GENERALIDADES DE
ESTUDIO DEL
TRABAJO Y
DIAGRAMAS DE
PROCESO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DEL
ESTADO DE CHIHUAHUA II
Estudio del Trabajo I
Docente:
Jesús Elías González Nájera
Dicente:
José Ángel Vidaña Flores
Matricula:
14550530
I Generalidades de estudio del trabajo y diagramas de
proceso
1.1. Introducción a la Ingeniería Industrial y conceptos generales
1.2. Diagrama de proceso de operaciones
1.3. Diagrama de proceso de flujo
1.4. Diagrama de proceso de recorrido
1.5. Diagrama hombre-maquina
I GENERALIDADES DE ESTUDIO DEL TRABAJO Y DIAGRAMAS DE PROCESO
1.1. INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA INDUSTRIAL Y CONCEPTOS GENERALES
Origen de la ingeniería.
La Revolución Agrícola, se da cuando el hombre da un cambio de una existencia nómada a otra en un lugar más o menos fijo para militares. Uno de los primeros cometidos de los ingenieros fue construir muros para proteger las ciudades.
En el diseño y edificación de estructuras de uso público (edificios) se hizo necesario acudir a las habilidades de la ingeniería.
La ciencia y la Ingeniería han avanzado mucho en los tres últimos siglos a pesar que su desarrollo se ve obstruido antes del siglo XVIII debido a la persecución que se les dio a los hombres de ciencia debido a la creencia de que eran brujos.
Se puede hablar de Ingeniería desde el primer momento en que se dio forma a una piedra para convertirla en una herramienta o cuando los primeros humanos usaron la energía de forma consciente al encender una hoguera.
El impacto y el potencial de las actividades realizadas por los ingenieros, y la necesidad de contar con escuelas e institutos específicamente dedicados a esta área del conocimiento, fueron reconocidos desde hace más de dos siglos. En la París de 1.795, Napoleón accedió a que se fundara L’École Polytechnique, la cual se convirtió en la primera escuela de ingeniería en el mundo. Tiempo después, en 1824, se fundó la primera escuela de ingeniería en Estados Unidos, The Rensselaer Polytechnic institute.
Origen de la Ingeniería Industrial.
En 1895 aparece en los E. E.U.U. La primera presentación sistemática de los que se llamó dirección científica, con base en una publicación de Federico Taylor presentada a la Asociación Americana de Ingeniería Industrial. Junto con Taylor, Frank Gilbreth con sus estudios sobre mejora de métodos y análisis de movimiento se constituyen en los pioneros de la Ingeniería Industrial.
Hoy nuestro Ingeniero Industrial se encuentra enfrentado a buscar solución de los problemas originados por los cambios ágiles en la tecnología.
Hasta finales del siglo XIX la ingeniería era sólo civil o militar, sin embargo, en 1.880 nació la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos, cuatro años más tarde se fundó la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Eléctricos y en 1.908 se creó el Instituto Estadounidense de Ingenieros Químicos. Tuvieron que pasar 40 años para que surgiera el último gran campo dentro de las ramas de la ingeniería, así fue como en 1.945 se fundó el Instituto Estadounidense de Ingenieros Industriales.
Primeros Indicios de la Ingeniería Industrial
.
En los cien años cubiertos desde finales del siglo XVIII a finales del XIX comenzaron a aparecer los primeros pensadores, tales como Adam Smith 1723–1790, Charles Babbage 1792–1871. Fueron planteamientos teóricos sobre la Organización Industrial y en especial, sobre los beneficios de la división y especialización del trabajo y el uso de herramientas y utillajes. Sin embargo, se debe considerar los finales del siglo XIX como el inicio en la aplicación del método científico basado en la observación, medición y experimentación sistemática para confirmar o descartar hipótesis sobre las características de los procesos analizados. Entre los primeros estudios prácticos que se conocen destacan los de Mattew Boulton y James Watt Jr. (hijo del inventor de la máquina de vapor), los cuales realizaron investigaciones sobre nuevas formas de organización en su fundición del Soho londinense.
Los primeros métodos de la Ingeniería Industrial.
Los conceptos de hombres-máquina que inicialmente fijan la acción de a ingeniería industrial, se integran al vasto campo de su acción y que por el de desarrollo” creativo y tecnológico” y su versatilidad no se fija límites para participar en cualquier producción terminal de cualquier sector económico de área geográfica del país, con un grado sólido de responsabilidad hacia el bienestar de la organización o medio donde se actúa. Que debe orientarse a la búsqueda de IDEAS o niveles de la excelencia teniendo como objetivos básicos: buscar los mejores niveles óptimos de la economicidad, incrementar la productividad y la calidad total como también la rentabilidad de los sistemas; diseñar, mejor, desarrollar sistemas integrales compuestos de hombres y conceptos Sil. El ingeniero industrial debe dirigir su educación, conocimiento- entrenamiento y experiencia, dentro de los “campos sistemáticos de la ingeniería CSII” y de las tecnologías, debe ser capaz de determinar los factores involucrados en las producciones terminales, en los valores agregados, en los recursos, relacionados con el hombre y cualquier ámbito económico, seguir fortaleciendo las ~ instituciones humanas para servir a la humanidad y las premisas y - prioridades deben ser el bien común del hombre comprendiendo las leyes que rigen el funcionamiento de los campos sistemático de la ingeniería industrial, y llevarlo a un nivel de vida, calidad y mejor bienestar, y en los términos
de necesidad, de creatividad, de causalidad, competitividad y de casualidad se logren una dinámica de nuevas oportunidades para los futuros profesionales de esta rama.
En 1932, el término de “ingeniería en métodos” fue utilizado por Maynard y sus asociados, desde ahí las técnicas de métodos, como la simplificación del trabajo tuvo un progreso acelerado.
La utilización de la Ingeniería Industrial en la historia.
La ingeniería industrial es una carrera que ha formado grandes profesionistas preparados para ser eficientes dentro de las organizaciones. Dichas organizaciones han manejado muchas técnicas de producción como son los siguientes:
* POKA – YOKE:
En japonés comúnmente es conocido como “a pruebas de errores”. Es un sistema introducido por la empresa Toyota en la década de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo.
Es un dispositivo que se aplica para errores estaba en los trabajadores y los defectos en las maquinarias por no darles mantenimiento. A causa de esta premisa de shigeo surgieron dos posibilidades a lograr el poka – yoke:
• Imposibilitar de algún modo el error humano. • Resaltar el error.
En la actualidad Poka – Yoke es una técnica de calidad, que consiste prácticamente en avisar al trabajador de producirse el error para que lo subsane Q. F. D (Casa de la calidad)
Ejemplo
TRW Vehicle Safety System Inc. está produciendo sistemas de bolsas de aire con una tasa creciente sin disminución de su calidad o su productividad. Para el éxito de la producción de bolsas de aire de TRW es fundamental el entrenamiento para la prevención de errores, que es enseñado por la Universidad de Restricciones de la compañía. Todos los empleados participan en los cursos impartidos por la Universidad de Restricciones de acuerdo a su desarrollo y entrenamiento, pero la prevención de errores es obligatoria para todos los ingenieros de manufactura.
KAIZEN (MEJORA CONTINUA).
El método de Kaizen está enfocado en trazarse una meta y a través de esto, Innovar el producto constantemente considerando aspectos como: calidad, costos y grado de competencia y así sacar el producto en el mercado para generar mayores utilidades de la organización.
El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo cual con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La traducción literal del término es:
KAI: Modificaciones ZEN: Para mejorar
El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de mejora, a través de pequeños aportes.
Ejemplo
Una de las herramientas que Helvex ha implementado para ser una empresa más eficiente y productiva es la metodología Kaizen, que hoy forma parte esencial de la filosofía de la empresa. Involucra mucho la creatividad y el trabajo en equipo, generando a su vez una actitud de orgullo y compromiso cuando la gente ve cómo sus ideas y aportaciones realmente hacen una diferencia y tienen un impacto directo en los resultados de la empresa.
En la planta se reúnen grupos de personas para estudiar problemas específicos de mejora. Se plantean posibles soluciones durante una semana para entonces tomar acciones concretas. Es un proceso con el que se han logrado cosas extraordinarias.
BENCHMARKING.
Xerox es una organización que descubre y aplica benchmarking para combatir la competencia. En 1979 Xerox inicio un proceso denominado benchmarking competitivo.
Esta técnica consiste en comprar un producto de una empresa de alta competitividad y comparar el producto y analizar cada parte y poder modificarle agregándole nuevas ventajas o funciones para poder alcanzar un alto nivel de productividad. Este proceso de benchmarking ayudo a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de competencia, pero después se comprendió que la comparación con la competencia solo ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivo.
Niveles de Benchmarking
Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizás existen departamentos propios que podrían ofrecer informaciones excelentes. Primero porque tendrían procesos modelo, segundo porque podrían recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente disponible.
Competitivo directamente: la mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que actúe de intermediaria.
Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o pequeñas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados. También se consideran las empresas que aún no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harán en el futuro.
No competitivo: en ocasiones es posible obtener información a través de empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actúan sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente. En este último caso el proceso deberá ser adaptado a la particularidad de la empresa. La información será fácilmente accesible.
Clase Mundial: esta aproximación es la más ambiciosa. Implica ver el óptimo reconocido para el proceso considerado - una organización que lo hace mejor que todas las demás.
Ejemplo
Cuauhtémoc Moctezuma, la cervecera mexicana, hoy parte de Heineken, es un benchmarking mundial en eficiencia en el uso de agua para fabricar su producto. 3.63 lts. de agua por litro de cerveza producida. Para darse una idea de lo que representa, la meta global de Heineken para 2020 es usar 3.7 litros en todas sus cerveceras; es decir, Cuauhtémoc Moctezuma llegó mucho antes.
T. P. M (Mantenimiento productivo total).
En Estados Unidos, después de la segunda guerra mundial aparecieron varias teorías de mantenimiento preventivo y mantenimiento productivo.
En los años 50, las teorías americanas fueron importadas por los japoneses y modificadas a la gestión de sus fábricas.
El objetivo del TPM es: Lograr cero accidentes, defectos y averías.
Las metas del TPM son cero averías, cero defectos y cero accidentes. El TPM maximiza el output (Productividad, Calidad, Coste, Entrega, Seguridad, Salud, Entorno y Moral) manteniendo las condiciones operativas ideales y manejando el equipo eficazmente. Para lograr la efectividad total TPM trabaja para eliminar estas "6 grandes pérdidas:"
Pérdidas por paradas (disponibilidad):
1. Fallos en el equipo (averías). 2. Cambios de utillajes y ajustes.
Pérdidas de velocidad (rendimiento):
3. Tiempos no productivos y paradas menores. 4. Reducciones de velocidad.
Pérdidas por defectos (calidad):
5. Defectos por problemas del proceso. 6. Reducción de rendimiento.
Cuando se eliminan las averías y defectos, las tasas de operación del equipo mejoran, los costes se reducen, el stock puede minimizarse y como consecuencia, la productividad del personal aumenta.
Ejemplo
Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son solamente unas pocas de las empresas que han implementado TPM con éxito. Todas ellas reportan una mayor productividad gracias a esta disciplina. Kodak por ejemplo, reporta que con 5 millones de dólares de inversión, logró aumentar sus utilidades en $16 millones de beneficio directamente derivado de implementar TPM.
Este método consiste en el cambio de herramientas en pocos minutos. Esta teoría introduce la idea de que en general cualquier cambio de maquina o inicialización de proceso debería durar menos de 10 minutos. La paternidad de SMED se atribuye a Shigeo Shingo, juntamente con Taiichi Ohno.
Ejemplo
Affinity Petcare estableció la metodología sistemática SMED en la planta de los Monjos para el cambio de las matrices de las granuladoras para producir piensos y de las extrusoras para producir Petfoods. El tiempo de cambio de las matrices de las granuladoras pasó de 58 a 23,5 minutos, es decir, se redujo a la mitad.
JIT.
Uno de los pilares de la filosofía JIT fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y la eliminación de la carga que supone la existencia de inventarios. Las primeras empresas que implementaron este método productivo, fueron Toyota y Kawasaki.
Taiichi Ohno, experto japonés creador del Just In Time o sistema de producción Toyota, identificó dentro de su metodología de producción que existían en los procesos, una serie de desperdicios que se detectaban con frecuencia, de tal forma que los clasificó en siete grupos, a los que llamó: Los Siete Despilfarros, estos son:
1. Sobreproducción: El exceso de producción se considera como la fabricación no ajustada a las cantidades demandadas.
2. Esperas: Este despilfarro contempla tanto a personal pasivo, como a maquinaría inactiva. 3. Transportes: Las manipulaciones y traslados de materiales o documentos que no agreguen
4. Despilfarros de operación: Realización de actividades innecesarias y/o haciendo uso de maquinaria o herramientas en mal estado.
5. Inventario: Unidades obsoletas (materiales, repuestos, producto), excesos de existencias, o almacenamientos intermedios.
6. Movimientos innecesarios: Sean innecesarios o incómodos son considerados despilfarros. 7. Productos defectuosos: Sean productos o servicios relacionados a reclamaciones, garantías
o rechazos.
Beneficios del justo a tiempo:
Disminuyen las inversiones para mantener el inventario. Aumenta la rotación del inventario.
Reduce las pérdidas de material. Mejora la productividad global. Ahorro en los costos de producción.
Racionalización en los costos de producción.
Ejemplo
Aún después de tantos años de aplicar esta filosofía en su compañía, Toyota admite que todavía no domina bien este arte. Uno se pregunta porque pasa eso, la respuesta es simple, Toyota y en general Japón, ven a esta filosofía como un proceso de mejora continua. "Nosotros en Toyota pensamos que nunca estamos en JIT perfecto, siempre estamos buscando algo mejorar", dice Lewis gerente de asistencia técnica de Toyota en su planta de Freemont, California, Estados Unidos, "Nosotros siempre estamos trabajando para lograr la verdadera meta del JIT, Mejorar, Mejorar, Mejorar...
KAN – BAN.
Se define como “Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente”. KANBAN significa en japonés: ‘etiqueta de instrucción’. Su principal función es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va ha producir, en que cantidad, mediante qué medios y como transportarlo.
KANBAN cuenta con dos funciones principales: control de la producción y mejora de procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT. La función de mejora continua de los procesos se entiende por la facilitación de mejora en las diferentes actividades, así como la eliminación del desperdicio, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc.
Estos son algunas de las formas de implementar un sistema Kanban:
– Etiquetas de fabricación con información de las características del producto a fabricar. – Etiquetas con cualquier otro tipo de información relevante para la realización de las
actividades.
Estas etiquetas pueden estar en formato tradicional (escritas a mano o a máquina), o bien incluir la información codificada en códigos numéricos, o en formato de código de barras / código QR para ser leídas por un lector conectado a un ordenador.
Ejemplo
Como Circula el Kan-Ban en Toyota
1.- Cuando las piezas necesarias en la línea de montaje se van a utilizar primero, se recoge un kanban de transporte y se coloca en una posición especifica.
1.
Cuando las piezas necesarias en la línea de montaje se van a utilizar primero, se recoge un Kanban de transporte y se coloca en una posición específica.2.
Un trabajador lleva este Kanban hasta el proceso previo para obtener piezas procesadas. Retira un Kanban de producción de un palet de piezas procesadas y lo coloca en una posición prefijada. El Kanban de transporte se coloca en el palet y el palet se transporta a la línea.3.
El Kanban de trabajo en proceso o Kanban de producción retirado del palet en el proceso previo, sirve como tarjeta de orden e instrucción de trabajo que promueve el procesamiento de piezas semiprocesadas aprovisionadas desde el proceso previo.4.
Cuando ocurre esto, la tarjeta de producción correspondiente al proceso anterior se retira de un palet de piezas semiproducidas y se reemplaza por un Kanban de transporte.Conclusión:
Los sistemas productivos han sido herramientas básicas para el desarrollo productivo dentro de una organización, por el cual se han obtenido grandes beneficios a nivel mundial en el ámbito de la competencia un ejemplo claro es la empresa toyota, Ford, Xerox entre otros que ha logrado mantenerse y colocarse como una organización de primer nivel.
Evolución de la Ingeniería a la Ingeniería Industrial
.Mientras los ingenieros mecánicos, eléctricos y químicos, entre otros, eran especialistas en su área, y diseñaban y operaban las máquinas y dispositivos de su especialidad, no existía personal preparado que, aparte de entender los términos de los otros especialistas, pudiera controlar administrativamente tales procesos. Control significa proporcionar todos los insumos necesarios para la producción, programarla controlar el personal operativo, dar mantenimiento a los equipos y
preocuparse por elevar la eficiencia del trabajo. El ingeniero industrial no es mecánico, eléctrico ni químico, sino la persona encargada del control y la optimización de los procesos productivos
Así, el ingeniero industrial puede encargarse desde la determinación de la localización óptima de la industria, la optimización de los procesos, la utilización de la maquinaria, y de la mano de obra, el diseño de la planta, la toma de decisiones para la auto matización de procesos, hasta la planeación de la producción, lo cual implica controlar los inventarios tanto de materia prima como de producto terminado, también planea el mantenimiento de todos los equipos. Nuevamente se tiene un campo de la ingeniería con una extensa aplicación, por lo que también se subdividió en una serie de especialidades como son ingeniero en procesos de manufactura, industrial administrador, industrial en administración y planeación de la producción, industrial en control de calidad, industrial en sistemas, industrial en pulpa y papel, industrial en evaluación de proyectos y otras.
1.2. DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES
Proceso productivo.
El proceso de producción es el procedimiento técnico que se utiliza en el proyecto para obtener los bienes y servicios a partir de insumos, y se identifica como la transformación de una serie de insumos para convertirlos en productos mediante una determinada función de producción. Lo anterior se representa en forma simplificada en el siguiente esquema:
Donde tenemos que, el estado inicial incluye:
Insumos: constituyen aquellos elementos sobre los cuales se efectuará el proceso de
Organización: recurso humano necesario para realizar el proceso productivo.
Producto final:
Productos: bienes finales resultado del proceso de transformación.
Subproductos: productos obtenidos no como objetivo principal del proceso de transformación, pero con cierto valor económico.
Al elaborar cualquier bien es necesario conocer las actividades a llevar a cabo para obtener lo que deseamos de acuerdo a las necesidades.
La maquinaria y equipo establecen la capacidad de producción en una industria, donde normalmente el equipo se dispone de acuerdo al proceso.
El proceso de producción está compuesto por operaciones, las cuales deben describirse paso a paso para obtener el bien deseado.
Se define como diagrama de proceso a una representación gráfica relativa a un proceso industrial o administrativo (Niebel, 1996).
Diagrama de operación.
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido.
Confines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.
Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones en el taller o en las maquinas. Inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado.
Los diagramas se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformación en los sistemas productivos.
El diagrama de operaciones de proceso indica las operaciones e inspecciones, presentes en un determinado proceso; desde la toma de la materia prima hasta el empaque del producto terminado. Es importante señalar el tiempo de cada actividad y los materiales utilizados.
Diagrama de proceso de la operación.
Presentar en un cuadro de manera general, el como suceden las cosas; tomando en cuenta las principales operaciones e inspecciones.
Convenciones para llevar a cabo un diagrama, debe de contener un encabezado:
1. ¿Qué se hace?
2. ¿Cuándo se hace?
3. ¿Dónde se hace? Lugar
4. ¿Quién lo hace? Trabajador
5. Iniciar el diagrama en una línea que esté al lado derecho, tomando como base a este, la línea o componente principal.
6. A la derecha de cada símbolo se le coloca una descripción breve.
7. Adicionar los componentes secundarios de derecha a izquierda.
Como se observa en el diagrama, podemos identificar con mucha claridad la manera en que se ensambla un producto y el momento en que se ensamblan las distintas partes que lo componen. Su utilidad reside precisamente en ver si podemos facilitar la operación o ensamblar de una forma más sencilla, cambiar el diseño del producto, etc.
Para elaborar un diagrama es ésta clase se utilizan dos símbolos: un círculo pequeño para representar una operación, y un cuadrado que representa una inspección.
El diagrama une los símbolos con líneas rectas, las verticales indican la secuencia del proceso y las horizontales, que entroncan con las primeras, indican el material entrante al proceso. Se debe indicar el tiempo de cada operación o inspección. A continuación se muestra un ejemplo de un diagrama de operaciones de proceso.
Ejemplo
Jabil utiliza este tipo de diagrama para tomar decisiones en cuanto a las piezas que deban comprarse, y las que deben producirse en la propia empresa, además, sirve para realizar un plan de distribución, ya que muestra en forma clara las operaciones que deben ejecutarse con su secuencia y la maquinaría a utilizar.
1.3. DIAGRAMA DE PROCESO DE FLUJO.
Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean símbolos gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interacción.
Las personas que no están directamente involucradas en los procesos de realización del producto o servicio, tienen imágenes idealizadas de los mismos, que pocas veces coinciden con la realidad.
La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.
Este diagrama contiene en general muchos más detalles que el de operaciones. Es especialmente útil para poner de manifiesto: distancias recorridas, retrasos y almacenamiento temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artículo en su recorrido por la planta.
El diagrama de flujo de proceso es de gran utilidad para encontrar costos ocultos en el proceso analizado, por lo regular se aplica sólo a un componente de un ensamble.
Ventajas de los Diagramas de Flujo
Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.
Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.
Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas.
Los símbolos más comunes son:
Las actividades en cuestión se suelen agrupar en seis categorías, a saber:
a) Operación: representa una tarea o actividad que crea, modifica o agrega algo.
b) Transporte: mueve, desplaza o traslada el objeto o cliente de un lugar a otro.
c) Inspección: revisa o verifica algo, pero no realiza ningún cambio.
d) Retraso: se presenta cuando el objeto se queda detenido en espera de una acción posterior.
e) Almacén: ocurre cuando algo es apartado para usarse después.
f) Combinación: cuando se presenta la unión de dos o más actividades.
Desarrollo del diagrama de flujo:
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:
Identificar a los participantes de la reunión donde se desarrollará el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del
proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas. Definir que se espera obtener del diagrama de flujo.
Establecer el nivel de detalle requerido. Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.
Si el nivel de destalle definido incluye actividades menores, listarlas también. Identificar y listar los puntos de decisión.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos.
Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.
El diagrama de flujo de proceso es similar al de operaciones de proceso, pero más detallado, en él se detalla cada actividad anotando tiempo de duración y descripción breve de acción.
Cuando se realiza un diagrama de flujo, las preguntas típicas que se deben hacer son:
1. QUE. ¿Qué operaciones son realmente necesarias? ¿Se pueden eliminar algunas operaciones. Combinar o simplificarse? ¿Se debe rediseñar el producto para facilitar la producción?
2. QUIEN. ¿Quién realiza cada operación? ¿Puede rediseñarse la operación para utilizar menos habilidad o menos hora hombre? ¿Pueden combinarse las operaciones para enriquecer puestos y mejorar así la productividad o las condiciones de trabajo?
3. DONDE. ¿En donde se realiza cada operación? ¿Puede mejorarse la distribución para reducir la distancia que se recorre o para hacer que las operaciones sean más accesibles?
5. COMO. ¿Cómo se hace la operación? ¿Pueden utilizarse mejores métodos, procedimientos o equipos? ¿Debe revisarse la operación para hacerla más fácil o para que consuma menos tiempo?
Otras preguntas que también pueden ser consideradas son:
1. ¿Todos los pasos del proceso están organizados en una secuencia lógica? 2. ¿Todos los pasos agregan valor?
3. ¿Puede eliminarse algunos de los pasos a fin de mejorar la calidad? 4. ¿Deben añadirse algunos pasos a fin de mejorar la calidad?
5. ¿Algunos pasos deberían reordenarse?
6. ¿Existe proporcionalidad entre cada uno de los pasos que conforman el proceso? 7. ¿Qué habilidades, equipos y herramientas se requieren en cada uno de los pasos del
proceso?
8. ¿Deberán mecanizarse o automatizarse algunos pasos del proceso? 9. ¿En qué punto debe medirse o controlarse la calidad?
10. ¿En qué punto del proceso pueden ocurrir los errores más frecuentes?
Como se puede apreciar las preguntas son claras, sencillas y muy lógicas. Para poder aplicar la metodología y obtener resultados efectivos se requiere, que una vez que se haya elaborado la gráfica del proceso que se vaya a analizar, se reúna a todos los trabajadores que estén involucrados en el desarrollo del mismo y que se proceda, de conjunto con estos, a realizar cada una de las preguntas que conforman la metodología. De aquí se infiere que este es y tiene que ser un trabajo de equipo donde el obrero directo o el empleado juegan un papel trascendental. La respuesta a cada interrogante debe obtenerse, sino por consenso sí por amplia mayoría.
A partir de las respuestas a estas preguntas, se pueden hacer mejoras en los procedimientos, tareas, equipo, materia prima, distribución o información para control administrativos. Básicamente el objetivo es añadir mayor valor al producto o al servicio mediante la eliminación del desperdicio o de actividades innecesarias en todas las etapas.
Ejemplo
En Safran se usa para un análisis más detallado sobre los componentes de un ensamble o de un sistema y con ello obtener el máximo ahorro en la manufactura o en procedimientos aplicables. Es muy valioso en especial al registrar costos ocultos no productivos, como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales.
1.4. DIAGRAMA DE PROCESO DE RECORRIDO.
El diagrama de recorrido es una especie de forma tabular del diagrama de cordel. Se usa a menudo para el manejo de materiales y el trabajo de distribución. El equivalente de este es el diagrama de frecuencia de los recorridos.
Con toda probabilidad pueden encontrarse posibilidades de mejorar una distribución de equipo en planta si se buscan sistemáticamente. Deberán disponerse las estaciones de trabajo y las máquinas de manera que permitan el procesado más eficiente de un producto con el mínimo de manipulación. No se haga cambio alguno en una distribución hasta hacer un estudio detallado de todo los factores que intervienen el analista de métodos debe aprender a reconocer una distribución deficiente y presentar los hechos al ingeniero de fábrica o planta para su consideración. Los programas de computadora pueden proporcionar rápidamente distribuciones que constituyen un buen principio en el desarrollo de la distribución recomendada.
Cuando se hacen nuevas disposiciones o se cambian las ya existentes, el analista debe hacer recomendaciones que no sólo deban ser efectivas sino también reducir las dificultades para hacer cambios futuros. Un ejemplo es mantener los servicios de planta, como el sistema eléctrico y el de ventilación principalmente. Otro es mantener la flexibilidad en relación con el equipo de manejo de material y mantener todas las instalaciones fijas, como elevadores, en áreas que probablemente nunca necesitarán ser cambiadas. Las áreas de almacenamiento deberían ser localizadas en aquellos sectores donde se han contemplado cambios o pueden ocurrir en cierto tiempo, de manera que éstas sean las menos costosas de alterar.
El diagrama de recorrido es un plano del lugar de trabajo, indicando maquinaria, muebles y almacenes. Es útil para reorganizar la planta ya que se logra acortar transportes, encontrar nuevas áreas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de inspección y puntos de trabajo.
Cómo se efectúa el diagrama de recorridos:
Para efectuar la distribución propuesta deben prepararse plantillas de dibujo de todas las máquinas o equipos. Las plantillas generalmente se hacen a escala 1/50 (o bien, de ¼ de plg = 1 pie), a menos que el tamaño del proyecto sea demasiado grande, en cuyo caso podría usarse una escala de 1/100 (o bien, 1/8 de plg = 1 pie). Si se tiene la distribución real puede hacerse una copia fotostática de ella y recortar todas las máquinas y equipos que configuran allí y emplearlos como plantillas de dos dimensiones ya impresas como se ilustra en la figura. Desde luego, que el mismo analista puede dibujar sus propias plantillas en una cartulina resistente y luego recortarlas. Es evidente que el uso de este material es apropiado, especialmente si las mismas plantillas han de utilizarse repetidas veces.
El sentido del desplazamiento de materiales o trabajadores se indica colocando flechas en el recorrido trazado. Si se desea mostrar el recorrido de más de una pieza se puede utilizar un color diferente para cada ruta.
Cabe indicar que en este diagrama se pueden hacer dos tipos de análisis:
a) El primero, de seguimiento al hombre, donde se analizan los movimientos y las actividades de la persona que efectúa la operación.
b) El segundo, de seguimiento a la pieza, el cual analiza las mecanizaciones, los movimientos y las transformaciones que sufre la materia prima.
Muestra la trayectoria de un producto, procedimiento o proceso, señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que le corresponda.
Diagramar al operario: se registran los movimientos que hace la persona del equipo y/o de la maquinaria, así también se registran las operaciones o actividades que lleva a cabo el equipo.
Ejemplo
Honeywell emplea este esquema de distribución de planta en un plano bidimensional, donde se muestran los lugares donde se realizan todas las actividades de la planta. La ruta de los movimientos se señala por medio de líneas, cada actividad es identificada y localizada en el diagrama. Así contribuye a la constante mejora del acomodo tanto de hombres como de máquinas.
El diagrama de proceso hombre-máquina se utiliza para analizar, estudiar y optimizar una sola estación de trabajo, es decir, el de realizar un balance económico del tiempo ocioso para los hombre y máquinas. En este diagrama se muestran separadamente el tiempo de operación de la máquina con sus varios elementos y el tiempo del operario, así como la relación de las operaciones.
Este diagrama es una representación gráfica de trabajo coordinado y tiempo de espera de uno o más hombres o una combinación entre máquinas y hombres. Describe las relaciones de dos o más secuencias simultáneas de actividades para la misma escala de tiempo.
Normalmente el propósito de esta gráfica es el de disponer la secuencia de operaciones de los recursos, para que así se obtenga un tiempo óptimo o mínimo de cada proceso productivo. Hay que notar que la gráfica describe un ciclo completo de la actividad y selecciona arbitrariamente un punto inicial de actividades, y se gráfica hasta llegar al ciclo.
Para hacer la gráfica, primero se deberá tener la información en la parte superior del mismo, como se ha hecho en los ejercicios anteriores. Posteriormente se colocarán los datos en forma horizontal, como ser el hombre y las máquinas. Verticalmente se colocarán los tiempos de cada una de las actividades que al final nos determinarán el ciclo.
Se necesita saber que el tiempo de ciclo es igual a carga, maquinado y descarga, siempre que el maquinado de las máquinas sean automáticos, ya que esto sucede en la mayoría de los casos.
Ejemplo. Se consideran tiempos promedios para las operaciones en estudio, y se comenzarán con una máquina hasta alcanzar tres y así poder calcular las producciones por hora. En este ejemplo se trabajará únicamente con máquinas iguales.
Este diagrama es una representación gráfica de trabajo coordinado y tiempo de espera de uno o más hombres o una combinación entre máquinas y hombres. Describe las relaciones de dos o más secuencias simultáneas de actividades para la misma escala de tiempo.
Para hacer la gráfica, primero se deberá tener la información en la parte superior del mismo, como se ha hecho en los ejercicios anteriores. Posteriormente se colocarán los datos en forma horizontal, como ser el hombre y las máquinas. Verticalmente se colocarán los tiempos de cada una de las actividades que al final nos determinarán el ciclo.
Se necesita saber que el tiempo de ciclo es igual a carga, maquinado y descarga, siempre que el maquinado de las máquinas sean automáticos, ya que esto sucede en la mayoría de los casos.
Ejemplo
Jabil utiliza para analizar, estudiar y optimizar una sola estación de trabajo, es decir, el de realizar un balance económico del tiempo ocioso para los hombre y máquinas. En este diagrama se muestran separadamente el tiempo de operación de la máquina con sus varios elementos y el tiempo del operario, así como la relación de las operaciones. Permitiendo a la empresa conocer es correcta la labor del hombre o si se debería contemplar una maquinaria más completa.
1.6. DIAGRAMA DE PROCESO DE GRUPO.
El diagrama de procesos de grupo es, en un sentido, una adaptación del diagrama hombre-máquina. El diagrama de procesos hombre-máquina determina el número de máquinas más económico que un trabajador puede operar. Sin embargo, varios procesos e instalaciones son de tal magnitud que en lugar de que un solo trabajador opere varias máquinas, es necesaria la participación de varios trabajadores para operar una sola máquina de manera eficiente. El diagrama de procesos de grupo muestra la relación exacta entre los ciclos ociosos y operativos de la máquina y los tiempos ociosos y operativos por ciclo de los trabajadores que operan dicha máquina. Este diagrama revela las posibilidades de mejora mediante la reducción de los tiempos ociosos tanto para la máquina como el operador.
Pasos para realizarlo:
Seleccionar una máquina de gran magnitud donde se sospeche que los hombres empleados son más de los necesarios para operarla con eficiencia.
Determinar dónde empieza y dónde termina el ciclo de la operación.
Descomponer la operación en cada uno de sus elementos y, registrar, todas las actividades de cada uno de los operadores y ayudantes.
Medir el tiempo empleado de cada uno de los elementos de la operación. Con los datos recogidos, proceder a construir el diagrama.
Como es norma general en los diagramas, éste se identifica en la parte superior con el título de Diagrama de Proceso de Grupo; además, se incluye información adicional pertinente al proceso y la(s) máquina(s).
La construcción se lleva a cabo de la misma manera que el diagrama Hombre – Máquina.
La siguiente tabla muestra un diagrama de proceso de grupo de un proceso en el que un gran número de horas de trabajo están ociosas, hasta 18.4 horas por turno de 8 horas. El diagrama también muestra que la compañía emplea dos o más operadores de los necesarios. Mediante la reubicación de algunos de los controles del proceso, la compañía pudo reasignar los elementos de trabajo por lo que cuatro trabajadores en lugar de seis pudieron operar de manera eficiente la máquina de extrusión.
Ejemplo
Bibliografía
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http://justintimentic.wikispaces.com/Just+in+time http://www.gestiopolis.com/sistema-kanban/
