PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM INFORMASI
DAN TEKNOLOGI INFORMASI PADA PT GOLDFINDO
INTIKAYU PRATAMA MENGGUNAKAN TAHAPAN
ANITA CASSIDY
TUGAS AKHIR
Program Studi
S1 Sistem Informasi
Oleh:
SARA ZETIRA IRAWAN
11.41010.0057
FAKULTAS TEKNOLOGI DAN INFORMATIKA
x 2
DAFTAR ISI
ABSTRAK ... vii
KATA PENGANTAR ... viii
DAFTAR ISI ... x
DAFTAR GAMBAR ... xiv
DAFTAR TABEL ... xvi
DAFTAR LAMPIRAN ... xix
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1 Latar Belakang ... 1
1.2 Rumusan Masalah ... 3
1.3 Batasan Masalah ... 3
1.4 Tujuan ... 4
1.5 Manfaat ... 4
1.6 Sistematika Penulisan ... 4
BAB II LANDASAN TEORI ... 7
2.1 Perencanaan Strategis STI ... 7
2.2 Tahapan Perencanaan Strategis STI ... 10
2.3 Rencana Strategis STI... 15
2.4 Analisis Value Chain ... 16
2.5 Analisis SWOT ... 17
2.5.1 Faktor Strategis Internal (IFAS) ... 18
2.5.2 Faktor Strategis Eksternal (EFAS) ... 18
xi
2.7 Portofolio Aplikasi McFarlan ... 21
2.8 Visi ... 24
2.9 Misi ... 25
2.10 Tujuan ... 25
2.11 Strategis TI ... 25
2.12 Hubungan Kelas Data dan Informasi ... 26
2.13 Roadmap ... 26
2.14 Focus Group Discussion (FGD) ... 26
2.15 Harga Perkiraan Sendiri (Owners Estimate) ... 27
2.16 Perhitungan Biaya Berdasarkan Kelly Services ... 28
BAB III METODELOGI PENELITIAN ... 29
3.1 Tahap Awal ... 31
3.1.1 Studi Literatur ... 31
3.1.2 Identifikasi dan Analisis Permasalahan... 31
3.2 Tahap Perencanaan ... 33
3.2.1 Visioning Phase ... 33
3.2.2 Analysis Phase... 36
3.2.3 Direction Phase ... 38
3.2.4 Recommendation Phase ... 42
3.3 Tahap Akhir ... 43
3.3.1 Focus Group Discussion (FGD) II ... 43
xii
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ... 47
4.1 Visioning Phase ... 47
4.1.1 Aktivitas Bisnis ... 48
4.1.2 Analisis Value Chain ... 57
4.1.3 Analisis Kondisi Bisnis Eksternal ... 81
4.1.4 Analisis SWOT ... 85
4.1.5 Tabel Matriks IFAS dan EFAS ... 87
4.1.6 Strategis Bisnis dalam Matriks SWOT ... 93
4.1.7 Visi dan Misi Perusahaan ... 97
4.1.8 Hasil Analisis Tahap Visioning ... 97
4.2 Analysis Phase ... 98
4.2.1 Identifikasi STI Perusahaan Saat ini ... 99
4.2.2 Identifikasi Eksternal STI Perusahaan ... 105
4.2.3 Identifikasi Kebutuhan Data dan Informasi... 108
4.2.4 Analisis SWOT STI ... 116
4.2.5 Tabel Matriks IFAS dan EFAS (STI) ... 117
4.2.6 Strategi STI dalam Matriks SWOT ... 123
4.2.7 Keselarasan Antara Strategi Bisnis dan Strategi STI ... 127
4.2.8 Hasil Analisis Tahap Analysis ... 134
4.3 Direction Phase ... 135
4.3.1 Arahan STI Perusahaan ... 135
4.3.2 Mengembangkan Visi dan Misi STI ... 136
4.3.3 Solusi Proyek STI ... 137
xiii
4.3.7 Perkiraan Penilaian Proyek STI ... 145
4.3.8 Forum Group Discussion (FGD) I ... 147
4.3.9 Hasil Analisis Tahap Direction ... 148
4.4 Recommendation Phase ... 148
4.4.1 Portofolio Aplikasi Mendatang ... 148
4.4.2 Analisis Biaya STI ... 153
4.4.3 Roadmap ... 159
4.4.4 Forum Group Discussion (FGD) II ... 160
4.4.5 Hasil Perencanaan Strategis STI (Executive Summary) ... 160
4.4.6 Hasil Analisis Tahap Recommendation ... 162
BAB V PENUTUP ... 163
5.1 Kesimpulan ... 163
5.2 Saran ... 164
DAFTAR PUSTAKA ... 165
LAMPIRAN ... 166
7 BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Perencanaan Strategis STI
Menurut Ward & Peppard (2002) strategi sistem informasi merupakan strategi
yang mendefinisikan kebutuhan organisasi atau perusahaan terhadap informasi dan
sistem yang mendukung keseluruhan strategi bisnis yang dimiliki organisasi tersebut.
Strategi teknologi informasi adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang
bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan
sistem dari sebuah informasi.
Menurut Cassidy (2006) rencana strategis SI merupakan komponen yang sangat
penting untuk tata kelola yang efektif. Sebaliknya, baik rencana strategis SI akan
mencakup proses jelas didokumentasikan untuk tata kelola SI. Tata Kelola memastikan
bahwa SI memberikan nilai bagi bisnis dan risiko yang cukup berhasil. Perencanaan
adalah gambaran jelas bagaimana para pengambil keputusan memandang masa depan
dengan menggunakan metode perencanaan formal. Terdapat beberapa manfaat dari
perencanaan strategis SI, yaitu:
1. Manajemen yang efektif untuk aset perusahaan yang dianggap penting
2. Meningkatkan hubungan dan komunikasi dalam organisasi bisnis dan SI
3. Menyelaraskan tujuan dan prioritas SI dan bisnis
4. Identifikasi peluang pemanfaatan teknologi untuk competive advantage dan untuk
menambah value bisnis
6. Mengalokasikan sumber daya secara efektif dan efisien
7. Mengurangi usaha dan biaya yang dibutuhkan
Gambar 2.1 Model Komponen Keselarasan (Cassidy, 2006)
Dari model di atas stategi bisnis yang dimaksud adalah penentuan terhadap
aplikasi apakah dapat berkembang dan dapat digunakan di masa datang dalam
mendorong suatu perkembangan bisnis. Strategi STI yang diberikan apakah dapat
mendukung perusahaan dalam mengembangkan bisnis guna untuk persaingan pada
perusahaan lain, serta teknologi, proses, dan sumber daya yang mendukung guna untuk
menjalakan suatu proses bisnis terhadap STI. Selanjutnya adalah metrik SI dimana
metrik ini sebagai pemaparan atas biaya STI yang akan diterapkan perusahaan.
Strategis SI memberikan dukungan yang optimal untuk tujuan bisnis, tujuan,
dan strategi, kemudian SI dan bisnis yang sejalan. Keselarasan menyiratkan bahwa
strategi SI dan strategi bisnis yang dikembangkan secara bersamaan dengan berurutan
9
penting untuk menanamkan strategi SI dalam strategi bisnis terutama di PT Goldfindo
Intikayu Pratama.
Perencanaan strategis STI merupakan proses identifikasi portofolio aplikasi SI
berbasis komputer yang akan mendukung organisasi dalam pelaksanaan rencana bisnis
dan merealisasikan tujuan bisnisnya. Perencanaan strategis STI mempelajari pengaruh
STI terhadap kinerja bisnis dan kontribusi bagi organisasi dalam memilih
langkah-langkah strategis. Selain itu, perencanaan strategi STI juga menjelaskan berbagai tools,
teknik, dan kerangka kerja bagi manajemen untuk menyelaraskan strategi STI dengan
strategi bisnis, bahkan mencari kesempatan baru melalui penerapan teknologi yang
inovatif (Ward & Peppard, 2002).
Gambar 2.2 Model Strategi STI (Ward & Peppard, 2002)
Model Strategi Sistem dan Teknologi Informasi di atas akan digunakan sebagai
kerangka dasar dan menjadi acuan untuk pengembangan sistem e-government dalam
penelitian ini agar penerapan STI untuk ke depannya dapat diterapkan secara optimal.
Berdasarkan uraian di atas PT Goldfindo Intikayu Pratama saat ini belum mempunyai
proses bisnis, dengan hal ini akan disusun dalam sebuah perencanaan strategi STI yang
terintegrasi dan sesuai dengan kebutuhan informasi di PT Goldfindo Intikayu Pratama.
Tujuan dari perencanaan strategis STI penelitian ini merupakan suatu
perencanaan startegis yang menyusun dan memberikan pemaparan untuk manajemen
PT Goldfindo Intikayu Pratama terhadap perencanaan STI dengan tahapan serta
komponen yang ada, yang dapat memberikan value bagi bisnis yang dijalankan.
2.2 Tahapan Perencanaan Startegis STI
Menurut Cassidy (2006) perencanaan strategi sistem/teknologi informasi akan
memberikan gambaran bagaimana cara pendekatan untuk melakukan perencanaan
sistem/teknologi informasi secara strategis dalam organisasi. Perencanaan strategis
sangat penting dilihat dari beberapa tahap (Cassidy, 2006):
a. Visi Bisnis (Visioning Phase)
b. Analisa Perkembangan Teknis Global (Analysis Phase)
c. Tujuan Kebutuhan Aplikasi dan Infrastruktur (Direction Phase)
d. Rekomendasi (Recommendation Phase)
Keluaran (output) dari tahapan-tahapan perencanaan strategi tersebut akan
disesuaikan dengan kebutuhan-kebutuhan di perusahaan mebel dalam kebutuhan
aplikasi STI sehingga dapat menjadi acuan atau pedoman perencanaan yang mudah
dipahami oleh pihak PT Goldfindo Intikayu Pratama.
a. Visioning Phase
Pada tahap ini merupakan fase tahapan awal dengan beberapa kompenen
diantaranya yaitu dengan memulai dan mengelola proyek, memahami situasi bisnis dan
11
Menganalisa kemana sebenarnya arah yang akan dilalui organisasi ini di masa akan
datang.
Menentukan dan jelas mendokumentasikan tujuan dari proses perencanaan.
Tujuannya harus mencakup pernyataan menarik, jelas, dan ringkas menguraikan
kebutuhan, atau tujuan, menyelesaikan rencana strategis STI yang sesuai (Cassidy,
2006).
Gambar 2.3 Visioning Phase (Cassidy, 2006)
b. Analysis Phase
Pada tahap ini, peneliti akan berfokus pada sistem informasi yang akan
diterapkan. Selain itu, diharapkan juga peneliti dapat mengerti bagaimana situasi
sistem informasi saat ini pada PT Goldfindo Intikayu Pratama, bagaimana menganalisis
sistem informasi dapat menunjang kebutuhan bisnis, dan mengembangkan beberapa
Gambar 2.4 Analysis Phase (Cassidy, 2006)
Berdasarkan gambar di atas, fase ini memiliki komponen-komponen sebagai
berikut:
1. Mengerti situasi sistem informasi yang dimiliki saat ini
2. Menganalisa situasi sistem informasi saat ini
3. Mengembangkan rekomendasi dan membuat solusi alternative
c. Direction Phase
Setelah tahap analisis selesai, akan dilanjutkan yaitu pada tahap direction.
Tahapan ini merupakan tahapan yang mengidentifikasi semua proyek STI dan
diprioritaskan, biaya diidentifikasi, dan kerangka waktu pelaksanaan direncanakan
Pada tahap ini merupakan proses pembuatan strategi yang menghasilkan suatu
dokumen perencanaan strategi STI dengan mengembangkan visi dari suatu SI yaitu
13
Gambar 2.5 Direction Phase (Cassidy, 2006)
Berdasarkan gambar di atas, fase ini memiliki komponen-komponen sebagai
berikut:
1. Mengembangkan visi dan arah sistem informasi
2. Mengembangkan rencana sistem informasi
3. Mengidentifikasi proyek sistem informasi
Dalam tahap penentuan arah sistem informasi (direction phase) ini dimulai dari
perencanaan strategis SI dengan mengidentifikasi persyaratan teknis dari tiap
divisi/departemen di PT Goldfindo Intikayu Pratama sesuai kebutuhan proses kinerja
dalam sistem (STI) yang baru.
d. Recommendation Phase
Setelah direction phase, maka pada tahap yang terakhir ini akan dilakukan
pemetaan rencana strategis STI. Pada tahap sebelumnya, semua proyek STI
direncanakan. Selanjutnya, pengaturan proyek-proyek bersama-sama pada waktu, atau
pemetaan. Selain itu, pada tahap ini juga akan menghasilkan sebuah roadmap rencana
strategis STI untuk beberapa tahun kedepan yang didasarkan dengan analisa kebutuhan
informasi pada rencana strategis bisnis yang dimiliki PT Goldfindo Intikayu Pratama.
Gambar 2.6 Recommendation Phase (Cassidy, 2006)
Berdasarkan gambar di atas, fase ini memiliki komponen-komponen sebagai
berikut:
1. Mengembangkan roadmap
2. Mengembangkan kasus bisnis
3. Mengkomunikasikan rencana
Tujuan dari pembuatan roadmap pada PT Goldfindo Intikayu Pratama adalah
membuat kemudahan dalam perencanaan bisnis yang telah ditetapkan, berisi
kegiatan-kegiatan mana yang diperlukan dan mana yang tidak. Dengan adanya roadmap ini,
maka segala kegiatan dapat dilakukan secara tertib dan teratur sesuai dengan
15
2.3 Rencana Strategis STI
Rencana strategis STI ini dibuat berdasarkan hasil dari dokumen perencanaan
strategis STI pada PT Goldfindo Intikayu Pratama. Tujuan dari pembuatan renstra ini
adalah untuk memudahkan perusahaan dalam meninjau pedoman rencana strategis
yang berkaitan dengan arahan perkembangan STI perusahaan. Perbedaan antara
dokumen perencanaan strategis STI dan dokumen renstra ini adalah terletak pada isi
dokumen, dimana dokumen renstra ini dibuat berdasarkan poin-poin tertentu saja dari
tahapan visioning, analysis, direction, dan recommendation (Cassidy, 2006).
2.4 Analisis Value Chain
Menurut Ward & Peppard (2002) analisis Value Chain merupakan suatu
kegiatan menganalisis kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk merancang,
memproduksi, memasarkan, mengantarkan dan mendukung produk atau jasa,
dibedakan menjadi dua yaitu aktivitas utama (primary activities) pada perusahaan yang
pada akhirnya memberikan kepuasan pada pelanggan. Aktivitas-aktivitas tersebut tidak
hanya dilakukan dengan baik, tapi juga harus saling berhubungan dengan efektif jika
keseluruhan performa bisnis hendak dioptimalkan. Mengacu pada dokumen organisasi
yang menyebutkan tugas dan fungsi setiap unit kerja berdasarkan pengamatan yang
dilakukan terhadap proses kerja yang terjadi di masing-masing unit kerja, secara
diagram value chain dapat terlihat seperti gambar dibawah ini.
Gambar 2.8 Diagram Analisis Value Chain (Ward & Peppard, 2002)
Aktivitas utama (Primary Activities) terdiri dari logistik dalam, operasi, logistik
keluar, pemasaran, dan pelayanan. Kedua adalah aktivitas pendukung (Support
Activities) yang mendukung aktivitas utama yang terdiri dari berbagai fungsi, yaitu
kelengkapan infrastruktur, manajemen SDM, pengadaan barang, dan pengembangan
17
2.5 Analisis SWOT
Menurut Tripomo dan Udan (2005) mendefinisikan analisis SWOT adalah
penilaian terhadap indentifikasi situasi untuk menemukan apakah suatu kondisi
dikatakan sebagai kekuatan (strenght), kelemahan (weakness), peluang (opportunity),
atau ancaman (threat) yang dapat dilihat pada gambar berikut:
Gambar 2.9 Matriks SWOT (Rangkuti, 2006)
Suatu kondisi dikatakan sebagai kekuatan (strenght), kelemahan (weakness), peluang
(opportunity), atau ancaman (threat) yang dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Kekuatan (Strenght) adalah situasi internal organisasi yang berupa sumber daya
yang dimiliki organisasi yang dapat digunakan untuk menangani peluang dan
ancaman.
2. Kelemahan (Weakness) adalah situasi internal organisasi yang berupa sumberdaya
yang dimiliki organisasi yang dapat digunakan untuk menagani kesempatan dan
ancaman.
3. Peluang (Opportunity) adalah situasi eksternal organisasi yang berpotensi
sama secara umum akan merasa diuntungkan bila dihadapkan pada kondisi
eksternal tersebut.
4. Ancaman (Threat) adalah situasi eksternal organisasi yang berpotensi
menimbulkan kesulitan yang dapat mencegah organisasi meraih sasaran strategi
yang telah ditetapkan. Organisasi-organisasi yang berada dalam satu industri yang
sama secara umum akan merasa dirugikan/dipersulit/terancam bila di hadapkan
pada kondisi eksternal tersebut.
2.5.1 Faktor Strategis Internal (IFAS)
Menurut Rangkuti (2014) faktor strategis internal atau Internal Strategic Factor
Analysis Summary (IFAS) adalah beberapa indikator-indikator yang disusun untuk
merumuskan faktor-faktor strategis internal, faktor-faktor tersebut dalam kerangka
kekuatan (strenght) dan kelemahan (weakness). Indikator faktor-faktor diperoleh dari
menganalisis lingkungan internal, untuk mengetahui berbagai kemungkinan kekuatan
dan kelemahan yang mempengaruhi perusahaan.
2.5.2 Faktor Strategis Eksternal (EFAS)
Menurut Rangkuti (2014) faktor strategis eksternal atau External Strategic
Factor Analysis Summary (EFAS) adalah beberapa indikator-indikator yang disusun
untuk merumuskan faktor-faktor strategis eksternal, faktor-faktor tersebut dalam
kerangka peluang (opportunity) dan ancaman (threat). Indikator faktor-faktor
diperoleh dari menganalisis lingkungan eksternal, untuk mengetahui berbagai
19
2.5.3 Perhitungan Bobot dan Rating SWOT
Menurut Rangkuti (2014) setelah indikator-indikator SWOT ditentukan,
kemudian menentukan bobot, rating, dan score. Dimana bobot adalah faktor dari
kondisi terpenting atau urgensi penanganan, rating adalah faktor dari kondisi
kemungkinan yang akan terjadi, serta nilai score yaitu diperoleh berdasarkan hasil nilai
bobot dikali dengan nilai rating. Berikut ini adalah cara penentuan faktor-faktor IFAS
dan EFAS, yaitu:
a. Pemberian bobot masing-masing faktor mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai
dengan 0,0 (tidak penting).
b. Pemberian nilai rating untuk masing-masing faktor diberi skala mulai dari 4
(outstanding) sampai dengan 1 (poor) untuk EFAS, sedangkan IFAS bernilai 1
(outstanding) sampai 4 (poor).
c. Untuk nilai score diperoleh dari hasil nilai bobot dikali dengan nilai rating.
d. Jumlah total score yang diperoleh ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu
beraksi terhadap faktor-faktor strategis internal maupun eksternal.
2.5.4 Kuadran Berdasarkan Titik Koordinat
Menurut Rangkuti (2014) setelah menghasilkan hasil nilai total dari IFAS dan
EFAS kemudian menetukan titik koordinat perusahaan berdasarkan nilai perhitungan
bobot IFAS dan EFAS, ada 4 macam titik kuadaran. Berikut deskripsi serta dapat
Gambar 2.10 Kuadran Titik Koordinat (Rangkuti, 2014)
a. Kuadran I (Agresif)
Ini merupakan situasi yang menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang
dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang
diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif.
b. Kuadran II (Diverifikasi Strategi)
Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan
dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi
(produk/pasar).
c. Kuadran III (Ubah Strategi)
Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak
menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi ini yaitu
meminimalkan masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut pasar yang lebih
21
d. Kuadran IV (Strategi Bertahan)
Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut
menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Fokus strategi yaitu melakukan
tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar (defensive).
2.6 Portofolio Aplikasi
Menurut Ward & Peppard (2002) portofolio aplikasi adalah cara untuk
membawa bersama sistem informasi yang telah ada, yang direncanakan dan potensial
untuk kemudian menilai kembali kontribusi bisnisnya, umumnya berupa matrik
dua-kali-dua, yang merupakan metode yang sangat populer untuk menjelaskan dampak dari
variabel yang tidak berkaitan, namun saling mempengaruhi.
Sistem informasi manajemen melibatkan pengguna dalam mempertimbangkan
informasi yang mereka gunakan dan bagaimana informasi tersebut digunakan. Model
portofolio dapat menggambarkan keseluruhan struktur dan logika proses dari aplikasi
STI untuk bisnis. Menurut King, organisasi harus mengelola STI dan berbagai aplikasi
sesuai dengan kontribusinya, baik berkontribusi dalam peningkatan efisiensi,
efektifitas, dan daya saing melalui perubahan bisnis, bukan dengan meningkatkan
semua aspek untuk sesuatu yang baru.
2.7 Portofolio Aplikasi McFarlan
Menurut Ward & Peppard (2002) portofolio aplikasi McFarlan digunakan
untuk menilai kontribusi STI secara keseluruhan dan efeknya terhadap kesuksesan
bisnis. Model portofolio yang dikembangkan oleh McFarlan mempertimbangkan
kontribusi STI untuk kebutuhan bisnis saat ini dan masa yang akan datang berdasarkan
empat kategori berdasarkan penilaian terhadap pentingnya aplikasi bagi bisnis baik
sekarang maupun masa yang akan datang. Pengkategorian aplikasi tersebut kedalam
empat kuadran tergantung pada kontribusinya saat ini atau harapan untuk kesuksesan
bisnis kedepannya. Kategori aplikasi dapat dibedakan menjadi empat kuadran.
Keempat kuadran tersebut adalah kuadran strategic, key operational, support, dan high
potential.
1. Strategic yaitu mencakup aplikasi yang penting bagi keberhasilan bisnis masa
depan. Aplikasi tersebut dapat menciptakan atau mendukung perubahan dalam
organisasi demi mencapai keunggulan kompetitif. Penilaian harus didasarkan pada
kontribusi bagi bisnis, bukan kemutakhiran suatu teknologi.
2. Key operational yaitu aplikasi yang termasuk dalam kuadran key operational
adalah aplikasi yang mendukung operasi bisnis, membantu untuk menghindarkan
kerugian bagi bisnis dari segi apapun.
3. Support yaitu aplikasi yang termasuk dalam kuadran support adalah aplikasi yang
dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas manajemen internal organisasi tanpa
memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi.
4. High Potential yaitu kuadran ini mencakup aplikasi yang dapat menciptakan
peluang untuk mendapatkan keuntungan di masa depan namun belum terbukti.
Adapun cara pengklasifikasian aplikasi-aplikasi yang telah dianalisis kedalam
empat kuadran McFarlan adalah dengan mengajukan pertanyaan yang membantu
analisis (Ward & Peppard, 2002). Pertanyaan ini hanya dapat digunakan sebagai
panduan penilaian, bukan digunakan sebagai pedoman. Hasil analisis aplikasi yang
23
dapat diklasifikasikan kedalam kuadran strategik, namun harus didasarkan oleh pada
kontribusi bisnis. Adapun pertanyaan yang dapat digunakan untuk pengklasifikasian
adalah sebagai berikut:
a. Menghasilkan keuntungan kompetitif yang jelas bagi perusahaan? (Ya/Tidak)
b. Dapat digunakan dalam pencapaian tujuan bisnis yang spesifik atau sebagai faktor
penentu keberhasilan? (Ya/Tidak)
c. Dapat mengatasi kerugian bisnis yang berkaitan dengan pesaing perusahaan?
(Ya/Tidak)
d. Dapat menghindarkan dari resiko bisnis yang akan menjadi masalah utama di masa
yang akan datang? (Ya/Tidak)
e. Dapat meningkatkan produktivitas bisnis dengan mengurangi biaya jangka
panjang? (Ya/Tidak)
f. Memungkinkan organisasi untuk memenuhi persyaratan hukum atau aturan yang
berlaku?
g. Dapat memberikan manfaat yang belum dapat diketahui tapi memungkinkan untuk
menghasilkan poin 1 dan 2? (Ya/Tidak)
Dalam menjawab pertanyaan diatas dibutuhkan alasan secara judgemental. Pada
Tabel 1 dibawah menunjukkan bagaimana interpretasi atas jawaban dari pertanyaan
yang diajukan dan aplikasi diklasifiaksikan berdasarkan ada atau tidaknya jawaban
“Ya” pada setiap kolom. Jika pertanyaan yang menghasilkan jawaban “Ya” berada
pada lebih satu kolom, maka harus dinilai ulang dengan memisahkan menjadi sub
modul proyek. Jika hal ini tidak dilakukan, maka resiko kegagalan akan menjadi lebih
Tabel 2.1 Tabel Klasifikasi McFarlan
Pertanyaan Kuadran McFarlan
High Potential Strategic Key Operational Support
A Ya (i)
B Ya (i)
C Ya
D Ya
E Ya
F Ya (ii) Ya (ii)
G Ya
Keterangan tabel:
(i) Jika salah satu berlaku, maka ada pertanyaan tambahan yaitu “Apakah jelas bagi keuntungan bisnis dan bagaimana cara mendapatkannya?”. Jika jawaban atas pertanyaan tersebut adalah “Ya” maka dapat dikategorikan kedalam kuadran
strategic. Namun jika jawabannya adalah “Tidak”, maka dikategorikan kedalam
kuadran high potential.
(ii) Untuk memperjelas, pertanyaan berikut perlu ditanyakan, yaitu “Akankah kegagalan yang akan diperoleh lebih signifikan terhadap resiko bisnis?”. Jika
jawaban atas pertanyaan tersebut adalah “Ya” maka dapat dikategorikan kedalam kuadran key operational. Namun jika jawabannya adalah “Tidak”, maka
dikategorikan kedalam kuadran support.
2.8 Visi
Menurut Wibisono (2006) visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan
cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa
25
organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi
perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
2.9 Misi
Menurut Wibisono (2006) misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan
tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh
perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa.
2.10 Tujuan
Menurut Naja (2004) tujuan merupakan misi sasaran yang ingin dicapai oleh
suatu organisasi di masa yang akan datang dan manajer bertugas mengarahkan jalannya
organisasi untuk mencapai tujuan tersebut.
2.11 Strategi SI
Menurut Ward & Peppard (2002) strategi SI adalah strategi yang menjelaskan
bagaimana sebuah bisnis akan memanfaatkan sistem dan teknologi informasi dalam
pencapaian tujuannya. Tujuan utamaya adalah untuk menghubungkan sistem dan
teknologi informasi secara jelas dan mendasar dengan strategi bisnis perusahaan.
Strategi ini mendifinisikan kebutuhan aplikasi dan kebutuhan layanan dari manajemen
dan end user yang disesuaikan dengan rencana bisnis dan kegiatan bisnis serta
disesuaikan dengan semua prioritas pengembangan infrastruktur atau sistem aplikasi
perusahaan. Tidak semua kebutuhan yang didefiniskan mengarah pada pengembangan
aplikasi baru, beberapa kebutuhan juga dapt mengarah pada penyempurnaan sistem
2.12 Hubungan Kelas Data dan Informasi
Menurut Surendro (2009) hubungan kelas data dan informasi ini adalah
menghubungkan pada kelas-kelas data maupun proses-proses yang memberikan
sebuah dasar bagi pengembangan arsitektur informasi. Kelas-kelas di tempatkan pada
sebuah matriks dan mengaitkan dengan proses-proses bisnis. Untuk menyatakan
proses-proses mana yang menghasilkan ‘C’ (create) data dan menggunakannya ‘U’
(use). Proses-proses tersebut di tempatkan ke dalam matriks pada urutan siklus hidup
dari sumber daya kunci. Selanjutnya, susun kelas-kelas data pada sumbu lainnya
berdasarkan urutan pembuatan data dimulai dari kelas-kelas data dan dilanjutkan
hingga semua kelas-kelas data dimasukkan ke dalam matriks.
2.13 Roadmap
Menurut Cassidy (2006) dokumen peta jalan (roadmap) adalah rincian
menguraikan proyek atau kegiatan-kegiatan untuk beberapa tahun ke depan.
Merangkum biaya, waktu, dan sumber daya yang diperlukan. Data patokan akan
membantu untuk memvalidasi perkiraan.
2.14 Focus Group Discussion (FGD)
Menurut Rangkuti (2009) Focus Group Discussion (FGD) atau (Kelompok
Diskusi Terfokus) adalah sebuah metode riset dimana periset memilih orang-orang
yang dianggap mewakili sejumlah publik atau populasi yang berbeda. Periset dapat
bertidak sebagai moderator atau mempercayakan kepada orang lain. Sebagai moderator
harus mempunyai kemampuan dalam penguasaan teknik wawancara, menjaga agar
aliran diskusi tetap berjalan, mampu bertidak sebagai pembela yang menentang apa
27
informasi mengenai suatu permasalahan yang bersifat lokal dan spesifik. Penyelesaian
tentang masalah ini ditentukan oleh pihak lain setelah masukan diperoleh dan dianalisa.
FGD memungkinkan periset mendapatkan data yang lengkap dari responden
yang biasanya dijadikan landasan suatu program. FGD juga memungkinkan periset
lebih fleksibel dalam menentukan desain pertanyaan, sehingga bebas bertanya kepada
responden sesuai tujuan dengan riset.
2.15 Harga Perkiraan Sendiri (Owners Estimate)
Menurut Arimbawa (2012) Harga Perkiraan Sendiri (HPS) atau Owners
Estimate (OE) adalah harga barang dan/atau jasa yang dikalkulasi secara keahlian dan
berdasarkan data yang dapat dipertanggung jawabkan. Nilai total HPS bersifat terbuka
dan bukan rahasia. Menurut Peraturan Presiden Republik Indonesia No 54 Tahun 2010
Tentang Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah, pada Pasal 66 Ayat 5 Butir a
menyebutkan HPS digunakan sebagai alat untuk menilai kewajaran penawaran
termasuk rinciannya. Kemudian pada Pasal 66 Ayat 7 Butir b disebutkan bahwa
Penyusunan HPS didasarkan pada data harga pasar setempat, yang diperoleh
berdasarkan hasil survei menjelang dilaksanakannya pengadaan barang/jasa dengan
mempertimbangkan informasi yang meliputi informasi biaya satuan yang
dipublikasikan secara resmi oleh asosiasi terkait dan sumber lain yang dapat
dipertanggung jawabkan. Dengan demikian penyusunan HPS/OE merupakan salah
satu kunci keberhasilan kegiatan pengadaan barang dan/atau jasa.
Berikut ini adalah komponen-kompenen untuk melakukan penyusunan
a. Biaya Langsung Personil (Remuneration)
Biaya langsung personil dihitung menurut jumlah satuan waktu tertentu (bulan,
hari, minggu, jam), yang ditetapkan berdasarkan pengalaman profesional yang setara
sejak lulus perguruan tinggi.
b. Biaya Langsung Non Personil
Biaya Langsung Non Personil adalah biaya langsung yang diperlukan untuk
menunjang pelaksanaan kegiatan proyek yang dibuat dengan mempertimbangkan dan
berdasarkan harga pasar wajar dan dapat dipertanggung jawabkan serta sesuai dengan
perkiraan kegiatan.
2.16 Perhitungan Biaya berdasarkan Kelly Services
Menurut Kelly Services (2014:27) biaya resource adalah biaya Sumber Daya
Manusia (SDM) berdasarkan jabatan yang dikalkulasi secara keahliannya
masing-masing. Nilai biaya dalam acuan Kelly Services adalah standar internasional yang
bersifat terbuka dan bukan rahasia. Standar perhitungan gaji masih menggunakan skala
perbulan. Dalam hal ini diasumsikan bawah perbulan 30 hari. Berikut dapat dilihat pada
gambar 2.11.
29 BAB III
METODELOGI PENELITIAN
Penelitian dilakukan di PT Goldfindo Intikayu Pratama merupakan penelitian
yang menggunakan metode pengumpulan data untuk menganalisis permasalahan di
suatu perusahaan dengan beberapa tahapan. Pada bab ini membahas uraian sebuah
proses kegiatan yang berupa tahapan-tahapan dalam menyelesaikan sebuah analisa
serta pembahasan. Metodelogi ini memiliki tiga tahapan dalam pembuatan
perencanaan strategis STI yaitu:
1. Tahapan awal dimulai dari studi literatur dan identifikasi masalah,
2. Tahapan kedua memliki 4 fase yaitu:
a. Tahap Visioning
Membahas mengenai proses bisnis di PT Goldfindo Intikayu Pratama.
b. Tahap Analysis
Membahas mengenai proses bisnis yang berhubungan dengan STI di PT Goldfindo
Intikayu Pratama.
c. Tahap Direction
Membahas mengenai usulan proyek STI dan arahan bisnis perusahaan.
d. Tahap recommendation
Membahas mengenai perhitungan biaya atas proyek STI yang telah ada.
3. Tahapan terakhir Focus Group Discussion (FGD) dan hasil ringkasan Perencanaan
Beberapa tahapan dapat dilihat pada gambar 3.1 kerangka metodologi
penelitian di bawah ini.
Studi Literatur
- Strategi SI Proyek STI
Tahap 4
31
3.1Tahap Awal
3.1.1 Studi Literatur
Tahap awal yang dilakukan dalam penelitian ini menggunakan beberapa studi
literatur yang mendukung tersusunnya pembuatan dokumen perencanaan Strategis STI.
Dalam tahapan yang disusun ini dilakukannya studi literatur serta jurnal yang terkait
dengan perencanaan STI, metode analisis SWOT, analisis Value Chain, metode Five
Forces Model, metode McFarlan, Harga Perkiraan Sendiri (HPS)/Owner Estimate,
serta Forum Group Discussion (FGD).
Studi literatur yang digunakan pada tugas akhir ini diperoleh dari beberapa
diantaranya yaitu buku online tentang A Practical Guide to Information Systems
Strategic Planning by Anita Cassidy, buku Analisa SWOT Teknik Membedah Kasus
Bisnis oleh Freddy Rangkuti, buku Strategic Planning for Information System by Ward
& Peppard, buku Pengembangan Rencana Induk Sistem Informasi oleh Surendro, serta
untuk literatur lain menggunakan jurnal perencanaan strategis STI yaitu Model
Rencana Strategis Sistem Informasi di Universitas Bale Bandung oleh Rosmalina,
Perencanaan Strategis Sistem Informasi Menggunakan Metode Anita Cassidy (Studi
Kasus: PT. Medika Antapani) oleh Ilham Fauzi, dan langkah-langkah Perencanaan
Strategis Sistem Informasi dengan menggunakan metode Ward and Peppard oleh Ari
Wedhasmara.
3.1.2 Identifikasi dan Analisa Permasalahan
Identifikasi dan analisa permasalahan yang dilakukan dalam menetukan
permasalahan di PT Goldfindo Intikayu Pratama ini dalam sebuah penelitian.
a. Observasi
Observasi atau pengamatan ini dilakukan langsung ke perusahaan PT
Goldfindo Intikayu Pratama untuk tahap pengumpulan data mengenai hal-hal yang
berkaitan dengan penelitian yang sedang diteliti. Hal yang berkaitan dalam observasi
ini mencakup mengamati dan memahami proses bisnis yang berjalan, mengamati dan
mencoba aplikasi yang sudah ada pada setiap divisi yang terkait dalam penelitian di PT
Goldfindo Intikayu Pratama, dan menganlisis aplikasi tersebut.
b. Wawancara
Wawancara yang dilakukan untuk pengumpulan data yang diperlukan. Di PT
Goldfindo Intikayu Pratama wawancara dilakukan langsung kepada divisi yang terkait
yaitu pembelian pada divisi Purchasing Manager, produksi pada divisi Factory Head,
penjualan dan pemasaran pada divisi Marketing Manager. Data dan informasi yang
telah diperoleh dari hasil wawancara tersebut adalah untuk input analisis yang hasil
selanjutnya akan menjadi output perencanaan strategis sistem informasi dan teknologi
informasi untuk PT Goldfindo Intikayu Pratama.
c. Dokumentasi
Penelitian ini juga menggunakan tahap dokumentasi sebagai alat bantu
penelitian. Dokumentasi dalam bentuk tulisan seperti arsip-arsip yang diperoleh dari
perusahaan, serta alamat website yang ada pada PT Goldfindo Intikayu Pratama. Ini
akan menjadi salah satu bukti fisik dalam memperkuat pembuatan dokumen
perencanaan strategis STI.
Dari penelitian di atas akan ditemukan permasalahan yang ada, dengan
33
terkait tentang permasalahan mana yang terlebih dahulu atau paling penting untuk
diselesaikan. Dengan demikian tahap selanjut melakukan analisa permasalahan dari
sebuah masalah yang telah dipertimbangakan dari pihak PT Goldfindo Intikayu
Pratama.
3.2Tahap Perencanaan
3.2.1 Visioning Phase
Pada fase awal ini adalah dimana melakukan sebuah analisa dari suatu proses
bisnis awal yang ada di PT Goldfindo Intikayu Pratama dan memahami situasi bisnis
yang meliputi kondisi internal, kondisi eksternal, analisis value chain, analisis SWOT.
Berikut ini adalah tahapan yang akan dilakukan, yaitu:
1. Analisis Kondisi Bisnis Internal
a. Menganalisis kondisi tiap-tiap divisi di PT Goldfindo Intikayu Pratama, diperoleh
dari hasil observasi dan wawancara. Hasil yang didapat adalah berupa tabel
summary activity business yaitu menjelaskan seluruh aktivitas bisnis perusahaan di
setiap divisi.
b. Menggambarkan sebuah pemetaan aktivitas bisnis, dimana menggambarakan tiap
divisi PT Goldfindo Intikayu Pratama dengan alur proses bisnis yang ada, guna
untuk memudahkan dalam pembuatan analisis value chain.
c. Mendeskripsikan alur proses dari pemetaan aktivitas bisnis pada tiap divisi PT
Goldfindo Intikayu.
d. Setelah itu didapatkan aktivitas-aktivitas bisnis berdasarkan deskripsi alur proses,
2. Analisis Value Chain
a. Analisis kondisi bisnis internal perusahaan dikelompokkan pada sebuah tabel
analisis value chain permasing-masing divisi Marketing Manager, Purchasing
Manager, dan Factory Head yaitu terdapat aktivitas utama dan aktivitas
pendukung.
b. Aktivitas utama dan aktivitas pendukung dijelaskan pada sebuah tabel yang berisi
kolom proses bisnis yang digunakan, aktivitas utama/pendukung, kolom divisi
yang terkait, serta kolom untuk keterangan kebutuhan bisnis perusahaan dari
aktivitas (proses bisnis).
c. Kemudian menggabungkan analisis pada tiap divisi Marketing Manager,
Purchasing Manager, dan Factory Head, yaitu menjadi analisis antar divisi.
d. Tabel analisis value chain antar divisi, beisikan tabel support activities dan primary
activities. Setelah itu menggabungkan peraktivitas bisnis, kemudian didapatkan
aktivitas yang sama yang saling terkait.
e. Menggambarkan pemetaan aktivitas bisnis sesuai dengan apa yang telah
didapatkan dari penggabungan analisis value chain antar divisi seperti keterangan
di atas tersebut.
f. Pembuatan tabel analisis value chain berdasarkan analisis value chain antar divisi.
g. Menguraikan aktivitas utama dan aktivitas pendukung pada sebuah tabel yang beisi
aktivitas utama/pendukung, divisi, divisi terkait, dan keterangan.
h. Tabel dari uraian penjelasan tersebut kemudian menjadi acuan yang akan
35
3. Analisis Kondisi Bisnis Eksternal
a. Analisis kondisi eksternal perusahaan berfokus pada lingkungan industri terdiri dari
ancaman masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, daya
tawar-menawar pembeli, daya tawar-tawar-menawar pemasok, dan tingkat persaingan di antara
para pesaing yang ada.
b. Pendeskripsian lingkungan indsutri pada sebuah tabel yang berisi kolom
lingkungan industry dan deskripsi.
c. Pembuatan bagan ringkasan analisis lingkungan eksternal yang diperoleh dari
pendeskripsian lingkungan industri.
4. Analisis SWOT
a. Melakukan analisis SWOT yang terdiri dari faktor-faktor kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman pada perusahaan, analisis diperoleh dari kondisi bisnis
internal dan eksternal yang ada.
b. Merusmuskan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan dari analisis SWOT.
Faktor internal termasuk kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan faktor
eksternal termasuk peluang dan ancaman perusahaan.
c. Dari hasil analisis SWOT yang ada kemudian melakukan perhitungan bobot pada
tabel IFAS dan EFAS dengan perhitungan (bobot dikali rating) akan menghasilkan
nilai bobot yang diperoleh.
e. Hasil dari nilai bobot yang diperoleh dapat menentukan titik koordinat perusahaan
pada posisi kuadran berapa, sehingga dapat mengetahui strategi apa yang harus
f. Hasil dari perhitungan bobot tersebut selanjutnya akan menentukan analisis matriks
SWOT.
g. Pembuatan strategi bisnis dalam matrik SWOT, pembuatan strategi bisnis ini
dilihat dari kumpulan factor-faktor internal dan eksternal yang sudah ada.
h. Mencantumkan visi dan misi perusahaan PT Goldfindo Intikayu Pratama.
Dari beberapa tahapan di atas, maka akan diperoleh output (keluaran) berupa
dokumen analisis value chain dan dokumen analisis SWOT.
3.2.2 Analysis Phase
Pada fase kedua ini adalah fase analisis untuk memahami dan mengetahui
situasi STI yang dimiliki PT Goldfindo Intikayu Pratama saat ini. Fase ini sebagai
upaya untuk mengkomunikasikan tujuan organisasi dengan kondisi STI dan
penggolongan sumber daya STI pada tiap divisi.
1. Identifikasi Sumber Daya STI Organisasi (Internal)
a. Melakukan analisis kondisi STI saat ini yang ada pada PT Goldfindo Intikayu
Pratama.
b. Analisis yang dimaksud berisikan yaitu aplikasi bisnis saat ini, infrastruktur teknis,
organisasi, dan anggaran.
c. Melakukan identifikasi sumber daya STI organisasi yang akan menghasilkan
sebuah tabel analisis kondisi internal STI, dimana tabel tersebut terkait dengan
bagian atau divisi di perusahaan.
2. Identifikasi Sumber Daya STI Organisasi (Eksternal)
37
b. Terdapat sebuah tabel yang berisi tren teknologi yang sedang berkembang dan
manfaat.
c. Hasil dari analisis kondisi STI dan identifikasi sumber daya STI organisasi berupa
dokumen STI saat ini.
3. Kebutuhan STI
a. Mengidentifikasi kebutuhan data dan informasi, identifikasi ini dilihat berdasarkan
analisis value chain gabungan yaitu analisis value chain antar divisi.
b. Identifikasi kebutuhan data dan informasi ini terdapat sebuah tabel yang berisi
aktivitas utama dan pendukung, divisi, kebutuhan bisnis, serta kebutuhan data dan
informasi.
c. Melakukan pemetaan kebutuhan data dan informasi kedalam tabel clustering
kebutuhan STI. Dimana tabel pemetaan ini berisi aktivitas serta data dan informasi.
d. Hasil dari tabel clustering, kemudian menghasilkan keterangan atas sistem
informasi apa saja yang dibutuhkan
e. Dokumen STI saat ini selanjutnya digunakan sebagai sebuah solusi dari kebutuhan
STI saat ini.
4. Analisi SWOT STI
d. Melakukan analisis SWOT STI yang terdiri dari faktor-faktor kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman pada perusahaan, analisis diperoleh dari kondisi
bisnis internal dan eksternal yang ada.
e. Merusmuskan faktor-faktor internal dan eksternal STI perusahaan dari analisis
SWOT. Faktor internal termasuk kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan
f. Dari hasil analisis SWOT yang ada kemudian melakukan perhitungan bobot pada
tabel IFAS dan EFAS dengan perhitungan (bobot dikali rating) akan menghasilkan
nilai bobot yang diperoleh.
i. Hasil dari nilai bobot yang diperoleh dapat menentukan titik koordinat perusahaan
pada posisi kuadran berapa, sehingga dapat mengetahui strategi apa yang harus
dilakukan perusahaan.
j. Hasil dari perhitungan bobot tersebut selanjutnya akan menentukan analisis matriks
SWOT STI.
k. Pembuatan strategi STI dalam matrik SWOT, pembuatan strategi STI ini dilihat
dari kumpulan faktor-faktor internal dan eksternal yang sudah ada.
l. Melakukan keselarasan antara strategi bisnis yang ada pada visioning phase dengan
strategi STI yang ada pada analysis phase ini.
5. Hasil dari solusi kebutuhan STI berupa dokumen dokumen solusi alternatif.
Dari tahapan di atas, output (keluaran) yang dihasilkan adalah document
current STI, sehingga muncul sebuah dokumen solusi alternatif untuk mengembakan
proyek dari segi STI yang dibutuhkan PT Goldfindo Intikayu Pratama.
3.2.3 Direction Phase
Pada fase yang ketiga ini adalah fase dimana mengembangkan visi, misi,
tujuan, dan strategi STI yang sesuai, mengembangkan sebuah arahan atau proyek STI
untuk PT Goldfindo Intikayu Pratama dan mengidentifikasi ketentuan dari tiap divisi
di PT Goldfindo Intikayu Pratama sesuai kebutuhan proses kinerja dalam STI yang
39
1. Visi, Misi, Tujuan dan Strategi SI
a. Menentukan visi, misi, tujuan, dan strategi SI yang peroleh dari hasil analisis tahap
visioning dan tahap analysis.
b. Menentukan isi dari visi, misi, tujuan, dan strategi SI yang sesuai untuk PT
Goldfindo Intikayu Pratama.
2. Solusi Proyek STI
a. Hasil dari dokumen solusi alternatif pada tahap kedua dijadikan sebagai acuan pada
pengembangan proyek STI.
b. Membuat prioritas jenis proyek STI yang dibutuhkan dan kegunaannya.
c. Menghasilkan sebuah dokumen yang membahas tentang aplikasi bisnis dan arahan
bisnis dari proyek STI yang telah diusulkan.
3. Fungsi STI
a. Fungsi solusi STI ini berisi deskripsi penjelasan mengenai solusi proyek STI yang
ada.
b. Terdapat 2 kolom yang menjelaskan secara rinci dari tahap solusi proyek STI, yaitu
kolom Solusi STI dan fungsi.
c. Kolom solusi STI berisi proyek STI.
d. Kolom fungsi berisi rincian deskripsi dari proyek STI.
4. Arsitektur Solusi STI
a. Pembuatan hubungan keterkaitan antara proyek STI dan divisi/bagian yang
digunakan.
5. Risk Register
a. Melakukan identifikasi resiko dari masing-masing proyek STI.
b. Terdapat 7 kolom pada identifikasi risk register, yaitu kolom risk identification,
probability, risk impact, risk score, risk rangking, risk exposure, risk response.
c. Pemberian nilai untuk kolom risk identification, probability dan risk impact yang
dimana nilai tersebut diperoleh dari hasil wawancara.
d. Penjumlahan untuk risk score, yaitu dengan mentotal hasil perkalian dari nilai
probability dan risk impact.
e. Penentuan untuk kolom risk exposure yaitu berdasarkan pada nilai risk score.
Dengan range nilai yang sudah ada.
f. Range nilai probability dan risk impact dan nilai pada risk exposure yang dilihat
berdasarkan nilai dari risk score, yaitu:
Tabel 3.1 Range Nilai
Range Nilai
Probability dan Risk Impact Risk Exposure
Low : 1-4 Low : 1-40
Medium : 5-7 Medium : 41-75 High : 8-10 High : 76-100
g. Selanjutnya menentukan solusi yang sesuai dari identifikasi resiko yang ada, solusi
tersebut diambil dari tahap proyek STI sebelumnya, dan kemudian di tulis pada
kolom risk response.
6. Perkiraan Penilaian Proyek STI
41
b. Terdapat 7 kolom perkiraan penilaian proyek STI, yaitu kolom proyek STI, divisi,
ketergantungan, nilai bisnis, resiko, risk exposure, dan prioritas.
c. Kolom proyek STI dan divisi diperoleh dari tahapan sebelumnya.
d. Nilai ketergantungan, nilai bisnis, resiko, risk exposure dan nilai prioritas
digolongkan dengan nilai high, medium, dan low.
7. Focus Group Discussion (FGD) I
Berikut ini adalah tahapan pelaksanaan FGD yang pertama, yaitu:
a. Melakukan perjanjian terlebih dahulu mengenai waktu, tempat, serta topik yang
akan dibahas pada pelaksanaan FGD.
b. Menentukan siapa saja yang berpatisipasi dalam pelaksanaan FGD.
c. Memberikan penjelasan awal mengenai pembuatan dokumen perencanaan strategis
STI.
d. Menjelaskan tentang aplikasi bisnis dan arahan bisnis dari proyek STI yang telah
diusulkan, yang diperoleh dari hasil dokumen yang telah dibuat.
e. Mendiskusikan dan mencatat saran dan revisi jika ada perubahan atau
ketidaksesuaian dalam usulan proyek STI.
Dokumen aplikasi bisnis dan arahan bisnis tersebut memberikan deskripsi dan
penjelasan mengenai aplikasi yang telah dibuat serta arahan bisnis perusahaan.
Selanjutnya juga akan dilakukan tahapan metode Focus Group Discussion I (FGD)
yang dimana proyek STI yang telah dibuat di diskusikan kembali kepada pihak
perusahaan apakah perlu dilakukannya revisi dari proyek STI yang nantinya telah
3.2.4 Recommendation Phase
Fase terakhir ini bertujuan untuk menghasilkan sebuah roadmap rencana
strategis STI untuk beberapa tahun kedepan yang didasarkan dengan analisa kebutuhan
informasi pada rencana strategis bisnis yang dimiliki PT Goldfindo Intikayu Pratama.
1. Portofolio Aplikasi
a. Portofolio aplikasi dalam pembutan perencanaan strategis STI ini menggunakan
portofolio aplikasi McFarlan.
b. Terdapat sebuah tabel yang berisi strategic, high potential, key operational, dan
support.
c. Menentukan penilaian dari hasil kontribusi mana yang tergolong strategic, high
potential, key operational, dan support.
d. Portofolio aplikasi yang didalamnya terangkum pemetaan sistem informasi saat ini
dan potensi aplikasi yang muncul setelah dilakukan berbagai analisa terkait dalam
perencaanan strategis STI.
2. Analisis Biaya STI
a. Memperoleh input-an dokumen proyek STI dari tahap direction untuk menentukan
analisis biaya STI.
b. Analisis biaya STI yaitu sebuah perkiraan harga perproyek STI atau peraplikasi
yang dihitung berdasarkan HPS/Owners Estimate dan standar biaya Kelly Services
2014.
3. Summary Cost
a. Menentukan klasifikasi biaya proyek STI.
43
c. Ringkasan biaya proyek STI meliputi rincian harga hardware (perangkat keras)
dan software (perangkat lunak).
4. Dokumen detail roadmap
a. Dokumen detail roadmap ini membahas mengenai kegiatan-kegiatan pertahun
yang dilakukan selama pembuatan dokumen Perencanaan Strategis Sistem dan
Teknologi Informasi.
b. Detail roadmap ini juga meliputi jenis proyek STI, waktu yang dibutuhkan, serta
biaya yang sesuai dengan masing-masing jenis proyek STI.
Dalam hal ini menghasilkan sebuah laporan yaitu diantaranya dalam hal
ringkasan biaya (summary cost) STI serta portofolio aplikasi STI di PT Goldfindo
Intikayu Pratama.
3.3 Tahap Akhir
3.3.1 Focus Group Discussion (FGD) II
Hasil akhir evaluasi ini selanjutnya dilakukan tahap FGD yang kedua dimana
nantinya akan ada sebuah forum untuk mendiskusikan kembali hasil akhir proyek STI
dengan hasil FGD yang pertama kepada pimpinan atau direktur dan kepala divisi yang
terkait untuk dapat dilakukannya verifikasi atas proyek yang telah diusulkan pada PT
Goldfindo Intikayu Pratama. Tahapan FGD yang kedua ini tidak jauh berbeda dengan
tahapan FGD yang pertama, yaitu:
a. Melakukan perjanjian terlebih dahulu mengenai waktu, tempat, serta topik yang
akan dibahas pada pelaksanaan FGD.
c. Menjelaskan tentang hasil akhir proyek STI dan mengenai biaya proyek STI, yang
diperoleh dari hasil dokumen tahap recommendation yang telah dibuat.
d. Mendiskusikan dan mencatat saran dan revisi jika ada perubahan atau
ketidaksesuaian dalam proyek STI.
e. Setelah menentukan hasil akhir diskusi proyek STI, PT Goldfindo Intikayu Pratama
menyetujui hasil akhir dari proyek STI.
3.3.2 Hasil Perencanaan Strategis STI
Pada tahap ini merupakan proses pembuatan dokumen Perencanaan Strategis
Sistem dan Teknologi Informasi. Dokumen Perencanaan Strategis Sistem dan
Teknologi Informasi ini meliputi:
a. Tujuan dan manfaat dari dokumen Perencanaan Strategis STI.
b. Pengidentifikasian kondisi internal-eksternal perusahaan dan kondisi STI
perusahaan.
c. Setelah mengidentifikasi kondisi internal-eksternal dan kondisi STI perusahaan
kemudian terdapat analisis value chain dan analisis SWOT yang menggambarkan
fungsi pada setiap divisi pada penggolongan aktivitas utama, dokumen yang
dihasilkan berupa solusi alternatif.
d. Menetapkan visi, misi, tujuan strategis TI dengan kebutuhan bisnis perusahaan
yang selaras dan untuk mengembangkan kebutuhan proyek STI perusahaan,
menghasilkan dokumen Business Application dan Direction Business. Dokumen
tersebut memberikan deskripsi dan penjelasan mengenai aplikasi yang telah dibuat
serta arahan bisnis perusahaan. Selanjutnya juga akan dilakukan tahapan metode
45
dibuat di diskusikan kembali kepada pihak perusahaan apakah perlu dilakukannya
revisi dari proyek STI yang nantinya telah diusulkan.
e. Roadmap yang berisi kegiatan-kegiatan pertahun yang dilakukan selama
pembuatan dokumen Perencanaan Strategis Sistem dan Teknologi Informasi.
f. Analisis biaya untuk ringkasan perkiraan biaya yang akan dikeluarkan untuk
mengimplementasi proyek STI. Ringkasan biaya proyek STI meliputi hardware
dan software.
g. Serta portofolio aplikasi yang merupakan salah satu bagian dari Perencanaan
Strategis STI, dimana didalamnya terangkum pemetaan sistem informasi saat ini
dan potensi aplikasi yang muncul setelah dilakukan berbagai analisa terkait dalam
perencaan strategis.
h. Portofolio aplikasi McFarlan yang mempertimbangkan kontribusi STI pada bisnis
sekarang dan kedepan beradsarkan dampak bagi industri. Konsep atau model ini
menganalisis semua aplikasi yang ada, sedang dikembangkan atau direncanakan,
maupun aplikasi potensial ke dalam empat kuadran atau kategori berdasarkan
penaksiran kepentingan bisnis saat ini dan mendatang dari aplikasi. Sehingga
nantinya dapat disimpulkan dalam mengimplementasikan aplikasi hasil analisis
kebutuhan, diharapkan pihak perusahaan PT Goldfindo Intikayu Pratama dapat
memilih aplikasi mana yang lebih dulu diimplementasikan dengan melihat pada
prioritas kebutuhan sesuai proses bisnis dan dukungan yang ingin didahulukan. Hal
itu berguna agar aplikasi yang nantinya diimplementasi tidak menjadi suatu yang
sia-sia. Tahap akhir selanjutnya dilakukan tahap FGD yang kedua dimana nantinya
hasil FGD yang pertama kepada pimpinan dan kepala divisi yang terkait untuk
dapat dilakukannya verifikasi atas proyek yang telah diusulkan pada PT Goldfindo
47 BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
Pada bab ini membahas ulasan mengenai penyelesaian perencanaan
strategis STI. Adapun pembahasannya memiliki 4 tahapan dengan menggunakan
pedoman Anita Cassidy. Tahapan 1 visioning phase yaitu membahas mengenai
proses bisnis di PT Goldfindo Intikayu Pratama, tahapan ke 2 analysis phase yaitu
membahas mengenai proses bisnis yang berhubungan dengan STI di PT
Goldfindo Intikayu Pratama, tahapan ke 3 direction phase yaitu membahas
mengenai usulan proyek STI dan arahan bisnis perusahaan, dan tahapan ke 4
recommendation phase yaitu membahas mengenai perhitungan biaya proyek STI.
4.1 Visioning Phase
Pada fase awal ini adalah dimana melakukan sebuah analisa dari suatu
proses bisnis awal yang ada di PT Goldfindo Intikayu Pratama dan memahami
situasi bisnis dan aktivitas bisnis perusahaan, melakukan analisis value chain,
melakukan analisis kondisi eksternal, melakukan analisis SWOT, membuat tabel
matriks IFAS dan EFAS, selanjutnya membuat strategi bisnis dalam matriks
SWOT.
Pada tahap ini menghasilkan dokumen analisis value chain dan dokumen
analisis SWOT, kemudian selanjutnya dokumen tersebut digunakan sebagai
penetuan visi, misi, tujuan, dan strategi SI. Sehingga dapat dijadikan sebagai
4.1.1 Aktivitas Bisnis
Perencanaan strategis STI pada PT Goldfindo Intikayu Pratama ini diawali
dengan menentukan tujuan dan ruang lingkup proyek. Tujuan dari pembuatan
proyek ini adalah untuk membuat sebuah perencanaan strategis STI yang dapat
mendukung visi dan misi PT Goldfindo Intikayu Pratama.
Perusahaan memiliki organisasi yang terbagi dalam tiap-tiap divisi, yiatu
Purchasing Manager, Factory Head, dan Marketing Manager, Chief Accountant
and Finance, Quality Control, HRD Manager, R&D, PPC Head, Production
Head, Warehouse Head, Finishing, Maintenance. Pada visioning phase ini hanya
berfokus pada 3 divisi yaitu pembelian pada divisi Purchasing Manager, produksi
pada divisi Factory Head, penjualan dan pemasaran pada divisi Marketing
Manager. Berikut ini adalah struktur organisasi dari PT Goldfindo Intikayu
Pratama pada gambar 4.1.
Terdapat summary activity business yaitu mengenai alur bisnis beserta
aktivitas bisnis PT Goldfindo Intikayu Pratama dan memaparkan penjelasan dari
tiap divisi yang saling terkait. Gambar summary activity business dapat dilihat
51
53
Pada gambar di atas merupakan gambaran mengenai alur bisnis beserta
aktivitas bisnis perusahaan. Ruang lingkup dari pembutan proyek rencana
strategis ini hanya mencakup 3 divisi yaitu pembelian pada divisi Purchasing
Manager, produksi pada divisi Factory Head, penjualan dan pemasaran pada
divisi Marketing Manager. Berikut ini adalah penjelasan dari gambar 4.2
Summary Activity Business.
1. Marketing Manager
Bagian marketing menerima pesanan dari pelanggan, kemudian melakukan
pencatatan pemesanan dan membuat laporan pemesanan. Laporan tersebut yang
selanjutnya diberikan kepada divisi Factory Head. Bagian marketing membuat
laporan pembayaran pemesanan dari pelanggan sesuai dengan permintaan atas
barang yang dipesan yang selanjutnya laporan pembayaran diberikan kepada
bagian Chief Accountant & Finance. Kegiatan selanjutnya mengurusi pengurusan
surat ijin export- import barang jadi ke dalam maupun luar negeri dan pengurusan
surat-surat mengenai perpajakan dan kemudian laporan akan diberikan kepada
bagian Chief Accountant & Finance. Kegiatan terakhir yaitu kegiatan mengurusi
promosi produk yang dilakukan dua kali dalam setahun dan trategi pemasaran,
kemudian melakukan penjualan produk dari berbagai jenis furniture. Bagian ini
melayani hubungan pelayanan dengan menggunakan email dan fasilitas call
center.
2. Factory Head
Factory Head menerima laporan pemesanan dari Marketing Manager yang
selanjutnya akan dilakukan analisa mengenai kebutuhan produk yang dibutuhkan
implementasi produk. Kemudian akan dilakukan pembelian bahan baku oleh
bagian Purchasing Manager, sebelum itu bagian ini membuat laporan mengenai
analisa kebutuhan produk. Kemudian hasil laporan tersebut diberikan kepada
bagian Purchasing Manager. Kegiatan selanjutnya yaitu bagian ini mengecek dan
menerima laporan dari bagian Maintenance dan menerima laporan perencanaan
pengembangan produk dari bagian R & D yang selanjutnya akan didiskusikan
bersama untuk melakukan inovasi pengembangan produk furniture. Bagian ini
melayani hubungan pelayanan dengan menggunakan email.
3. Purchasing Manager
Bagian ini sebelumnya akan menerima laporan analisa kebutuhan produksi
dari bagian Factory Head dan laporan persediaan bahan baku yang diberikan dari
bagian Warehouse Head, laporan tersebut berisi mengenai stok bahan baku yang
ada di gudang. Jika bahan baku yang diterima kurang, maka bagain Purchasing
Manager akan melakukan pembelian bahan baku, yang pertama melakukan
pengadaan bahan baku, melakukan pendataan pemasok, dan kemudian melakukan
pembelian bahan baku. Setelah selasai dan menerima bahan baku, selanjutnya
bahan baku diberikan ke bagian Warehouse Head. Tetapi, jika bahan baku masih
tersedia, maka laporan analisa bahan baku akan diberikan kepada bagian PPC
Head. Kegiatan terakhir membuat laporan pengendalian bahan baku dan membuat
laporan pembelian bahan baku, kemudian selanjutnya akan didiskusikan bersama
untuk melakukan sosialisasi jika ada pembelian produk bahan baku yang baru.
55
4. Warehouse Head
Bagian ini mengurusi kegiatan penerimaan bahan baku yang telah diberikan
oleh bagian Purchasing Manager yang kemudian pembuatan laporan bahan baku
yang tersedia dari hasil pengecekan bahan baku yang tersedia di gudang.
5. Chief Accountant & Finance
Bagian ini berhubungan dengan proses administrasi dan keuangan yaitu
menerima laporan pembelian bahan baku dan laporan pembayaran pemesanan
dari pelanggan dan laporan pembayaran lainnya yang nantinya kemudian
dilakukan penyusanan laporan keuangan. Kegiatan selanjutnya yaitu mengurusi
perencanaan aliran dana dari perusahaan termasuk untuk kebutuhan sarana dan
prasarana perusahaan dan pengurusan penggajian karyawan, yang sebelumnya
bagian ini akan menerima laporan absensi karyawan.
6. PPC Head
Bagian PPC Head menerima laporan kebutuhan produk diberikan dari bagian
Purchasing Manager, yang dimana laporan ini sebagai acuan atau patokan dalam
pembuatan perencanaan produksi termasuk penjadwalan produksi dan estimasi
biaya produksi. Perencanaan produksi dilakukan jadwal, mesin produksi, dan
berdasarkan bahan baku yang diterima oleh bagian gudang. Kegiatan terakhir
yaitu membuat laporan list penjadwalan produksi yang nantinya diberikan kepada
bagian Production Head.
7. Production Head
Bagian ini menerima laporan list penjadwalan produksi dari PPC Head, dari
laporan penjadwalan tersebut selanjutnya melakukan langsung proses atau
selesai, kemudian melakukan pembuatan laporan produksi. Selanjutnyan barang
hasil produksi yang telah selesai langsung diberikan kepada bagian Quality
Control.
8. Quality Control
Bagian Quality Control menerima barang jadi yang diperoleh dari bagian
Production Head yang kemudian langsung dilakukan pengecekan barang atas
kualitas dan kelayakan produk. Jika hasil produk masih ditemukan beberapa yang
tidak layak, maka barang tersebut dikembalikan ke bagian Production Head untuk
dilakukan proses produksi kembali. Jika hasil produksi telah layak maka
selanjutnya hasil produksi yang telah dilakukan pengecekan diberikan kepada
bagian Furnishing.
9. Furnishing
Pada bagian ini menerima barang jadi (hasil produksi) yang diberikan dari
bagian Quality Control, yang dimana bagian Furnishing ini melakukan kegiatan
pemasangan atribut atau kelengkapan lainnya ke barang jadi, kemudian
melakukan pengepakan barang jadi. Selanjutnya, bagian Furnishing menerima
surat jalan yang telah dibuat oleh bagian Marketing Manager, yang kemudian
langsung melakukan pengiriman barang, setelah selesai bagain ini juga membuat
laporan akhir pengiriman barang.
10.R&D
Pada bagian R&D (Research and Development) ini melakukan riset terhadap
pengembangan produk yang akan dilakukan, kemudian membuat perencanaan
57
nantinya akan diserahkan oleh bagian Factory Head guna mempertimbangkan dan
mendiskusikan dari laporan perencanaan pengembangan produk.
11.HRD Manager
Pada bagian ini melakukan kegiatan yang menilai kompetensi karyawan dan
mengurusi SDM termasuk melakukan rekuiretmen SDM, melakukan training
untuk SDM, kemudian melakukan pengelolaan kinerja SDM, dan selanjutnya
bagian HRD Manajer ini membuat laporan kinerja karyawan dan absensi
karyawan yang nantinya laporan ini diberikan kepada bagian Chief Accountant &
Finance untuk perhitungan penggajian karyawan.
12.Maintenance
Pada bagian Maintenance ini melakukan kegiatan pengecekan mesin-mesin
produksi, melakukan pemeliharaan aset perusahaan, dan yang terakhir membuat
laporan mengenai pemeliharaan alat-alat perusahaan, yang kemudian laporan
tersebut diberikan kepada bagian Factory Head.
Dari hasil penjelasan di atas dapat menjadi acuan untuk menentukan analisis
value chain, dimana dari penjelasan di atas merupakan alur dan kegiatan bisnis
perusahaan secara keseluruhan, sehingga pada proses selanjutnya dapat
mempermudah dalam mengetahui aktivitas-aktivitas bisnis yang ada dari alur
bisnis perusahaan serta divisi mana saja yang saling terkait.
4.1.2 Analisis Value Chain
Ruang lingkup dari pembutan proyek rencana strategis ini hanya
mencakup 3 divisi yaitu pembelian pada divisi Purchasing Manager, produksi
pada divisi Factory Head, penjualan dan pemasaran pada divisi Marketing
Aktivitas utama berisi golongan logistik dalam, operasi (proses), logistik
keluar, pemasaran, dan pelayanan, sedangkan aktivitas pendukung berisi golongan
kelengkapan infrastruktur, manajemen SDM (bagian HRD), pengembangan
teknologi dan hubungan kerjasama. Penentuan dalam menentukan aktivitas utama
yaitu kegiatan inti dari proses bisnis, seperti kegiatan yang dikerjakan secara terus
menerus. Sedangkan penentuan dalam menentukan kegiatan pendukung yaitu
kegiatan dilakukan secara berkala atau untuk pencapaian proses pada aktivitas
utama yaitu kegiatan yang dilakukan setelah menyelesaikan kegiatan pada
aktivitas utama.
PT Goldfindo Intikayu Pratama memiliki divisi-divisi yang berwenang
sekaligus bertanggungjawab untuk menjalankan proses bisnis yaitu terdapat dua
golongan yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Analisis value chain
dapat dilihat pada gambar 4.3 di bawah.
1. Marketing Manager
Pada divisi Marketing Manager memiliki aktivitas utama dan aktivitas
pendukung. Proses untuk dapat menghasilkan tabel analisis value chain yaitu
dengan memilah dan menggolongkan dari aktivtas-aktivitas bisnis pada
penjelasan gambar 4.2 Summary Activity Business. Dimana aktivitas utama
terdapat proses mengenai menerima pesanan dari pelanggan hingga pembuatan
surat jalan pengiriman. Sedangkan aktivitas pendukung yaitu aktivitas atau proses
