i
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA
KARYAWAN PADA DINAS TENAGA KERJA,
TRANSMIGRASI DAN KEPENDUDUKAN
PROVINSI JAWA TENGAH
SKRIPSI
Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Pada Universitas Negeri Semarang
Oleh
Yolla Aditya Ananto 7350406593
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
ii
PERSETUJUAN PEMBIMBING
Skripsi ini telah disetujui oleh pembimbing untuk diujikan ke Sidang Panitia Ujian Skripsi pada :
Hari :
Tanggal :
Pembimbing I Pembimbing II
Dra. Palupiningdyah, M.Si Endang Sutrasmawati, SH, SE, MM
NIP.195208041980032001 NIP. 196704182000122001
Mengetahui,
An.Ketua Jurusan Manajemen Sekretaris Jurusan Manajemen
iii
PENGESAHAN KELULUSAN
Skripsi ini telah dipertahankan di depan sidang Panitia Ujian Skripsi Fakultas Ekonomi, Universitas Negeri Semarang pada :
Hari :
Tanggal :
Dosen Penguji
Endah Prapti Lestari, SE, MM NIP. 196903082000122001
Pembimbing I Pembimbing II
Dra. Palupiningdyah, M.Si Endang Sutrasmawati, SH, SE, MM
NIP.195208041980032001 NIP. 196704182000122001
Mengetahui, Dekan Fakultas Ekonomi
iv
PERNYATAAN
Saya menyatakan yang tertulis didalam skripsi ini benar-benar hasil karya saya sendiri, bukan jiplakan dari karya tulis orang lain, baik sebagian atau seluruhnya. Pendapat atau temuan orang lain yang terdapat dalam skripsi ini dikutip atau dirujuk berdasarkan kode etik ilmiah.Apabila di kemudian hari terbukti skripsi ini adalah hasil jiplakan dari karya tulis orang lain, maka saya bersedia menerima sanksi sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
Semarang, Maret 2013
Yolla Aditya Ananto
v
MOTTO DAN PERSEMBAHAN
Motto :
Hari ini Anda adalah orang yang sama dengan Anda di lima tahun mendatang, kecuali dua hal : orang-orang di sekeliling Anda dan buku-buku yang Anda baca.
Banyak kegagalan dalam hidup ini dikarenakan orang-orang tidak menyadari betapa dekatnya mereka dengan keberhasilan saat mereka menyerah. (Thomas Alva Edison)
Persembahan :
Atas rahmat dan ridho Allah S.W.T,
Sripsi ini kupersembahkan:
1. Kepada ibu dan bapak tercinta, terima kasih untuk do’a, dukungan dan perhatianya selama ini dalam menempuh studi.
vi
PRAKATA
Puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan nikmat dan karunia-Nya, serta kemudahan dan kelapangan sehingga penulis dapat
menyelesaikan skripsi dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional
Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Dinas Tenaga Kerja,
Transmigrasi Dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah”.
Ucapan terima kasih penulis sampaikan kepada :
1. Prof. Dr. H. Sudijono Sastroatmojo, M.Si., Rektor Universitas Negeri Semarang. 2. Dr. S. Martono, M.Si., Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Semarang
yang telah memberikan ijin observasi dan penelitian.
3. Dra. Palupiningdyah, M.Si, Dosen Pembimbing I yang telah memberikan bimbingan dan arahan kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
4. Endang Sutrasmawati, SH, SE, MM, Dosen Pembimbing II yang telah memberikan bimbingan dan arahan kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
5. Dosen-dosen Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Semarang yang telah dengan semangatnya menularkan ilmunya kepada penulis sehingga skripsi ini dapat terselesaikan.
vii
7. Seluruh staf dan karyawan Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi, dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah yang telah membantu dalam pengumpulan data penelitian skripsi ini.
8. Kedua orangtua dan Angga Distyaningrum yang senantiasa memberikan dukungan dan doa sehingga segala hambatan dapat dilalui dengan lancar dan memotivasi penulis.
9. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang telah membantu dalam penyelesaian skripsi ini.
Dengan segala keterbatasan, penulis menyadari bahwa skripsi ini belum sempurna. Semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi para pembaca.
Semarang, Maret 2013
viii
SARI
Yolla Aditya Ananto. 2013. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan
Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah. Jurusan Menejemen Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Semarang. Pembimbing I : Dra. Palupiningdyah, M.Si. Pembimbing II : Endang Sutrasmawati, SH, SE, MM.
Kata Kunci : Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja dan Kinerja Karyawan
Tujuanpenelitian ini adalah untuk memperoleh bukti empiris seberapa besar pengaruh antara kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja secara simultan dan parsial terhadap kinerja karyawan pada Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah.
Populasi dalam penelitian ini adalahkaryawan Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah sebanyak 248 karyawan. Sampel diperoleh sebanyak 153 orang, dengan teknik Proportional Random Sampling. Variabel dalam penelitian ini yaitu kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja sebagai variabel bebas dan kinerja karyawan sebagai variabel terikat. Metode pengumpulan data dilakukan dengan cara observasi, dokumentasi dan kuesioner. Metode analisis data yang digunakan adalah deskriptif presentase, metode analisis regresi linier berganda, uji simultan, uji parsial.
Hasil analisis regresi data menunjukkan persamaan sebagai berikut Y=0,301+0,728 X1 + 0,513 X2 Secara parsial variabel kepemimpinan transformasional memberikan kontribusi sebesar 27,98% dan variabel motivasi sebesar 37,45% terhadap kinerja. Secara simultan (kepemimpinan dan motivasi) berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan sebesar 61,5%. Sedangkan sisanya sebesar 38,5% dipengaruhi oleh faktor lain.
ix
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL ... i
PERSETUJUAN PEMBIMBING ... ii
PENGESAHAN KELULUSAN ... iii
PERNYATAAN ... iv
MOTTO DAN PERSEMBAHAN ... v
PRAKATA ... vi
SARI ... viii
DAFTAR ISI ... ix
DAFTAR TABEL ... xiii
DAFTAR GAMBAR ... xv
DAFTAR LAMPIRAN ... xvi
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1 Latar Belakang ... 1
1.2 Rumusan Masalah ... 8
1.3 Tujuan Penelitian ... 9
1.4 Manfaat Penelitian ... 9
BAB II LANDASAN TEORI ... 11
2.1 Kinerja ... 11
2.1.1 Pengertian kinerja ... 11
2.1.2 Penilaian kinerja ... 12
x
2.1.4 Metode penilaian kinerja ... 16
2.1.5 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja ... 18
2.1.6 Indikator kinerja ... 21
2.2 Kepemimpinan Tranformasional ... 22
2.2.1 Pengertian kepemimpinan transformasional ... 22
2.2.2 Sifat-sifat kepemimpinan ... 24
2.2.3 Fungsi-fungsi kepemimpinan ... 26
2.2.4 Faktor-faktor yang mempengaruhi kepemimpinan transformasional ... 27
2.2.5 Indikator kepemimpinan transformasional ... 28
2.3 Motivasi ... 29
2.3.1 Pengertian motivasi kerja ... 29
2.3.2 Tujuan pemberian motivasi ... 31
2.3.3 Aspek motivasi ... 31
2.3.4 Pola motivasi ... 32
2.3.5 Jenis-jenis motivai ... 32
2.3.6 Metode motivasi ... 33
2.3.7 Teori motivasi ... 34
2.3.8 Indikator motivasi ... 39
2.4 Penelitian Terdahulu yang Relevan ... 40
2.5 Kerangka berfikir……….. 42
xi
BAB III METODE PENELITIAN ... 49
3.1 Populasi ... 49
3.2 Sampel ... 49
3.3 Variabel Penelitian ... 51
3.3.1. Variabel terikat ... 51
3.3.2. Variabel bebas ... 53
3.4 Sumber Data ... 55
3.5 Metode Pengumpulan Data ... 56
3.5.1. Metode observasi ... 56
3.5.2. Metode dokumentasi ... 56
3.5.3. Metode kuesioner ... 57
3.6 Validitas dan Reliabilitas ... 57
3.6.1. Validitas ... 57
3.6.2. Reliabilitas ... 62
3.7 Metode Analisis Data ... 63
3.7.1. Analisis pendahuluan ... 63
3.7.2. Metode analisis deskriptif presentase ... 70
3.7.3. Metode analisis regresi linear berganda ... 71
3.7.4. Uji hipotesis ... 72
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 74
4.1. Hasil Penelitian ... 74
xii
4.1.2. Hasil analisis data ... 77
4.2. Pembahasan ... 98
BAB V PENUTUP ... 112
5.1. Simpulan ... 112
5.2. Saran ... 113
DAFTAR PUSTAKA ... 115
xiii
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 1.1 Data Tunjangan di luar Gaji pokok ………... 5
Tabel 1.2 Data absensi karyawan ... 6
Tabel 2.1 Penelitian terdahulu yang relevan……… 40
Tabel 3.1 Rekapitulasi jumlah karyawan berdasarkan pada satuan kerja ….49 Tabel 3.2 Sampel penelitian ... 51
Tabel 3.3 Hasil uji validitas instrumen variabel kepemimpinan trasnformasional ... 59
Tabel 3.4 Hasil uji validitas instrumen variabel motivasi kerja ... 60
Tabel 3.5 Hasil uji validitas instrumen variabel kinerja karyawan ... 61
Tabel 3.6 Hasil uji reliabilitas instrumen ... 62
Tabel 3.7 Hasil output SPSS 16 uji normalitas kolmogorov-smirnov ... 64
Tabel 3.8 Hasil output SPSS 16 uji linieritas kepemimpinan transformasional terhadap kinerja ... 66
Tabel 3.9 Hasil output SPSS 16 uji linieritas motivasi kerja terhadap kinerja karyawan ... 66
Tabel 3.10 Hasil output SPSS 16 uji multikolinieritas ... 67
Tabel 3.11 Hasil output SPSS 16 uji heterokedastisitas ... 69
Tabel 3.12 Hasil output SPSS 16 uji autokorelasi ... 70
Tabel 3.13 Kriteria interval ... 71
Tabel 4.1 Karakteristik responden menurut jenis kelamin ... 76
xiv
Tabel 4.3 Kriteria variabel kepemimpinan transformasional ... 77
Tabel 4.4 Kriteria indikator kharismatik ... 78
Tabel 4.5 Kriteria indikator motivasi inspiratif ... 79
Tabel 4.6 Kriteria indikator stimulasi intelektual ... 80
Tabel 4.7 Kriteria indikator konsiderasi individu ... 81
Tabel 4.8 Kriteria variabel motivasi kerja ... 81
Tabel 4.9 Kriteria indikator kebutuhan fisik ... 83
Tabel 4.10 Kriteria indikator keamanan dan keselamatan ... 83
Tabel 4.11 Kriteria indikator sosial ... 84
Tabel 4.12 Kriteria indikator penghargaan diri dan pengakuan ... 85
Tabel 4.13 Kriteria indikator aktualisasi diri ... 85
Tabel 4.14 Kriteria variabel kinerja karyawan ... 86
Tabel 4.15 Kriteria indikator kualitas kerja ... 87
Tabel 4.16 Kriteria indikator kuantitas kerja ... 88
Tabel 4.17 Kriteria indikator pengetahuan mengenai pekerjaan ... 88
Tabel 4.18 Kriteria indikator kerjasama ... 89
Tabel 4.19 Kriteria indikator ketepatan waktu ... 90
Tabel 4.20 Kriteria indikator efektivitas ... 91
Tabel 4.21 Kriteria indikator kemandirian ... 91
Tabel 4.22 Kriteria indikator komitmen kerja ... 92
Tabel 4.23 Hasil output SPSS 16 analisis regresi linier berganda ... 93
Tabel 4.24 Hasil output SPSS 16 analisis uji f ... 95
xv
DAFTAR GAMBAR
xvi
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman
Lampiran 1 Angket penelitian ... 110
Lampiran 2 Tabulasi data penelitian ... 116
Lampiran 3 Data uji validitas dan reliabilitas ... 123
Lampiran 4 Hasil output SPSS uji validitas dan reliabilitas ... 125
Lampiran 5 Statistik deskriptif variabel ... 133
Lampiran 6 Statistik deskriptif variabel kepemimpinan transformasional ... 139
Lampiran 7 Statistik deskriptif variabel motivasi kerja ... 147
Lampiran 8 Statistik deskriptif variabel kinerja karyawan ... 156
Lampiran 9 Statistik deskriptif variabel berdasarkan karakteristik responden ... 169
Lampiran 10 Hasil output SPSS ... 180
1
1.1 Latar Belakang
Kinerja karyawan tidak akan terlepas dari peran kepemimpinan yang ada dalam organisasi tersebut. Hal ini dikarenakan kepemimpinan dapat mengarahkah tujuan organisasi, memotivasi prilaku kearah pencapaian tujuan tersebut, dan mampu mendefinisikan budaya organisasi (Griffin 2002:92). Kepemimpinan merupakan faktor penting dari perusahaan sebab dalam kenyataannya pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja karyawan, keamanan, kualitas kehidupan kerja, dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi (Hani Handoko, 2001:293).
Tantangan dalam mengembangkan strategi organisasi yang jelas terutama terletak pada organisasi di satu sisi dan tergantung pada kepemimpinan (Porter, 1996). Sedangkan Green Berg dan Baron (2000 : 444) menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan suatu unsur kunci dalam keefektifan organisasi.
kepemimpinan mutakhir seperti kepemimpinan transformasi organisasi, akan memainkan peranan yang penting bagi setiap organisasi.
Bass (dalam Sunarsih, 2001:210) mendefinisikan bahwa kepemimpinan transformasional sebagai pemimpin yang mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi bawahan dengan cara-cara tertentu. Karyawan merasa percaya, kagum, loyal dan hormat terhadap atasannya sehingga bawahan termotivasi untuk berbuat lebih banyak dari pada apa yang biasa dilakukan dan diharapkannya. Kepemimpinan transformasional pada prinsipnya memotivasi Karyawan untuk berbuat lebih baik dari apa yang biasa dilakukan, dengan kata lain dapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan yang akan berpengaruh terhadap peningkatan kerja.
Motivasi atau dorongan untuk bekerja sangat penting dalam penentuan tinggi rendahnya kerja perusahaan. Sukses tidaknya suatu perusahaan, sangat tergantung dari aktivitas dan kreativitas karyawan (Indriyo, 2001:76). Motivasi juga akan mendorong seseorang untuk bekerja lebih baik agar meraih kinerja yang diharapkan, sehingga mendapatkan apa yang menjadi kebutuhannya. Oleh karena itu, motivasi sangat penting dimiliki oleh pimpinan dan karyawan dalam meningkatkan semangat kerja dan kinerja para karyawan (Wursanto, 2001:132).
yang optimal sesuai dengan target yang telah di tentukan maka perusahaan haruslah memberiakan motivasi pada karyawan, Agar karyawan mau dan rela mencurahkan tenaga dan pikiran yang dimiliki demi pekerjaan. Persoalan dalam memotivasi karyawan tidak mudah karena dalam diri karyawan terdapat keinginan, kebutuhan dan harapan yang berbeda antara satu karyawan dengan karyawan lain. Jadi apabila manajemen dapat memahami persoalan motivasi dan mengatasinya maka perusahaan akan mendapatkan kinerja karyawan yang optimal sesuai dengan standar yang di tentukan.
Menurut Milkovich dan Boudreau (dalam Wahyuningsih, 2003) kinerja (performance) adalah sebagai suatu tingkatan dimana karyawan memenuhi atau mencapai persyaratan kerja yang ditentukan. Kinerja merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari suatu pekerjaan atau kegiatan tertentu selama satu periode waktu tertentu.
keinginan, kebutuhan dan harapan yang berbeda antara satu karyawan dengan karyawan lain. Jadi apabila manajemen dapat memahami persoalan motivasi dan mengatasinya maka perusahaan akan mendapatkan kinerja karyawan yang optimal sesuai dengan standar yang di tentukan.
Kependudukan Provinsi Jawa Tengah, memberikan jaminan kesehatan bagi karyawan dan keluarga, memberikan imbalan jasa yang layak dan jaminan pensiun, memberikan kepastian sistem mutasi karyawan demi terciptanya kenyamanan dan keharmonisan kerja serta menghormati hak dan kewajiban karyawan berdasarkan peraturan perundang-undangan dan norma perusahaan serta kesepakatan dalam Perjanjian Kerja Bersama.
Adapun data pemberian tunjangan di luar gaji yang diberikan karyawan berdasarkan tingkat kependidikan :
Tabel 1.1 Tunjangan di luar gaji pokok berdasarkan Tingkat Pendidikan
No Tingkat Pendidikan Besarnya Tunjangan di luar gaji pokok
1 SD Rp 150.000
2 SMP Rp 250.000
3 SMA Rp 350.000
4 D1 Rp 450.000
5 D2 Rp 600.000
6 D3 Rp 750.000
7 S1 Rp 950.000
8 S2 Rp 1.100.000
Sumber :Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi
Jawa Tengah
data absensi karyawan, tentunya ini dapat berdampak pada penurunan aspek lainya.
Berikut adalah data absensi karyawan Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah dari bulan April tahun 2011 sampai dengan April tahun 2012, adalah sebagai berikut :
Tabel 1.2 Data presensi karyawan Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah Bulan April 2011- April 2012
Bulan Jumlah
karyawan Absensi
Presentase absensi
April 2011 248 Karyawan 34 Karyawan 14% Mei 2011 248 Karyawan 24 Karyawan 10% Juni 2011 248 Karyawan 38 Karyawan 15% Juli 2011 248 Karyawan 15 Karyawan 6% Agustus 2011 248 Karyawan 42 Karyawan 17% September 2011 248 Karyawan 23 Karyawan 9%
Oktober 2011 248 Karyawan 19 Karyawan 8% November 2011 248 Karyawan 31 Karyawan 13%
Desember 2011 248 Karyawan 38 Karyawan 15% Januari 2012 248 Karyawan 52 Karyawan 21% Februari 2012 248 Karyawan 46 Karyawan 19% Maret 2012 248 Karyawan 23 Karyawan 9%
April 2012 248 Karyawan 20 Karyawan 8%
RATA-RATA 31 Karyawan 13%
Sumber : Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan
Data absensi diatas menunjukan kurangnya kedisiplinan karyawan, bahwa jumlah absensi karyawan padaDinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah masih dirasa terlalu banyak, hal ini berbeda dengan periode tahun 2009-2010 dimana rata-rata absensi kurang dari 5 persen (Sumber : Data Bid. Sekretariat Dinas Tenaga Kerja, Transmigrasi, dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah). Belum lagi terdapat beberapa
karyawan yang tidak masuk kerja tanpa keterangan dan ada juga yang cuti kerja. Terdapat kenaikan dan penurunan presentase absensi, dibulan tertentu presentase absensi diatas 10 persen yang menunjukkan bahwa tingkat absensi yang cukup tinggi dan belum lagi masih ditambah dengan karyawan yang terlambat bekerja. Hal ini tidak sesuai dengan yang di targetkan Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah yaitu persentase maksimal absensi karyawan setiap bulanya adalah 5 persen. Dari data tersebut diatas dapat dilihat bahwa rata-rata absensi karyawan adalah sebanyak 31 karyawan atau 13 persen setiap bulannya.
Pelatihan Kerja dan Produktivitas Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan
Kependudukan Provinsi Jawa Tengah).
Ketidak hadiran atau keterlambatan karyawan di dalam bekerja dapat menyebabkan kinerja karyawan menurun. Hal ini dapat dijelaskan, bahwa jika karyawan tidak hadir atau terlambat dalam bekerja maka tugas yang dibebankan kepadanya akan terbengkalai atau tidak selesai sesuai dengan yang diharapkan. Dan hal ini akan menimbulkan ketidakefektifan dan ketidakefisienan seseorang dalam bekerja, lebih jauh lagi terjadi penurunan kinerja. Untuk jangka panjang hal ini akan berdampak terhadap kinerja organisasi. Cuti kerja merupakan hak setiap karyawan yang diberikan oleh organisasi, tetapi jika cuti kerja yang dilakukan terlalu lama juga akan berdampak terhadap kinerja karyawan tersebut.
Berdasarkan permasalahan tersebut diatas, maka Penulis mencoba
mengangkatnya kedalam penulisan skripsi dengan judul “ Pengaruh
Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja
Karyawan pada Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut:
1) Adakah pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan pada Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah ?
2) Adakah pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan pada Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah ? 3) Adakah pengaruh kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja
terhadap kinerja karyawan pada Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah ?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah tersebut, maka tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut :
1) Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan pada Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah.
3) Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja secara bersama-sama terhadap kinerja karyawan pada Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah.
1.4 Manfaat Penelitian
1) Manfaat Teoritis
a. Sebagai sarana untuk melatih berfikir secara ilmiah dengan berdasar pada disiplin ilmu yang diperoleh di bangku kuliah khususnya lingkup manajemen sumber daya manusia.
b. Untuk menambah informasi sumbangan pemikiran dan pengetahuan dalam penelitian.
2) Manfaat Praktis
11
2.1 Kinerja
2.1.1 Pengertian kinerja
Job Performance (kinerja) adalah hasil yang dicapai oleh seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan (As’ad,
1980:47). Menurut Vroom (dalam As’ad, 1980:47) kinerja adalah tingkat
sejauh mana keberhasilan seseorang dalam menyelesaikan pekerjaannya. Biasanya orang yang kinerjanya tinggi disebut sebagai orang yang produktif, tetapi sebaliknya orang yang levelnya tidak mencapai standar dikatakan sebagai tidak produktif atau berperformance rendah.
Definisi lain prestasi kerja atau kinerja menurut Hasibuan (2001:160) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugasnya atas kecakapan, usaha dan kesempatan. Stolovitch dan Keeps (dalam Rivai, 2005:14) berpendapat bahwa kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta.
kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.
Beberapa pengertian kinerja diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang telah dibebankan kepadanya menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan.
2.1.2 Penilaian kinerja
Penilaian kinerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan (Handoko, 2008:135). Sedangkan menurut Simamora (2006:338) penilaian kinerja adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan.
Robbins (2002:260) menjelaskan bahwa ada tiga perangkat kriteria yang paling populer untuk menilai kinerja, yaitu :
a. Hasil kerja perorangan
Jika mengutamakan hasil akhir, lebih dari sekedar alat, maka pihak manajemen harus mengevaluasi hasil kerja dari seorang pekerja. Dengan menggunakan hasil kerja, seorang manajer perencana dapat menentukan kriteria untuk kuantitas yang diproduksi, sisa yang dihasilkan, dan biaya per unit produksi. Demikian juga, seorang penjual dapat dinilai dari seluruh volume penjualan di daerah pemasarannya, kenaikan jumlah dolar dalam penjualan dan jumlah rekening pelanggan baru.
b. Perilaku
c. Sifat
Bagian paling lemah dari kriteria, sesuatu yang masih digunakan secara luas oleh organisasi, yaitu sifat perorangan (traits). Kita mengatakan faktor sifat ini lebih lemah dari hasil tugas atau perilaku karena faktor sifat ini akhirnya dihilangkan dari kinerja aktual dari pekerjaan itu sendiri. Sifat-sifat seperti “sikap yang baik”, memperlihatkan “rasa
percaya diri”, ”dapat diandalkan”, atau “mampu bekerja sama”,
“kelihatan sibuk”, atau “memiliki banyak pengalaman”, dapat ataupun
tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas yang positif, tetapi hanya seseorang yang naif yang akan mengesampingkan realita bahwa faktor sifat tersebut jarang digunakan di dalam organisasi sebagai kriteria penilaian tingkat kinerja seorang pekerja.
Dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah suatu proses dimana organisasi mengevaluasi atau menilai pelaksanaan kerja atau prestasi kerja karyawan dengan mengukur tingkat kinerja karyawan tersebut. Kriteria yang digunakan adalah salah satunya adalah hasil kerja perorangan, perilaku dan sifat.
2.1.3 Tujuan Penilaian Kinerja
1. Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan personalia secara umum.
2. Penilaian memberikan penjelasan tentang pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan.
3. Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk program seleksi dan pengembangan yang disahkan.
4. Penilaian kinerja juga untuk memenuhi tujuan umpan balik yang ada terhadap para pekerja tentang bagaimana organisasi memandang kinerja mereka.
5. Penilaian kinerja digunakan sebagai dasar untuk mengalokasikan atau menetukan penghargaan.
Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secara umum adalah untuk memberikan feedback kepada karyawan dalam upaya memperbaiki tampilan kerjanya dan upaya meningkatkan produktivitas organisasi, dan secara khusus dilakukan dalam kaitannya dengan berbagai kebijaksanaan terhadap karyawan seperti untuk promosi, kenikan gaji, pendidikan, latihan, dan lain sebagainya (Hariandja, 2002:195).
Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu :
1. Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan dibidang SDM dimasa yang akan datang.
2. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier dan memperkuat kualitas hubungan antar manajer yang bersangkutan. Rivai (2005:311)
Dapat disimpulkan bahwa tujuan dilakukannya penilaian kinerja adalah untuk menghasilkan informasi tentang perilaku dan kinerja karyawan dalam upaya untuk meningkatkan produktivitas organisasi, untuk memberikan feedback dan secara khusus dilakukan dalam kaitannya dengan berbagai kebijaksanaan terhadap karyawan.
2.1.4 Metode penilaian kinerja
1. Penilaian yang berorientasi pada masa lalu
Metode penilaian yang berorientasi pada masa lalu diartikan sebagai penilaian perilaku kerja yang dilakukan pada masa lalu sebelum penilaian dilakukan. Melalui penilaian tersebut dapat dilakukan usaha untuk mengubah perilaku kerja atau pengembangan pegawai. Beberapa metode penilaian ini terdiri dari :
1) Ratting scale
Penilaian yang didasarkan pada suatu skala pada standar-standar penilaian seperti inisiatif, tanggung jawab, hasil kerja secara umum dan lain-lain. Penilaian dilakukan oleh seorang penilai yang biasanya atasan langsung, yang dilakukan secara subyektif.
2) Checklist
Penilaian yang didasarkan pada suatu standar penilaian yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilai memeriksa apakah pegawai sudah memenuhi atau melakukannya.
3) Critical incident technique
4) Skala penilaian barjangkar perilaku
Penilaian yang dilakukan dengan menspesifikasi penilaian dalam dimensi-dimensi tertentu, kemudian masing-masing dimensi diidentifikasi berdasarkan perilaku tertentu, baik perilaku yang baik atau tidak.
5) Observasi dan tes unjuk kerja
Penilaian yang dilakukan melalui tes di lapangan.
6) Metode perbandingan kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkan seorang pegawai dengan rekan sekerjanya yang dilkakukan oleh atasan.
2. Penilaian yang berorientasi pada masa depan
1) Penilaian diri sendiri
Penilaian pegawai untuk diri sendiri dengan harapan pegawai tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang.
2) Management by objekctive (MBO)
3) Penilaian secara psikologis
Proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan.
4) Assessment centre
Penilaian yang dilakukan melalui serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.
2.1.5 Faktor -faktor yang mempengaruhi kinerja
Bernardin (dalam Robbins, 1998:260) mengemukakan bahwa kinerja dikatakan baik bila karyawan memenuhi hal-hal sebagai berikut :
1. Kualitas kerja
2. Kuantitas
Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan. Kuantitas yang diukur dari persepsi karyawan terhadap jumlah aktifitas yang ditugaskan beserta hasilnya.
3. Ketepatan waktu
Tingkat suatu aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain. Ketepatan waktu diukur dari persepsi pegawai terhadap suatu aktifitas yang diselesaikan dari awal waktu sampai menjadi output.
4. Efektivitas
Tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang, teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikan hasil dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya. Efektifitas kerja diukur dari persepsi karyawan dalam menilai pemanfaatan waktu dalam menjalankan tugas, efektifitas menyelesaikan tugas yang dibebankan organisasi.
5. Kemandirian
dari persepsi karyawan dalam melakukan fungsi kerjanya masing-masing, sesuai dengan tanggung jawabnya.
6. Komitmen kerja
Tingkat dimana karyawan mempunyai komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap kantor. Diukur dari persepsi pegawai dalam membina hubungan dengan instansi serta tanggung jawab dan loyalitas pegawai.
Sedangkan menurut James A. F. Stoner dan R.E. Freeman (dalam Dharma, 2001:554) faktor yang berpengaruh terhadap kinerja adalah :
1. Kuantitas kerja (quantity of work), yaitu jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan.
2. Kualitas kerja (quality of work), yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.
3. Kreativitas (creativeness), yaitu keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan yang dilakukan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang muncul.
4. Pengetahuan mengenai pekerjaan (knowledge of job), yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya.
5. Kerjasama (cooperation), yaitu kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain sesama amggota organisasi.
7. Ketergantungan (dependability), yaitu kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dalam melaksanakan pekerjaan.
8. Kualitas pribadi (personal quality), yaitu menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramahtamahan, dan integritas pribadi.
2.1.6 Indikator Kinerja
Indikator kinerja karyawan yang dipakai di dalam penelitian ini adalah dari pendapat yang dikemukakan oleh Bernardin (dalam Robbins, 1998:260) dan James A. F. Stoner dan R.E. Freeman (dalam Dharma, 2001:554). Indikator tersebut
adalah sebagai berikut :
1. Kualitas kerja
2. Kuantitas kerja
3. Pengetahuan mengenai pekerjaan
4. Kerjasama
5. Ketepatan waktu
6. Efektivitas
7. Kemandirian
Alasan digunakannya indikator ini adalah agar dapat disesuaikan dengan objek yang diteliti dalam hal ini karyawan di Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah.
2.2 Kepemimpinan Transformasional
2.2.1 Pengertian kepemimpinan transformasional
Henry Pratt Faiechild (dalam Kartono, 1994:33) mendefinisikan pemimpin dalam pengertian ialah seorang yang dengan jalan memprakarsai tingkah laku sosial dengan mengatur, mengarahkan, mengorganisir atau mengontrol usaha/upaya orang lain atau melalui prestise, kekuasaan dan posisi. Dalam pengertian yang terbatas, pemimpin ialah seorang yang membimbing, memimpin dengan bantuan kualitas-kualitas persuasifnya dan akseptansi/penerimaan secara sukarela oleh para pengikutnya. Kartono (1994:33) mendefinisikan pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan khususnya kecakapan dan kclebihan disatu bidang, sehingga dia mampu mempengaruhi orang-orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu, demi pencapaian satu atau beberapa tujuan.
Jika seorang pemimpin kurang kreatif dan tidak dinamis maka perusahaan yang dipimpinnya pun akan melempem. Umumnya hal ini juga menentukan bagaimana perusahaan itu memimpin pekerja dan pekerjaannya. Kegiatan dan dinamika yang terjadi dalam perusahaan sebagian besar ditentukan oleh cara pemimpin memimpin perusahaan. Efektivitas para bawahan sebagian besar ditentukan oleh efektivitas kepemimpinan seorang pemimpin (Hasibuan, 2001:42).
Prof. Kimball Young (dalam Kartono, 1994:50) mendefinisikan kepemimpinan adalah bentuk dominasi didasari kemauan pribadi yang sanggup mendorong atau mengajak orang lain unuk berbuat sesuatu, berdasarkan akseptasi atau penerimaan oleh kelompoknya dan memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi khusus. Menurut Hasibuan (2001:197) kepemimpinan adalah seni seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi.
Menurut Bass (dalam Mutamimah, 2001:3) mendefinisikan kepemimpinan transformasional terjadi jika pemimpin memperluas dan membangkitkan minat karyawannya, membangkitkan kesadaran dan
penerimaan tujuan dan misi kelompok. Sedangkan menurut O’Leary
Menurutnya kepemimpinan transformasional dapat digunakan bila diperlukan untuk meningkatkan kinerja.
Robbins (2008:90) mendefinisikan kepemimpinan transformasional adalah pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya. Mereka menaruh perhatian terhadap kebutuhan pengembangan diri para pengikutnya; mengubah kesadaran para pengikut atas isu-isu yang ada dengan cara membantu orang lain memandang masalah lama dengan cara yang baru; serta mampu menyenangkan hati dan menginspirasi para pengikutnya untuk bekerja keras guna mencapai tujuan-tujuan bersama.
Dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional adalah suatu gaya kepemimpinan yang lebih memotivasi atau menginspirasi karyawan untuk dapat merubah dirinya sehingga dapat bekerja keras guna mencapai tujuan-tujuan bersama.
2.2.2 Sifat-sifat kepemimpinan
Ordway Tead (dalamKartono, 1994:38) mengemukakan kemampuan dan sifat pemimpin sebagai berikut:
2. Kesadaran akan tujuan dan arah, yaitu pemimpin memiliki keyakinan yang teguh akan kebenaran dan kegunaan dari semua perilaku yang dikerjakan pemimpin tahu persis kemana arah yang akan ditujunya dan memberi manfaat bagi dirinya dan kelompok.
3. Antusiasme, yaitu pekerjaan yang dilakukan dan tujuan yang akan dicapai membangkitkan, optimisme, dan semangat besar pada pribadi pemimpin maupun anggota kelompok.
4. Keramahan dan kecintaan, yaitu kasih sayang dan dedikasi pemimpin bisa menjadi tenaga penggerak yang positif untuk melakukan
perbuatan-perbuatan yang menyenangkan bagi semua
pihak. Sedangkan keramahan juga memberikan pengaruh pemimpin dalam mencapai tujuan.
5. Integritas, yaitu dengan segala ketulusan hati dan kejujuran, pemimpin memberikan ketauladanan, agar dia patuhi dan diikuti oleh anggota kelompoknya.
6. Penguasaan teknis, yaitu pemimpin harus memiliki satu atau beberapa kemahiran teknis tertentu, agar ia mempunyai kewibawaan dan kekuasaan untuk memimpin kelompoknya.
8. Kecerdasan, yaitu kemampuan pemimpin untu melihat dan mematuhi dengan baik, mengerti sebab dan akibat kejadian, menemukan hal-hal yang krusial, dan cepat menemukan cara-cara penyelesaiannya dalam waktu yang singkat.
9. Keterampilan mengajar, yaitu pemimpin harus mampu menuntun, mendidik, mengarahkan, mendorong, dan menggerakkan anak buahnya atau anggotanya untuk berbuat sesuatu.
10. Kepercayaan, yaitu bahwa para anggota pasti dipimpin dengan baik, dipengaruhi secara positif dan diarahkan pada sasaran-sasaran yang benar.
2.2.3 Fungsi-fungsi kepemimpinan
Menurut Hasibuan (2001:199) fungsi-fungsi kepemimpinan adalah :
1. Pengambilan keputusan dan merealisasikan keputusan itu.
2. Pendelegasian wewenang dan pembagian kerja kepada para bawahan.
3. Meningkatkan daya guna dan hasil guna semua unsur manajemen (6M).
4. Memotivasi bawahan, supaya bekerja efektif dan bersemangat.
5. Mengembangkan imajinasi, kreatifitas dan loyalitas bawahan.
6. Pemrakarsa, penggiatan dan pengendalian rencana.
8. Penilaian prestasi dan pemberian teguran atau penghargaan kepada bawahan.
9. Pengembangan bawahan melalui pendidikan atau pelatihan.
10. Melaksanakan pengawasan melekat (waskat) dan tindakan-tindakan perbaikan jika perlu.
11. Memelihara aktivitas-aktivitas perusahaan sesuai dengan izinnya.
12. Mempertanggungjawabkan semua tindakannya kepada pemilik, karyawan dan pemerintah.
13. Membina dan mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan.
14. Pemberian kompensasi, ketenangan dan keselamatan bagi karyawan.
15. Dan lain sebagainya.
2.2.4 Faktor-faktor yang mempengaruhi kepemimpinan transformasional
Bass (dalam Mutamimah, 2001:3) menjelaskan bahwa seorang pemimpin dapat mentransformasikan bawahannya melalui empat komponen yang terdiri dari :
1. Charismatic Leadership (Kharismatik/pengaruh terhadap individu)
Pemimpin membangkitkan dan menyenangkan karyawannya dengan meyakinkan bahwa mereka mampu menyelesaikan sesuatu yang lebih besar dengan usaha ekstra.
2. Inspirational Motivation (Motivasi inspiratif)
Pemimpin transformasional selalu memotivasi dan merangsang bawahannya dengan menyiapkan pekerjaan yang berarti dan menantang, antusiasme dan optimisme ditunjukan. Pemimpin selalu mengkomunikasikan visi, misi dan harapan-harapan dengan tujuan agar bawahan mempunyai komitmen yang tinggi untuk mencapai tujuan.
3. Intellectual Stimulation (Stimulasi intelektual)
Pemimpin selalu menstimuli bawahannya secara intelektual, sehingga mereka menjadi inovatif dan kreatif dalam menyelesaikan masalah dengan cara-cara yang baru. Selain itu, pemimpin mengajarkan dengan melihat kesulitan sebagai masalah yang harus diselesaikan dan memberikan penyelesaian masalah secara rasional.
4. Individualized Consideration (Konsiderasi individual)
Pendapat Bass (dalam Mutamimah, 2001:3) tersebut didukung oleh pendapat Yulk (1998:297) dan O’Leary (2001:22) yang menyatakan bahwa Charismatic Leadership, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation
dan Individualized Consideration mempunyai pengaruh terhadap
kepemimpimpinan transformasional.
2.2.5 Indikator kepemimpinan transformasional
Indikator kepemimpinan transformasional yang dipakai di dalam penelitian ini adalah dari pendapat yang dikemukakan oleh Bass (dalam Mutamimah, 2001:3) yang didukung oleh pendapat Yulk (1998:297) dan
O’Leary (2001:22). Indikator tersebut adalah sebagai berikut :
1. Charismatic Leadership (Kharismatik/pengaruh terhadap individu)
2. Inspirational Motivation (Motivasi inspiratif)
3. Intellectual Stimulation (Stimulasi intelektual)
2.3 Motivasi Kerja
2.3.1 Pengertian motivasi kerja
Gibson (1995:94) mendefinisikan motivasi adalah konsep yang menguraikan tentang kekuatan-kekuatan yang ada dalam diri karyawan yang memulai dan mengarahkan perilaku. Handoko (2001:252) mengartikan motivasi sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Motivasi yang ada pada seseorang merupakan kekuatan pendorong yang akan mewujudkan suatu perilaku guna mencapai tujuan kepuasan dirinya.
Menurut Gray, et-al (dalam Winardi, 2005:2) menyatakan bahwa motivasi merupakan hasil sejumlah proses, yang bersifat internal atau eksternal bagi seseorang individu, yang menyebabkan timbulnya sikap antusiasme dan persistensi dalam hal melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu.
Steiner (dalam Hasibuan, 2001:218) mengemukakan motif adalah suatu pendorong dari dalam untuk beraktivitas atau bergerak dan secara langsung atau mengarah kepada sasaran akhir. Hal ini ditegaskan oleh Anoraga (2006:35) bahwa motivasi adalah pemberian atau penimbulan motif. Dapat pula diartikan hal atau keadaan menjadi motif. motivasi kerja yaitu sesuatu yang menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecil prestasi kerja atau kinerjanya.
Sedangkan menurut Mathis dan Jackson (2006:114) motivasi adalah keinginan dalam diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut bertindak. Orang biasanya bertindak karena satu alasan: untuk mencapai tujuan. Jadi motivasi adalah sebuah dorongan yang diatur oleh tujuan dan jarang muncul dalam kekosongan. kata-kata kebutuhan, keinginan, hasrat dan dorongan, semuanya serupa dengan motif, yang merupakan asal dari kata motivasi. Memahami motivasi sangatlah penting karena kinerja, reaksi terhadap kompensasi, dan persoalan SDM yang lain dipengaruhi dan mempengaruhi motivasi.
2.3.2 Tujuan pemberian motivasi
Menurut Hasibuan (2001:221) tujuan dilakukan pemberian motivasi adalah
1. Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan
2. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan
3. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan
4. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan
5. Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan
6. Mengefektifkan pengadaan karyawan
7. Menciptakan suansana dan hubungan kerja yang baik
8. Meningkatkan kreatifitas dan partisipasi karyawan
9. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan
10. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya
11. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku
2.3.3 Aspek motivasi
1. Aspek aktif atau dinamis yaitu motivasi akan tampak sebagai suatu usaha positif dalam menggerakan dan mengarahkan sumber daya manusia agar secara produktif berhasil mencapai tujuan yang diinginkan.
2. Aspek pasif atau statis yaitu motivasi akan tampak sebagai kebutuhan dan juga sekaligus sebagai perangsang untuk dapat mengarahkan dan menggerakan potensi sumber daya manusia ke arah tujuan yang diinginkan.
2.3.4 Pola motivasi
Menurut Dr. David McClelland (dalam Hasibuan, 2001:220) mengemukakan pola motivasi sebagai berikut :
1. Achivement motivation, adalah suatu keinginan untuk mengatasi atau mengalahkan suatu tantangan, untuk kemajuan dan pertumbuhan.
2. Affiliation motivation, adalah dorongan untuk melakukan hubungan-hubungan dengan orang lain.
3. Competence motivation, adalah dorongan untuk berprestasi baik dengan melakukan pekerjaan yang bermutu tinggi.
2.3.5 Jenis-jenis motivasi
Menurut Hasibuan (2001:222) jenis-jenis motivasi yaitu :
1. Motivasi positif (insentif positif) manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah seperti memberikan pujian, penghargaan, bonus, piagam dan lain sebagainya kepada mereka yang berprestasi baik. Dengan memotivasi positif ini semangat kerjabawahan akan meningkat, karena manusia umumnya senang menerima yang baik-baik saja.
2. Motivasi negatif (insentif negatif) manajer memotivasi bawahannya dengan memberikan hukuman seperti peringatan, teguran, himbauan dan sebagainya kepada mereka yang pekerjaannya kurang baik (prestasinya rendah). Dengan motivasi negatif ini semangat kerja bawahan dalam jangka waktu pendek akan meningkat, karena mereka taku dihukum; tetapi dalam jangka waktu panjang dapat berakibat kurang baik.
2.3.6 Metode motivasi
Menurut Hasibuan (2001:222) metode motivasi yaitu :
2. Motivasi tidak langsung (indirect motivation), adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas-fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja/kelancaran tugas, sehingga para karyawan betah dan bersemangat melakukan pekerjaannya. Misalnya: kursi yang empuk, mesin-mesin yang baik, ruangan kerja terang dan nyaman, suasana dan lingkungan pekerjaan yang baik, penempatan karyawan yang tepat dan lain-lainnya. Motivasi tidak langsung ini besar pengaruhnya untuk merangsang semangat bekerja karyawan, sehingga produktivitas kerja meningkat.
2.3.3 Teori motivasi
Menurut Hasibuan (2001:223) teori motivasi dikelompokan atas:
1. Teori Kepuasan (Content Theory)
Mendasarkan pendekatannya atas faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan individu yang menyebabkannya bertindak dan berperilaku dengan cara tertentu. Teori ini memusatkan perhatian pada faktor-faktor dalam diri orang yang menguatkan, mengarahkan, mendukung dan menghentikan perilakunya. Tinggi rendahnya tingkat kebutuhan dan kepuasan yang ingin dicapai seseorang mencerminkan semangat bekerja orang tersebut. Contoh : Teori motivasi klasik, Maslow, Herzberg, Mc Clelland, ERG, Human Relation dan Cloude S. George.
Menyatakan bahwa motivasi sebagai proses sebab akibat bagaimana seseorang bekerja dan hasil apa yang akan diperolehnya. Contoh : Teori harapan dan keadilan.
3. Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory)
Menyatakan hubungan sebab akibat dari perilaku dengan pemberian kompensasi, misal promosi dan bonus. Contoh : Pengukuhan positif dan negatif.
Beberapa teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli antara lain adalah sebagai berikut :
1. Teori motivasi klasik
Menyatakan bahwa motivasi para pekerja hanya untuk dapat memenuhi kebutuhan dan kepuasan biologis saja. Kebutuhan biologis ini akan terpenuhi, jika gaji atau upah yang diberikan cukup besar, sehingga semangat kerja merekapun akan meningkat (Hasibuan, 2001:224).
2. Maslow Need Hierarchy Theory (Teori Hirarki Kebutuhan Maslow)
Maslow’s Need Hierarchy Theory atau A Theory of Human
Motivation, dikemukakan oleh A. H. Maslow tahun 1943. Teori ini
Hirarki kebutuhan dari Maslow :
1) Physiological needs (Kebutuhan fisik)
Kebutuhan yang diperlukan untuk mempertahankan kelangsungan hidup seseorang, seperti makan, minum, udara, perumahan dan lain-lainnya. Keinginan memenuhi kebutuhan fisik ini merangsan seseorang berperilaku dan bekerja giat.
2) Safety and security needs (Kebutuhan keamanan dan keselamatan)
Kebutuhan akan keamanan dari ancaman, yakni merasa aman dari ancaman kecelakaan dan keselamatan dalam melakukan pekerjaan.
3) Affiliation or acceptance needs (Kebutuhan sosial)
Kebutuhan sosial, teman, dicintai dan mencintai serta diterima dalam pergaulan kelompok karyawan dan lingkungannya.
4) Esteem or status needs (Kebutuhan penghargaan diri dan pengakuan)
Kebutuhan akan penghargaan diri, pengakuan serta penghargaan pretise dari karyawan dan masyarakat lingkungannya.
5) Self actualization (Kebutuhan aktualisasi diri)
3. Teori dua faktor dari Herzberg
Herzberg (dalam Hasibuan,2001:228) menyatakan bahwa orang dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor yang merupakan kebutuhan, yaitu :
1. Maintenance Factors
2. Motivation Factors
Konsep higiene disebut dua faktor, yaitu :
a. Isi pekerjaan (content = satisfiers)
1) Prestasi
2) Pengakuan
3) Pekerjaan itu sendiri
4) Tanggung jawab
5) Pengembangan potensi individu
b. Faktor higienis (demotivasi = dissatisfiers)
1) Gaji atau upah
2) Kondisi kerja
3) Kebijaksanaan dan administrasi perusahaan
5) Kualitas supervisi
4. McClelland’s Achievement Motivation Theory (Teori Motivasi Prestasi)
Teori motivasi pretasi dikemukakan oleh David McClelland, teori ini berpendapat bahwa karyawan mempunyai cadangan energi potensial. Bagaimana energi ini dilepaskan dan digunakan tergantung pada kekuatan dorongan motivasi seseorang dan situasi serta peluang yang tersedia (Hasibuan, 2001:230).
Energi ini akan dimanfaatkan oleh karyawan karena didorong oleh : 1) Kekuatan motif dan kebutuhan dasar yang terlibat.
2) Harapan keberhasilannya.
3) Nilai insentif yang terletak pada tujuan.
McClelland mengelompokan tiga kebutuhan manusia yang dapat memotivasi gairah bekerja, yaitu :
1) Kebutuhan akan prestasi (Need for achievement)
Merupakan daya pengerak yang memotivasi semangat kerja seseorang. Mendorong seseorang untuk mengembangkan kreativitas dan mengarahkan semua kemampuan serta energi yang dimiliinya demi mencapai prestasi kerja yang optimal.
Kebutuhan ini menjadi daya penggerak yang akan memotivasi semangat kerja seseorang. Karena itu kebutuhan afiliasi ini yang merangsang gairah kerja seorang karyawan, sebab setiap orang menginginkan :
a. Kebutuhan akan perasaan dihormati oleh orang lain dilingkungan ia hidup dan bekerja.
b. Kebutuhan akan perasaan dihormati, karena setiap manusia merasa dirinya penting.
c. Kebutuhan akan perasaan maju dan tidak gagal.
d. Kebutuhan akan perasaan ikut serta.
3) Kebutuhan akan kekuasaan (Need for power)
Merangasang dan memotivasi gairah kerja seseorang serta mengerahkan semua kemampua demi mencapai kekuasaan atau kedudukan yang terbaik dalam organisasi.
5. Teori ERG
Aldefer mengemukakan bahwa ada tiga kelompok kebutuhan yang utama, yaitu :
1) Kebutuhan akan keberadaan (Exsistence needs)
Berhubungan dengan kebutuhan dasar termasuk di dalamnya Physiological needs dan safety needs dari Maslow.
2) Kebutuhan akan afiliasi (Relatedness needs)
Menekankan akan pentingnya hubungan antar individu (interpersonal relationships) dan bermasyarakat (social relationships).
3) Kebutuhan akan kemajuan (Growth needs)
Keinginan instrinsik dalam diri seseorang untuk maju atau meningkatkan kemampuan pribadinya.
Perbedaan Teori ERG dengan Teori hirarki kebutuhan Maslow, yaitu :
1) Teori ERG menyatakan bahwa lebih dari satu kebutuhan dapat bekerja pada saat yang bersamaan, artinya tidak selalu harus bertingkat-tingkat atau berjenjang seperti yang dikemukakan oleh Maslow.
2.3.4 Indikator Motivasi
Indikator motivasi yang dipakai di dalam penelitian ini adalah berdasarkan teori hirarki kebutuhan maslow dikemukakan oleh A. H. Maslow tahun 1943 (Hasibuan, 2001:224). Indikator tersebut adalah sebagai berikut :
1. Physiological needs (Kebutuhan fisik)
2. Safety and security needs (Kebutuhan keamanan dan keselamatan)
3. Affiliation or acceptance needs (Kebutuhan sosial)
4. Esteem or status needs (Kebutuhan penghargaan diri dan pengakuan)
5. Self actualization (Kebutuhan aktualisasi diri)
[image:59.610.137.554.493.659.2]2.4 Penelitian Terdahulu yang Relevan
Tabel 2.1 : Penelitian Terdahulu yang Relevan
No Peneliti Judul Tahun Hasil Penelitian
1. Arya
Pangkuriang
Pengaruh Gaya Kepemimpinan
Transformasional, Motivasi Kerja dan Kompensasi terhadap Kinerja karyawan unit Sewing PT. Vision Land Semarang
2010 Didalam penelitian ini Kepemimpinan
Transformasional,
Motivasi Kerja dan Kompensasi mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada unit Sewing PT. Vision Land Semarang
2. Fitriani Mardiningsih
Pengaruh
Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Tehadap Kinerja Karyawan Pada kospin Jasa Cabang Brebes
2010 Didalam penelitian iniadapengaruh
positifkepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerjakaryawan Pada kospin Jasa Cabang Brebes sebesar 52,4% dan
sisanya 47,6%
dipengaruhi oleh faktor lain.
3. Ita Ernawati Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja, dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Bagian Produksi Pada CV. Graha Indah Furniture Jepara
2011 Didalam penelitian ini kepemimpinan
transformasional,
motivasi dan lingkungan kerja mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada CV. Graha Indah Furniture Jepara yakni sebesar 56,1% dan
sisanya 43,9%
dipengaruhi oleh faktor lain.
4. Dr Musriha Influences of Work Behavior, Work Environment and Motivation in Clove Cigarette factories in Kudus,
Indonesia
2011 (1)Lingkungan kerja secara signifikan berpengaruh terhadap kinerja karyawan di Pabrik rokok Kabupaten Kudus, Jawa Tengah. Tengah.
(2) Motivasi
Kerja secara signifikan mempengaruhi kinerja pekerjaan pelinting rokok di Kabupaten Kudus, Jawa Tengah
5 Hammed, T. Ayo dan Shadare, Oluseyi.A
Influence of Work Motivation,
Leadership
Effectiveness and Time Management on
Employees’
Performance in Some Selected Industries in Ibadan, Oyo State,
Nigeria 6 Bambang
Murdian
Pengaruh Kepemimpinan
Transformasional dan motivasi terhadap kinerja karyawan
pada Badan
Penanaman Modal Daerah (BPMD) Provinsi Jawa Tengah
2005 Didalam penelitian ini disebutkan bahwa Kepemimpinan
Transformasional dan motivasi mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada Badan Penanaman Modal Daerah (BPMD) Provinsi Jawa Tengah yakni sebesar 64% dan sisanya 36% di pengaruhi oleh faktor lain
7 Ajayi, Isaac A. Awosusi, Omojolao O. Arogundade, Bukola B dan Ekundayo, Haastrup T.
Work Environment as Correlate of Academic Staff Job
Performance in South West Nigerian Universities
2011 Penelitian ini disebutkan bahwa ada pengaruh secara signifikan lingkungan kerja dengan kinerja staf akademik di Perguruan Tinggi Nigeria
8 Mawol, Mohammed Abubakar dan Babandako, Abdullahi Yusuf
An Evaluation Of Staff Motivation, Dissatisfaction and Job
Performance in An Academic Setting
2011 Didalam penelitian ini disebutkan bahwa motivasi berpengaruh terhadap kinerja pekerjaan dan kepuasan kerja di lingkungan akademik
2.5 Kerangka Berfikir
tiap-tiap individu dan tim bekerja melampaui status–quo. Pemimpin transformasional adalah seorang yang memiliki kekuatan untuk mendatangkan perubahan di dalam diri para anggota tim dan di dalam organisasi secara keseluruhan. Menurutnya kepemimpinan transformasional dapat digunakan
bila diperlukan untuk meningkatkan kinerja (O’Leary, 2001:21).
Menurut Bass (dalam Mutamimah, 2001:3) yang didukung oleh
pendapat Yulk (1998:297) dan O’Leary (2001:22) terdapat beberapa dimensi
(Konsiderasi Individual) yaitu pemimpin memberikan perhatian kepada karyawan secara individual, seperti : kebutuhan karyawan untuk berprestasi, memberikan gaji, memberi nasehat kepada karyawan sehingga karyawan dapat tumbuh dan berkembang. Dengan semuanya ini dampak yang timbul adalah kinerja karyawan diharapkan akan meningkat, dan dengan meningkatnya kinerja karyawan maka diharapkan kinerja organisasi juga akan meningkat.
hidup seseorang, seperti makan, minum, udara, perumahan dan lain-lainnya. Keinginan memenuhi kebutuhan fisik ini merangsan seseorang berperilaku dan bekerja giat. Kebutuhan keamanan dan keselamatan yaitu kebutuhan akan keamanan dari ancaman, yakni merasa aman dari ancaman kecelakaan dan keselamatan dalam melakukan pekerjaan. Kebutuhan sosial yaitu teman, dicintai dan mencintai serta diterima dalam pergaulan kelompok karyawan dan lingkungannya. Kebutuhan penghargaan diri dan pengakuan yaitu kebutuhan akan penghargaan diri, pengakuan serta penghargaan pretise dari karyawan dan masyarakat lingkungannya. Kebutuhan akan aktualisasi diri yaitu dengan menggunakan kecakapan, kemampuan, keterampilan dan potensi optimal untuk mencapai pretasi kerja yang sangat memuaskan atau luar biasa yang sulit dicapai orang lain.
Kinerja adalah tingkat sejauh mana keberhasilan seseorang dalam menyelesaikan pekerjaannya. Biasanya orang yang kinerjanya tinggi disebut sebagai orang yang produktif, tetapi sebaliknya orang yang levelnya tidak mencapai standar dikatakan sebagai tidak produktif atau berperformance
rendah (Vroom dalam As’ad, 1980:47). Menurut Bernardin (dalam Robbins,
jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan; Kuantitas yang diukur dari persepsi karyawan terhadap jumlah aktifitas yang ditugaskan beserta hasilnya; Pengetahuan mengenai pekerjaan yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya; Kerjasama yaitu kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain sesama amggota organisasi; Ketepatan waktu yaitu tingkat suatu aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain; Efektivitas yaitu pemanfaatan waktu dalam menjalankan tugas, efektifitas menyelesaikan tugas yang dibebankan organisasi; Kemandirian yaitu tingkat dimana karyawan dapat melakukan fungsi kerjanya tanpa meminta bantuan atau bimbingan dari orang lain, diukur dari persepsi karyawan dalam melakukan fungsi kerjanya masing-masing, sesuai dengan tanggung jawabnya; Komitmen kerja yaitu tingkat dimana karyawan mempunyai komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap kantor; kedisiplinan yaitu tingkat dimana karyawan disiplin di dalam bekerja.
Gambar 1
Kerangka Berfikir
Kinerja ( Y )
1. Kualitas kerja
2. Kuantitas kerja
3. Pengetahuan mengenai pekerjaan
4. Kerjasama
5. Ketepatan waktu
6. Efektivitas
7. Kemandirian Motivasi kerja ( )
1. Kebutuhan fisik
2. Kebutuhan keamanan dan keselamatan
3. Kebutuhan sosial
4. Kebutuhan penghargaan diri dan pengakuan
Kepemimpinan Transformasional ( )
1. Charismatic Leadership / Kharismatik
2. Inspirational Motivation / Motivasi inspiratif
3. Intellectual Stimulation / Stimulasi intelektual
2.6 Hipotesis
Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian (Suharsimi, 2006:71).
Hipotesis :
: Ada pengaruh kepemimpianan transformasional terhadap kinerja karyawan padaDinas Tenaga Kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah.
: Ada pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan padaDinas Tenaga Kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah.
52
3.1 Populasi
Populasi adalah keseluruhan subjek penelitian (Suharsimi, 2006:130). Populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan pada Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah yang berjumlah 248 karyawan. Dengan perincian sebagai berikut :
Tabel 3.1 Rekapitulasi Jumlah Karyawan Berdasarkan Pada Satuan Kerja
No Satuan Kerja Jumlah
1 Sekretariat 100
2 Bid. Kependudukan dan Catatan Sipil 12 3 Bid. Penempatan tenaga Kerja dan Transmigrasi 47 4 Bid. Pelatihan Kerja dan Produktivitas 30 5 Bid. Hubungan Industrial dan Jaminan Sosial 32
6 Bid. Pengawasan Ketenagakerjaan 27
Jumlah 248
Sumber : Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah
3.2 Sampel
Sampel adalah sebagian atau wakil populasi yang diteliti (Arikunto, 2006:131). Perhitungan sampel pada penelitian ini dengan menggunakan rumus Slovin, yaitu :
n = Ukuran sampel N = Ukuran populasi
e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir atau diinginkan, adalah sebesar 5%.
Maka :
= 153 (dibulatkan)
Jadi, berdasarkan perhitungan diatas didapat sampel sebesar 153 responden dari 248 jumlah karyawan Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah. Penelitian ini menggunakan teknik Proportional Random Sampling. Dengan rumus sebagai berikut :
Jadi sampel yang diperoleh adalah sebagai berikut : Tabel 3.2 Sampel Penelitian
No Satuan Kerja Jumlah
Jumlah sampel yang
dibutuhkan x
1 Sekretariat 100 0,40 61
2 Bid. Kependudukan dan Catatan
Sipil 12 0,04 7
3 Bid. Penempatan tenaga Kerja dan
Transmigrasi 47 0,18 29
4 Bid. Pelatihan Kerja dan
Produktivitas 30 0,12 19
5 Bid. Hubungan Industrial dan
Jaminan Sosial 32 0,12 20
6 Bid. Pengawasan Ketenagakerjaan 27 0,10 17
Jumlah 248 153
Sumber : Data primer yang diolah, 2012
Setelah diketahui jumlah sampel pada masing-masing satuan kerja maka menentukan yang akan dijadikan sampel dilakukan dengan secara acak pada tiap satuan kerja sehingga jumlah sampel yang dibutuhkan terpenuhi.
3.3 Variabel Penelitian
Variabel adalah objek penelitian, atau apa yang menjadi titik perhatian suatu penelitian (Suharsimi, 2006:118).
3.3.1 Variabel terikat ( Y )
mencapai standar dikatakan sebagai tidak produktif atau berperformance rendah. Adapun indikator kinerja yaitu :
1) Kualitas kerja
Tingkat dimana hasil aktivitas yang dikehendaki mendekati sempurna dalam arti menyesuaikan beberapa cara ideal dari penampilan aktivitas, maupun memenuhi tujuan-tujuan yang diharapkan dari suatu aktivitas.
2) Kuantitas kerja
Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
3) Pengetahuan mengenai pekerjaan
Luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya.
4) Kerjasama
Kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain sesama amggota organisasi.
5) Ketepatan waktu
6) Efektivitas
Tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang, teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikan hasil dari setiap unit dalam dalam penggunaan sumber daya.
7) Kemandirian
Tingkat dimana karyawan dapat melakukan fungsi kerjanya tanpa meminta bantuan atau bimbingan dari orang lain.
8) Komitmen kerja
Tingkat dimanakaryawan mempunyai komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap kantor.
3.3.2 Variabel bebas ( X )
Variabel bebas dalam penelitian ini adalah kepemimpinan ( dan motivasi kerja ( .
1. Kepemimpianan transformasional ( )
diperlukan untuk meningkatkan kinerja. Adapun indikator kepemimpinan transformasional yaitu :
1) Charismatic Leadership (Kharismatik/pengaruh terhadap individu)
Pemimpin tersebut mempunyai power dan pengaruh. Karyawan dibangkitkan, sehingga mempunyai tingkat kepercayaan dan keyakinan. Pemimpin membangkitkan dan menyenangkan karyawannya dengan meyakinkan bahwa mereka mampu menyelesaikan sesuatu yang lebih besar dengan usaha ekstra.
2) Inspirational Motivation (Motivasi inspiratif)
Pemimpin transformasional selalu memotivasi dan merangsang bawahannya dengan menyiapkan pekerjaan yang berarti dan menantang, antusiasme dan optimisme ditunjukan. Pemimpin selalu mengkomunikasikan visi, misi dan harapan-harapan dengan tujuan agar bawahan mempunyai komitmen yang tinggi untuk mencapai tujuan.
3) Intellectual Stimulation (Stimulasi intelektual)
4) Individualized Consideration (Konsiderasi individual)
Pemimpin memberikan perhatian kepada karyawan secara individual, seperti : kebutuhan karyawan untuk berprestasi, memberikan gaji, memberi nasehat kepada karyawan sehingga karyawan dapat tumbuh dan berkembang.
2. Motivasi kerja (
Motivasi adalah pemberian atau penimbulan motif. Dapat pula diartikan hal atau keadaan menjadi motif. Motivasi kerja yaitu sesuatu yang menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Kuat dan lemahnya motivasi seorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecil prestasi kerja atau kinerjanya. Adapun indikator motivasi yaitu :
1) Kebutuhan fisik
Kebutuhan yang diperlukan untuk mempertahankan kelangsungan hidup seseorang, seperti makan, minum, udara, perumahan dan lain-lainnya. Keinginan memenuhi kebutuhan fisik ini merangsan seseorang berperilaku dan bekerja giat.
2) Kebutuhan keamanan dan keselamatan
3) Kebutuhan sosial
Kebutuhan sosial, teman, dicintai dan mencintai serta diterima dalam pergaulan kelompok karyawan dan lingkungannya.
4) Kebutuhan penghargaan diri dan pengakuan
Kebutuhan akan penghargaan diri, pengakuan serta penghargaan pretise dari karyawan dan masyarakat lingkungannya.
5) Kebutuhan aktualisasi diri
Kebutuhan akan aktualisasi diri dengan menggunakan kecakapan, kemampuan, keterampilan dan potensi optimal untuk mencapai pretasi kerja yang sangat memuaskan atau luar biasa yang sulit dicapai orang lain .
3.4 Sumber Data
3.5 Metode Pengumpulan Data
3.5.1 Metode observasi
Metode observasi adalah metode pengumpulan data yang dengan mengadakan pengamatan terhadap objek penelitian. Dalam penelitian ini observasi dilakukan dengan mengamati motivasi dan kinerja pegawai begitu juga dengan kepemimpinan pemimpin Dinas Tenaga kerja, Transmigrasi dan Kependudukan Provinsi Jawa Tengah.
3.5.2 Metode dokumentasi
Metode Dokumentasi adalah mencari data mengenai hal-hal atau variable yang catatan, transkrip, buku, surat kabar, majalah, prasasti, notulen rapat, lengger, agenda, dan sebagainya (Suharsimi, 2006:231). Data yang didapat adalah data absensi karyawan, data pegawai dan jumlahnya, gambaran umum, uraian tugas jabatan struktural, organisasi dan tata ter
