yang sama dapat menggunakan kedua jenis kepemimpinan tersebut pada waktu-waktu dan situasi yang berbeda.
tetap lemah dan tergantung. Pendekatan ini menekankan pada upaya menanamkan kesetiaan pribadi dari pada komitmen terhadap cita-cita.
Dalam hubungan dengan budaya, Schein (1992) lebih memperjelas hubungan pemimpin dan budaya. Menurutnya para pemimpin mempunyai potensi paling besar dalam menanamkan dan memperkuat aspek-aspek budaya melalui lima mekanisme, meliputi: 1) perhatian (attention), 2) reaksi terhadap krisis, 3) pemodelan peran, 4) alokasi imbalan-imbalan, 5) kriteria menseleksi dan memberhentikan.
Trice dan Beyer (1991, 1993) sejalan dengan pandangan tersebut dengan mengenalkan konsep kepemimpinan kultural (cultural leadership) dengan menekankan inovasi kultural yang padanya seorang pemimpin mungkin melakukan perubahan-perubahan yang drastis pada budaya yang ada atau memulai sebuah organisasi baru dengan budaya yang berbeda.
Berdasarkan uraian di atas, model dari penelitian digambarkan sebagai berikut:
Kepemimpinan Sebagai Variabel Pemoderasi Hubungan Budaya & Kinerja
Organisasional
Sejarah telah menunjukkan pada kita bagaimana Nabi Muhammad S.A.W, Mao Tse-tung dan Indira Gandhi telah meletakkan dasar dan visi pada komunitas umatnya yang selanjutnya membentuk suatu budaya yang sedemikian kuat pada mereka yang dipimpin. Mungkin saja mereka mempunyai karakteristik perilaku transformasional yang luar biasa sehingga dapat mempengaruhi budaya masyarakat mencapai cita-cita atau tujuan perjuangannya.
Fenomena di atas merupakan ilustrasi perilaku kepemimpinan transformasional di mana variabel kepemimpinan mempengaruhi budaya, bahkan secara lebih jauh membentuk budaya. Namun demikian banyak fenomena pemimpin negara dan organisasi tidak cukup mempengaruhi secara langsung sistem dan budaya organisasi dalam keefektifan pencapaian tujuan organisasi/ negara. Kondisi demikian sering disebabkan tatanan budaya sudah sedemikian kuat melekat pada organisasi tersebut.
Sejumlah studi tentang suksesi telah digunakan untuk menilai jumlah perubahan yang terjadi terkait dengan kinerja organisasional menunjukkan bahwa kepemimpinan tidak mempengaruhi secara penting terhadap tatanan budaya lama dengan kinerja Pfeffer, (1977), Brown (1982) dan Meindl et al. (1985). Bukti tambahan menunjukkan bahwa hubungan eksekutif puncak terhadap kinerja menunjukkan bahwa para pemimpin baru kemungkinan tidak mempunyai banyak efek terhadap kinerja kecuali mereka mempunyai keterampilan yang lebih baik. Secara umum penelitian tentang suksesei masih sangat terbatas sehingga kemungkinan untuk melakukan kajian lebih dalam (in depth) masih sangat dibutuhkan.
Dalam konteks tersebut juga dimungkinkan bahwa kepemimpinan tidak mempengaruhi budaya secara langsung, namun mempertegas hubungan antara budaya organisasi dan keefektifan organisasional. Pendekatan mengenai ciri pemimpin (traits) lebih menekankan pada aspek-aspek yang sifatnya (take for granted) atau kehadirannya secara alamiah. Sehingga dalam pendekatan ini tidak menekankan pada upaya merubah kepemimpinan untuk memprediksi kinerja. Hal tersebut memungkinkan jenis ciri fisik, intelegensia dan psikologi menjadi variabel situasional dalam kaitannya dengan hubungan antara budaya organisasional dan keefektifan organisasional.
organisasional. Berdasarkan uraian di atas, konstruksi model dari penelitian digambarkan sebagai berikut:
SIMPULAN
Bahasan dalam artikel ini merupakan suatu upaya menyampaikan gagasan sederhana mengenai kemungkinan hubungan ketiga variabel yang meliputi budaya organisasional, keefektifan organisasional dan kepemimpinan dalam suatu penelitian.
Hubungan dua variabel antara budaya organisasional dan keefektifan organisasional relatif lebih robust, dengan konstruksi teori dan pengujian yang relatif baik. Namun penelitian yang melibatkan tiga konstruk di atas masih terbuka ruang yang luas untuk melakukan simulasi konstruksi teori sebagai dasar riset terkait dengan berbagai isu.
Banyaknya konstruk dan hubungan antar konstruk yang melibatkan budaya organisasional, kepemimpinan dan keefektifan organisasional memperlihatkan betapa luasnya perspektif di antara hal tersebut. Hal tersebut disebabkan oleh kompkleksitas dalam ilmu sosial pada umumnya dan telaah subyektif para peneliti (Hubert & Blalock, 1984)
Budaya Organisasional
Keefektifan Organisasional
Tingkat kompleksitas dari konstruk–konstruk di atas akan menyebabkan ambiguitas konstruk-konstruk tersebut, khususnya dalam untuk kepentingan riset dan pengukuran (measurement). Beberapa kelemahan konstruk-konstruk di atas antara lain: konstruk masih sulit difahami dan berdimensi luas sehingga berakibat problem konseptual serta ambiguitas, dan dan metoda riset masih lemah seperti penetuan hubungan sebab akibat (causality), tingkat analisis dalam penelitian dan kerangka waktu dalam penelitian tersebut. Dalam kaitannya dengan problem tersebut maka konstruk-konstruk tersebut harus diterjemahkan menjadi variabel-variabel yang terukur sehingga riset menjadi lebih kuat prediksinya.
Saran bagi penelitian di masa datang terkait dengan ketiga konstruk tersebut adalah bahwa pada langkah awal, seorang peneliti harus dapat memahami research problem ataupun research issue terkait dengan konstruk-konstruk tersebut pada
setting yang diteliti. Tahap selanjutnya mendefiniskan secara jelas ketiga konstruk di atas dan menterjemahkan menjadi variabel operasional yang spesifik sehingga dapat meningkatkan kemampuan prediksi menjadi lebih baik. Pendekatan kontingensi mensupport pola di atas bahwa dalam kajian manajemen tidak pernah menganjurkan “satu cara yang terbaik” mengingat banyak dan beragamnya setting yang dihadapi.
Adler. 1986. International Dimensions of Organizational Behavior. Boston MA: Kent Publishing Company
Cameron, K.S. 1984. The Effectiveness Of Ineffectiveness. dalam B.M. Staw dan Cummings. Research in Organizational Behavior. Greenwich. CT: JAI Press. V.6. hal. 235-285
Campbell. 1977. On The Nature Of Organizational Effectiveness. dalam Goodman & Pennings (eds). New Perspectives on Organizational Effectiveness. San Fransisco: Jossey-Bass. hal. 13-55
Cooper, & Schnidler.2000. Business Research Methods. USA: McGraw-Hill Irwin Davis. 1984. Managing Corporate Culture. Cambridge. Belinger
Dubin, R. 1976. Organizational Effectiveness: Some Dilemmas Of Perspectives. Organization and Administrative Science 7; hal 7-14
Dunnette, Campbell, & Hakel. 1967. Organizational Behavior and Human Performance. USA
Fisher D.C. 1980. On the Dubious Wisdom of Expecting Job Satisfaction to Correlate with Performance. Academy of Management Review, 5: 607-612.
Gibson, Ivancevich, & Donelly. 1985. Organisasi. Jilid 1 dan 2. Jakarta: Erlangga Handoko TH. 1993. Berbagai Isu Dalam Penilaian Efektivitas Organisasional. JEBI
UGM hal. 17-27
Hannan, & Freeman. 1977. Obstacles to Comparative Studies dalam Goodman & Pennings (eds). New Perspectives on Organizational Effectiveness. San Fransisco: Jossey-Bass. Hal. 106-131
Hofstede et.al. 1990. Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases. Administrative Science Quarterly, 35 (1990): 286-316
Hofstede, Geerts. 1994. Cultures And Organizations: Software Of The Mind. London: HarperCollinsPublishers
Hubert, & Blalock. 1984. Basic Dilemmas In The Social Sciences. Sage Publications. Indriantoro, N. & Supomo, B. 1999. Metodologi Penelitian Bisnis. Jogjakarta: BPFE
UGM.
Koontz et. al. 1991. Manajemen. Cetakan ke-4. Jakarta, Penerbit Erlangga
Kotter, & Heskett. 1992. Corporate Cultures and Performance. Canada: Maxwell Macmillan
Thomas, Alan B. 1988. Does Leadership Make a Difference to Organizational Performance? Administrative Science Quarterly. 33: 388-400
Kreitner dan Knicky. 1995. Organizational Behavior.3rd Ed. Richard D. Irwin.
Lako, Andreas. 2002. Budaya Organisasi Sebagai Variabel Kunci Kesuksesan Kinerja Manajerial dan Keuangan. Prosiding Unika Soegijapranata
Luthans, Fred. 1998. Organizational Behavior. USA: Irwin McGraw-Hill
Martin, J. 1992. Cultures In Organizations: Three Perspective. London: Oxford University Press
Meindl et al. 1985. The Romance of Leadership. Administrative Science Quarterly: 78-102
Miner B, Johns.1980. Theories of Organizational Behavior. USA: The Dryden Press Noe dan Mondy. 1996. Human Resource Management. 6th Edition. Prentice Hall.
New Jersey
Pfeffer, J. 1977 The Ambiguity of Leadership. Academy of Management Review: 402-414
Pfeffer, J. 1982. Organizations And Organization Theory. USA: Pitman Publishing Inc.
Robbins, Stephen P. 1996. Perilaku Organisasi: Konsep, kontroversi dan aplikasi. Jilid 1 dan 2. Jakarta: PT. Prenhallindo
Schein, E. 1992. Organizational Culture and Leadership. 2nd Ed. Jossey-Bass
Publishers. San Fransisco
Scott. 1977. Effectiveness of Oeganizational Effectiveness Studies. dalam Goodman & Pennings (eds). New Perspectives on Organizational Effectiveness. San Fransisco: Jossey-Bass. hal. 63-95
Sharplin, A. 1995. Strategic Management. McGraw-Hill. New York
Smircich, Linda. 1983. Concept of Culture and Organizational Analysis.
Administrative Science Quarterly. 28. 339-358
Sobirin, A. 1997. Organizational Culture: Konsep, Kontroversi dan Manfaatnya untuk Pengembangan Organisasi. Jurnal Akuntansi & Auditing Indonesia. Vol. 1 No. 2. September. Hal 152-173
Stoner et. al. 1995. Management. 6th Ed. Prentice Hall. New Jersey
Yukl, Gary A. 1989. Leadership In Organizations. 2nd Edition. Prentice Hall. New
Jersey
Yukl, Gary A. 1989. Managerial Leadership: A Review of Theory and Research.
Journal of Management. Vol 15. No. 2. 251-289
