FAKULTAS-FAKULTAS DI USU
T E S I S
Oleh
ZAKARIA
077017091/Akt
S
E K O L A H
P A
S C
A S A R JA NA
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
PENGARUH SISTEM PELAPORAN, KONFLIK PERAN, DAN
KEJELASAN SASARAN ANGGARAN TERHADAP
EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI SISTEM
PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA
FAKULTAS-FAKULTAS DI USU
TESIS
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh
Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Akuntansi
pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara
Oleh
ZAKARIA
077017091/Akt
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
Judul Tesis : PENGARUH SISTEM PELAPORAN, KONFLIK PERAN, DAN KEJELASAN SASARAN ANGGARAN TERHADAP EFEKTIVITAS DAN EFISIENSI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA FAKULTAS-FAKULTAS DI USU
Nama Mahasiswa : Zakaria
Nomor Pokok : 077017091
Program Studi : Akuntansi
Menyetujui
Komisi Pembimbing,
(Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec.Ak) (Drs. Idhar Yahya, MBA, Ak)
Ketua Anggota
Ketua Program Studi Direktur
(Prof.Dr.Ade Fatma Lubis, MAFIS, MBA, Ak) (Prof.Dr.Ir.T. Chairun Nisa B, MSc)
Telah diuji pada
Tanggal : 9 Juni 2009
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec.Ak
Anggota : 1. Prof.Dr.Ade Fatma Lubis, MAFIS, MBA, Ak
2. Drs. Idhar Yahya, MBA, Ak
3. Dra. Tapi Anda Sari, M.Si, Ak
PERNYATAAN
Dengan ini menyatakan Tesis yang berjudul :
“Pengaruh Sistem Pelaporan, Konflik Peran, Dan Kejelasan Sasaran Anggaran
Terhadap Efektivitas Dan Efisiensi Sistem Pengendalian Manajemen Pada
Fakultas-Fakultas di Universitas Sumatera Utara.
Adalah benar hasil kerja saya sendiri dan belum dipublikasikan oleh
siapapun sebelumnya. Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan
telah dinyatakan secara benar dan jelas.
Medan, Juni 2009
Yang membuat pernyataan
ZAKARIA
Penelitian ini bertujuan untuk menunjukkan bukti empiris mengenai pengaruh sistem pelaporan, konflik peran, dan sasaran anggaran terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen pada Fakultas-Fakultas di Universitas Sumatera Utara. Pengaruh dari ketiga variabel tersebut ditunjukkan baik secara parsial maupun simultan terhadap efektivitas dan efesiensi sistem pengendalian manajemen.
Data dikumpulkan dari semua Fakultas-Fakultas di Universitas Sumatera Utara. Populasi yang ada di Universitas Sumatera Utara dengan mengambil sebanyak 60 responden. Dari jumlah tersebut 56 responden yang mengembalikan kuesioner. Data dianalisis dengan menggunakan model regresi berganda, dengan menggunakan = 0,05 (5%). Untuk mengetahui pengaruh parsial akan dilihat dari t-value sedangkan secara simultan dapat dilihat dari F-value terdapat pengaruh secara signifikan.
Hasil uji t-test menunjukkan sistem pelaporan, konflik peran, dan kejelasan sasaran anggaran berpengaruh terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen. Hasil uji F-test menunjukkan bahwa ada pengaruh secara simultan sistem pelaporan, konflik peran, kejelasan sasaran anggaran terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen.
Kata kunci: Efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen, sistem
pelaporan, konflik peran, dan kejelasan sasaran anggaran.
ABSTRACT
This research is aimed at showing the empirical evidence about the influence of reporting system, role conflict, and budgeting goal on effectiveness and efficiency management control system at Faculties in The University of North Sumatera. The influence from the three variables will be shown partially and simultaneously on effectiveness and efficiency management control system.
From that title, 56 respondents returned questionaires. Data are analyzed by using multiple regression model, by using = 0,05 (5%), to know partially influenced will be seen from t-value and simultaneously influenced will be seen from F-value and there is significantly influenced.
The result of t-test shows that is the influence of reporting system, role conflict, and budget goal clarify are influenced on the effectiveness and efficiency management control system. The test result of F-test shows that there is the influence of reporting system, role conflict, and budget goal clarify on the effectiveness and efficiency management control system.
Keyword: The effectiveness and efficiency management control system, reporting system, role conflict, and budget goal clarify.
KATA PENGANTAR
Syukur Alhamdulillah saya panjatkan kehadirat Allah SWT yang Maha
Pengasih lagi Maha Penyayang yang telah memberikan Rahmat dan Hidayahnya
untuk menyelesaikan Studi dan menyelesaikan tesis ini dengan baik.
Saya menyadari sepenuhnya bahwa tesis ini masih jauh dari sempurna dan
dalam hal penyajian, untuk itu saya berharap agar semua pihak dapat memberikan
saran-saran dan masukan untuk kesempurnaan tesis ini.
Dalam pembuatan tesis ini saya banyak memperoleh dukungan dan bantuan
dari istri, anak dan teman-teman baik bantuan moril dan materil. Dengan selesainya
tesis ini perkenankanlah saya mengucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya
kepada :
1. Menteri Pendidikan Nasional yang telah memberikan dukungan pembiayaan melalui
Program Beasiswa Unggulan hingga penyelesaian tugas akhir (tesis) berdasarkan DIPA
Sekretariat Jenderal DEPDIKNAS Tahun 2007 sampai tahun 2009.
2. Rektor Universitas Sumatera Utara, Prof. Chairuddin P. Lubis DTM & H, Sp.A(K), atas
kesempatan dan fasilitas yang diberikan kepada saya untuk mengikuti dan
menyelesaikan Pendidikan Program Magister.
3. Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B.
MSc. Yang senantiasa memantau perkembangan mahasiswa Sekolah Pascasarjana serta
meningkatkan layanan pendidikan.
4. Ibu Prof. Dr. Ade Fatma Lubis, MAFIS, MBA, Ak selaku Ketua Program Studi
Akuntansi pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang telah banyak
memberikan motifasi agar mahasiswa belajar dengan gigih dan dapat menyelesaikan
perkuliahan secepat mungkin.
5. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec.Ak selaku pembimbing utama yang penuh
perhatian memberikan bimbingan dan saran-saran serta masukan untuk
penyempurnaan tesis ini.
6. Bapak Drs. Idhar Yahya, MBA,Ak selaku anggota pembimbing yang telah banyak
7. Ibu Dra.Tapi Anda Sari, MSi, Ak, Selaku Sekretaris Program Studi Akuntansi
pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara dan anggota komisi Dosen
Pembanding yang telah banyak memberikan masukan dan saran.
8. Bapak Iskandar Muda, SE, MSi,Ak selaku anggota komisi Dosen Pembanding
yang telah banyak memberikan masukan serta saran untuk kesempurnaan tesis ini.
9. Seluruh Staf Pengajar serta Pegawai Administrasi yang telah memberikan
perkulian dan membantu saya dalam proses belajar mengajar di Sekolah
Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
10. Bapak Prof. Dr. Ir. Sukaria Sinulingga, M.Eng selaku pembantu Rektor IV dan
teman-teman dibagian Perencanaan dan Kerjasama yang tidak dapat saya sebutkan
satu persatu yang telah banyak memberikan motivasi dan bantuan moril sehingga
saya dapat menyelesaikan perkuliahan dan menyelesaikan tesis ini.
Dan pada akhirnya saya berharap agar tesis ini bermanfaat bagi semua pihak dimasa
yang akan datang.
Medan, Juni 2009
Wassalam, Penulis,
Z A K A R I A
RIWAYAT HIDUP
Data Pribadi
Nama : Zakaria
Jenis Kelamin : Laki-laki
Alamat : Jl. Sari Rejo No. 4 Pd. Bulan
Agama : Islam
Nama Orangtua : OK. Sulaiman (Alm) / Arfah (Alm)
Istri : Susilawati Wahdiyanti
Pendidikan
1973 - 1979 : SD Negeri 8 Tanjung Pura
1979 - 1982 : SMP Negeri 1Tanjung Pura
1982 - 1985 : SMA Negeri Tanjung Pura
1985 - 1989 : D3 Fak.Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
1991 - 1993 : S1 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Nusa Bangsa.
2007 - 2009 : S2 Magister Akuntansi Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara
Pekerjaan : Pegawai Administrasi pada Biro Perencanaan dan Kerjasama
Universitas Sumatera Utara.
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK………...………... i
KATA PENGANTAR…..………... iii
RIWAYAT HIDUP..………... v
DAFTAR ISI…….………... vi
DAFTAR TABEL ………... ix
DAFTAR GAMBAR……….………... x
DAFTAR LAMPIRAN ……… xi
BAB I PENDAHULUAN……… 1
1.1. Latar Belakang ……..……… 1
1.2. Rumusan Masalah…..……… 9
1.3. Tujuan Penelitian……… 10
1.4. Manfaat Penelitian…..……… 11
1.5. Originalitas………. 11
BAB II TINJAUAN PUSTAKA………...………...…13
2.1. Landasan Teori ……..………..….……..… 13
2.1.1. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen……….……..… 13
2.1.2. Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik…….……….………… 19
2.1.3. Struktur dan Proses Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik………...………….……… 21
2.1.4. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban (Sistem Pelaporan)……….…...………...……… 31
2.1.5. Konflik Peran……….……..……….… 33
2.1.6. Kejelasan Sasaran Anggaran……….……..……….… 35
2.2. Penelitian Terdahulu...……… 37
BAB III KERANGKA KONSEP DAN HIPOTESIS ……… 40
3.1. Kerangka Konsep …..……….……… 40
3.2. Hipotesis Penelitian ..……….……… 42
BAB IV METODE PENELITIAN ……….. 44
4.2. Lokasi Penelitian …..……….…… 44
4.3. Populasi dan Sampel Penelitian ……… 44
4.4. Metode Pengumpulan Data …..……….…… 45
4.5. Defenisi Operasional dan Pengukuran Variabel ………. 45
4.6. Metode Analisis Data……….……… 50
4.6.1. Uji Kualitas Data……..………...……….…..………… 50
4.6.1.1 Uji Validitas ..……….………..………… 50
4.6.1.2 Uji Reliabilitas ………...………..……… 50
4.6.2. Uji Asumsi Klasik ... 51
4.6.2.1 Uji Normalitas….…………...………. 52
4.6.2.2 Uji Multikolinieritas ….…………...…………..………...….. 52
4.6.2.3 Uji Heteroskedastisitas ..…………...………..…...…………. 53
4.6.3. Pengujian Hipotesis …..………...……...………. 53
BAB V ANALISIS DAN PEMBAHASAN ……….……… 55
5.1. Deskriptif Data ……..………..……….……… 55
5.1.1. Deskripsi Lokasi ………..………..……… 55
5.1.2. Karakteristik Penelitian ………....……..………… 55
5.2. Analisis Data ....……….……… 62
5.2.1. Uji Kualitas Data………….………..…………..……… 62
5.2.1.1. Uji Validitas …...………..………..………… 62
5.2.1.2. Uji Reliabilitas …. ………..…… 66
5.2.2. Uji Asumsi Klasik ………..………….… 67
5.2.2.1. Uji Normalitas ………..……….. 67
5.2.2.2. Uji Multikolinielitas ………. 71
5.2.2.3. Uji Heteroskedastisitas ………. 72
5.3. Hasil Analisis …..………...………... 73
5.4. Hasil Analisis Data ………..………...………... 77
5.4.1. Sistem Pelaporan Berpengaruh terhadap Efektifitas dan Efisiensi Sistem Pengendalian Manajemen... 77
5.4.3. Kejelasan Sasaran Anggaran Berpengaruh Terhadap Efektifitas dan
Efisiensi Sistem Pengendalian Manajemen ... 78
5.4.4. Sistem Pelaporan, Konflik Peran, dan Kejelasan Sasaran Anggaran Secara Bersama sama Berpengaruh Terhadap Efektifitas dan Efisiensi Sistem Pengendalian Manajemen ... 79
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ………..……… 80
6.1. Kesimpulan ………..……….……… 80
6.2. Keterbatasan ……....………..……… 81
6.3. Saran ……….……… 81
DAFTAR PUSTAKA …..……… 83
DAFTAR TABEL Nomor Judul Halaman 2.1. Penelitian Terdahulu……….…………... 39
5.1. Profil Responden .……….……… 56
5.2. Distribusi Frekwensi Efektifitas dan efisiensi Ssistem Pengendalian Manajemen (Y)... 57
5.3. Distribusi Frekwensi Sistem Pelaporan (X1)... 58
5.4. Distribusi Frekwensi Konflik Peran (X2)... 59
5.5. Distribusi Frekwensi Kejelasan Sasaran Anggaran ( X3)... 60
5.6. Hasil Uji Validitas Pertama Sebelum Penyisihan Item Pertanyaan Yang Tidak Valid... 63
5.7. Hasil Uji Validitas Kedua Setelah Penyisihan Item Pertanyaan Yang Tidak Valid ... 65
5.8. Hasil Uji Reabilitas Kedua setelah penyisihan item pertanyaan yang tidak valid. ... 66
5.9. Frequencies statistics... 68
5.10 Uji Kolmogorov-Smirnov Test... 69
5.11 Uji Multikolinieritas... 71
5.12 Menunjukkan Uji Signifikan Simultan (Uji Statistik F)... 73
5.13 Uji Signifikan Parameter Individual (Uji t Statistik)... 74
5.14 Menunjukkan Koefisien Regresi Model Summary(b)... 76
DAFTAR GAMBAR Nomor Judul Halaman 3.1. Kerangka Konsep ……… 40
5.2. Kurva Normal PP-Plot ……….……….. 70
5.3. Scatterplot ………..……….….. 72
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Judul Halaman
1. Kuesioner Penelitian………..…….… 87
3. Uji Normalitas ……….………...…... 101
4. Uji Hipotesis H1, H2, H3, H4……….………. 107
5. Frequencies Efektivitas dan Efisiensi Sist. Pengend. Manajemen (Yb)… 111
BAB I
PENDAHULUAN
1.1.Latar Belakang
Pengendalian di sektor publik di fokuskan pada perilaku. Pemahaman pentingnya
pengendalian sektor publik menyebabkan perlunya pendalaman tentang
pengendalian. Pengendalian dapat dipandang sebagai suatu proses maupun pengarah.
Sebagai proses pengendalian digunakan sebagai alat manajemen dalam proses
sebagai suatu sesuatu yang akan memberikan visi jangka panjang dari berbagai
runtutan keputusan, sehingga pengendalian dapat dikatakan sebagai salah satu aspek
penentu keberhasilan manajemen (Bastian, 2006).
Manajemen pengendalian sektor publik sering disebut sistem pengendalian
manajemen sektor publik yang menurut Anthony et. al. (1999) dapat didefinisikan
sebagai berikut: “….. the process of guiding public sector organizations into viable
pattern of activity in a changing environment”, yang antara lain dapat diartikan:
sistem pengendalian manajemen mengarahkan organisasi sektor publik pada pola
aktivitas dalam kerangka lingkungan yang berubah.
Pengendalian manajemen perlu untuk menjamin terlaksananya strategi organisasi
secara efektif dan efisien. Pengendalian manajemen meliputi: perencanaan,
koordinasi, komunikasi informasi, pengambilan keputusan, motivasi, pengendalian,
dan penilaian kerja. Faktor-faktor yang memperkuat sistem pengendalian manajemen
yaitu harus didukung oleh manajemen sumber daya manusia dan lingkungan. Sumber
daya harus dimulai dengan proses seleksi dan rekrutmen, training, pengembangan,
dan promosi hingga pemberhentian karyawan. Faktor lingkungan meliputi kestabilan
politik, ekonomi, sosial, keamanan, dan sebagainya (Mardiasmo, 2005).
Terdapat beberapa gejala yang menunjukkan bahwa sistem pengendalian
manajemen di USU belum berjalan secara efektif dan efisien. Hal ini ditandai dengan
selalu terlambatnya usulan anggaran yang dikirimkan oleh masing-masing fakultas ke
Biro Rektor yang mengakibatkan lambannya usulan anggaran USU yang dikirimkan
kurang memenuhi kebutuhan sehingga memerlukan biaya yang cukup mahal. Begitu
juga halnya dengan tidak pernah dipenuhi oleh Pemerintah (DIKTI) usulan anggaran
USU sehingga terbatasnya dana yang dimiliki.
Undang-Undang Sistem Pendidikan Nasional No. 20 Tahun 2003 menegaskan
bahwa pendidikan yang bermutu tidak hanya dicirikan oleh kemampuan lulusan
dalam penguasaan ilmu pengetahuan dan teknologi, tetapi juga oleh pemahaman serta
pengamalan nilai-nilai keimanan dan ketaqwaan, etika dan kepribadian, estetika, serta
meningkatnya kualitas jasmani yang dapat mengantarkan Indonesia menuju bangsa
yang modern dan madani. Hal ini dinyatakan dengan jelas dalam tujuan pendidikan
nasional, yaitu mengembangkan potensi peserta didik agar menjadi manusia yang
beriman dan bertaqwa kepada Tuhan yang Maha Esa, berahlak mulia, berilmu, cakap,
kreatif, mandiri, dan menjadi warga negara demokratis dan bertanggungjawab.
Menurut Rencana Program, Kegiatan, dan Anggaran Penyelenggaraan dan
Pembangunan Pendidikan Tinggi Tahun Anggaran 2009, USU adalah sebagai salah
satu perguruan tinggi yang pada awalnya merupakan Perguruan Tinggi Negeri (PTN)
sekarang berstatus Perguruan Tinggi-Badan Hukum Milik Negara (PT-BHMN) yang
mempunyai visi Universitas untuk industri maka USU harus meningkatkan
akuntabilitas, transfaransi, dan manajemen terbuka.
Sistem pelaporan adalah salah satu bentuk efektivitas dan efisiensi sistem
pengendalian manajemen yang lebih sederhana karena Universitas hanya akan
memiliki perusahaan induk tunggal. Sistem pelaporan adalah salah satu bentuk
Universitas hanya akan memiliki perusahaan induk tunggal. Tata pamong perusahaan
dan bentuk laporan mengikuti peraturan perundang-undangan usaha perseroan. Rapat
Majelis Wali Amanat (MWA) akan menugaskan salah satu dari anggotanya sebagai
anggota dewan komisaris yang secara langsung akan terlibat dalam perusahaan
tersebut. Ada kesempatan bagi staf universitas menjadi angota dewan komisaris dari
anak perusahaan berdasarkan penugasan dari Rektor. Sebagai anggota dewan
komisaris, seorang staf harus menghabiskan waktunya untuk bisnis, tetapi yang
bersangkutan tetap terlibat dalam kegiatan akademik. Ketua departemen akan
menentukan beban kerjanya secara normal dengan mempertimbangkan waktu yang
diperlukan untuk pekerjaan perusahaan.
Sistem pelaporan sesuai dengan arahan dan pedoman dari Ditjen Dikti melaui
surat No. 545/D/T2007 tanggal 20 Maret 2007 kepada Rektor PT-BHMN
menyampaikan secara rinci berbagai masukan sekaligus pedoman dalam penyusunan
Laporan Tahunan dan Indikator Kinerja Universitas untuk tahun anggaran yang
berlalu. Sistematika Laporan Tahunan terdiri dari Pendahuluan, Laporan
Manajemen, Laporan Keuangan, Laporan Akademik, serta Penutup. Selain aspek tata
pamong (governance), laporan ini juga membahas secara rinci kelengkapan struktur,
peraturan organisasi, kinerja fungsi/unit manajemen, dan unit pendukung.
Dalam rangka implementasi Pemendagri No. 13 Tahun 2006 tentang Pedoman
Pengelolaan Keuangan Daerah, Menteri Dalam Negeri melalui Direktorat Jenderal
Bina Administrasi Keuangan Daerah melakukan fasilitasi atas pelaksanaan Peraturan
Sejalan dengan hal tersebut, dipandang perlu menerbitkan serangkaian pedoman
pengelolaan keuangan daerah yang mencakup antara lain, sistem dan prosedur
penganggaran, penata usahaan dan akuntansi, pelaporan, dan pertanggungjawaban
daerah.
Universitas Sumatera Utara adalah organisasi yang dimiliki oleh Pemerintah
yang melakukan fungsi sosial untuk melayani masyarakat dalam bidang pendidikan.
Efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen yang berhasil harus
berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat pertanggungjawaban dibeberapa
fakultas. Unit ini adalah basis perencanaan, pengendalian, penilaian kinerja dan untuk
menjamin terlaksananya strategi organisasi secara efektif dan efisien dalam mencapai
tujuan. Anggaran merupakan pernyataan mengenai estimasi kinerja yang hendak
dicapai selama periode waktu tertentu yang dinyatakan dalam ukuran finansial,
sedangkan penganggaran adalah proses atau metoda untuk mempersiapkan suatu
anggaran. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian yang paling berkompeten
untuk menyiapkan anggaran karena merekalah yang paling dekat dan berhubungan
dengan aktivitas pelayanan masyarakat (Mardiasmo, 2005).
Sehubungan dengan kondisi USU yang masih dalam taraf pembenahan
kelembagaan maka pelaksanaan audit yang dimaksud masih tertunda. Sepanjang
tahun 2007 hingga kini, USU sedang melaksanakan pembenahan sistem pelaporan
keuangan dengan bekerjasama dengan BPKP.
Faktor ancaman atau konflik peran yang sedang dan bakal dihadapi oleh
universitas negara tetangga khususnya Malaysia dan Singapura. Seperti diketahui,
perkembangan universitas dikedua negara ini demikian pesat. Tidak sedikit para
orang tua di Indonesia terutama meraka yang mempunyai kemampuan bayar jasa
pendidikan yang baik lebih memilih pendidikan anaknya di salah satu universitas di
kedua negara ini daripada di Universitas terbaik di Indonesia. Data kasar
menunjukkan bahwa pada saat ini sedikitnya 100.000 mahasiswa di Indonesia yang
sedang mengikuti pendidikan tinggi di Malaysia dan Singapore sedangkan mahasiswa
Malaysia yang mengikuti pendidikan tinggi di Indonesia masih dibawah 10.000 orang
pada tahun yang sama. Oleh karena itu Universitas Sumatera Utara harus
mengantisipasi langkah masa depannya tanpa keraguan karena pendanaan universitas
merupakan salah satu masalah yang cukup serius yang dihadapi maka USU harus
mampu membangun sumber-sumber pendanaan yang potensial. Pendanaan yang
memadai tidak hanya untuk keperluan pengembangan fasilitas tetapi juga untuk
memberikan pendapatan bagi para tenaga akademik dan pegawai secara memadai
guna mencegah mereka meninggalkan universitas atau menghabiskan sebagian dari
waktu berharga mereka bekerja di tempat lain guna menambah pendapatan. Majelis
Wali Amanat perlu segera membuat terobosan-terobosan sesuai kewenangannya
misalnya menumbuhkan venture bisnis dan lain-lain. Konflik peran yang kedua yang
dihadapi banyaknya pembenahan yang harus dilakukan agar memenuhi standar
keuangan sesuai dengan SAK termasuk peningkatan ketrampilan para pegawai yang
terkait dengan sistem manajemen keuangan mulai dari operator paling bawah sampai
tahun akademik 2008, audit keuangan Universitas oleh auditor independen dapat
dilaksanakan. Konflik peran yang ketiga yang masih sering dihadapi terutama
berkaitan dengan siklus dan jadwal pemrograman dan penganggaran ialah
ketidaksediaan data/informasi tepat waktu sehubungan dengan sistem pengelolaan
informasi sebagian besar masih dilakukan secara manual.
Upaya menciptakan sistem pengendalian manajemen di beberapa Fakultas pada
Universitas Sumatera Utara yang efisien sangat ditentukan oleh ketahanan dan
adanya struktur akuntabilitas dari yang bertanggungjawab mengendalikan proses
pelayanan. Oleh sebab itu, diperlukan integrasi ahli dalam menangani dan mengelola
tiap unit (pusat pertanggungjawaban) untuk menghasilkan akuntabilitas dan
sumber-sumber keuangan yang berhubungan dengan tiap unit. Dengan adanya integrasi,
professional akan berperan dalam sistem pembiayaan, anggaran, dan menggunakan
informasi yang dihasilkan oleh sistem tersebut untuk meningkatkan kinerja dan
akuntabilitas unit mereka (Abernethy & Comerford, 1999).
Hansen dan Mowen (1995) menjelaskan bahwa anggaran merupakan mekanisme
pengendalian administrative formal yang didesain menurut prinsip pengendalian
birokrasi dan anggaran biasanya disiapkan atau dibuat oleh perusahaan baik pada
level korporat, departemen, divisi, maupun untuk berbagai fungsi seperti penjualan,
produksi, riset, dan lain-lain. Mengingat pentingnya fungsi anggaran sebagai alat
perencanaan dan pengendalian dalam suatu instansi, maka proses penyusunan
anggaran (penganggaran) merupakan masalah esensi bagi keberhasilan anggaran di
penganggaran partisipatif (proses penyusunan anggaran yang mengizinkan manajer
level bawah untuk berpartisipasi secara signifikan dalam pembentukan anggaran
mereka) dan penganggaran top-down (proses penyusunan anggaran yang tidak
melibatkan bawahan secara signifikan). Selanjutnya Mutmainah (2000) dalam
penelitiannya menjelaskan, “interaksi antara orientasi professional dan orientasi
tujuan sistem berpengaruh negatif terhadap konflik peran professional manajerial
pada lingkungan akuntan public yang berpartisipasi dalam penganggaran”. Ia
menduga kekuatan hubungan orientasi professional/organisasi merupakan fungsi
keprofesionalan.
Beberapa permasalahan yang sangat mendasar dalam sistem penganggaran di
Indonesia yang sering dikemukakan oleh berbagai pihak termasuk lembaga-lembaga
Internasional adalah: (i) tidak jelas keterkaitan antara kebijakan, perencanaan dan
penganggaran, karena seringkali kebijakan disusun tanpa mempertimbangkan sumber
daya yang bersedia, dan pengalokasian anggaran tidak mencerminkan rencana kerja
dan prioritas yang telah ditetapkan oleh pemerintah, (ii) rendahnya kinerja control
terhadap input bukan pada pencapaian output dan outcome, serta pendanaannya, dan
(iii) kurangnya disiplin fiscal, karena total belanja dan perumusan kebijakan fiscal
hanya berfokus pada stabilitas ekonomi makro dan jangka pendek.
Salah satu solusi, yang menjadi trend dalam pengelolaan pengeluaran public
(public expenditure management) dan telah banyak dipraktekkan baik oleh Negara
maju maupun negara berkembang, untuk mengatasi permasalahan-permasalah
Pengeluaran Jangka Menengah (KPJM). Adanya KPJM diharapkan dapat tersedia
suatu alat dan media untuk menyelaraskan dan pengeluaran pemerintah yang lebih
mencerminkan prioritas Pemerintah. Disamping itu, dengan adanya KPJM, proyeksi
pengeluaran pemerintah dapat selalu disesuaikan dengan proyeksi ketersediaan
sumber dana yaitu berdasarkan proyeksi APBN jangka menengah, yang konsisten
dengan target-target fiscal dan kerangka keseimbangan ekonomi makro jangka
menengah yang diinginkan.
Menurut PP No. 21/2004 kementrian negara/lembaga diharuskan menyusun
anggaran dengan mengacu kepada indikator kinerja, standar biaya, dan evaluasi
kinerja. Penyusunan anggaran setiap tahun termasuk anggaran tahun 2006 dituangkan
dalam RKA-KL yang mencerminkan dalam satuan output yang terukur. Dalam
penyusunan anggaran tahun 2007 sesuai dengan PP No. 21/2004 tersebut,
komponen-komponen pokok penganggaran ialah satuan kerja, kegiatan, keluaran (output),
standar biaya dan jenis biaya.
Kejelasan sasaran anggaran USU pada tahun 2007 diprioritaskan pada: 1).
Program dan kegiatan yang mendukung sasaran prioritas pembangunan nasional atau
prioritas Kementrian Negara/Lembaga, 2). Kebutuhan anggaran yang bersifat
mengikat, 3). Kebutuhan dana Pendamping untuk kegiatan-kegiatan yang
anggarannya bersumber dari pinjaman dan hibah luar negeri, 4). Kebutuhan anggaran
untuk kegiatan lanjutan yang bersifat tahun jamak (multi years).
Berdasarkan latar belakang permasalahan diatas tersebut penulis tertarik untuk
kejelasan sasaran anggaran terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian
manajemen pada Fakultas-Fakultas di Universitas Sumatera Utara”.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas, maka permasalahan penelitian ini dirumuskan
sebagai berikut:
1. Apakah sistem pelaporan berpengaruh terhadap efektivitas dan efisiensi
sistem pengendalian manajemen pada Fakultas-Fakultas di USU?.
2. Apakah konflik peran berpengaruh terhadap efektivitas dan efisiensi sistem
pengendalian manajemen pada Fakultas-Fakultas di USU?.
3. Apakah kejelasan sasaran anggaran berpengaruh terhadap efektivitas dan
efisiensi sistem pengendalian manajemen pada Fakultas-Fakultas di USU?.
4. Apakah sistem pelaporan, konflik peran dan kejelasan sasaran anggaran
berpengaruh secara bersama-sama terhadap efektivitas dan efisiensi sistem
pengendalian manajemen pada Fakultas-Fakultas di USU?.
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang telah penulis paparkan
diatas, maka tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah :
1. Untuk mendapatkan bukti empiris tentang pengaruh sistem pelaporan
terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen pada
2. Untuk mendapatkan bukti empiris tentang pengaruh konflik peran terhadap
efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen pada
Fakultas-Fakultas di USU.
3. Untuk mendapatkan bukti empiris tentang pengaruh kejelasan sasaran
anggaran terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen
pada Fakultas-Fakultas di USU.
4. Untuk mendapatkan bukti empiris tentang pengaruh secara bersama sistem
pelaporan, konflik peran, kejelasan sasaran anggaran terhadap efektivitas
dan efisiensi sistem pengendalian manajemen pada Fakultas-Fakultas di
USU.
1.4.Manfaat Penelitian
Manfaat penelitian ini adalah:
1. Memberikan input bagi Universitas Sumatera Utara untuk meningkatkan
pemahaman terhadap rencana penyusunan anggaran yang berhubungan
dengan efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen yang
dikaitkan dengan masalah peranan konflik, kejelasan sasaran anggaran dan
sistem pelaporan di Universitas Sumatera Utara.
2. Sebagai acuan bagi peneliti berikutnya untuk memperluas dan menambah
literatur yang berhubungan dengan sistem pelaporan, peranan konflik,
kejelasan sasaran anggaran, dan efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian
3. Bagi praktisi (akuntan), menambah wawasan dalam penyusunan efektivitas
dan efisiensi sistem pengendalian manajemen di Universitas Sumatera Utara.
4. Bagi penulis memberikan tambahan pengetahuan yang berhubungan dengan
efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen
1.5. Originalitas
Penelitian ini merupakan replikasi dari penelitian Saprudin (2001) yang meneliti
pengaruh kejelasan sasaran anggaran dan sistem pelaporan terhadap efektivitas dan
efisiensi sistem pengendalian manajemen pada Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD)
di Indonesia. Peneliti di dalam penelitian ini menambahkan variabel konflik peran
sebagai variabel independen yang diperkirakan merupakan variabel yang cukup
mempunyai pengaruh di dalam efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian
manajemen.
Penelitian ini untuk melihat konsistensi dari variabel kejelasan sasaran anggaran
dan sistem pelaporan berpengaruh terhadap efektivitas dan efisiensi sistem
pengendalian manajemen. Sehingga akhirnya dapat dilihat juga seberapa besar
pengaruhnya apabila peneliti pada penelitian ini menambahkan variabel konflik peran
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Landasan Teori
2.1.1. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen
Sistem perencanaan dan pengendalian manajemen yang lebih sering disebut
sistem pengendalian manajemen dapat diartikan sebagai suatu sistem yang digunakan
untuk merencanakan berbagai kegiatan perwujudan organisasi melalui visi yang telah
dipilih dan untuk mengimplementasikan dan mengendalikan pelaksanaan rencana
Pengendalian adalah proses penetapan standar, dengan menerima umpan balik
berupa kinerja sesungguhnya, dan mengambil tindakan yang diperlukan jika kinerja
sesungguhnya berbeda secara signifikan dengan apa yang telah direncanakan
sebelumnya (Hansen dan Mowen, 1997). Sedangkan menurut David dalam
Govindarajan (2004) organisasi bertujuan untuk menjamin bahwa sumber daya
digunakan secara efektif dan efisien untuk perencanaan dan misi organisasi
selanjutnya; pelaporan keuangan reliable dan kebijakan organisasional dan hukum
serta aturan yang relevan dipatuhi.
Marciariello dan Kirby (1994) mendefinisikan sistem pengendalian manajemen
sebagai perangkat terstruktur komunikasi yang saling berhubungan yang
memudahkan pemrosesan informasi dengan maksud membantu manajer
mengkoordinasikan bagian-bagian yang ada dan pencapaian tujuan organisasi secara
terus-menerus. Sedangkan Honggren dkk., (1997) mendefinisikan sistem
pengendalian manajemen sebagai pemerolehan dan penggunaan informasi untuk
membantu mengkoordinasikan proses pembuatan perencanaan dan pembuatan
keputusan melalui organisasi dan untuk memandu perilaku karyawan.
13
Menurut Anthony dan Govindarajan (1998) pengendalian manajemen sebagai
suatu proses yang digunakan manajer untuk menyakinkan bahwa sumber daya
diperoleh dan digunakan secara efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan
organisasi. Smith (1997) berpendapat bahwa definisi tersebut sangat terbatas karena
sistem pengendalian manajemen mencakup secara luas pengendalian berbasis
pengendalian manajemen tidak memisahkan pengendalian manajemen, pengendalian
strategik, dan pengendalian operasional.
Sistem pengendalian manajemen menyediakan alat untuk mencapai kerjasama
diantara sekelompok individu atau unit organisasi yang hanya berbagi secara parsial
tujuan yang kongruen dan menghubungkan usaha tersebut kearah tujuan
organisasional (Ouchi, 1979 dan Flamholz, 1983). Pengendalian dapat
dikelompokkan menjadi pengendalian formal dan informal (Smith, 1997),
pengendalian output dan perilaku (Ouchi, 1977), pengendalian pasar, birokrasi dan
clan (Ouchi, 1979), pengendalian administratif & sosial (Hopwood, 1976) dan
pengendalian hasil, tindakan dan personal (Merchan, 1985a dalam Smith, 1997).
Pengendalian formal meliputi aturan-aturan, prosedur operasi standar, dan sistem
penganggaran. Pengendalian informal mencakup kebijakan-kebijakan tidak tertulis
yang biasanya diturunkan dari budaya organisasional.
Sistem pengendalian manajemen mempunyai karakteristik pokok yang menurut
Anthony dan Young (1999), sebagai berikut:
1. Sebuah sistem total
Sistem pengendalian manajemen adalah sebuah sistem total yang mencakup
semua aspek organisasi. Hal ini harus menjadi sistem yang total karena fungsi
manajemen yang penting adalah untuk menjamin bahwa semua bagian dari
operasi seimbang dengan yang lain. Untuk memonitor dan menjaga
keseimbangan ini, manajemen senior harus mempunyai informasi mengenai
2. Goal congruence
Prinsip dasar psikologi sosial adalah bahwa manusia bertindak berdasarkan
keinginan terbaik yang ingin dicapai. Oleh karena itu, salah satu karakteristik
sistem pengendalian manajemen yang baik adalah bahwa hal ini mendorong
manajer untuk bertindak berdasarkan keinginan terbaik mereka dan keinginan
terbaik dari organisasi secara keseluruhan. Dalam bahasa psikologi sosial, sistem
harus mendorong goal congruence, hal ini harus dibentuk sedemikian rupa
sehingga tujuan individu manajer konsisten dengan tujuan organisasi secara
keseluruhan.
Kesamaan tujuan individual dan tujuan organisasi itu biasanya jarang terjadi.
Secara minimal, sistem seharusnya tidak meliputi kriteria evaluasi dan
penghargaan yang mengakibatkan keinginan individual tidak konsisten dengan
keinginan terbaik organisasi. Contohnya kurangnya goal congruence terjadi jika
sistem pengendalian manajemen menekankan pengurangan biaya, hal tersebut
mendorong manajer mengorbankan kualitas, memberikan pelayanan yang tidak
mencukupi, atau melakukan aktivitas yang menurunkan biaya di departemen satu
namun mengakibatkan peningkatan di tempat lain.
3. Kerangka keuangan
Dengan sedikit pengecualian, sistem pengendalian manajemen seharusnya
dibangun disekitar struktur keuangan; dalam hal ini estimasi dan pengukuran
ditetapkan dalam jumlah moneter. Hal ini tidak berarti bahwa informasi akuntansi
manajemen. Hal ini berarti sistem akuntansi memberikan kesatuan pusat dimana
manajer dapat menghubungkan dengan tipe informasi lain. Walaupun struktur
keuangan merupakan fokus utamanya, ukuran non moneter, seperti menit operasi,
jumlah orang yang dilayani, prosentase pelamar yang datang, tingkat kerusakan
dan lain-lain juga menjadi bagian penting dalam sistem.
4. Ritme
Proses pengendalian manajemen cenderung ritmis, proses ini mengikuti pola
tertentu dan jadwal tertentu, bulan demi bulan, tahun demi tahun. Dalam
penyiapan anggaran, tahapan tertentu dilakukan dalam rangkaian tertentu dan
tanggal tertentu setiap tahun: penyebaran aturan, penyiapan estimasi asli,
mentransmisikan estimasi-estimasi tersebut pada beberapa eselon organisasi,
mereview estimasi-estimasi tersebut, persetujuan akhir oleh manajemen senior,
dan penyebaran kembali melalui organisasi.
5. Integrasi
Sebuah sistem pengendalian manajemen harus dikoordinasikan dan merupakan
sistem yang terintegrasi. Hal ini bukan sebagai sistem tunggal, tetapi mungkin
lebih dipandang sebagai dua subsistem yang interlocking satu berfokus pada
program dan yang lain pada pusat pertanggungjawaban lebih jauh. Banyak data
digunakan dalam sistem pengendalian manajemen juga digunakan dalam
menyiapkan berbagai laporan yang lain dan analisa digunakan oleh manajer lini
Pengendalian merupakan konsep yang luas yang dapat diterapkan pada manusia,
benda, situasi, dan organisasi. Semua organisasi yang mempunyai tujuan sangat
berkepentingan dengan masalah pengendalian agar tujuan organisasi tersebut dapat
tercapai. Salah satu yang sangat berkepentingan dengan masalah pencapaian tujuan
organisasi ialah pimpinan puncak organisasi yang bersangkutan. Kemampuan
pimpinan puncak dalam mengendalikan organisasi dalam pencapaian tujuan
organisasi akan sangat menentukan tingkat eksistensi dirinya dalam organisasi
tersebut. Untuk itu diperlukan sistem pengendalian yang baik.
Masalah pengendalian akan menjadi persoalan yang serius apabila organisasi
berkembang semakin besar sehingga pucuk pimpinan tidak mungkin lagi
melaksanakan dengan beberapa orang saja. Sebagian wewenangnya harus
dilimpahkan kepada bawahannya.
Selain perkembangan internal organisasi, perkembangan lingkungan (eksternal)
organisasi juga sangat mendorong arti penting masalah pengendalian. Persaingan
yang semakin tajam, ketidakpastian yang semakin tinggi, sumber daya yang semakin
terbatas serta kondisi ekonomi yang semakin sulit mengharuskan pimpinan organisasi
untuk dapat mengendalikan organisasi agar tetap survive dan kalau mungkin mampu
berkembang pada kondisi yang penuh tantangan tersebut. Dengan demikian,
pimpinan puncak harus mempunyai alat pengendalian agar para bawahan dapat
bekerja sesuai dengan kebijakannya. Pengendalian melalui orang-orang yang
Tujuan pengendalian manajemen adalah menjamin bahwa strategi yang
dijalankan sesuai dengan tujuan organisasi yang akan dituju (Halim dkk., 2000). Jadi
apabila seorang manajer menemukan cara yang lebih baik dalam operasi
sehari-harinya, maka pengendalian manajemen seharusnya tidak melarang manajer tersebut
melakukan dengan cara yang menurut ia benar.
Menurut Anthony dan Young (1999) di dalam suatu organisasi, aktivitas
perencanaan dan pengendalian dibedakan dalam tiga macam:
1). Formulasi strategi
Suatu proses memutuskan dan mengevaluasi tujuan organisasi, serta formulasi
dan reformulasi strategi umum yang digunakan dalam pencapaian tujuan-tujuan
ini. Proses ini mengunakan metode-metode yang berbeda dengan apa yang
digunakan untuk pengendalian manajemen dan pengendalian tugas.
2). Pengendalian manajemen
Suatu proses yang dilakukan manajemen untuk memastikan bahwa organisasi
melaksanakan strategi-strateginya.
3). Pengendalian tugas
Suatu proses untuk memastikan bahwa tugas-tugas tertentu telah dilaksanakan
secara efektif dan efisien.
Sedangkan sistem yang digunakan untuk melayani proses tersebut di atas
dinamakan sistem pengendalian manajemen. Sistem perencanaan dan pengendalian
(management control sistem) adalah suatu sistem yang digunakan untuk
merencanakan berbagai kegiatan perwujudan visi organisasi melalui misi yang telah
dipilih dan untuk mengimplementasikan dan mengendalikan pelaksanaan rencana
kegiatan tersebut (Mulyadi dan Setyawan, 1999).
2.1.2. Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik
Menurut Anthony et. al., (1999), sistem pengendalian manajemen sektor publik
adalah proses untuk mengarahkan organisasi sektor publik pada pola aktivitas dalam
kerangka lingkungan yang berubah. Sedangkan menurut Bastian (2005), sistem
pengendalian sektor publik adalah proses untuk memotivasi dan memberi inspirasi
pada aktivitas dalam pencapaian tujuan organisasi.
Karakteristik sistem pengendalian sektor publik yang baik menurut Bastian
(2005), yaitu:
a. Sistem yang Total.
Sistem tersebut meliputi semua aspek organisasi, dan dapat menyeimbangkan
berbagai bagian dan kepentingan di dalam organisasi.
b. Keselarasan tujuan. Secara alami, seseorang bersikap sesuai dengan
kepentingannya. Oleh sebab itu, sistem pengendalian harus dapat
menselaraskan kepentingan organisasi dan kepentingan individual.
c. Kerangka pengelolaan keuangan. Sistem pengendalian manajemen harus
disusun dalam struktur pengelolaan keuangan organisasi. Ini berarti sistem
akuntansi amat diperlukan untuk mengintegrasi berbagai informasi tertuang
dalam laporan keuangan.
d. Ritme. Sistem pengendalian manajemen diharuskan berpola sesuai dengan
aktivitas organisasi. Ritme ini biasanya dirancang sejak penyusunan anggaran
dengan maksud mengatur aktivitas dan pencapaian tujuan dari waktu ke
waktu.
e. Integrasi. Sistem pengendalian manajemen seharusnya dikoordinasi, sebagai
sistem yang terintegrasi. Sistem ini sebaiknya terfokus pada program dan
pusat pertanggungjawaban.
Karakteristik organisasi sektor publik yaitu:
a. Ukuran keuntungan bukanlah ukuran utama
b. Umumnya organisasi sektor publik merupakan organisasi pelayanan/jasa.
c. Hambatan yang lebih besar dalam pencapaian target dan tujuan strategis.
d. Kurangnya ketergantungan keuangan pada konsumen.
e. Dominasi para profesional seperti dosen, ilmuwan, pilot, dan guru.
f. Dominasi pengaruh politik.
Sistem pengendalian manajemen terdiri atas dua bagian yang berbeda tapi sangat
erat berhubungan dan kadang-kadang tidak dapat dibedakan. Dua bagian sistem
pengendalian manajemen tersebut ialah struktur dan proses pengendalian.
1. Struktur sistem pengendalian manajemen
Suatu organisasi dibagi menjadi bagian-bagian yang disebut pusat
pertanggungjawaban yakin suatu unit yang membawahi suatu tugas tertentu.
Struktur pengendalian memfokuskan pada berbagai tipe pusat
pertanggungjawaban . Unit organisasi ini dikepalai oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab terhadap tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Umumnya
suatu organisasi terdiri dari beberapa pusat pertanggungjawaban yang
masing-masing ditunjukkan dalam satu kotak diagram organisasi. Adanya suatu pusat
pertanggungjawaban ini adalah untuk memenuhi satu atau beberapa tujuan yang
telah ditetapkan oleh manajemen puncak.
Tujuannya adalah mengimplementasikan rencana strategi manajemen puncak.
Setiap pusat pertanggungjawaban mengolah masukan (input) dan menghasilkan
keluaran (output). Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut diklasifikasikan
berdasarkan tingkat input dan output yang menjadi tanggungjawab manajer pusat
pertanggungjawaban dan diukur dalam satuan uang. Secara garis besar pusat
pertanggungjawaban ini dibedakan menjadi pusat biaya, pusat pendapatan, pusat
laba, dan pusat investasi (Anthony dan Young,1999).
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban di mana input atau biaya diukur
dalam unit moneter. Menurut Anthony dan Young (1999) pusat biaya dapat
diklasifikasikan menjadi dua yaitu pusat biaya kebijakan (discretionary
expense center) dan pusat biaya standar (standard expense center). Pusat
biaya kebijakan (discretionary expense center) merupakan pusat
pertanggungjawaban yang didominasi oleh biaya kebijakan. Contoh pusat
biaya kebijakan adalah departemen administrasi dan umum. Biaya yang
terjadi pada pusat biaya kebijakan ini disebut biaya kebijakan. Contoh biaya
kebijakan adalah biaya administrasi, biaya penelitian, dan pengembangan, dan
lain sebagainya. Pusat biaya standar (standar expense center) merupakan
pusat pertanggungjawaban yang didominasi oleh biaya standar. Contoh pusat
biaya standar adalah departemen produksi. Pada pusat biaya standar ini, biaya
standar merupakan alat yang paling umum digunakan. Prestasi manajer yang
bersangkutan diukur sejauh mana manajer tersebut mampu bekerja di atas
atau di bawah standar yang telah ditentukan. Walaupun demikian, standar
bukanlah satu-satunya alat ukur prestasi. Selain efisiensi pelaksanaan, manajer
yang bersangkutan juga harus dinilai efektivitas kerjanya.
b. Pusat pendapatan
Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban di mana output-nya
diukur dalam unit moneter, tetapi tidak dihubungkan dengan input-nya.
tanggungjawab terhadap laba. Manajer pusat pendapatan diukur prestasinya
sebesar kemampuannya memperoleh pendapatan. Masing-masing pusat
pendapatan juga merupakan pusat biaya karena sebenarnya mereka
mengeluarkan biaya untuk memperoleh pendapatan namun biaya tersebut
tidak diukur. Manajer tidak bertanggungjawab atas biaya yang dikeluarkan
untuk memperoleh pendapatan yang biasa diperoleh dari hasil penjualan
barang atau jasa.
c. Pusat laba
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban yang prestasinya diukur atas
dasar laba yang dihasilkan. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan
dengan biaya, pusat laba diukur prestasinya dari dua segi yaitu segi masukan
dan keluaran. Dengan demikian, manajer yang bersangkutan dituntut untuk
bertanggungjawab baik terhadap pengendalian biaya maupun pengendalian
pendapatan unit organisasi yang menjadi tanggungjawabnya.
d. Pusat investasi
Dalam suatu unit usaha, fokus atas laba diperoleh dari perbedaan antara
pendapatan dan biaya yang terjadi pada pusat suatu laba. Dalam jenis unit
usaha lainnya, setelah data laba diperoleh, maka dibandingkan dengan asset
yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut. Dengan demikian pusat
investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya,
diukur atas dasar perbandingan antara laba dengan investasi yang digunakan.
investasi juga berhak atas pengendalian perolehan aktiva tetap pada pusat
tersebut. Sehingga tanggungjawabnya lebih besar dari pada pusat biaya
maupun pusat pendapatan
2. Proses pengendalian manajemen
Suatu proses pengendalian manajemen terutama berkaitan dengan perilaku.
Proses ini melibatkan interaksi antar manajer dan manajer dengan bawahannya.
Manajer tersebut berbeda dalam hal kemampuan teknis, gaya kemimpinan,
kemampuan interpersonal, pengalaman, pendekatan yang dilakukan dalam
pembuatan suatu keputusan, sikap mereka kearah kesatuan, dan lain-lain. Proses
pengendalian manajemen formal meliputi empat fase yaitu: perencanaan
strategis, penyusunan anggaran, operasi dan pengukuran dan pelaporan dan
evaluasi (Anthony dan Young, 1999). Keempat proses tersebut dilaksanakan
secara berurutan dalam suatu siklus yang teratur. Proses yang pertama menjadi
dasar pelaksanaan proses berikutnya dan seterusnya.
a. Perencanaan strategis
Perencanaan strategis merupakan proses memutuskan program-program
utama yang akan dilakukan suatu organsiasi dalam rangka implementasi
strategis dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk
tiap-tiap program jangka panjang beberapa tahun yang akan datang. Keluaran
dari proses perencanaan strategis berbentuk dokumen yang dinamakan
meliputi beberapa tahun yang akan datang biasanya meliputi tiga atau lima
tahun. Dalam perusahaan yang berorientasi laba, setiap produk utama atau
lini produk disebut sebagai program. Sedangkan dalam organisasi nirlaba,
bentuk utama jasa organisasi yang ditawarkan merupakan suatu program.
b. Penyusunan anggaran
Penyusunan anggaran adalah proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk
pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter, untuk kurun waktu
tertentu. Hasil dari penyusunan anggaran adalah anggaran. Anggaran
merupakan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif, biasanya dalam unit
moneter, meliputi periode waktu tertentu, biasanya satu tahun. Program atau
strategic plan yang telah disetujui pada tahap sebelumnya, merupakan titik
awal dalam mempersiapkan anggaran. Anggaran menunjukkan jabaran dari
program dengan menggunakan informasi terkini. Dalam anggaran, program
dihubungkan terhadap pusat pertanggungjawaban, bukannya program secara
individual. Anggaran menggambarkan biaya-biaya yang dikeluarkan oleh
setiap manajer yang bertanggungjawab terhadap suatu program atau bagian
dari program.
c. Operasi dan pengukuran
Selama tahun anggaran dilakukan pencatatan dalam satuan uang atas sumber
sistem pengendalian dengan baik, sistem pencatatan disusun secara
terstruktur, sehingga biaya dan pendapatan diklasifikasikan baik berdasarkan
program-program maupun berdasarkan pusat-pusat pertanggungjawaban.
Data yang diklasifikasikan sesuai dengan program-program dipergunakan
untuk penyusunan program yang akan datang, dan data yang diklasifikasikan
sesuai pusat-pusat pertanggungjawaban digunakan untuk mengukur prestasi
tiap-tiap manajer pusat pertanggungjawaban. Akhirnya, data hasil yang
sesungguhnya dilaporkan sedemikian rupa sehingga siap untuk dapat
dilakukan pembandingan dengan rencana yang dituangkan dalam anggaran.
d. Pelaporan dan evaluasi
Sistem pengendalian manajemen menyajikan sarana komunikasi. Informasi
yang dikomunikasikan terdiri atas data akuntansi dan non akuntansi yang
diperoleh dari lingkungan intern organisasi maupun dari lingkungan luar
organisasi. Informasi tersebut memungkinkan manajer untuk mengetahui
sesuatu yang sedang terjadi untuk menyakinkan bahwa pekerjaan yang
dilakukan oleh pusat-pusat pertanggungjawaban telah dikoordinasikan
dengan baik.
Laporan-laporan juga digunakan sebagai bagian dari pengendalian. Beberapa
laporan diturunkan dari analisis yang membentuk rencana dan
membandingkan pelaksanaan sesungguhnya dengan pelaksanaan yang
direncanakan dengan penjelasan penyimpangan diantara keduanya.
diperoleh melalui saluran informasi informal, manajer memutuskan
tindakan-tindakan yang perlu dilakukan. Misalnya, mereka dapat
memutuskan untuk mengubah rencana yang tertuang dalam anggaran
sebagai proses perencanaan yang baru.
Beberapa peneliti seperti Saboet (1989) melakukan penelitian tentang
faktor-faktor yang berpengaruh terhadap keefektifan pengendalian manajemen pada
perusahaan manufaktur di Surabaya. Hasil penelitian ini menyimpulkan bahwa,
pertama, ada hubungan keefektifan pengendalian manajemen dengan kualitas
unsur-unsur yang digunakannya, dan kedua menyatakan adanya perbedaan yang signifikan
atas pengaruh kualitas unsur-unsur pengendalian manajemen yang digunakan
terhadap kefektifan pengendalian manajemen.
Menurut Anthony dan Govindarajan (1998), suatu sistem pengendalian
mempunyai beberapa elemen yang memungkinkan pengendalian berjalan dengan
baik. Elemen tersebut adalah:
1). Detektor atau sensor
Merupakan suatu alat untuk mengidentifikasi apa yang sedang terjadi dalam suatu
proses.
2). Assessor atau alat pembanding
Merupakan alat penilai yang bisa mengevaluasi prestasi aktivitas atau organisasi,
yang biasanya dibandingkan dengan standar tertentu.
Merupakan suatu alat yang digunakan untuk mengubah sesuatu yang diperoleh
dari assessor.
4). Jaringan komunikasi
Merupakan sarana untuk mentransfer informasi di antara elemen-elemen
pengendalian yang lain.
Keempat elemen tersebut saling berkaitan, karena merupakan kumpulan proses yang
saling berkaitan dalam mencapai tujuan bersama. Keterkaitan itu terjadi karena
masing-masing komponen dalam sistem saling mempengaruhi dan dipengaruhi.
Menurut Mardiasmo (2005), setiap organisasi sektor publik maupun swasta
memiliki tujuan yang hendak dicapai, dan untuk mencapai tujuan tersebut diperlukan
strategi yang dijabarkan dalam bentuk program atau aktivitas. Organisasi
memerlukan efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen untuk
memberikan jaminan dilaksanakannya strategi organisasi secara efektif dan efisien
sehingga tujuan organisasi dapat dicapai.
Menurut Mardiasmo (2005), efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian
manajemen meliputi struktur dan proses pengendalian manajemen. Struktur sistem
pengendalian manajemen adalah merupakan komponen-komponen yang berkaitan
erat satu dengan lainnya, yang secara bersama-sama digunakan untuk mewujudkan
tujuan sistem pengendalian manajemen yang efektif dan efisien yang dicerminkan
dalam bentuk pusat pertanggungjawaban. Struktur pengendalian manajemen harus
didukung dengan struktur organisasi yang baik. Pusat pertanggungjawaban adalah
aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan
kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban. Sedangkan proses pengendalian
manajemen adalah tahap-tahap yang harus dilalui untuk mewujudkan tujuan sistem
pengendalian manajemen yang efektif dan efisien. Tahap-tahap tersebut adalah
perumusan strategi, perencanaan strategik, penganggaran, operasional, dan evaluasi
kinerja.
Menurut Mardiasmo (2005), tujuan dibuatnya pusat-pusat pertanggungjawaban
tersebut adalah:
a. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajer dan
unit organisasi yang dipimpinnya.
b. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.
c. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.
d. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi
sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat.
e. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.
f. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien
g. Sebagai alat pengendalian anggaran.
Proses pengendalian manajemen sektor publik (Mardiasmo, 2006) meliputi:
a. Perumusan strategi.
c. Penganggaran.
d. Operasional (pelaksanaan anggaran).
e. Evaluasi Kinerja.
Dalam perumusan strategi (Mardiasmo, 2006) salah satu metode penentuan
strategi adalah dengan menggunakan analisis SWOT (Streng, weakness, opportunity,
threat). Analisis SWOT dikembangkan dengan menganalisis faktor internal
organisasi yang menjadi kekuatan dan kelemahan organisasi (core competence) dan
memperhitungkan faktor eksternal berupa ancaman dan peluang. Ancaman
merupakan konflik yang muncul dalam suatu organisasi.
Pusat pertanggungjawaban merupakan alat utuk melaksanakan strategi dan
program-program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategik.
Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam
melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran (Mardiasmo, 2006).
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja
(pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa
anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen
untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai
dengan anggaran (Mardiasmo, 2006).
2.1.4. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban (Sistem Pelaporan)
Pengambilan keputusan untuk organisasi yang besar dan kompleks dewasa ini
yaitu pimpinan puncak. Pembagian kewenangan dan tanggung jawab diperlukan pada
kondisi tersebut. Kewenangan adalah hak untuk membuat keputusan, sedangkan
tanggung jawab adalah untuk mempertanggungjawabkan atau bertanggungjawab
terhadap akibat dari keputusan tersebut (Mulyadi dan Setyawan, 2001).
Sebagai pengambil keputusan dan penanggungjawab tertinggi di dalam
organisasi, manajer puncak mendelegasikan tugas dan kewenangan kepada
manajer/pimpinan unit di bawahnya. Manajer/pimpinan unit yang menerima
wewenang, mempertanggungjawabkan kewenangan dan tugas yang diterimanya,
kepada pemberi wewenang. Menurut Hansen dan Mowen (2000) akuntansi
pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur hasil tiap pusat
pertanggungjawaban sesuai informasi yang pimpinan/manajer perlukan untuk pusat
operasi mereka.
Laporan akuntansi pertanggungjawaban adalah alat untuk mengetahui dan
menilai prestasi-prestasi manajer-manajer di bawah oleh manajer di atasnya. Dalam
laporan tersebut dimuat data-data atau informasi tentang anggaran, realisasi, serta
selisish antara anggaran dengan realisasi. Laporan akuntansi pertanggungjawaban
dapat disusun dengan baik, apabila sistem akuntansi yang digunakan juga baik,
sehingga disebut sebagai sistem akuntansi pertanggungjawaban. Pada laporan
akuntansi pertanggungjawaban, manajer bagian hanya bertanggungjawab terhadap
apa saja yang dapat dikendalikan olehnya (Hansen dan Mowen, 2000).
Agar dapat memantau hasil kerja pusat pertanggungjawaban, diperlukan sebuah
pertanggunggungjawaban beserta anggarannya, sehingga dapat diketahui
penyimpangan terhadap anggaran. Lebih bermanfaat laporan tersebut apabila disertai
dengan analisis tentang penyebab timbulnya penyimpangan. Dapat dikatakan bahwa
sistem pelaporan akan mempengaruhi efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian
manajemen. Namun demikian penelitian Supriyanto (1992) menunjukkan bahwa
sistem pelaporan pada Perguruan Tinggi Swasta tidak berpengaruh signifikan
terhadap efektivitas pengendalian. Namun Saprudin (2001) menyatakan bahwa
Sistem pelaporan yang ada di Rumah Sakit Daerah di Indonesia berpengaruh terhadap
efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen.
Dalam upaya mewujudkan transparansi dan akuntabilitas dalam mengelola
keuangan negara, laporan pertanggungjawaban keuangan pemerintah perlu
disampaikan secara tepat waktu dan disusun mengikuti standar akuntansi
pemerintahan. Sehubungan dengan itu menurut Undang-Undang RI Nomor I Tahun
2004 perlu ditetapkan ketentuan sebagai berikut:
a. Laporan keuangan pemerintah dihasilkan dari proses akuntansi.
b. Laporan keuangan pemerintah, yang disajikan sesuai dengan standar
akuntansi keuangan pemerintahan, yang terdiri dari Laporan Realisasi
Anggaran (LRA), Neraca, dan Laporan Arus Kas disertai dengan catatan
atas laporan keuangan.
c. Laporan keuangan disajikan sebagai wujud pertanggungjawaban setiap
entitas pelaporan yang meliputi laporan pemerintah pusat, laporan keuangan
d. Laporan keuangan pemerintah pusat/daerah disampaikan kepada
DPR/DPRD selambat-lambatnya 6 (enam) bulan setelah tahun anggaran
yang bersangkutan berakhir.
e. Laporan Keuangan pemerintah diaudit oleh lembaga ekstern yang
independen dan profesional sebelum disampaikan kepada DPR.
2.1.5. Konflik Peran
Peran merupakan seperangkat pengharapan yang ditunjukkan kepada pemegang
jabatan pada posisi tertentu (Collins et al., 1995). Teori peranan menunjukkan bahwa
individu akan mengalami konflik peran apabila ada dua atau lebih tekanan terjadi
bersamaan yang ditujukan pada seseorang, individu yang mematuhi salah satu
diantaranya dalam mengalami konflik atau tidak mungkin mematuhi yang lainnya
(Gregson, 1994).
Welfare dan Snock Bamber et al. dalam Hudayati (2000) membagi konflik
menjadi tiga tipe berikut: (1) konflik peran antara personal seseorang dengan peran
yang diharapkan, (2) konflik yang terjadi karena harapan yang kontradiktif tentang
bagaimana suatu peran harus dijalankan (intrarole conflict), dan (3) konflik yang
disebabkan oleh perbedaan tuntutan atas dua atau lebih peran yang harus dijalankan
pada saat yang bersamaan (interrole conflict). Rizzo et al. (1970) mengidentifikasikan
faktor-faktor yang menyebabkan konflik peran sebagai berikut: (1) karena
perbandingan antar waktu, sumber daya, kemampuan, atau nilai individu dengan
dijalankan seorang individu, dan (3) karena kebijakan, standar evaluasi, permintaan
dan pengharapan yang bertentangan.
Bacharach dalam Hudayati (2000) mengemukakan, kemungkinan timbulnya
perilaku yang menyimpang atas pengendalian administratif yang diterapkan pada
profesional tergantung variabel kontijensi karakteristik organisasi. Kesimpulan ini
diperoleh dari hasil penelitiannya terhadap guru sekolah dasar dan menengah.
Ambiguitas atas peran yang ditimbulkan oleh penerapan pengendalian administratif
lebih rendah pada sekolah menengah dibandingkan guru-guru sekolah dasar. Hal ini
kemungkinan guru-guru sekolah menengah lebih memahami manfaat pengendalian
tersebut dibandingkan guru sekolah dasar dan lebih memiliki sifat “organik”.
Konflik peran yang timbul akibat kondisi yang penuh tekanan dapat
diminimalkan, dengan menciptakan kondisi-kondisi yang bisa mengurangi tekanan
tersebut. Parker et al. (1989) mengemukakan bahwa strategi mendasar mengurangi
stress, terutama yang disebabkan oleh ketidakjelasan peran, KP dan rendahnya
tingkat kepuasan adalah dengan menciptakan iklim organisasi yang kondusif: mutual
support, keterbukaan, komunikasi serta berpartisipasi dalam pengendalian.
2.1.6. Kejelasan sasaran anggaran
Menurut Anthony dan Young (2000) anggaran adalah perencanaan yang
diekspresikan secara kuantitatif dalam unit moneter untuk periode satu tahun.
Anggaran semata-mata merupakan perpaduan antara rencana dan ramalan yang
merupakan perangkat manajemen, tidak sekedar perhitungan akuntansi belaka.
Dengan kata lain kehadiran anggaran tersebut harus dapat dimanfaatkan. Proses
penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan suatu proses negoisasi antara
manajer pusat pertanggungjawaban dan atasannya. Hasil akhir proses negoisasi
adalah persetujuan tentang perkiraan biaya yang akan terjadi selama satu tahun (untuk
pusat biaya), atau anggaran laba atau ROI yang diisyaratkan (untuk pusat laba atau
pusat investasi).
Dengan demikian anggaran mempunyai dua peran penting di dalam sebuah
organisasi. Disatu sisi anggaran berperan sebagai alat untuk perencanaan (planning)
dan disatu sisi anggaran berperan sebagai alat pengendalian (control) jangka pendek
bagi suatu organisasi (Halim dkk, 2000). Siegel dan Marconi (1989) menjelaskan
bahwa anggaran merupakan rencana tindakan manajerial yang diekspresikan dalam
bentuk finansial. Anggaran bukan hanya merupakan rencana keuangan mengenai
biaya dan pendapatan yang ingin dicapai oleh suatu pusat pertanggungjawaban dalam
suatu perusahaan, tetapi anggaran juga merupakan alat pengendalian, koordinasi,
pemotivasi, dan pengevaluasi prestasi. Chow (1988) berpendapat bahwa anggaran
selain dapat digunakan untuk memotivasi kinerja manajer tingkat bawah juga
digunakan untuk memudahkan perencanaan.
Sasaran maupun tujuan anggaran mengacu pada luasnya tujuan atau peran
penting anggaran tersebut yang dinyatakan secara spesifik, jelas dan dimengerti oleh
siapa saja yang bertanggungjawab untuk menemukannya. Secara ambigu dinyatakan
ketegangan, dan ketidakpuasan karyawan. Manajemen tingkat atas dapat
meningkatkan kepuasan kerja, menurunkan ketegangan kerja, dan memperbaiki
anggaran yang dihubungkan dengan sikap, kinerja anggaran, dan efisiensi biaya.
Kejelasan sasaran anggaran menggambarkan luasnya anggaran yang dinyatakan
secara jelas dan spesifik, dan dimengerti oleh pihak yang bertanggungjawab terhadap
pencapaiannya (Kenis, 1979). Beberapa peneliti seperti Latham dan Yukl, Steers, dan
Ivancevich dalam Susilawati, (1998) telah menunjukkan hasilnya bahwa kejelasan
dan spesifikasi task-goal mempunyai dampak yang positif terhadap komitmen
pencapaian sasaran. Pada akhirnya diharapkan dapat meningkatkan efektivitas dan
efisiensi sistem pengendalian manajemen .
Dalam penelitiannya, Kenis (1979) menemukan bahwa manajer memberi reaksi
positif dan secara relatif sangat kuat untuk meningkatkan kejelasan tujuan atau
kejelasan sasaran anggaran. Supriyanto (1992) menunjukkan bahwa sistem
penganggaran berpengaruh secara signifikan terhadap efektivitas pengendalian pada
perguruan tinggi di Yogyakarta, Sedangkan hasil penelitian Djuminah (1992)
menunjukkan bahwa kejelasan sasaran anggaran diperbankan tidak berpengaruh
terhadap efektivitas dan efisiensi sistem pengendalian manajemen. Irvine dalam
Indriani (1993) menemukan bahwa aspek perilaku fungsional yang diakibatkan oleh
sistem anggaran dapat dilihat dari unsur perencanaan dan pengendalian.
Saboet (1989) melakukan penelitian tentang faktor-faktor yang berpengaruh
terhadap keefektifan pengendalian manajemen pada perusahaan manufaktur di
Surabaya. Hasil penelitian tersebut menyimpulkan bahwa pertama, ada hubungan
antara keefektifan pengendalian manajemen dengan kualitas unsur-unsur atau
elemen-elemen sistem pengendalian manajemen yang digunakannya, dan kedua
menyatakan adanya perbedaan yang signifikan terhadap keefektifan pengendalian
manajemen.
Hasil penelitian Djuminah (1992) dilakukan di Bank-Bank Pemerintah Di
Indonesia dengan sampel 80 Perbankan Pemerintah. Hasil menunjukkan bahwa
dalam penganggaran perbankan menerapkan pendekatan gabungan antara bottom up
dan top-down, sehingga didapat kejelasan sasaran anggaran yang cukup. Namun
demikian market share yang mereka capai menunjukkan data yang begitu heterogen,
jadi bila dihubungkan antara variabel kejelasan sasaran anggaran dengan efektivitas
sistem pengendalian manajemen tersebut ternyata menunjukkan hubungan yang
kurang signifkan. Dapat disimpulkan bahwa kejelasan sasaran anggaran tidak
berpengaruh terhadap efektivitas sistem pengendalian manajemen
Penelitian Saprudin (2001) dilakukan terhadap semua Rumah Sakit Umum
Daerah (RSUD) yang ada di seluruh Indonesia. Populasi RSUD yang ada sebanyak
324 buah. Dengan alasan respon rate di Indonesia berkisar 20 sampai 25 persen, maka
peneliti memutuskan untuk mengirimkan kuesioner keseluruh RSUD. Hasilnya
menyatakan bahwa kejelasan sasaran anggaran tidak berpengaruh terhadap efektivitas
