Pengaruh Kompetensi Kepemimpinan Dalam Pengorganisasian Kesiapsiagaan Dan Penggerakan Ketanggapdaruratan Bencana Terhadap Kinerja Petugas Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan Regional Sumatera Utara

(1)

Eddie Raharja : Pengaruh Kompetensi Kepemimpinan Dalam Pengorganisasian Kesiapsiagaan Dan Penggerakan Ketanggapdaruratan Bencana Terhadap Kinerja Petugas Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan Regional Sumatera Utara, 2010.

PENGARUH KOMPETENSI KEPEMIMPINAN DALAM

PENGORGANISASIAN KESIAPSIAGAAN DAN

PENGGERAKAN KETANGGAPDARURATAN

BENCANA TERHADAP KINERJA PETUGAS

PUSAT PENANGGULANGAN KRISIS

KESEHATAN REGIONAL

SUMATERA UTARA

TESIS

Oleh

EDDIE RAHARJA

077035001/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

S

E K O L A_H

P A

S C

A S A R JA

(2)

PENGARUH KOMPETENSI KEPEMIMPINAN DALAM

PENGORGANISASIAN KESIAPSIAGAAN DAN

PENGGERAKAN KETANGGAPDARURATAN

BENCANA TERHADAP KINERJA PETUGAS

PUSAT PENANGGULANGAN KRISIS

KESEHATAN REGIONAL

SUMATERA UTARA

TESIS

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Kesehatan (M.Kes) dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan

Kesehatan Konsentrasi Manajemen Kesehatan Bencana pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

EDDIE RAHARJA

077035001/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

(3)

Judul Tesis : PENGARUH KOMPETENSI KEPEMIMPINAN DALAM PENGORGANISASIAN

KESIAPSIAGAAN DAN PENGGERAKAN KETANGGAPDARURATAN BENCANA TERHADAP KINERJA PETUGAS PUSAT PENANGGULANGAN KRISIS KESEHATAN REGIONAL SUMATERA UTARA

Nama Mahasiswa : Eddie Raharja Nomor Pokok : 077035001

Program Studi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi : Manajemen Kesehatan Bencana

Menyetujui, Komisi Pembimbing

(Prof. Dr. Ritha F Dalimunthe, SE, MSi) ( Ketua

Drs. Amru Nasution, MKes) Anggota

Ketua Program Studi,

(Dr. Drs. Surya Utama, MS

Direktur,

(

) Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, MSc)

(4)

Telah diuji pada Tanggal : 2 Juli 2009

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Ritha F Dalimunthe, SE, MSi Anggota : 1. Drs. Amru Nasution, M.Kes.

(5)

PERNYATAAN

PENGARUH KOMPETENSI KEPEMIMPINAN DALAM

PENGORGANISASIAN KESIAPSIAGAAN DAN

PENGGERAKAN KETANGGAPDARURATAN

BENCANA TERHADAP KINERJA PETUGAS

PUSAT PENANGGULANGAN KRISIS

KESEHATAN REGIONAL

SUMATERA UTARA

TESIS

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya, juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Medan, 18 Juni 2009

(6)

ABSTRAK

Penelitian survei eksplanatori ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh kompetensi kepemimpinan dalam pengorganisasian kesiapsiagaan dan penggerakan ketanggapdaruratan krisis kesehatan bencana terhadap kinerja petugas Pusat Penanggulangan Krisis (PPK) Kesehatan Regional Sumatera Utara. Tingkat kompetensi kepemimpinan diukur dari 5 variabel kompetensi kepemimpinan, yaitu nilai-nilai organisasi, keteladanan, kerjasama tim, standar baku, dan komunikasi.

Populasi penelitian ini seluruh unsur pimpinan siaga bencana yang tergabung dalam organisasi Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan Regional Sumatera Utara yang berstatus pegawai negeri (TNI, Polri dan Sipil), berjumlah 61 orang terdiri dari Dinas Kesehatan Provinsi Sumut, Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik, Kesehatan Kodam I/BB, Rumah Sakit Putri Hijau, Kesehatan Lantamal I Belawan, Rumah Sakit Lantamal I Belawan, Kesehatan Kosek Hanudnas III, Rumah Sakit Lanud Medan, Kedokteran Kepolisian dan Kesehatan Kepolisian Polda Sumut, Rumah Sakit Bhayangkara Medan dan Tebing Tinggi. Pengumpulan data melalui kuisioner terstruktur, wawancara terhadap pimpinan puncak dan FGD yang berpedoman pada kuisioner. Kegiatan penelitian dilaksanakan pada bulan Maret 2009 sampai dengan Juni 2009. Analisis data menggunakan uji regresi linear berganda pada taraf kepercayaan 95%.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kompetensi kepemimpinan nilai-nilai

organisasi (X1) berpengaruh secara positif dan signifikan ( = 0,027) terhadap kinerja petugas, kompetensi kepemimpinan standar baku (X4) berpengaruh secara positif dan

signifikan ( = 0,013) terhadap kinerja petugas, dan tingkat kompetensi

kepemimpinan komunikasi (X5) berpengaruh secara positif dan signifikan ( = 0,011) terhadap kinerja petugas PPK Kesehatan Regional Sumatera Utara.

Kesimpulan dan implikasi yang penting dalam penelitian ini adalah dapat diasumsikan bahwa tingkat kompetensi kepemimpinan komunikasi (X5), menunjukkan paling berpengaruh secara positif dan signifikan ( = 0,011) dalam mengoptimalisasikan kinerja petugas PPK Kesehatan Regional Sumatera Utara.

(7)

ABSTRACT

The purpose of this explanatory survey study conducted from March to June 2009 is to analyze the influence of leadership competency in organizing the alertness and initiating the emergency response to the disaster-caused health crisis on the performance of the working staff of Sumatera Utara Regional Health Crisis Prevention Center. The level of leadership competency was measured through 5 (five) variables of leaderships competency such as values of organization, role model, teamwork, established standard, and communication.

The population for this study were 61 leaders of disaster-alert groups of Sumatera Utara Regional Health Crisis Prevention Center who serve as civil-servants in Sumatera Utara Provincial Health Service, Adam Malik General Hospital, Health Division of Naval Base I Belawan, Naval Base I Belawan Hospital, Health Division of National Air Defence Sector Command III, Medan Air Base Hospital, Medical and Health Division of Sumatera Utara Police Departement, Bhayangkara Hospital Medan and Bhayangkara Hospital Tebing Tinggi. The data for this study were obtained through structured questionnaire-based interviews and focus group discussion. The data obtained were analyzed through multiple linear regression test at the level of confidence of 95%.

The results of this study shows that the variable of organization values (X1)

has a positive and significant influence with = 0.027; the variable of establish standard (X4) has a positive and significant influence with = 0.013; and the

variable of communication (X5) has a positive and significant influence with =

0.011 that can optimize the performance of the working staff of Sumatera Utara Regional Health Crisis Prevention Center.

The important implication of this study is that the variable of communication (X5) can be assumed as the most influencing variable in the performance of working

staff and the most significant factor in optimizing the performance of the working staff of Sumatera Utara Regional Health Crisis Prevention Center.

(8)

KATA PENGANTAR

Dengan mengucap alhamdulillahi rabbil’alamin, atas segala rahmat, karunia,

ijin dan ridlo-Nya, sehingga tesis yang berjudul: “Pengaruh Kompetensi

Kepemimpinan dalam Pengorganisasian Kesiapsiagaan dan Penggerakan

Ketanggapdaruratan Bencana terhadap Kinerja Petugas Pusat Penanggulangan Krisis

Kesehatan Regional Sumatera Utara” dapat diselesaikan. Dalam menyusun tesis ini,

peneliti mendapatkan berbagai masukan, saran, pendapat, kritik, bantuan, dorongan,

bimbingan, dari berbagai pihak dan keluarga.

Peneliti mengucapkan terima kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya

kepada yang terhormat:

1. Prof. dr. Chairuddin P. Lubis, DTM&H, Sp.A(K), selaku Rektor

Universitas Sumatera Utara.

2. Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B. MSc, selaku Direktur Sekolah

Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Dr. Drs. Surya Utama, MS, selaku Ketua Program Studi Administrasi dan

Kebijakan Kesehatan, dan selaku guru yang dengan penuh kesabaran

membimbing dan memahamkan filosofis metode penelitian yang baik dan

benar.

4. Prof. Dr. Ida Yustina, MSi, selaku Sekretaris Program Studi Administrasi

dan Kebijakan Kesehatan, dan selaku guru yang dengan penuh kesabaran

membimbing dan memahamkan filosofis kepemimpinan yang baik dan

benar.

5. Prof. Dr. Ritha F Dalimunthe, SE, MSi, selaku Ketua Pembimbing, dan

selaku guru yang dengan penuh kesabaran membimbing, memahamkan

materi tesis dan mengarahan ke arah pola pikir dan pola tindak dalam

(9)

6. Drs. Amru Nasution, MKes, selaku Anggota Pembimbing, dan selaku

guru yang dengan penuh kesabaran membimbing dan memahamkan

materi tesis dari aspek filosofi kebijakan publik yang baik dan benar.

7. Dr. Muslih Lutfi, Drs, MBA, IDS, selaku Pembanding, dan selaku guru

sekaligus penguji yang dengan penuh kesabaran membimbing dan

memahamkan filosofi materi tesis, metode penelitian kuantitatif yang baik

dan benar.

8. Drs. Amir Purba, MA, selaku Pembanding, dan selaku guru sekaligus

penguji yang dengan penuh kesabaran membimbing dan memahamkan

filosofi materi tesis dan metode penelitian yang baik dan benar.

9. Dr. Drs. Kintoko Rochadi, MKM, selaku Pendamping tidak formal, yang

dengan penuh kesabaran memberikan masukan, kritik, saran dan pendapat

demi penyempurnaan tesis.

10.dr. Candra Safei, SpOG, selaku Kepala Dinas Kesehatan Provinsi Sumut,

yang telah secara tulus ikhlas memberikan kesempatan meneliti

di lingkungan kerjanya, dan membangun kerjasama dalam meningkatkan

peran PPK Kesehatan Regional Sumatera Utara dalam penanggulangan

krisis kesehatan.

11.dr. Jamaluddin Sambas, MARS, selaku Direktur Rumah Sakit Umum

Pusat H. Adam Malik, yang telah secara tulus ikhlas memberikan

kesempatan meneliti di lingkungan kerjanya, dan membangun kerjasama

dalam meningkatkan peran PPK Kesehatan Regional Sumatera Utara

dalam penanggulangan krisis kesehatan,

12.Kolonel. Kes. Tjahaja Indra Utama, SpAn, selaku Kepala Kesehatan

Kodam I/BB, yang telah secara tulus ikhlas memberikan kesempatan

meneliti di lingkungan kerjanya, dan membangun kerjasama dalam

meningkatkan peran PPK Kesehatan Regional Sumatera Utara dalam

(10)

13.Isteri tercinta drg. Hasanah Bahrah, beserta anak-anak tercinta Teguh,

Vidya, Hestia, Gladia dan Ayub yang sangat besar peranannya dalam suka

dan duka, yang selalu memberikan dukungan dorongan moril dan do’a.

14.Seluruh sejawat, rekan kerja di Biddokkes Polda Sumut yang tidak dapat

disebutkan satu persatu, dalam membantu kegiatan operasional

penyusunan tesis.

15.Rekan-rekan mahasiswa Prodi AKK Konsentrasi Manajemen Kesehatan

Bencana, yang selalu tukar pikiran dalam memberikan masukan demi

penyempurnaan naskah tesis ini.

Peneliti menyadari sepenuhnya, bahwa tesis ini masih banyak kekurangan,

kelemahan, keterbatasan dalam penelitian dan jauh dari kesempurnaan, untuk itu

mohon saran masukan demi perbaikan tesis ini.

Medan, 18 Juni 2009

Peneliti,

(11)

RIWAYAT HIDUP

Eddie Raharja, lahir di Surakarta, 28 Oktober 1955, beragama Islam,

bertempat tinggal di Kompleks Perum Pamen Polda Sumut No. 4, Jl. SM. Raja

Km.10,5 No. 60, Medan-20148. Dikarunia seorang isteri drg. Hasanah Bahrah,

dengan 5 orang anak, yaitu Teguh Iman Raharja (Polri, Medan), Vidya Puspitasari

Raharja, ST, MT (Yogyakarta), Hestia Puspitasari Raharja (F.MIPA

UN.Yogyakarta), Gladia Puspitasari Raharja (FK UII, Yogyakarta), dan Ayub

Basaldi Nugraha Raharja (FK USU, Medan).

Riwayat pendidikan umum, SDN Puri 3 Pati, Jateng (1968), SMPN 2 Klaten,

Jateng (1971), SMAN 1 Klaten, Jateng (1974), Sarjana (S1) Kedokteran Gigi, UGM

Yogyakarta (1979), dan Pendidikan Profesi Dokter Gigi, UGM Yogyakarta (1981).

Riwayat pendidikan militer/polisi, Sekolah Perwira ABRI (Bandung, 1981),

Sekolah Perwira Polri (Sukabumi, 1982), Sekolah Lanjutan Perwira Polri (Jakarta,

1991), Sekolah Staf dan Pimpinan Polri (Lembang, 1997), dan Sekolah Staf dan

Pimpinan Administrasi Tingkat Tinggi Polri (Lembang, 2005). Riwayat pelatihan

militer/polisi, Pendidikan Manajemen Bedah Perang (Ladokgi TNI AL, 1983),

Kursus Lanjutan Kedokteran Gigi Forensik (Mabes Polri, 1985).

Pengalaman berorganisasi, Ketua Senat Mahasiswa FKG UGM (1978-1981),

Sekretaris PDGI Cabang Kedu (1982-1995), Ketua DVI Regional Barat I

(2005-2009), Kalakhar DVI Prov. Sumut (2007-(2005-2009), Penasehat PERSI Prov. Sumut

(2008-2009), Penasehat PDDI Prov. Sumut (2007-2009), Wakil Ketua PPK

Kesehatan Regional Sumut (2007-2009).

Riwayat pekerjaan/jabatan, Asisten Ahli Muda Anatomi Hewan F. Biologi

UGM (1977-1981), Asisten Ahli Madya Bedah Minor FKG UGM (1980-1981), Kasi

Kedokteran-Kesehatan Polwil Kedu (1981-1991), Kelompok Ahli di Dinas

(12)

Kedokteran-Eddie Raharja : Pengaruh Kompetensi Kepemimpinan Dalam Pengorganisasian Kesiapsiagaan Dan Penggerakan Ketanggapdaruratan Bencana Terhadap Kinerja Petugas Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan Regional Sumatera Utara, 2010.

Kesehatan Polda Sulteng (1995-1997), Kepala Dinas Kedokteran-Kesehatan Polda

Daerah Istimewa Yogyakarta (1997-2002), Kepala Dinas/Bidang Kedokteran dan

Kesehatan Polda Kaltim (2002-2004), Kepala Bidang Kedokteran dan Kesehatan

Polda Sumut (2004-2009), dan Kepala Departemen Sumberdaya Manusia dan

Penelitian Rumah Sakit Polri Pusat (2009 -sekarang).

Tanda penghargaan, Mahasiswa Teladan UGM (Mendikbud, 1979), Satya

Lencana Kesetiaan 8 tahun (Kapolri, 1995), Satya Lencana Kesetiaan 16 tahun

(Kapolri, 1998), Satya Lencana Kesetiaan 24 tahun (Kapolri, 2005) Satya Lencana

Dwijasistha (Menhankam/Pangab, 1995), Satya Lencana Yana Utama (Presiden,

2004) dan Bintang Bhayangkara Narariya (Presiden, 2006).

Riwayat kepangkatan/Golongan, Lettu Pol/IIIb (1981), Kapten Pol/IIId

(13)

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP ... vi

DAFTAR ISI ... viii

DAFTAR TABEL ... x

DAFTAR GAMBAR ... xii

BAB 1. PENDAHULUAN ... 1 Kompetensi Kepemimpinan dalam Pengorganisasian Kesiapsiagaan dan Penggerakan Ketanggapdaruratan Bencana ... BAB 3. METODE PENELITIAN... 37

(14)

BAB 4. HASIL PENELITIAN... 51

4.1. Gambaran Umum Lokasi Penelitian... 51

4.2. Profil Responden... 77

4.3. Deskripsi Variabel Penelitian... 78

4.4. Uji Validitas dan Realibilitas... 81

4.5. Uji Prasyarat untuk Regresi Linear Berganda... 83

4.6 Uji Regresi Linear Berganda... 84

BAB 5. PEMBAHASAN... 93

5.1. Kinerja Petugas Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan... 93

5.2. Pengaruh Kompetensi Kepemimpinan Nilai-nilai Organisasi terhadap Kinerja Petugas... 96

5.3 Pengaruh Kompetensi Kepemimpinan Keteladanan terhadap Kinerja Petugas... 97

5.4. Pengaruh Kompetensi Kepemimpinan Kerjasama Tim terhadap Kinerja Petugas... 99

5.5. Pengaruh Kompetensi Kepemimpinan Standar Baku terhadap Kinerja Petugas... 100

5.6. Pengaruh Kompetensi Kepemimpinan Komunikasi terhadap Kinerja Petugas... 102

5.7. Pengaruh Kompetensi Kepemimpinan terhadap Kinerja Petugas... 103

5.8. Keterbatasan Penelitian... 104

BAB 6. KESIMPULAN DAN SARAN... 106

6.1. Kesimpulan... 106

6.2. Saran... 107

DAFTAR PUSTAKA... 110

(15)

(16)

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

3.1. Jadwal Penelitian ... 38

3.2. Responden Unsur Pimpinan Manajemen Siaga Bencana PPK Kesehatan Regional Sumut ... 39

3.3. Metode Pengukuran Variabel Bebas (X1) dan Variabel Terikat (Y) ... 43

4.1. Pimpinan Manajemen PPK Regional Sumut (2007) ... 58

4.2. Unsur Pimpinan Manajemen PPK Kesehatan Regional Sumut (2009) ... 59

4.3. Petugas Terlatih Siaga Bencana Pada Penanggulangan Krisis Kesehatan Bencana di Provinsi Sumut (2008) ... 59

4.4. Petugas Terlatih Siaga Bencana yang Dapat Dikerahkan di Provinsi Sumut (2008) ... 60

4.5. Jumlah Petugas Kesehatan Terlatih Siaga Bencana di Provinsi Sumut Berdasarkan Jenis Pelatihan ... 61

4.6. Profil Responden PPK Kesehatan Regional Sumut ... 77

4.7. Data Distribusi Frekuensi Indikator Variabel Kompetensi Kepemimpinan ... 79

4.8. Data Distribusi Frekuensi Indikator Variabel Kinerja ... 80

4.9 Hasil Uji Validitas dan Realibilitas Alat Ukur ... 82

4.10. Hasil Uji Multikolinearitas ... 83

4.11. Hasil Analisis Heteroskedastisitas Berdasar Koefisien Alpha ... 84

(17)

4.13. Hasil Analisis Anova ... 85

(18)

DAFTAR GAMBAR

1.1. Potensi Bencana Gempabumi di Sumatera Utara ... 2

2.1. Karakteristik Dasar Kompetensi... 17

2.2. Model Strategi Operasional Penyelenggaraan Penanggulangan Bencana... 30

2.3. Kerangka Konsep ... 32

4.1. Struktur Organisasi PPK Regional Sumut ... 57

4.2. Rantai Penggorganisasi Kesehatan Lapangan Siaga Bencana PPK Kesehatan Regional Sumut ... 62

4.3. Pengorganisasian Siaga Bencana Dinkes Prov.Sumut-HEIOU... 64

4.4. Struktur Organisasi Siaga Bencana RSUP H.Adam Malik... 66

4.5. Rantai Pengorganisasian Siaga Bencana Kesdam I/BB ... 70

4.6. Rantai Pengorganisasian Siaga Bencana Keslantamal I/Blw... 71

4.7. Rantai Pengorganisasian Siaga Bencana Kes.TNI AU ... 73

(19)

DAFTAR LAMPIRAN

1 Uji Coba Kuisioner Tesis ...

2 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ...

3 Kuisioner Tesis ...

4 Hasil Kuisioner Tesis ...

(20)

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Peristiwa gempabumi dan tsunami di Aceh dan Sumatera Utara (26/12/2004)

dengan kekuatan 9,1 SR (Skala Richter) dan gempabumi di Nias (28/03/2005) dengan

kekuatan 8,7 SR, merupakan gempabumi paling dahsyat ke tiga dan ke tujuh di dunia

sejak tahun 1900, telah menimbulkan krisis kesehatan dan tantangan pemberdayaan

potensi lembaga/instansi kesehatan secara terpadu. Berdasarkan kejadian bencana

tersebut, ternyata Provinsi Sumatera Utara, merupakan wilayah yang berpotensi

terjadinya bencana gempabumi yang besar di masa mendatang. Hal ini tentunya

memerlukan tindakan antisipasi kesiapsiagaan bencana.

Departemen Kesehatan menetapkan Pusat Penangggulangan Krisis (PPK)

Kesehatan Regional Sumatera Utara pada tahun 2006, sebagai salah satu dari

sembilan regional bantuan pelayanan kesehatan di Indonesia. Tujuan regionalisasi,

adalah untuk (1) kesiapsiagaan penanggulangan krisis kesehatan secara efektif dan

efisien guna pengerahan sumberdaya yang cepat, tepat dan terpadu pada tanggap

darurat; (2) pemenuhan kebutuhan pelayanan kesehatan akibat bencana dan

pemecahan permasalahan krisis kesehatan. Untuk itu diperlukan pemimpin yang telah

(21)

mampu mengoptimalisasikan kinerja petugasnya secara benar dalam pelaksanaan

kesiapsiagaan dan ketanggapdaruratan bencana.

Ancaman gempabumi mendapat perhatian yang luas, karena sifatnya

mendadak, dapat diprediksi, namun sulit ditentukan waktu terjadinya. Prediksi

didasarkan atas pantauan aktivitas seismik, catatan sejarah dan pengamatan. Data

pada kejadian gempabumi Aceh-Sumatera Utara menunjukkan, (1) penanganan krisis

kesehatan terhadap korban 120.000 orang meninggal, 93.088 orang hilang, 4.632

orang luka-luka; (2) pengerahan dan penggunaan tenaga militer asing sejumlah 5.600

orang, TNI 6.200 orang, 195 LSM internasional, dan 38 LSM nasional, 15 LSM PBB

(Depkes, 2007 dan Djalal, 2008).

Sumber: Laboratoire de Geologie, Ecole Normale Supe´rieure, Paris, France (2004)

Gambar 1.1. Potensi Bencana Gempabumi di Sumatera Utara

Provinsi Sumatera Utara, merupakan wilayah yang ber-potensi bencana

(22)

kota-kota yang terletak pada daerah jalur patahan, seperti Tarutung, Padang

Sidempuan, Sibolga, Gunung Sitoli, dll pemukiman penduduk di lereng bukit,

di pantai barat dan di sebelah barat pegunungan Bukit Barisan. Hal ini jika

diperhatikan menurut beberapa ahli (Mulyadi, dkk, 2006; Tarigan, 2006; Menneg

Ristek, 2007; Susanto, 2006 dan Tarigan, 2006) dari (1) kejadian di Provinsi

Sumatera Utara, yang tercatat sejak tahun 1843 hingga tahun 2005 ada 15 kali

kejadian besar; (2) terletak pada jalur patahan atau Sesar Besar Sumatera atau Sesar

Semangko yang aktif, merupakan sesar geser jenis dekstral, berasosiasi dengan zona

tumbukan di sebelah barat Pulau Sumatera, memanjang mulai dari Aceh melalui

Tarutung, sebelah barat Danau Toba, Padang, wilayah sekitar Kerinci, Bengkulu

sampai Lampung dan berasosiasi dengan munculnya pegunungan Bukit Barisan.

Sesar ini sering menimbulkan bencana gempa bumi di Tarutung; (3) dibatasi

pertemuan dua lempeng tektonik, Eurasia, Hindia-Australia dengan 19 patahan, yang

selalu mengalami pergerakan dan merupakan bagian paling depan dari lempeng

benua Eurasia, lempeng ini ditekan lempeng Pasifik dengan kecepatan 58-60 mm per

tahun; (4) terletak pada deretan gunung berapi Pasifik atau Pasific Ring of Fire,

dengan empat jalur tektonik, yaitu subduksi-megathrust Simeulue-Nias-Mentawai,

patahan Renun-Toru-Angkola, jalur busur belakang pantai timur, jalur tektonik

Andaman-Nikobar.

Setiap bencana gempa bumi yang besar, selalu menimbulkan krisis

(23)

(2) sarana pelayanan kesehatan rusak; (3) tenaga kesehatan yang menjadi korban;

(4) kemampuan sumberdaya setempat tidak mampu menanggulangi jumlah korban,

karena tingginya angka kesakitan dan angka kematian (angka kematian kasar, AKK

lebih dari 1 per 10.000 penduduk per hari dan angka kematian balita, AKB lebih dari

2 per 10.000 balita per hari) akibat bencana yang memerlukan bantuan yang serius;

dan (4) besarnya setiap bencana, diukur dari jumlah kematian, kerusakan, dan biaya

(UNDP, UNDRO, 1992; Depkes, 2001 dan Depkes, 2006).

Provinsi Sumatera Utara ditetapkan oleh Departemen Kesehatan RI sebagai

Pusat Penanggulangan Krisis (PPK) Kesehatan Regional Sumatera Utara dalam

mengantisipasi krisis kesehatan secara efektif dan efisien yang terencana, terpadu,

terkoordinasi dan menyeluruh, serta mempunyai kemampuan merespon dengan

segera melalui pengerahan sumberdaya kesehatan secara cepat, tepat dan terpadu.

Pengorganisasian tersebut merupakan keterpaduan dari institusi Dinas Kesehatan

Provinsi Sumut, Kesehatan Kodam I/BB, Kedokteran dan Kesehatan Polda Sumut,

dan Rumah Sakit Umum Pusat H.Adam Malik (Depkes, 2007, UU No. 24 Tahun

2007, PP No. 21 Tahun 2008).

Adapun wilayah kerja organisasi PPK Kesehatan Regional Sumatera Utara,

meliputi Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam, Sumatera Utara, Sumatera Barat, Riau

dan Provinsi Riau Kepulauan. Dalam penyelenggaraan penanggulangan bencana

terpadu, PPK Kesehatan Regional Sumut berperan dominan dari sektor pelayanan

(24)

Regionalisasi bantuan pelayanan krisis kesehatan, didasarkan kepada

pertimbangan (1) adanya rumah sakit rujukan/pendidikan (teaching hospital),

(2) daerah tersebut memiliki akses transportasi ke beberapa wilayah, (3) daerah

tersebut memiliki sumberdaya manusia kesehatan yang sangat memadai, dan

(4) daerah tersebut memiliki sarana penunjang yang baik (Depkes, 2006). Adapun

fungsi PPK Kesehatan Regional, bertindak sebagai (1) pusat dukungan operasional

kesehatan, (2) pusat pengendali bantuan kesehatan, (3) pusat rujukan kesehatan, dan

(4) pusat informasi kesehatan (Depkes, 2006). Dengan demikian PPK Regional ini

dilengkapi, dengan (1) sumberdaya manusia yang terlatih, (2) peralatan medis dan

obat-obatan yang memadai dan (3) sarana-prasarana penunjang tugas operasional,

langsung dari Departemen Kesehatan RI.

Dalam kesiapsiagaan krisis kesehatan bencana, diperlukan penciptaan

organisasi siaga bencana terpadu dalam wadah Pusat Penanggulangan Krisis (PPK)

Kesehatan Provinsi Sumatera Utara, guna pengumpulan, penyiapan dan pengerahan

sumberdaya secara cepat, tepat, terpadu dan mendorong kemandirian masyarakat.

Keterpaduan siaga bencana ini memerlukan adanya kompetensi kepemimpinan untuk

mengoptimalisasikan kinerja organisasi. Adapun unsur-unsur pengorganisasian siaga

bencana sektoral, terdiri dari (1) Health Emergency Information and Operational

Support Unit (HEIOU) dari Dinas Kesehatan Provinsi Sumut; (2) Siaga Bencana dari

Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik; (3) Kesehatan Lapangan Siaga Bencana

(25)

Bidang Kedokteran dan Kesehatan Polda Sumut, sesuai bidang tugas pokok, fungsi

dan perannya meliputi (1) tim penilaian cepat (rapid health assessment, RHA);

(2) tim reaksi cepat (TRC); (3) tim bantuan kesehatan dan (5) siaga bencana rumah

sakit; (5) tim identifikasi korban bencana atau DVI (Depkes RI, 2006; dan Depkes

RI, 2007).

Kinerja organisasi PPK Regional Sumatera Utara, bertujuan mencapai Visi:

“Terwujudnya penanganan krisis kesehatan dan masalah kesehatan lain secara cepat,

tepat dan terpadu menuju masyarakat yang mandiri untuk hidup sehat”. Dan Misi,

yaitu (1) menggerakan upaya penanganan krisis dan masalah kesehatan lain yang

lebih bernuansa pencegahan, mitigasi dan kesiapsiagaan daripada tanggap darurat

dan rehabilitasi; (2) memelihara dan meningkatkan pelayanan kesehatan yang

bermutu, merata dan terjangkau secara profesional; (3) meningkatkan keterpaduan

penyelenggaraan penanganan krisis dan masalah kesehatan lain; (4) menumbuhkan

kemandirian masyarakat dalam penanganan krisis dan masalah kesehatan lainnya;

dan (5) menyediakan informasi secara cepat, tepat dan akurat untuk penanganan

krisis dan masalah kesehatan lain.

Keterlambatan bantuan pelayanan kesehatan di daerah bencana, menurut

Departemen Kesehatan (2006), disebabkan karena faktor jarak, faktor geografis, dan

faktor mobilisasi sumberdaya manusia. Mobilisasi, merupakan pengerahan

sumberdaya secara cepat, pengumpulan dan penyiapan sumberdaya secara tepat, dan

(26)

prabencana, secara terencana, terkoordinasi, terpadu dan menyeluruh guna

mengantisipasi krisis kesehatan akibat bencana (UU Nomor 24/2007; PP Nomor

21/2008).

Pada pengerahan sumberdaya Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan yang

perlu dipersiapkan adalah (1) tim reaksi cepat (TRC) yang terdiri dari unit pelayanan

medik, surveilans epidemiologi/sanitarian, disertai dengan petugas komunikasi, yang

mampu bergerak dalam waktu 0-24 jam setelah ada informasi kejadian bencana;

(2) tim survei cepat, yang mampu digerakkan kurang dari 24 jam; (3) tim identifikasi

korban bencana (DVI); dan (4) tim bantuan kesehatan, yang diberangkatkan sesuai

kebutuhan, setelah ada informasi dari tim reaksi cepat dan tim survei cepat (PP

Nomor 21/2007; Depkes, 2007).

Pada pengerahan sumberdaya Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan,

diperlukan adanya standar manajemen krisis kesehatan bencana, meliputi

(1) kebijakan dalam penanganan krisis, bahwa setiap korban perlu mendapatkan

pelayanan kesehatan kedaruratan dan identifikasi korban meninggal;

(2) pengorganisasian dilaksanakan oleh PPK Kesehatan yang terpadu dengan Badan

Penanggulangan Bencana Daerah, (3) mekanisme pengelolaan bantuan, terutama

sumberdaya manusia, obat dan perbekalan kesehatan; dan (4) pengelolaan data dan

informasi penanganan krisis kesehatan (Depkes RI, 2007).

Ada beberapa faktor yang berpengaruh terhadap kinerja organisasi PPK

(27)

penanggulangan bencana dan otonomi daerah; (2) faktor resiko bencana, yang

meliputi kerawanan bencana, kerentanan dan kapasitas kelembagaan pemerintah dan

masyarakat, (3) kesiapan unsur-unsur siaga bencana pada institusi/lembaga kesehatan

sektoral dan (4) faktor kompetensi kepemimpinan dalam pelaksanaan tugas siaga

bencana (Hupatea dan Thoha, 2008; Menneg Ristek, 2007; PP No. 41/2007; UU No.

24/2007; dan PP No. 21/2008).

Berdasarkan pendapat para ahli (seperti Agung, 2007; Chowdory, 2000;

Adair, 2008; Folkman dan Zenger, 2003), dapat diketahui beragamnya kompetensi

kepemimpinan, namun yang paling mendasar dari indikator kompetensi

kepemimpinan, adalah pelaksanaan dari nilai-nilai organisasi, keteladanan, kerjasama

tim, standar baku, dan komunikasi. Dengan demikian, efektivitas kompetensi

kepemimpinan dalam pengorganisasian kesiapsiagaan dan penggerakan

ketanggapdaruratan bencana ditentukan oleh seberapa jauh seorang pemimpin

mampu melaksanakan nilai-nilai organisasi, keteladanan, kerjasama tim, standar

baku, dan koordinasi yang dapat mendorong optimalisasi pelaksanaan tugas bawahan.

Berdasarkan pendapat para ahli (Robbins, 2007; Rivai 2008; Mangkunegera,

1995; Wibowo, 2008; Sedarmayanti, 2007; Gibson dkk, 1994; UU Nomor 24/2007;

dan PP Nomor 21/2008), dapat dirumuskan bahwa kinerja petugas dalam siaga

bencana penanggulangan krisis kesehatan merupakan proses kerja dalam pemenuhan

kebutuhan pelayanan kesehatan dan pemecahan permasalahan krisis kesehatan

(28)

pengerahan sumberdaya manusia (orientasi hasil dalam membangun kemandirian

masyarakat, orientasi ketepatan, orientasi kecepatan, dan keterpaduan).

Berdasarkan permasalahan di atas, dapat dirumuskan bahwa variabel

kompetensi kepemimpinan dalam pengorganisasian kesiapsiagaan krisis kesehatan

bencana (proses internal sektoral) dan penggerakan ketanggapdaruratan krisis

kesehatan bencana (proses respon eksternal multisektoral), mempunyai indikator

(a) nilai-nilai organisasi, (b) keteladanan, (c) kerjasama tim, (d) standar baku, dan (e)

komunikasi.

Merujuk uraian di atas, maka penelitian ini berusaha untuk menganalisis

pengaruh kompetensi kepemimpinan dalam pengorganisasian kesiapsiagaan krisis

kesehatan bencana (proses internal sektoral) dan penggerakan ketanggapdaruratan

krisis kesehatan bencana (merespon eksternal multisektoral) terhadap optimalisasi

kinerja petugas (proses kerja dan hasil kerja) pada organisasi PPK Kesehatan

Regional Sumatera Utara.

1.2. Permasalahan

Berdasarkan latar belakang permasalahan tersebut di atas, dapat dirumuskan

penelitian sebagai berikut: “Apakah ada pengaruh kompetensi kepemimpinan dalam

pengorganisasian kesiapsiagaan dan penggerakan ketanggapdaruratan krisis

(29)

dan komunikasi) terhadap kinerja (proses kerja dan hasil kerja) petugas Pusat

Penanggulangan Krisis Kesehatan Regional Sumatera Utara?”

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini, adalah untuk:

(1) Mengetahui dan menganalisis kompetensi kepemimpinan:

(a) Dalam proses internal sektoral menciptakan organisasi siaga bencana

untuk kesiapsiagaan krisis kesehatan bencana dalam rangka

pemenuhan kebutuhan pelayanan kesehatan dan pemecahan

permasalahan krisis kesehatan.

(b) Dalam merespon eksternal multisektoral untuk mobilisasi (pengerahan

dan penggunaan) sumberdaya siaga bencana terpadu pada

ketanggapdaruratan krisis kesehatan bencana.

(2) Mengidentifikasi dan menganalisis variabel-variabel kompetensi

kepemimpinan dalam pengorganisasian siaga bencana dan penggerakan

sumberdaya siaga bencana dalam ketanggapdaruratan krisis kesehatan

bencana, yang paling dominan mempengaruhi kinerja petugas Pusat

Penanggulangan Krisis Kesehatan Regional Sumatera Utara.

(30)

Kompetensi kepemimpinan dalam pengorganisasian kesiapsiagaan dan

penggerakan ketanggapdaruratan krisis kesehatan bencana (nilai-nilai

organisasi, keteladanan, kerjasama tim, standar baku dan komunikasi), diduga

berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja (proses kerja dan

hasil kerja) petugas Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan Regional

Sumatera Utara.

1.5 Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat, antara lain:

(1) Manfaat akademis

Sumbangan pengembangan ilmu manajemen kinerja dan dapat menjadi

dasar penelitian manajemen bencana selanjutnya.

(2) Manfaat praktis

Dapat memberikan masukan yang berarti bagi organisasi PPK Kesehatan

Regional Sumut, khususnya pengembangan kompetensi kepemimpinan

pada fase kesiapsiagaan bencana, meliputi penciptaan organisasi siaga

bencana sektoral dan pengerahan sumberdaya pada siaga siaga bencana

secara terpadu pada ketanggapdaruratan bencana, dalam rangka

(31)

(32)

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Kinerja

Kinerja, berasal dari kata performance, menurut Robbins (2007: 243), adalah

sebagai hasil akhir aktivitas. Menurut Rivai (2008: 14), kinerja adalah hasil atau

tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam

melaksanakan tugas dibanding dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil

kerja, target, atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah

disepakati bersama. Menurut Mangkunegara (1995: 45), baik buruknya kinerja tidak

hanya dilihat dari tingkat kuantitas yang dapat dihasilkan petugas dalam bekerja, akan

tetapi juga diukur dari segi kualitas sesuai dengan tanggungjawabnya.

Menurut Wibowo (2008: 7), sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih

luas, bukan hanya hasil akhir, tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan

berlangsung. Menurut Atkinson dalam Wibowo (2008: 75), kinerja merupakan fungsi

motivasi dan kemampuan. Mangkunegara (2000, dalam Wikipedia, 2009) kinerja

(prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh

seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab

yang diberikan kepadanya.

Menurut Sedarmayanti (2007: 259), kinerja berarti (1) perbuatan, pelaksanaan

(33)

prestasi seseorang berkenan dengan tugas yang diberikan kepadanya. Ukuran kinerja,

ada 2 jenis, yaitu berorientasi pada hasil dan berorientasi pada proses. Ukuran kinerja

yang berorientasi kepada hasil, yaitu produktivitas, efisiensi, efektivitas, kepuasan,

dan keadilan. Ukuran kinerja yang berorientasi proses, yaitu responsif,

responsibilitas, akuntabilitas, keadaptasian, kelangsungan hidup, keterbukaan/

transparansi, dan empati (Ratminto dan Winarsih, 2005: 179-181). Proses kerja atau

penyelenggaraan penanggulangan bencana dilaksanakan secara terencana, terpadu,

terkoordinasi dan menyeluruh, dan hasil kerja pada penanggulangan bencana adalah

cepat, tepat dan terpadu (UU Nomor 24/2007 dan PP Nomor 21/2008)

Kesimpulannya, kinerja petugas siaga bencana adalah proses kerja yang

terencana, terpadu, terkoordinasi, menyeluruh untuk mencapai responsibilitas,

akuntabilitas, transparansi, dan keadaptasian, serta hasil kerja yang cepat, tepat,

terpadu dan membangun kemandirian masyarakat, untuk mencapai produktivitas,

efisiensi, kepuasan dan keadilan.

Kinerja merupakan perwujudan keberhasilan petugas dan organisasinya dalam

mencapai tujuan. Pada praktek, banyak faktor yang mempengaruhi kinerja, menurut

Gibson, Ivancevich dan Donnely (1994, dalam Rivai V 2008:16), meliputi

(1) harapan akan imbalan; (2) dorongan; (3) kemampuan, kebutuhan, dan sifat;

(4) persepsi tugas; (5) imbalan internal dan eksternal; dan (6) persepsi terhadap

imbalan dan kepuasan kerja. Menurut Hersey, dkk dalam Wibowo (2008: 77), kinerja

(34)

dukungan sarana, kompetensi, peluang, standar, dan umpan balik. Menurut Rivai V

(2008: 21), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja petugas, adalah kemampuan

(ability) dan motivasi. Kemampuan dipengaruhi oleh pengetahuan dan ketrampilan.

Motivasi dipengaruhi oleh perilaku dan situasi. Mathis dan Jackson (2001, dalam

Wikipedia, 2009), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja,

yaitu (1) kemampuannya, (2) motivasi, (3) dukungan yang diterima, (4) keberadaan

pekerjaan yang dilakukannya, dan (5) hubungannya dengan organisasi.

Menurut Gibson (1987, dalam Wikipedia, 2009), ada 3 faktor yang

berpengaruh terhadap kinerja, yaitu (1) faktor individu, yakni kemampuan,

ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi

seseorang; (2) faktor psikologi, yakni persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi,

dan kepuasan kerja; dan (3) faktor organisasi, yakni struktur organisasi, desain

pekerjaan, kepemimpinan, sistem penghargaan. Menurut Agung (2007: 119),

optimalisasi kinerja bisnis, sangat dipengaruhi oleh adanya kompetensi

kepemimpinan, kompetensi teknik dan kompetensi personal. Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa ada faktor yang mempengaruhi kinerja individu, yaitu antara lain

kompetensi kepemimpinan.

2.2. Kompetensi Kepemimpinan dalam Pengorganisasian Kesiapsiagaan dan Penggerakan Ketanggapdaruratan Bencana

(35)

Sumberdaya manusia, merupakan faktor yang paling dominan atau rohnya

suatu organisasi. Untuk keberhasilan suatu organisasi diperlukan sumberdaya

manusia yang mempunyai kualitas dan berkinerja tinggi, guna mencapai visi, misi

secara berkesinambungan. Sumberdaya berkualitas menurut Lako dan Sumaryati

(2002, dalam Puslitbang BKN, 2004), minimal mempunyai empat karakteristik, yaitu

(1) memiliki kompetensi (pengetahuan, ketrampilan, kemampuan, dan pengalaman);

(2) komitmen pada organisasi; (3) selalu bertindak cost-effectiveness dalam setiap

aktivitasnya; dan (4) congruence of goals, bertindak selaras antara tujuan pribadinya

dengan tujuan organisasi.

Kompetensi, adalah suatu kemampuan untuk melaksanakan atau melakukan

suatu pekerjaan atau tugas yang dilandasi atas ketrampilan dan pengetahuan serta

didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut (Wibowo, 2008: 86).

Kompetensi, adalah kemampuan dan karakter yang dimiliki oleh seorang Pegawai

Negeri Sipil berupa pengetahuan, ketrampilan, dan sikap perilaku yang diperlukan

dalam pelaksanaan tugasnya secara profesional, efektif dan efisien (Kepmenkes No.

267/Menkes/SK/III/2008). Menurut Mustopadidjaja (2008: 23), pengetahuan adalah

informasi yang dimiliki oleh seseorang dalam suatu bidang tertentu. Ketrampilan,

adalah kemampuan untuk melaksanakan tugas tertentu, baik mental ataupun fisik.

Perilaku seseorang dipengaruhi 2 faktor, menurut Hutapea dan Thoha (2008:

41), yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal, terdiri dari konsep diri,

(36)

pekerjaannya. Faktor eksternal, adalah lingkungan tempat seseorang bekerja. Ada

lima karaktersitik dasar yang mempengaruhi kompetensi seseorang, menurut Spencer

dan Spencer (1993 dalam Puslitbang BKN, 2004), Judisseno (2008: 52) yaitu

(1) motive, adalah konsistensi berfikir mengenai sesuatu yang diinginkan dan

dikehendaki oleh seseorang, sehingga menyebabkan suatu kejadian. Motif tingkah

laku seperti mengendalikan, mengarahkan, membimbing, memilih untuk menghadapi

kejadian atau tujuan tertentu; (2) traits, adalah naluri yang secara konsisten dapat

memberikan respon yang cepat dan tepat terhadap keadaan atau informasi yang

diterima, atau karakteristik fisik dan tanggapan yang konsisten terhadap informasi

atau situasi tertentu; (3) self concept, sikap perilaku, sistem nilai atau persepsi diri

atau imajinasi seseorang, yang dianut dan dipercayai dapat menguatkan dan

meyakinkan sesuai dengan harapannya, serta dapat menuntun menjadi individu yang

efektif di berbagai lingkungan kerja, jika keyakinan tersebut didukung rasa percaya

diri yang besar, misalnya kepemimpinan; (4) knowledge, sekumpulan informasi dan

pengetahuan yang dimiliki seseorang dalam bidang tertentu; dan (5) skills,

kemampuan untuk mengerjakan atau menyelesaikan tugas-tugas fisik atau mental

tertentu nyata dilakukan.

Menurut Juddisseno (2008: 53), untuk menjadi juara, seseorang harus dibekali

dan dikuatkan oleh faktor-faktor yang tersembunyi dalam diri manusia, yaitu motive,

(37)

kompetensi ini satu dengan yang lain saling berhubungan membentuk tiga unsur,

yaitu intent, action dan outcome (Gambar 2.1).

Gambar 2.1 Karakteristik Dasar Kompetensi

Sumber : Judisseno (2008 : 49)

Ciri dan Karakter Pribadi

Tindakan Terampil

Unjuk Kerja Dan Hasil Akhir

Motif, Konsep Diri,

Ciri Diri, Pengetahuan

Ketrampilan Kinerja ACTION

INTENS OUTCOME

Gambar 2.1. Karakteristik Dasar Kompetensi

Orang dalam aktivitasnya memerlukan adanya kompetensi, yang menurut

Hutapea dan Thoha (2008), kompetensi ada 3 jenis, yaitu (1) kompetensi teknis, lebih

menekankan kepada pencapaian efektivitas kerja, (2) kompetensi perilaku (konsep

diri, ciri diri dan motif individu), yang lebih menekankan kepada perilaku produktif

yang harus dimiliki dan diperagakan oleh petugas, agar dapat berprestasi, dan

(3) kompetensi pengetahuan dan ketrampilan individu, lebih ditujukan kepada

(38)

Bentuk kompetensi menurut Bennis dan Nanus (1985, dalam Mustopadidjaja,

2008), adalah kemampuan (ability) untuk mengelola atensi (visi), komunikasi,

kepercayaan dan komitmen.

Perilaku dapat diubah dengan mengkombinasikan, (1) tindakan penguatan

(reinforcement), berupa pelaksanaan penegakan peraturan perundang-undangan,

imbalan dan hukuman; (2) pengulangan (repetition), berupa pemberian umpan balik

terhadap setiap peragaan petugas; dan (3) pengarahan (coaching) kepada petugas

yang bermasalah dan belum ada kemajuan kompetensinya (Hutapea dan Thoha, 2008:

43).

Menurut Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000, tentang Pendidikan

dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil (PNS), menjelaskan konsep kompetensi,

adalah kemampuan dan karakteristik yang dimiliki oleh seorang PNS, berupa

pengetahuan, ketrampilan, dan sikap perilaku yang diperlukan dalam pelaksanaan

tugas. Dengan melihat batasan tersebut, menurut Mustopadidjaja AR (2008), maka

kompetensi petugas Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan Regional Sumatera

Utara, masuk dalam konteks penyelenggaraan Sistem Administrasi Negara Republik

Indonesia (SANKRI), yang mengklasifikasikan kompetensi ke dalam 4 (empat) jenis,

yaitu:

(1) Kompetensi Teknis (technical competance), yaitu kompetensi mengenai

bidang yang menjadi tugas pokok organisasi. Kompetensi ini, antara lain

(39)

pelaksanaan kebijakan dan tugas instansi, penerapan sistem dan

prinsip-prinsip akuntabilitas.

(2) Kompetensi Manajerial (manajerial competence), kompetensi yang

berkaitan dengan berbagai kemampuan manajerial yang dibutuhkan dalam

menangani tugas-tugas organisasi. Kompetensi ini, meliputi antara lain

dalam hal kemampuan menerapkan konsep dan teknik perencanaan,

pengorganisasian, pengendalian, koordinasi dan evaluasi kinerja unit

organisasi, juga kemampuan dalam melaksanakan prinsip-prinsip good

governance dalam manajemen pemerintahan.

(3) Kompetensi Sosial (social competence), kemampuan melakukan

komunikasi yang dibutuhkan oleh organisasi dalam pelaksanaan tugas

pokoknya. Kompetensi ini, antara lain secara internal memotivasi

sumberdaya manusia dalam meningkatkan produktivitas kerja, secara

eksternal melaksanakan kemitraan, kolaborasi, pengembangan jaringan

kerja dengan berbagai lembaga dalam rangka meningkatkan citra dan

kinerja organisasi.

(4) Kompetensi Intelektual/Stratejik, kemampuan untuk berfikir secara

stratejik dengan visi jauh kedepan. Kompetensi ini meliputi kemampuan

merumuskan visi, misi, dan strategi dalam rangka mencapai tujuan

organisasi sebagai bagian integral dari pembangunan nasional;

(40)

pengambilan keputusan yang logis dan sistematis; memahami paradigma

pembangunan yang relevan dalam upaya mewujudkan good governance

dan mencapai tujuan bangsa dan bernegara; serta kemampuan dalam

menjelaskan kedudukan, tugas, fungsi organisasi instansi dalam

hubungannya dengan SANKRI.

Berdasarkan hasil pembahasan tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa

kompetensi meliputi pengetahuan, ketrampilan, sikap perilaku, kemampuan, dan

pengalaman yang mempengaruhi kinerja individu dalam pelaksanaan tugas.

Kompetensi meliputi kompetensi teknis, kompetensi manajerial, kompetensi sosial

dan kompetensi intelektual/strategis, yang diperlukan dalam pelaksanaan pekerjaan

individu.

2.2.2. Kepemimpinan

Kepemimpinan, adalah proses yang sangat penting dalam setiap organisasi,

karena menentukan sukses atau gagalnya sebuah organisasi (Muchlas M, 2005: 314).

Kepemimpinan, terbangun dari interdependensi unsur pemimpin, unsur kondisi

masyarakat termasuk orang yang dipimpin, dan unsur perkembangan lingkungan

strategis yang senantiasa mengalami perubahan (Mustopadidjaja, 2008: 27). Menurut

Sulistyani, 2008 (21-27), dalam memfasilitasi dinamika proses yang berlangsung

(bencana), seorang pemimpin perlu memiliki modal utama, yakni ability

(kemampuan), capability (kesanggupan), personality (kepribadian), di samping itu

(41)

Kepemimpinan menurut Stoner (1996: 153), memerlukan perilaku yang

menyatukan dan merangsang pengikut untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dalam

situasi tertentu. Menurut Draft (2002: 50), kepemimpinan, adalah kemampuan

mempengaruhi orang yang mengarahkan kepada pencapaian tujuan organisasi.

Menurut Rivai V (2008: 2), kepemimpinan secara luas meliputi proses

mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut

untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya,

intepretasi peristiwa para pengikutnya, pengorganisasian dan aktivitas untuk

mencapai sasaran, memelihara hubungan kerjasama, dan kerja kelompok, perolehan

dukungan dan kerjasama dari pihak luar atau organisasi. Menurut Robbins (2006:

432), kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju

pencapaian sasaran dan pengaruh ini bersifat formal dalam peringkat manajerial suatu

organisasi.

Menurut Kotter dalam Robbins (2006: 431), kepemimpinan berkaitan dengan

penanggulangan perubahan, sedangkan manajemen berkaitan dengan penanggulangan

kompleksitas atau kerumitan. Kepemimpinan menurut Daft (2007: 8), adalah fungsi

manajemen menggunakan pengaruh untuk memberikan motivasi kepada karyawan,

sehingga mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan pada dasarnya berarti

kemampuan untuk menentukan secara benar apa yang harus dikerjakan

(42)

Menurut Gibson, dkk (1985: 334), suatu upaya penggunaan jenis pengaruh

bukan paksaan (concoersive) untuk memotivasi orang-orang mencapai tujuan

tertentu. Kepemimpinan merupakan upaya mempengaruhi kegiatan pengikut melalui

proses komunikasi untuk mencapai tujuan tertentu. Davis dan Newstrom (1999:

152-155), berpendapat bahwa kepemimpinan yang berhasil, menggunakan 3 (tiga)

ketrampilan, yakni ketrampilan teknis, ketrampilan manusiawi, dan ketrampilan

konseptual, merupakan suatu proses mengatur dan membantu orang lain agar bekerja

dengan benar untuk mencapai tujuan.

Kepemimpinan, adalah merangsang orang-orang dalam organisasi agar

berkinerja tinggi. Kepemimpinan meliputi motivasi dan berkomunikasi dengan para

pekerja, baik individu maupun kelompok (Bateman dan Snell, 2008: 22).

Kepemimpinan, menurut Danim S (2003: 53), adalah setiap tindakan yang dilakukan

oleh individu atau kelompok untuk mengkoordinasikan dan memberi arah kepada

individu atau kelompok lain yang tergabung dalam wadah tertentu untuk mencapai

tujuan-tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Secara praktis, menurut

Mustopadidjaja AR (2008), kepemimpinan dapat dirumuskan sebagai suatu seni

memobilisasi orang-orang lain (bawahan dan pihak lain) pada suatu upaya untuk

mencapai aspirasi dan tujuan organisasi.

Berdasarkan pembahasan tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa

kepemimpinan, merupakan kemampuan untuk menentukan secara benar apa yang

(43)

koordinasi, mobilisasi, dan penanggulangan perubahan, karena dipengaruhi

lingkungan yang dinamis.

2.2.3. Kompetensi Kepemimpinan

Menurut Agung (2007: 23), kepemimpinan selalu berbasis manusia dan

proses, tidak selalu dihitung secara kuantitatif dan berujung pada hasil, namun

merupakan cara untuk memanusiakan manusia pekerja, agar menemukan talenta

terbaiknya, yang kelak akan melahirkan pemimpin-pemimpin baru. Menurut Agung

(2007: 117), kompetensi kepemimpinan mempunyai tiga indikator, yaitu nilai-nilai

perusahaan, kerjasama tim dan keteladanan, serta dilandasi dengan kompetensi

teknikal (dengan indikator standar baku) dan kompetensi personal (dengan indikator

komunikasi), guna mencapai kompetensi bisnis, mengoptimalkan kinerja.

Manajemen dan kepemimpinan, ibarat dua sisi mata uang, tidak terpisahkan.

Kepemimpinan kuat namun manajemen lemah, akan terjadi inefisiensi dalam

mencapai tujuan. Manajemen kuat namun kepemimpinan lemah, akan terjadi loyalitas

rendah dan konflik meningkat.

Menurut Chowdury (dalam Mustopadidjaja, 2008), manajemen Abad 21 akan

tergantung pada 3 faktor, yaitu kepemimpinan, proses dan organisasi. Kepemimpinan

adalah pemimpin yang mempunyai kompetensi, berupa kemampuan mengembangkan

peoplistic communication, emotion and belief, multi skill, dan next mentality. Proses

(44)

fire prevention, direct interaction, dan effective globalization. Organisasi Abad 21,

adalah yang komit terhadap kualitas sumberdaya manusia.

Kepemimpinan menurut Adair (2008: 17), mencakup 3 konsep, yaitu “tugas,

tim dan individu”, dalam lingkaran saling terkait, sehingga merupakan satu kesatuan

konsep action centered leadership (ACL). Individu, dapat berkontribusi secara baik

dan bermanfaat bagi pelaksanaan tugas maupun bekerjasama dalam tim, apabila

kebutuhannya diperhatikan. Tim, dipelihara kebutuhannya, yaitu kebutuhan dalam

menyelesaikan tugas, dan kebutuhan mempertahankan kesatuan sosial kohesif atau

kebutuhan pemeliharaan tim. Tugas (KBBI, 2001: 1215), adalah yang wajib

dikerjakan atau yang ditentukan untuk dikerjakan, atau pekerjaan yang menjadi

tanggung jawab seseorang.

Tantangan kepemimpinan, menurut Kouzer dan Posner (2002: 23), diperlukan

adanya 5 praktek kepemimpinan dan 10 komitmen kepemimpinan. Lima praktek

kepemimpinan, meliputi (1) keteladanan, (2) menginspirasi visi bersama, (3) menguji

proses, (4) memungkinkan orang lain bertindak dan (5) menyemangati jiwa. Sepuluh

komitmen kepemimpinan, yaitu (1) beri contoh dalam membangun dan meyakinkan

terhadap nilai-nilai bersama; (2) beri contoh dengan menyelaraskan tindakan dengan

nilai-nilai bersama; (3) lihat masa depan dengan membayangkan peluang yang

menggairahkan dan luhur; (4) kumpulkan orang ke dalam visi bersama dengan

memperhatikan aspirasi bersama; (5) cari peluang melalui pencarian cara-cara

(45)

ambil resiko dengan terus menerus menghasilkan kemenangan-kemenangan kecil dan

belajar dari kesalahan; (7) pupuk kolaborasi dengan mempromosikan tujuan bersama

dan membangun kepercayaan; (8) perkuat orang lain dengan membagi kekuasaan dan

keleluasaan; (9) akui kontribusi dengan menunjukkan penghargaan bagi pencapaian

individu; dan (10) rayakan nilai-nilai dan kemenangan dengan menciptakan semangat

komunitas.

Kompetensi kepemimpinan, menurut Folkman dan Zenger (2003), dapat

dikelompokkan ke dalam lima klaster, yaitu: karakter, kemampuan personel,

ketrampilan interpersonal, fokus pada hasil dan memimpin perubahan organisasi.

Menurut Keputusan Kepala BKN No. 46A Tahun 2003, kompetensi kepemimpinan

adalah kemampuan untuk menggerakan, memberdayakan, membimbing,

mengarahkan, mendidik serta mengambil keputusan yang positif bagi staf dan

pegawainya menuju ke tujuan organisasi.

Ada 3 dasar kompetensi yang perlu dibangun, guna keberhasilan organisasi,

menurut Zwell dalam Alwi (2005), yaitu kompetensi kepemimpinan, kompetensi

karyawan dan budaya organisasi yang mampu memaksimumkan kompetensi. Ada 5

(lima) kategori yang harus dimiliki oleh pemimpin dan bawahan, yaitu (1) task

achievement, kompetensi yang berkaitan dengan keberhasilan menjalan tugas jabatan;

(2) relationship, kompetensi yang berhubungan dengan proses komunikasi, kerjasama

dan pemuasan kebutuhan orang; (3) personal attributes, kompetensi intrinsik individu

(46)

(4) manajerial, kompetensi yang spesifik terkait dengan pengelolaan, supervisi, dan

pengembangan orang; dan (5) kepemimpinan, kompetensi yang berhubungan dengan

kemampuan orang untuk menggerakan orang lain ke arah visi, misi dan tujuan

organisasi.

Berdasarkan pembahasan tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa

kompetensi kepemimpinan merupakan kemampuan individu atau seseorang yang

ditetapkan sebagai pemimpin dalam struktur organisasi untuk melaksanakan tugas

secara benar, yang dilandasi pengetahuan, ketrampilan, pengalaman yang didukung

sikap kerja ke arah visi, misi dan tujuan organisasi.

2.2.4. Kompetensi Kepemimpinan dalam Pengorganisasian Kesiapsiagaan Bencana

Pengorganisasian, adalah salah satu fungsi manajemen, menurut Terry (2006:

39), pengorganisasian adalah pekerjaan manajer untuk pembagian pekerjaan dalam

tugas operasional, mengelompokkan tugas-tugas operasional dalam posisi

operasional, menggabungkan posisi operasional dan otorisasi yang tepat. Otorisasi

menurut KBBI (2001: 805), pemberian kekuasaan yang sah yang diberikan kepada

lembaga dalam masyarakat yang memungkinkan para pejabatnya menjalankan

fungsinya; hak melakukan tindakan. Pengorganisasian menurut Sedarmayanti (2007:

140), merupakan pengembangan organisasi untuk memperbaiki efektivitas organisasi

agar berfungsi dan menjawab perubahan.

Pengorganisasi, menurut Robbins dan Coulter (1999), adalah mendesain

(47)

pelaksana pekerjaan, pengelompokan tugas, mekanisme pelaporan, tingkatan

pengambilan keputusan. Pengorganisasian menurut Bateman dan Snell (2007: 21),

adalah menciptakan organisasi yang dinamis, dengan mengumpulkan dan

mengkoordinasikan manusia, keuangan, hal-hal fisik, hal yang bersifat informasi, dan

sumberdaya lainnya yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Aktivitas-aktivitas

pengorganisasian, meliputi rekruitmen sumberdaya manusia, menentukan tanggung

jawab pekerjaan, mengelompokan pekerjaan, menyusun dan mengalokasi

sumberdaya, menciptakan kondisi untuk bekerjasama untuk mencapai kesuksesan.

Pengorganisasian, merupakan proses pembagian tugas-tugas dan tanggung

jawab serta wewenang sehingga tercipta suatu organisasi yang dapat digerakkan

sebagai suatu kesatuan dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Pengorganisasian meliputi penciptaan struktur, mekanisme dan prosedur kerja, uraian

kerja serta penempatan personil pada posisi yang sesuai dengan kemampuannya.

Organisasi merupakan alat manajemen untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan,

maka susunan, bentuk serta besar kecilnya organisasi harus disesuaikan dengan tujuan

yang telah ditetapkan tersebut (Sulipan, 2009).

Di dalam pengorganisasian, menurut Sulipan (2009), ada dua asas pokok yaitu

asas koordinasi dan asas hierarki. Asas koordinasi adalah sistem pengaturan dan

pemeliharaan tata hubungan agar tercipta tindakan yang sama dalam rangka mencapai

tujuan bersama. Koordinasi ini dapat berjalan dengan benar, maka diperlukan tiga

(48)

arah; (2) adanya kesediaan bekerja sama antara anggota karena merasa adanya tujuan

bersama yang ingin dicapai; dan (3) adanya filsafat serta keyakinan yang sama yang

dihayati oleh semua anggota. Asas hierarki adalah suatu proses pewujudan koordinasi

dalam organisasi. Di dalam usaha itu akan terjadi suatu tingkatan tugas, wewenang

dan tanggung jawab. Di dalam hierarki ini diperlukan adanya: kepemimpinan,

pendelegasian wewenang dan pembatasan tugas.

Kesiapsiagaan bencana, menurut Undang-Undang Nomor 24 Tahun 2007,

adalah serangkaian kegiatan yang dilakukan (proses internal) untuk mengantisipasi

bencana, melalui pengorganisasian serta melalui langkah yang tepat guna dan

berdaya guna. Dalam fase kesiapsiagaan bencana, tindakan yang paling dominan

adalah pelatihan dan perencanaan kontinjensi, yang diselenggarakan secara terencana,

terpadu, terkoordinasi, dan menyeluruh.

Berdasarkan pembahasan tersebut di atas dapat disimpulkan, bahwa

kompetensi kepemimpinan dalam pengorganisasian kesiapsiagaan bencana, adalah

kemampuan menciptakan dan/atau mendesain struktur organisasi secara benar (proses

internal sektoral), yaitu organisasi siaga bencana untuk mengantisipasi krisis

kesehatan secara efektif dan efisien, secara terencana, terpadu, terkoordinasi dan

menyeluruh.

2.2.5. Kompetensi Kepemimpinan dalam Penggerakan Ketanggapdaruratan Bencana

Menurut Terry (2006: 39) penggerakan adalah tindakan untuk mengusahakan