INTEGRASI METODE DEMATEL (DECISION MAKING TRIAL AND EVALUATION LABORATORY) DAN BALANCED SCORECARD PADA
PENENTUAN PRIORITAS PUSAT DISTRIBUSI DI PT. XYZ
TUGAS SARJANA
Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat-syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik
Oleh
FITRIANI SURAYYA LUBIS 0 8 0 4 0 3 0 9 8
D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis ucapkan kehadirat Allah SWT yang telah
memberikan rahmat dan karunia-Nya kepada penulis sehingga penulis dapat
menyelesaikan tugas sarjana ini.
Tugas sarjana ini merupakan salah satu syarat untuk mendapatkan gelar
sarjana teknik di Departemen Teknik Industri, khususnya program studi reguler
strata satu, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara. Adapun judul untuk tugas sarjana ini adalah “Integrasi Metode Dematel (Decision Making Trial And
Evaluation Laboratory) dan Balanced Scorecard pada Penentuan Prioritas Pusat Distribusi di PT. XYZ”.
Sebagai manusia yang tidak luput dari kesalahan, maka penulis menyadari
masih banyak kekurangan dalam penulisan tugas sarjana ini. Oleh karena itu,
penulis sangat mengharapkan saran dan masukan yang sifatnya membangun demi
kesempurnaan laporan tugas sarjana ini. Semoga tugas sarjana ini dapat
bermanfaat bagi penulis sendiri, perpustakaan Universitas Sumatera Utara, dan
pembaca lainnya.
Medan, April 2013 Penulis,
UCAPAN TERIMAKASIH
Syukur dan terimakasih penulis ucapkan yang sebesar-besarnya kepada
Allah SWT yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk mengikuti
dan menyelesaikan pendidikan di Departemen Teknik Industri USU serta telah
membimbing penulis selama masa kuliah dan penulisan laporan tugas sarjana ini.
Dalam penulisan tugas sarjana ini penulis telah mendapatkan bimbingan
dan bantuan dari berbagai pihak, baik berupa materil, spiritual, informasi maupun
administrasi. Oleh karena itu sudah selayaknya penulis mengucapkan terima kasih
kepada:
1. Ibu Ir. Khawarita Siregar, MT, selaku Ketua Departemen Teknik Industri
Universitas Sumatera Utara, yang telah memberi izin pelaksanaan Tugas
Sarjana ini.
2. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE selaku Ketua Bidang
Manajemen Rekayasa dan Sistem Produksi atas bimbingan dan masukan yang
diberikan kepada penulis dalam penyelesaian tugas sarjana ini.
3. Bapak Dr. Ir. Nazaruddin, MT selaku Dosen Pembimbing I atas waktu,
bimbingan, pengarahan, dan masukan yang diberikan kepada penulis dalam
penyelesaian tugas sarjana ini.
4. Bapak Ikhsan Siregar, ST, M.Eng selaku Dosen Pembimbing II atas waktu,
bimbingan, pengarahan, dan masukan yang diberikan kepada penulis dalam
5. Bapak Ir. Sugih Arto Pujangkoro, MM dan Ibu Khalida Syahputri, ST, MT
selaku Dosen Pembanding I dan II atas masukan yang di diberikan kepada
penulis dalam penyempurnaan Tugas Sarjana.
6. Ibu Ir. Nurhayati Sembiring, MT, selaku dosen pembimbing akademik yang
telah memberikan motivasi dan nasehat kepada penulis.
7. Bapak Ricky Rahardja selaku Plant Manager yang telah mengizinkan serta membantu penulis dalam melaksanakan penelitian.
8. Bapak Sandi S. Z. Togi Zay selaku pembimbing lapangan yang telah banyak
memberikan bimbingan, data dan informasi, serta masukan terhadap
pengerjaan laporan penelitian ini.
9. Ibu Lisa, Bapak Diwan, Bapak Mahzar Husni, dan seluruh pihak manajemen
dan staf specialist PT. XYZ dan staf lainnya yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan laporan penelitian ini.
10. Ayahanda Drs. Syafnan Lubis, M.Pd dan Ibunda Dra. Najmah yang tiada
hentinya mendukung penulis baik secara moril maupun materil sehingga
laporan ini dapat diselesaikan. Penulis menyadari tidak dapat membalas
segala kebaikan dan kasih sayang dari keduanya, oleh karena itu izinkanlah
penulis memberikan karya ini sebagai ungkapan rasa terima kasih kepada
Ayahanda dan Ibunda tercinta.
11. Saudara-saudara tercinta, Arief Rahman, Sri Arfiani Zahra, Layla Surayya,
dan Utami Dini Suryani yang selalu memotivasi penulis untuk secepatnya
12. Keluarga besar, Umi Hayati, Nenek Ujung Gading, Salsabila, Azkhayla, Uci
Tuti, Bunde Dina, dan seluruh keluarga besar yang tidak dapat disebutkan
satu-persatu, atas dukungan dan motivasi yang diberikan kepada penulis. 13. Teman terdekat Yose Inaita dan Amanah Pasaribu yang banyak membantu
penulis serta memberikan dukungan yang luar biasa dari awal hingga
akhirnya dapat menyelesaikan laporan penelitian ini.
14. Teman-teman seperjuangan Lolisa Efa Matovani, Patima Harahap, Desi
Putriani Harahap, Syahri Mukhairani, dan Annisa Mahar yang telah
memberikan dukungan dan motivasi kepada penulis.
15. Rekan-rekan stambuk 2008 di Departemen Teknik Industri USU atas bantuan
serta dukungan kepada penulis untuk menyelesaikan laporan penelitian ini. 16. Bang Mijo, Bang Ridho, Bang Nurmansyah, Kak Dina, dan Kak Ani atas
bantuan dan tenaga yang telah diberikan dalam memperlancar penyelesaian
DAFTAR ISI
BAB HALAMAN
LEMBAR JUDUL ... i
LEMBAR PENGESAHAN ... ii
SERTIFIKAT EVALUASI TUGAS SARJANA ... iii
KEPUTUSAN SIDANG KOLOKIUM ... iv
KATA PENGANTAR ... v
UCAPAN TERIMA KASIH ... vi
DAFTAR ISI ... ix
DAFTAR TABEL ... xv
DAFTAR GAMBAR ... xviii
DAFTAR LAMPIRAN ... xix
ABSTRAK ... xx
I PENDAHULUAN ... I-1 1.1 Latar belakang Permasalahan ... I-1
1.2 Rumusan Permasalahan ... I-6
1.3 Tujuan Pemecahan Masalah ... I-7
1.4 Batasan dan Asumsi Penelitian ... I-7
1.5 Manfaat Penelitian ... I-8
DAFTAR ISI (Lanjutan)
BAB HALAMAN
II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... II-1 2.1 Sejarah PT. XYZ ... II-1
2.2 Visi dan Misi Perusahaan ... II-2
2.3 Lokasi Perusahaan ... II-3
2.4 Organisasi dan Manajemen ... II-3
2.4.1 Struktur Organisasi Perusahaan ... II-3
2.5 Tenaga Kerja dan Jam Kerja Perusahaan ... II-6
2.6 Sistem Pengupahan dan Fasilitas ... II-7
2.6.1 Sistem Pengupahan ... II-7
2.6.2 Fasilitas ... II-8
2.7 Proses Produksi ... II-9
2.7.1 Fasilitas Peralatan Produksi ... II-9
2.7.2 Bahan Baku ... II-11
2.7.3 Uraian Proses Produksi ... II-11
2.7.4 Jenis-Jenis Produk ... II-12
III LANDASAN TEORI ... III-1 3.1 Model Pengambilan Keputusan (Decision Making Modelling) . III-1
3.1.1 Metode DEMATEL (Decision Making Trial and
DAFTAR ISI (Lanjutan)
BAB HALAMAN
3.2 Pengukuran Kinerja ... III-4
3.2.1 Balanced Scorecard ... III-5 3.3 Metode Pembobotan Analytical Hierarchy Process (AHP) ... III-9 3.3.1 Dasar-Dasar AHP ... III-9
3.3.2 Decomposition ... III-12 3.3.3 Comparative Judgement ... III-12 3.3.4 Synthesis of Priority ... III-13 3.3.5 Logical Consistency ... III-13 3.3.6 Konsistensi Hierarki ... III-13
3.3.7 AHP dalam Kelompok ... III-16
3.4 Pengiriman melalui Pusat Distribusi ... III-18
3.5 Penelitian Pendahulu ... III-19
IV METODOLOGI PENELITIAN ... IV-1 4.1 Lokasi Penelitian ... IV-1
4.2 Jenis Penelitian ... IV-1
4.3 Objek Penelitian ... IV-2
4.4 Kerangka Konseptual Penelitian ... IV-2
4.5 Variabel Penelitian ... IV-3
DAFTAR ISI (Lanjutan)
BAB HALAMAN
4.7 Sumber Data ... IV-5
4.7.2 Data Sekunder ... IV-5
4.8 Metode Pengumpulan Data ... IV-9
4.9 Instrumen Penelitian... IV-9
4.10 Populasi dan Sampel ... IV-10
4.11 Rancangan Penelitian ... IV-11
4.12 Pengolahan Data... IV-15
4.12.1 Tahap DEMATEL (Decision Making Evaluation
and Laboratory) ... IV-16 4.12.2 Tahap Pembobotan Akhir Prioritas Pusat Distribusi .... IV-18
4.13 Analisis Data ... IV-19
4.14 Kesimpulan dan Saran... IV-20
V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA... V-1 5.1 Pengumpulan Data ... V-1
5.2 Pembuatan dan Penyebaran Kuesioner ... V-3
5.3 Pengolahan Data... V-6
5.3.1 Uji Validitas dan Reliabilitas ... V-6
DAFTAR ISI (Lanjutan)
BAB HALAMAN
5.3.1.2 Pengujian Reliabilitas ... V-12
5.3.2 Pengolahan Data Kuesioner dengan Metode DEMATEL V-15
5.3.2.1 Penentuan Matriks Keterkaitan Langsung
antar Kriteria (Direct-Relation) ... V-15 5.3.2.2 Normalisasi Matriks Direct Relation ... V-17 5.3.2.3 Matriks Total–Relation ... V-19 5.3.2.4 Causal Diagram ... V-22 5.4 Menentukan Bobot Perspektif Balanced Scorecard dengan AHP V-25
5.4.1 Perhitungan Rata-rata Pembobotan untuk Masing-
Masing Perspektif dan Indikator Perspektif ... V-25
5.4.2 Perhitungan Bobot Parsial dan Konsistensi Matriks ... V-28
5.4.2.1 Perhitungan Bobot Parsial dan Konsistensi
Matriks Variabel Perspektif Balanced Scorecard V-29 5.4.2.2 Perhitungan Bobot Parsial dan Konsistensi
Matriks Level 3 Masing-Masing
Perspektif Balanced Scorecard ... V-31 5.4.2.3 Perhitungan Bobot Parsial dan Konsistensi
Matriks Level 4 Pusat Distribusi ... V-35
DAFTAR ISI (Lanjutan)
BAB HALAMAN
VI ANALISIS DAN PEMBAHASAN HASIL ... VI-1 6.1 Analisis Perspektif Balanced Scorecard ... VI-1 6.2 Analisis Perspektif Financial ... VI-4 6.3 Analisis Perspektif Internal ... VI-5 6.4 Analisis Perspektif Customer ... VI-7 6.5 Analisis Perspektif Learning & Growth ... VI-8 6.6 Analisis Aspek Pusat-Pusat Distribusi ... VI-10
6.7 Analisis Pembobotan Akhir Prioritas Perspektif Balanced
Scorecard dan Pusat Distribusi ... VI-11
VII KESIMPULAN DAN SARAN ... VII-1 7.1 Kesimpulan ... VII-1
7.2 Saran ... VII-3
DAFTAR TABEL
TABEL HALAMAN
2.1 Perincian Tenaga Kerja ... II -6
2.2 Pengaturan Jam Kerja ... II-7
3.1 Ukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard ... III-7 3.2 Rangkuman Penelitian Pendahulu ... III-20
4.1 Defenisi Operasional ... IV-6
5.1 Pengelompokan Variabel Berdasarkan Balanced Scorecard ... V-2 5.2 Rekapitulasi kuesioner Dematel Balanced Scorecard Perspective .. V-6 5.3 Perhitungan Validitas untuk Pertanyaan 1 Bagian Perspektif
Balanced Scorecard ... V-7 5.4 Rekapitulasi Perhitungan Validitas ... V-8
5.5 Pengujian Reliabilitas untuk Perspektif Balanced Scorecard ... V-12 5.6 Varians Tiap Butir Pertanyaan BSC Perspective ... V-13 5.7 Rekapitulasi Perhitungan Reliabilitas ... V-14
5.8 Pengumpulan Data Hubungan Financial terhadap Costumer ... V-16 5.9 Matriks Direct-Relation Balanced Scorecard dengan Pusat
Distribusi ... V-16
5.10 Normalisasi Matriks Direct-Relation Balanced Scorecard
dengan Pusat Distribusi ... V-18
5.11 Matriks Total – Relation Balanced Scorecard dengan Pusat
DAFTAR TABEL (Lanjutan)
TABEL HALAMAN
5.12 Rekapitulasi Nilai D dan R pada Perspektif Balanced Scorecard dengan Pusat Distribusi ... V-24
5.13 Perhitungan Rata-Rata Pembobotan untuk Level 2 (Perspektif) V-26
5.14 Perhitungan Rata-Rata Pembobotan untuk Elemen Level 3
(Perspektif Financial) ... V-26 5.15 Perhitungan Rata-Rata Pembobotan untuk Elemen Level 3
(Perspektif Customer) ... V-27 5.16 Perhitungan Rata-Rata Pembobotan untuk Subvariabel Level 3
(Perspektif Internal) ... V-27
5.17 Perhitungan Rata-Rata Pembobotan untuk Subvariabel Level 3
(Perspektif Learning & Growth) ... V-28 5.18 Perhitungan Rata-Rata Pembobotan untuk Subvariabel Level 4
(Pusat Distribusi) ... V-28
5.19 Perhitungan Rata-Rata Pembobotan untuk Level 2 (Perspektif) V-30
5.20 Matriks Normalisasi untuk Variabel Perspektif Balanced
DAFTAR TABEL (Lanjutan)
TABEL HALAMAN
5.26 Rekapitulasi Bobot Akhir dari Tiap-Tiap Level ... V-36
5.27 Rekapitulasi Pembobotan Pusat-Pusat Distribusi ... V-37
6. 1 Pengelompokan Kriteria Dispatcher dan Receiver Perspektif
Financial ... VI-5 6. 2 Pengelompokan Kriteria Dispatcher dan Receiver Perspektif
Internal ... VI-6 6. 3 Pengelompokan Kriteria Dispatcher dan Receiver Perspektif
Customer ... VI-7 6. 4 Pengelompokan Kriteria Dispatcher dan Receiver Perspektif
Learning & Growth... VI-9 6.5 Tingkat Kepentingan (Dominan) Pusat Distribusi ... VI-10
DAFTAR GAMBAR
GAMBAR HALAMAN
2.1 Struktur Organisasi PT. XYZ ... II-4
3.1 Balance Scorecard Memberi Kerangka Kerja Strategi ke dalam
Kerangka Operasional ... III-6
3.2 Diagram Pengiriman Melalui Pusat Distribusi ... III-18
4.1 Kerangka Konseptual Penelitian ... IV-3
4.2 Blok Diagram Rancangan Penelitian ... IV-14
4.3 Blok DiagramPengolahan Data ... IV-16
4.4 Blok Diagram Tahap DEMATEL ... IV-18
4.5 Blok DiagramPengolahan AHP ... IV-19
5.1 Hubungan Perspektif Balanced Scorecard terhadap Pusat
Distribusi ... V-4
DAFTAR LAMPIRAN
LAMPIRAN HALAMAN
1 Tugas dan Tanggung Jawab Masing-Masing Departemen ... L-1
2 Rekapitulasi Data Hasil Penyebaran Kuesioner Dematel ... L-2
3 Rekapitulasi Matriks Keterkaitan Langsung antar Kriteria
(Direct-Relation) ... L-3 4 Rekapitulasi Normalisasi Matriks Direct Relation ... L-4 5 Rekapitulasi Matriks Total – Relation ... L-5 6 Rekapitulasi Causal Diagram ... L-6 7 Rekapitulasi Matriks Banding Berpasangan (Pairwise
Comparison) Kuesioner AHP ... L-7 8 Tabel Nilai r Product Moment ... L-10 9 Form Tugas Akhir ... L-11
12 Surat Penjajakan ... L-12
13 Surat Balasan Perusahaan ... L-13
14 Surat Keputusan Tugas Akhir ... L-14
ABSTRAK
Penentuan prioritas pusat distribusi merupakan kegiatan strategis dalam supply chain management yang seharusnya dilakukan oleh PT. XYZ dalam rangka peningkatan produktivitas dan efisiensi perusahaan. Konsep Balanced Scorecard diusulkan kepada perusahaan untuk mengidentifikasi dan menilai kriteria yang berpengaruh pada penentuan prioritas pusat distribusi agar sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini. Pembobotan prioritas pada kriteria penilaian pusat distribusi juga diusulkan dengan menggunakan metode DEMATEL (Decision Making Evaluation and Laboratory), sementara pada pembobotan prioritas akhir terhadap penentuan pusat distribusi diusulkan dengan melibatkan penggunaan metode Multi Criteria Decision Making AHP.
Berdasarkan studi kepustakaan dan diskusi dengan pihak manajemen perusahaan, terpilih 18 kriteria yang digunakan pada penentuan prioritas pusat distribusi. Kriteria tersebut dirangkum dan dikelompokkan berdasarkan perspektif dalam balanced scorecard. Adapun perspektif tersebut antara lain finansial, pelanggan (costumer), internal, dan learning & Growth.
Hasil pengolahan dengan menggunakan metode DEMATEL diperoleh hubungan antar kriteria pada masing-masing perspektif. Sedangkan untuk hasil analisis terhadap pusat distribusi yang ada di perusahaan (Medan, Brastagi, Aceh, Pekanbaru, Jambi, dan Jakarta) diperoleh bahwa nilai pembobotan untuk pemrioritasan distribusi secara berurutan yaitu 0,3396; 0,2233; 0,1541; 0,1101; 0,1007; 0,0722. Maka dapat diketahui tingkat kepentingan secara berurutan yaitu Jakarta diikuti Pekanbaru, Medan, Brastagi, Jambi, dan Aceh.
ABSTRAK
Penentuan prioritas pusat distribusi merupakan kegiatan strategis dalam supply chain management yang seharusnya dilakukan oleh PT. XYZ dalam rangka peningkatan produktivitas dan efisiensi perusahaan. Konsep Balanced Scorecard diusulkan kepada perusahaan untuk mengidentifikasi dan menilai kriteria yang berpengaruh pada penentuan prioritas pusat distribusi agar sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini. Pembobotan prioritas pada kriteria penilaian pusat distribusi juga diusulkan dengan menggunakan metode DEMATEL (Decision Making Evaluation and Laboratory), sementara pada pembobotan prioritas akhir terhadap penentuan pusat distribusi diusulkan dengan melibatkan penggunaan metode Multi Criteria Decision Making AHP.
Berdasarkan studi kepustakaan dan diskusi dengan pihak manajemen perusahaan, terpilih 18 kriteria yang digunakan pada penentuan prioritas pusat distribusi. Kriteria tersebut dirangkum dan dikelompokkan berdasarkan perspektif dalam balanced scorecard. Adapun perspektif tersebut antara lain finansial, pelanggan (costumer), internal, dan learning & Growth.
Hasil pengolahan dengan menggunakan metode DEMATEL diperoleh hubungan antar kriteria pada masing-masing perspektif. Sedangkan untuk hasil analisis terhadap pusat distribusi yang ada di perusahaan (Medan, Brastagi, Aceh, Pekanbaru, Jambi, dan Jakarta) diperoleh bahwa nilai pembobotan untuk pemrioritasan distribusi secara berurutan yaitu 0,3396; 0,2233; 0,1541; 0,1101; 0,1007; 0,0722. Maka dapat diketahui tingkat kepentingan secara berurutan yaitu Jakarta diikuti Pekanbaru, Medan, Brastagi, Jambi, dan Aceh.
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Semakin maju dan berkembangnya kondisi perekonomian menyebabkan
persaingan di dunia bisnis menjadi semakin ketat. Persaingan tersebut menuntut
para pelaku bisnis melakukan peningkatan kinerja perusahaan secara
berkelanjutan, salah satunya melalui pengukuran kinerja rantai supply perusahaan. Menurut Najmi dan Makui (2010), selama dua dekade terakhir sejumlah besar
penelitian berfokus pada pengukuran kinerja supply chain management khususnya pada jaringan distribusi (distribution channel). Penelitian dilakukan untuk mengevaluasi kriteria-kriteria penting yang mempengaruhi keberhasilan program
dan manajemen distribusi sebagai bagian penting dari supply chain perusahaan. Oleh sebab itu, kegiatan distribusi perlu diperhatikan dan diukur demi menunjang
keberhasilan supply chain.
Salah satu aspek paling penting dari kegiatan manajemen distribusi adalah
pengambilan keputusan tentang penentuan prioritas lokasi fasilitas seperti
pengecer dan pusat distribusi (DCs). Keputusan ini merupakan faktor penting
dalam menentukan apakah bahan, dan informasi akan mengalir dengan efisien
melalui sistem distribusi. Dalam kegiatan manajemen distribusi, pusat distribusi
bertujuan untuk mengirimkan produk kepada pelanggan secara tepat waktu, dalam
jumlah yang sesuai dan kondisi yang baik. Schechter dan Sander (2002) dalam
adalah titik dalam rantai supply sebagai tempat pengadaan stok maupun buffered untuk beberapa periode waktu, menyediakan, menyalurkan, dan menahan
inventory dari penundaan kegiatan distribusi manufaktur kepada retailer.
PT. XYZ merupakan salah satu industri pestisida yang memiliki sejumlah
pusat distribusi sebagai salah satu strategi penting dalam kegiatan manajemen
distribusinya. Pembagian pusat distribusi ini dilakukan guna meningkatkan
jumlah pelanggan dan level penjualan produk, sehingga mampu bersaing dengan
industri-industri pestisida lainnya, mengingat terdapat 6 perusahaan pestisida
multinasional dengan market share terbesar di Indonesia (Nugroho, 2007). Pusat distribusi tersebut antara lain terdapat di daerah Medan, Brastagi, Aceh,
Pekanbaru, Jambi, dan Jakarta. Adapun pendistribusian produk di pusat distribusi
selama ini dipenuhi berdasarkan pengelolaan dan peramalan permintaan dalam
kegiatan perencanaan produksi.
Berkaitan dengan hal tersebut, terdapat kendala yang dihadapi perusahaan
dalam hal pendistribusian, yaitu tidak optimalnya pendistribusian produk di
pusat-pusat distribusi. Jumlah permintaan dan pangsa pasar yang bervariasi dari setiap
pusat distribusi menyebabkan kelebihan dan kekurangan persediaan di pusat-pusat
distribusi milik perusahaan.
Berdasarkan studi pendahuluan, terlihat bahwa jumlah produk yang
didistribusikan pada periode setahun terakhir belum optimal. Wilayah Brastagi
merupakan wilayah distribusi yang memiliki jumlah permintaan tertinggi, begitu
juga dengan jumlah produk yang dipasok. Pelanggan di wilayah distribusi
menilai pusat distribusi di Brastagi merupakan wilayah yang memiliki pangsa
pasar terbesar, diikuti dengan wilayah lainnya, yaitu Medan, Jakarta, Pekanbaru,
Jambi, dan Aceh yang memiliki pangsa pasar yang lebih kecil.
Adanya kendala juga terlihat dari sisi costumer, yaitu terdapat jumlah klaim pelanggan terhadap ketidakpuasan produk (mutu) perusahaan PT. XYZ.
Data klaim pelanggan terhadap perusahaan yaitu jumlah klaim pelanggan terhadap
kerusakan spesifikasi produk dan kemasan (mutu) tahun 2011.
Berdasarkan permasalahan di atas, tidak optimalnya pendistribusian
produk yang ditandai dengan adanya kelebihan persediaan di pusat distribusi,
dapat mengakibatkan biaya persediaan dan biaya penyimpanan akan lebih besar
(Snyder et al, 2006). Sedangkan kekurangan persediaan di pusat distribusi menyebabkan order dari tiap-tiap retailer tidak bisa dipenuhi dan lead time pengiriman dari pusat distribusi kepada pelanggan menjadi lebih lama. Maka,
untuk mengoptimalkan pendistribusian produk, perusahaan perlu melakukan
pengambilan keputusan terhadap prioritas pusat distribusi, terlebih perusahaan
belum melakukan analisis dan penentuan prioritas dari distribusi yang ada.
Sementara itu, dari sisi pelanggan (customer), adanya klaim dari pusat-pusat distribusi menunjukkan telah terjadi masalah (gap), kesenjangan antara kebutuhan konsumen terhadap kualitas atau atribut produk pestisida dengan apa
yang saat ini diberikan oleh pihak perusahaan PT. XYZ. Hal ini dapat
berpengaruh bukan hanya kepercayaan costumer terhadap perusahaan, tetapi juga dapat mempengaruhi aspek penting lainnya, seperti finansial dan sistem informasi
pengambilan keputusan untuk menilai kinerja perusahaan dalam memenuhi
kebutuhan pelanggan. Dalam hal ini, diusulkan konsep balanced scorecard (Richmond, 2001) dalam (Vanany, 2003).
Balanced Scorecard merupakan metode pengukuran kinerja yang terintegrasi. Terdapat beberapa alasan penggunaan metode Balanced Scorecard dalam pengambilan keputusan ini (Wardana, 2009), antara lain:
1. kejelasan visi dan strategi yang diterapkan, tidak hanya terbatas pada perspektif
keuangan, namun meluas ke perspektif pelanggan, proses bisnis internal, juga pembelajaran dan pertumbuhan, sehingga fokus perusahaan bukan hanya pada keuangan, tetapi juga fungsi-fungsi perusahaan yang lain.
2. Monitoring dan konsentrasi pada strategi-strategi perusahaan, mengukur tingkat keberhasilan pencapaian sasaran dan faktor yang memacu pencapaian sasaran strategik tersebut.
3. Jika diamati, maka perspektif pelanggan dan pembelajaran pertumbuhan merupakan perspektif yang condong pada orang (people-centric), sementara keuangan dan proses bisnis internal berfokus pada proses produksi, sehingga BSC merupakan jawaban akan keseimbangan antara fokus pada proses dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Metode DEMATEL digunakan untuk menentukan keterkaitan yang terjadi
antar kriteria dari variabel yang digunakan. Selain itu, metode DEMATEL
menggunakan matriks dan diagram untuk memvisualisasikan hubungan sebab
akibat dan analisis kriteria yang dominan pada suatu sistem (Tzeng et al., 2007).
Pentingnya pengukuran kinerja dalam menentukan prioritas terhadap pusat
distribusi juga dikemukakan oleh Amiri et al (2011) di dalam penelitiannya terhadap pusat-pusat distribusi di Iran. Permasalahan dikaji melalui implementasi
strategi yang dijalankan oleh perusahaan terkait dengan aspek finansial, internal,
dan sifat pelanggan terkait dalam hal pengadaan pusat distribusi. Hasil penelitian
dengan mengintegrasikan metode DEMATEL dan konsep Balanced Scorecard ditemukan bahwa kriteria dari perspektif internal merupakan variabel terpenting
yang mempengaruhi lokasi penentuan pusat distribusi.
Berdasarkan penjelasan di atas, maka penelitian ini mengintegrasikan
metode DEMATEL dan konsep Balanced Scorecard pada pengambilan keputusan penentuan prioritas pusat distribusi. Penelitian dimulai dengan menganalisis
kriteria-kriteria yang mempengaruhi berdasarkan empat perspektif balanced scorecard, yaitu financial, internal, costumer, dan learning & Growth. Kemudian dilakukan analisis untuk menentukan keterkaitan yang terjadi antar kriteria,
menemukan kriteria yang dominan, serta menentukan bobot akhir prioritas pusat
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah disebutkan di atas, maka masalah yang dihadapi oleh perusahaan adalah “bagaimana model pengambilan keputusan terhadap penentuan prioritas pusat distribusi di PT. XYZ”.
1.3 Tujuan Penelitian
Adapan tujuan dari penelitian ini terbagi atas dua, yaitu tujuan umum dan
tujuan khusus. Tujuan umum penelitian yaitu mendapatkan prioritas dan tingkat
kepentingan pusat distribusi dari supply chain. Sedangkan Tujuan khusus penelitian:
a. Mengetahui kriteria dominan pada masing-masing perspektif balanced scorecard.
b. Menjelaskan relation antara kriteria-kriteria penentuan pusat distribusi dari strategi fungsional yang dijalankan perusahaan berdasarkan konsep balanced scorecard.
1.4 Batasan Masalah dan Asumsi
Batasan terhadap masalah yang akan dianalisis antara lain, yaitu:
1. Metode yang digunakan pada penentuan dan pengambilan keputusan adalah
decision making trial and evaluation laboratory (DEMATEL) dan multi criteria decision making AHP.
perspektif pelanggan (customer), perspektif internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and Growth).
3. Kajian penelitian hanya dilakukan pada produksi pestisida untuk penjualan
dalam negeri (Sumatera dan Jakarta) yang ditangani PT XYZ.
4. Responden (Populasi) yang dipilih adalah Responden yang ditempatkan oleh
PT XYZ di Kota Medan.
Adapun Asumsi-asumsi yang digunakan dalam penelitian ini antara lain:
1. Tidak ada perubahan jalur rantai supply selama penelitian dilakukan.
2. Jawaban yang diberikan responden jujur apa adanya tidak dipengaruhi oleh
pihak lain.
1.5 Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dapat diperoleh dari penelitian, antara lain: 1. Bagi Mahasiswa
Dapat menerapkan dan mengembangkan ilmu yang telah diperoleh selama di
bangku perkuliahan dengan cara membandingkan teori-teori ilmiah yang ada
dengan permasalahan yang ada di perusahaan khususnya mengenai
pengukuran kinerja, metode serta aplikasinya di lapangan. 2. Bagi Departemen Teknik Industri USU
Dapat meningkatkan hubungan kerjasama Departemen Teknik Industri dengan
perusahaan.
Sebagai masukan bagi perusahaan juga sebagai bahan pertimbangan dalam
pengambilan keputusan menggunakan metode decision making trial and evaluation laboratory (DEMATEL), BSC, dan AHP untuk menentukan prioritas pusat distribusi dalam supply chain dan melakukan peningkatan terhadap pusat distribusi lainnya sehingga dapat meningkatkan kinerja dari
perusahaan.
1.6 Sistematika Penulisan Tugas Akhir
Sistematika penulisan laporan hasil penelitian ini terdiri dari 7 bab, yaitu :
BAB I : Pendahuluan
Bab ini meliputi uraian tentang latar belakang timbulnya masalah pada
perusahaan, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian,
pembatasan masalah serta sistematika penulisan tugas sarjana.
BAB II : Gambaran Umum Perusahaan
Bab ini berisi tentang gambaran umum perusahaan secara keseluruhan
dan menguraikan kinerja perusahaan saat ini.
BAB III : Landasan Teori
Bab ini menguraikan mengenai tinjauan pustaka yang berisi teori-teori
dan konsep yang digunakan sebagai landasan utama dalam melakukan
BAB IV : Metodologi Penelitian
Bab ini memaparkan metodologi yang digunakan untuk mencapai tujuan
penelitian meliputi penjelasan tahapan penelitian secara ringkas disertai
diagram alirnya.
BAB V : Pengumpulan dan Pengolahan Data
Bab ini berisi data primer dan sekunder yang diperoleh dari penelitian
serta pengolahan data yang membantu dalam pemecahan masalah.
BAB VI : Analisis Pemecahan Masalah
Bab ini berisi proses pengolahan data yang digunakan sebagai dasar pada
pemecahan masalah dan melakukan analisis hasil pengolahan data dan
pemecahan masalah.
BAB VII : Kesimpulan dan Saran
Bab ini berisi kesimpulan yang didapat dari hasil pemecahan masalah dan
BAB II
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
2.1 Sejarah Perusahaan
PT. XYZ merupakan perusahaan yang bergerak di bidang formulasi
bahan-bahan untuk memproduksi pestisida yang terbagi atas formulasi herbisida
dan formulasi insektisida.
Pada awalnya perusahaan ini berdiri dengan nama Pacific Chemicals Indonesia yang didirikan pada tahun 1973 dibulan Agustus dengan surat persetujuan dari BKPM No. B/56/Press/5/73 sebagai perusahaan yang menjual
produk dan berkantor pusat di Jakarta, berlokasi di Wisma GKBI Fl. 20 - Suite
2001 Jl. Jenderal Sudirman Kav. 28 Jakarta 10210.
Pada tahun 1974 mulai didirikannya konstruksi untuk pembangunan
pabrik di Jl. Sisingamangaraja Km 9,5 Medan. Di tahun 1975 mulai memproduksi
herbisida Dowpon*M. Perusahaan ini adalah salah satu dari 4 perusahaan Dow yang menghasilkan Dowpon*M. Tiga perusahaan lainnya berlokasi di Midland
USA, King’s Lynn UK, dan Shah Alam Malaysia. Tahun 1977 pabrik ini mulai
mengembangkan produksinya dengan menghasilkan produk lain yaitu Dursban
200*EC. Kedua produk ini merupakan produk yang banyak diminati pada saat itu.
PT. Pacific Chemicals Indonesia merupakan perusahaan subsidiary dari The Dow Chemical Company (The DCC), dan pada tahun 1989 The Dow Chemical Company bekerjasama dengan Eli Lily and Company yang bergerak dibidang pertanian dan bioteknologi mendirikan Dow Elanco. Kemudian perusahaan ini berganti nama menjadi PT. XYZ pada tahun 2002.
PT. XYZ merupakan salah satu perusahaan terbesar dunia di bidang
pertanian yang berpusat di Amerika Utara dan memiliki berbagai cabang seperti
Asia Pacific, Jepang, Afrika Selatan, dan Eropa. Sampai sekarang ini PT. XYZ
Medan menghasilkan berbagai produk herbisida dengan merek dagang antara lain:
DMA*6, Nurelle D505EC, Clincher*100EC, Starane*200EC, Fencer*25OD,
Tordon*101, Goal2E, Garlon*480EC, Clincher*100EC, dan lain sebagainya.
Sedangkan untuk produk insektisida yang dihasilkan seperti: Dursban*200EC,
Success*25SC, Lentrek*400EC, Nurelle*EC, Nurelle*10EC, Proaxis*15 CS dan
sebagainya.
PT. XYZ merupakan perusahaan di Indonesia yang ikut berperan aktif
didalam peningkatan produksi dibidang pertanian, perkebunan, kehutanan, dan
lingkungan permukiman.
2.2 Visi dan Misi Perusahaan
Adapun visi dari PT. XYZ adalah “Kami merupakan perusahaan
terkemuka yang secara konstan meningkatkan apa yang menjadi kebutuhan
esensial untuk kemajuan umat manusia dan menyediakan berbagai solusi, baik
berkaitan dengan aspek bahan kimia, biologis, dan genetik”. Misi dari perusahaan ini adalah “ Menjadi perusahaan yang paling besar, paling menguntungkan dan merupakan perusahaan kimia yang paling peduli didunia”.
2.3 Lokasi Perusahaan
Pabrik PT XYZ terletak berlokasi di Jalan Sisingamangaraja km 9,5, Desa
Timbang Deli, Kecamatan Medan Amplas, Kotamadya Medan, Sumatera Utara,
dan terletak diatas tanah seluas 2,5 ha. Pada areal ini selain pabrik, juga didirikan
bangunan kantor, laboratorium, tempat penyimpanan bahan baku dan gudang
produk jadi, workshop, dan fasilitas lainnya untuk karyawan seperti ruang P3K, kantin, kamar mandi, musholla, ruang ganti pakaian beserta loker untuk setiap
karyawan pabrik.
2.4 Organisasi dan Manajemen Perusahaan 2.4.1 Struktur Organisasi Perusahaan
Struktur organisasi menyatakan pola hubungan antar posisi yang
menunjukkan kedudukan, tugas, wewenang, serta tanggungjawab yang
berbeda-beda dalam suatu organisasi perusahaan.
PT XYZ Medan menggunakan struktur fungsional didalam menjalankan
organisasi perusahaan. Struktur organisasi PT. XYZdapat dilihat pada Gambar
Country Purchasing SA Operation Leader
Site Production Leader
Country Purchasing
Operate Plan Ext. Warehouse/
Mfg Compliance (QuEHST)
External Operation Production
Prod. Coord/ PDA
CAMP Maintenance Maintenance Tech.Coord Maintenance Technician QC/ Analytical Tech Quality QA Specialist Lab.Technician TICA Improvement Engineer
Site EH&S Delivery Specialist Admin/OP
EHS
Site EH&S Delivery Technologist DPS Planning DRP Material Planner Logistic Purchasing Buy MRO/RMP Logistic Coordinator ASEAN CAMP Coordinator
Note : Functional Relationship
[image:35.842.106.716.85.464.2]Report to Elsewhere
Struktur organisasi fungsional diatas dimaksudkan untuk mengurangi
tingkat hirarki penugasan dari atasan pada bawahan sehingga tidak terjadinya
lapisan pimpinan yang banyak, sehingga batasan antara atasan dan karyawan tidak
terlalu jauh jaraknya dan hubungan komunikasi dapat terjalin dengan baik antar
sesama pekerja. Organisasi ini didorong untuk empowered yang artinya memberdayakan karyawan untuk lebih dapat mengambil suatu keputusan yang
bebas dan bijaksana dengan memperhatikan batasan-batasan (boundaries) yang diberikan oleh perusahaan, sehingga diharapkan karyawan dapat mencapai tingkat
kepuasan dan produktivitas yang lebih tinggi. Adapun uraian tugas dan tanggung
jawab masing-masing departemen dapat dilihat pada Lampiran 1.
2.5 Tenaga Kerja dan Jam Kerja Perusahaan
Penempatan tenaga kerja pada bidang pekerjaannya haruslah disesuaikan
dengan kemampuan yang dimiliki oleh masing-masing karyawan, karena tenaga
kerja merupakan faktor paling penting dalam suatu perusahaan. PT. XYZ Medan
didalam aktivitas karyawan di perusahaan dibagi menjadi 2 bagian, yakni:
1. Tenaga Kerja Tetap (Permanen) Tenaga kerja tetap terdiri dari 27 orang yang
masing-masing memiliki wewenang dan tanggungjawab terntentu dalam
pelaksanaan harian perusahaan.
2. Tenaga Kerja Kontrak Tenaga kerja kontrak di PT Dow AgroScience Indonesia
Medan bekerjasama dengan PT Sarana Persada Nusantara yang merupakan
perusahaan penyedia tenaga kerja dan jumlah dari keseluruhan kontraktor
Perincian jumlah tenaga kerja tetap diperusahaan ini dapat dilihat pada
Tabel 2.1.
Tabel 2.1 Perincian Tenaga Kerja
No Jabatan Jumlah
1 Site Leader 1
2 Office Professional 2
3 Purchasing 2
4 Production Staff 9
5 Managge Production 1 6 Operation Planning 1 7 Improve Asset Utilization 1
8 Logistic 2
9 Maintain Facility 11
10 Production worker 80
11 Logistic Worker 11
12 EH & S 1
13 Quality Assurance & LAB 4
14 Security 9
15 Driver 4
Jumlah 139
Sumber : PT.XYZ
Jam kerja karyawan di PT XYZ adalah sebagai berikut:
1. Jam kerja untuk karyawan kantor
Aktivitas kerja normal berlangsung dari hari Senin sampai hari Jumat selama
8 jam per hari dengan jadwal sebagai berikut:
Pukul 07:30 – 12:00 waktu kerja Pukul 12:00 – 13:00 waktu istirahat
2. Jam kerja untuk karyawan yang berhubungan dengan proses produksi
Aktivitas kerja berlangsung dari hari Senin sampai hari Jumat (Sabtu dan
Minggu dinyatakan sebagai hari libur). Bila hari Sabtu, Minggu, dan libur
nasional masuk kerja, maka akan dihitung lembur/over time. Pengaturan jam
kerja dapat lebih rinci dilihat dari Tabel 2.2
Tabel 2.2 Pengaturan Jam Kerja
Shift I Shift II Shift III Keterangan
08.00 - 11.45 04.00 - 18.15 24.00 - 03.45 Waktu kerja
11.45 - 12.30 18.15 - 19.00 03.45 -04.30
Waktu istirahat 12.30 - 16.00 19.00 - 24.00 04.30 - 08.00 Waktu kerja Sumber : PT.XYZ
Shift kerja diatur secara bergiliran untuk karyawan pada bagian produksi, logistik, maintenance. Pada umumnya produksi berjalan 3 shift, tetapi dapat juga digunakan sistem long shift, artinya bahwa setiap grup kerja akan bekerja selama 12 jam per hari. Pergantian karyawan yang bertugas pada shift pagi dan malam diatur berdasarkan pergantian secara berkala setiap satu kali dalam seminggu.
2.6 Sistem Pengupahan dan Fasilitas 2.6.1 Sistem Pengupahan
Perusahaan menerapkan sistem pengupahan karyawan berdasarkan
pembayaran upah kerja per bulan. Besarnya gaji/upah yang dibayarkan
perusahaan disesuaikan dengan ketentuan Departemen Tenaga Kerja. Bila
karyawan melaksanakan pekerjaan diatas waktu normal, maka upah yang
1. Upah untuk hari kerja normal
a. Perhitungan upah lembur untuk 1 jam pertama adalah 1,5 x upah per jam.
b. Perhitungan upah lembur untuk jam kedua dan berikutnya adalah 2 x upah
per jam.
2. Upah untuk hari libur/hari besar
a. Perhitungan upah lembur untuk 1 jam sampai 7 jam adalah 2 x upah per
jam.
b. Perhitungan upah lembur untuk jam ke-8 adalah 3 x upah per jam.
c. Perhitungan upah lembur untuk jam ke-9 dan berikutnya adalah 4 x upah
per jam.
2.6.2 Fasilitas
PT Dow AgroSicences Indonesia menganggap bahwa karyawan adalah
aset perusahaan yang sangat berguna sehingga harus dijaga dan diberdayakan
dengan sebaik-baiknya agar karyawan tersebut mampu meningkatkan
produktivitas dan berefisien di perusahaan. Berdasarkan hal tersebut perusahaan
menyediakan fasilitas untuk karyawan tetap maupun kontrak antara lain:
1. Fasilitas kesehatan
2. Fasilitas pakaian kerja (seragam, safety equipment) 3. Fasilitas cuti
4. Jamsostek
5. Transportasi
7. Tempat ibadah
8. Poliklinik
Dengan adanya jaminan sosial yang diberikan kepada karyawan melalui
beberapa fasilitas tersebut diatas, maka diharapkan karyawan dapat meningkatkan
kesejahteraannya sehari-hari dan produktivitas perusahaan. Tunjangan hari raya
dan tahun baru diberikan perusahaan khusus untuk karyawan yang telah bekerja
diperusahaan paling sedikit 1 tahun dengan besaran yang bervariasi. Disamping
itu, perusahaan juga memiliki program olah raga dan rekreasi bersama keluarga
(family outing) yang bertujuan untuk menjalin rasa persaudaraan dan kebersamaan antar karyawan, dimana semua biaya untuk kegiatan tersebut akan ditanggung
sepenuhnya oleh perusahaan.
2.7 Proses Produksi
2.7.1 Fasilitas Peralatan Produksi
PT XYZ Medan merupakan perusahaan penghasil produk-produk
insektisida dan herbisida. Areal kerja produksi dibagi atas 2 bagian yakni areal
produksi insektisida dan areal produksi herbisida yang yang terdiri dari formulasi dan filling.
Sistem produksi yang digunakan adalah flow shop, dimana terdapat 6 line proses untuk bagian filling (pengisian) dan pengepakan (packaging) yaitu: Untuk insektisida ada 3 line:
2. Line 2 berbagai fasilitas untuk insektisida berbasis minyak (Oil Base Insecticide/OBI) seperti Tracer, Success, Proaxis.
3. Line 3 berbagai fasilitas untuk insektisida berbasis air (Water Base Insecticide/WBI) seperti Lentrek, Dursban Premium, Nurelle.
Untuk herbisida ada 3 line:
1. Line 1 khusus untuk produksi produk DMA*6
2. Line 2 berbagi fasilitas untuk herbisida berbasis minyak (Oil Base
Herbicide/OBH) seperti Garlon, Clincher, Starane, Topshot.
3. Line 3 berbagi fasilitas untuk herbisida berbasis air (Water Base
Herbicide/WBH) seperti Tordon dan Glyphosate.
Pada setiap proses produksi, aktivitas tersebut dibagi kedalam kegiatan
formulasi dan filling (packaging). Formulasi adalah proses pencampuran bahan baku termasuk bahan aktif (technical). Proses ini dipandu berdasarkan resep formulasi dan prosedur yang sudah disetujui untuk dipakai. Resep formulasi
berisikan berat setiap bahan baku yang dipakai, berapa lama proses pencampuran,
apa saja yang harus diukur dan diamati untuk menjamin proses formulasi
menghasilkan produk yang diinginkan.
Packaging line adalah proses dimana produk yang telah diformulasi dan memenuhi standar kualitas, dikemas dalam kemasan kecil (botol). Pada packaging
line botol-botol kosong akan dilewatkan pada mesin filling kemudian ditutup, seal
dan dilabel sesuai nama produknya.
Bahan baku yang digunakan pada proses produksi terdiri dari:
1. Bahan aktif yakni komponen yang paling penting dalam sebuah produk
pestisida berpengaruh terhadap kualitas pestisida dan harus didaftarkan
kepada pemerintahan untuk perizinan. Bahan ini biasanya diperoleh dari
pabrik Dow lainnya yang ada diberbagai negara.
2. Bahan baku khusus yaitu bahan baku yang mempunyai peranan penting
dalam dalam proses formulasi selain bahan aktif. Bahan baku khusus ini
biasanya digunakan sebagai emulsifier, thickenner (anti racun).
3. Bahan baku tambahan adalah bahan yang biasanya digunakan dalam jumlah
yang sangat sedikit dan tidak mempengaruhi kualitas dari pestisida,
contohnya zat pewarna.
4. Kemasan (packaging) adalah bahan yang dipakai untuk mengemas produk
akhir seperti drum, botol, jerigen, karton boks, label, tutup, dan lain- lain.
2.7.3 Uraian Proses Produksi
Secara umum, uraian proses produksi pada PT. Dow Agro Sciences
memiliki kesamaan (similiarity) antar produk. Tracer 120SC (Naturalyte Insect Control) adalah salah satu produk yang berupa larutan konsentrat yang
mengandung 120g/L (%w/w) bahan aktif spinosad. Bahan baku tambahan lainnya
untuk memformulasikan Tracer 120SC adalah Xanthan Gum, Propylene Glycol,
Protex Gxl, Antifoam, Veegum suspension (5%), Pluronic P-105, Lomar PWA
liquid dan air.
1. Pembuatan veegum suspension di tanki V-407
2. Pembuatan xanthan gum premix di tanki V-406
3. Pembuatan pluronic premix di tanki V-406
4. Pencampuran semua formulasi Tracer 120SC dengan mencampurkan semua
material yang dibutuhkan di tanki V-405
5. Persiapan Air PAM yang sudah melalui UV Lamp
6. Pemasukan Chlorine ke dalam Air PAM
7. Proses Blending untuk formulasi Tracer 120SC dan air PAM
8. Pengambilan Sampel Inspeksi untuk pemeriksaan pada quality inspect
9. Dilanjutkan dengan filling ke dalam kemasan, pengisian formulasi kedalam kemasan
10. Pelabelan Kemasan
11. Proses diakhiri dengan packaging, yaitu proses memasukkan produk akhir pada kotak yang telah disediakan.
Untuk lebih jelasnya, proses produksi pestisida secara umum dapat dilihat pada
blok diagram Gambar 2.2.
2.7.4 Jenis-jenis Produk
Adapun jenis-jenis produk yang dihasilkan oleh perusahaan antara lain:
1. DMA*6: Herbisida purna tumbuh yang sistematik dan selektif berbentuk perekat yang dapat larut dalam air berwarna coklat tua untuk mengendalikan
2. Tordon*101: Herbisida purna tumbuh yang sistematik dan selektif berbentuk perekat untuk mengendalikan gulma berdaun lebar, semak-semak dan tanaman
kacangkacangan penutup tanah diperkebunan karet dan tebu.
3. Clincher*100EC: Produk herbisida yang merupakan racun rumput liar seperti
rumput miang (leptochloa chinensis) dan rumput padi burung (echinochloa colonum).
4. Starane*200EC: Herbisida untuk mengendalikan gulma berdaun lebar, dan
tanaman kacang-kacangan penutup tanah perkebunan karet, kakao, hutan
tanaman industri.
5. Garlon*480: Herbisida yang berguna untuk mengendalikan semak dan gulma kayu berdaun lebar pada tanaman karet dan kelapa sawit serta tanaman karet
tua dan tungkul karet tua di areal peremajaan.
6. Dursban*200EC:Insektisida racun lambung, kontak dan pernafasan, berbentuk perekat yang dapat diemulsikan, berwarna kekuningan, untuk mengendalikan
hama pada tanaman kedelai, bawang merah, wortel, kakao, tembakau, kacang
hijau, tomat, lada, kedelai.
7. Success*25SC:Insektisida alami bersifat racun kontak dan lambung, berbentuk
suspensi berwarna putih, untuk mengendalikan hama plototella xylostella, crocidolomia binotalis pada tanaman kubis.
8. Lorsban*3E: Produk insektisida yang digunakan untuk mengendalikan hama perusak tanaman padi, jagung dan tumbuhan sayur seperti buncis.
Pembuatan Veegum Suspension di Tanki V-407
Pembuatan Pluronic Premix di Tanki V-406
Pencampuran semua formulasi Tracer 120SC dengan mencampurkan semua material yang
dibutuhkan di tanki V-405
Persiapan Air PAM yang sudah melalui UV Lamp
Pemasukan Chlorine ke dalam Air PAM Pembuatan Xanthan Gum Premix di Tanki V-406
Proses Blending untuk formulasi Tracer 120SC dan air PAM
Pengambilan Sampel Inspeksi untuk pemeriksaan pada quality inspect
Filling ke dalam kemasan
Pelabelan Kemasan
[image:45.595.188.451.107.594.2]Packaging
10. Lentrek*400EC: Termisida bahan pengawet kayu bersifat racun perut dan pernapasan, berbentuk perekat berwarna kuning yang dapat mengemulsi
dalam air untuk mengendalikan rayap kayu kering (cryptotermes cynocephalus).
11. Nurelle*D505EC:Untuk membunuh serangga perusak seperti pengorek buah kokoa, ulat pucuk pada tanaman kubis dan sawi.
12. Proaxis*15CS: Produk untuk menekan dan membunuh hama ulat gayak pada
BAB III LANDASAN TEORI
3.1 Model Pengambilan Keputusan (Decision Making Modelling)
Pengambilan keputusan (Decision Making) terdiri atas dua metode. Metode pertama adalah metode Trial and Error yang merupakan representasi dari keadaan nyata (face to reality), dengan memilih alternatif pengganti (tiruan) dan kemudian memonitor hasil yang diperoleh. Pada level ini, para pembuat keputusan
(decision makers) mengubah keputusan-keputusannya dan memilih alternatif lain jika ternyata menimbulkan masalah yang serius terhadap pengambilan keputusan.
Metode Kedua yaitu terdiri dari model dari permasalahan real dari suatu sistem, dilakukan penentuan terhadap spesifikasi elemen-elemen dan pengaruhnya pada
setiap sistem lainnya. Selanjutnya dilakukan analisis model dan prediksi terhadap real system’s problems (Dodangh et al, 2010) dalam (Falatoonitoosi et al, 2012).
Model Keputusan berdasarkan multi-kriteria sistem dibagi ke dalam 2
pendekatan. Pendekatan pertama yaitu mengubah model multi-kriteria individual
ke dalam prioritas-priotas individual, dan selanjutnya dilakukan validasi untuk
mendapatkan sejumlah solusi setelah pemecahan masalah. Pendekatan kedua
dengan menghasilkan parameter-parameter penting yang ditetapkan berdasarkan
model multi-kriteria dari group’s opinion dan dihasilkan sejumlah alternatif
pilihan.
kriteria. Decision Making Trial and Evaluation Laboratory (DEMATEL) adalah salah satu metode yang dapat menjelaskan struktur dan keterkaitan diantara
kriteria untuk memecahkan permasalahan MCDM (Huang dan Tzeng, 2007; Liou
James et al, 2007) dalam dalam (Falatoonitoosi et al, 2012).
3.1.1 Metode DEMATEL (Decision Making Trial and Evaluation Laboratory) DEMATEL adalah metode yang digunakan untuk membangkitkan model
struktural termasuk hubungan kausal antara faktor-faktor yang kompleks (Amiri
et al, 2011). Dematel dibentuk oleh The Science and Human Affairs Program di Battelle Memorial Institute Geneva antara tahun 1972 sampai 1976 dan metode ini
digunakan untuk menyelesaikan kelompok masalah yang rumit dan saling
terkait. Metodologi berdasarkan pendekatan objektif, dapat menjelaskan
keterkaitan antara variable/atribut dan membatasi hubungan yang
menggambarkan properties dengan sistem esensial dan tren pengembangan.
Akhir dari produk proses dematel adalah representasi visual gambaran
individual pikiran yang mengorganisasikan jawaban dari responden.
Prosedur dari metode dematel adalah sebagai berikut:
Langkah 1: Generating The Direct-Relation Matrix
Ada 4 skala yang digunakan untuk mengukur hubungan antaara criteria yaitu 0
(no influence), 1 (low influence), 2 (high influence), 3 (very high influence). Kemudian pesiapkan perbandingan menggunakan pairwise comparison untuk sebab dan akibat antara kriteria. Kemudian data dapat dibangkitkan sebagai
aij dilambangkan sebagai criteria i mempengaruhi kriteria j.
Langkah 2: Normalizing The Direct Relation Matrix Normalisasi dibentuk dengan cara sebagai berikut:
Langkah 3: Attaning The Total Relation Matrix
Total relation matrix T dapat dibentuk dengan cara dimana I dinotsikan sebagai matriks identitas.
Langkah 4: Producing a Causal Diagram
Penjumlahan dari baris dan kolom secara terpisah dinotasikan sebagai vektor D
dan vektor R. Kemudian vektor aksis horizontal (D+R) disebut prominence dibuat dengan menambahkan D dan R yang mana membentuk hubungan penting untuk
tiap kriteria. Begitu juga aksis vertikal (D-R) dinamakan relasi dibentuk dengan
pengurangan D dan R. Jika nilai positif maka termasuk grup penyebab, dan jika
negatiftermasuk grup akibat. Diagram kausal dapat dibentuk dengan memetakan
Dimana vektor D dan vektor R merupakan penjumlahan baris dan kolom dari
Total relation matrix (Amiri et al, 2011).
3.2 Pengukuran Kinerja
Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran,
tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi. Istilah kinerja sering digunakan untuk menyebut prestasi atau tingkat
keberhasilan individu maupun kelompok individu. Kinerja bisa diketahui hanya
jika individu maupun kelompok individu tersebut mempunyai kriteria
keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan
atau target-target tertentu yang hendak dicapai. Tanpa ada tujuan atau target,
kinerja seseorang atau organisasi tidak mungkin dapat diketahui karena tidak ada
tolak ukurnya (Mahsun, 2006) dalam (Munawir et al, 2011).
Dalam kutipan sebuah paper The Evolution of Business Performance Measurement Systems, Prof. Andy Neely dari Cranfield school of management dan Chris Adam, Andersen Consulting menyatakan bahwa dari setiap framework sistem pengelolaan kinerja yang ada, tidak ada satu framework yang memberikan gambaran secara tepat mengenai apa yang dimaksud dengan kinerja perusahaan
Sulit memandang pengelolaan kinerja dalam warna aslinya karena setiap
framework yang ada hanya memberikan added value mengenai sistem pengelolaan kinerja. Terdapat tiga model sistem pengukuran kinerja terintegrasi
Scorecard dari Harvard Business School, Integrated Performance Measurement System (IPMS) dari Centre for Strategic Manufacturing University of Strathclyde, dan Performance Prism dari kolaborasi antara Accenture dengan Cranfield School of Management (Cambridge University).
3.2.1 Balanced Scorecard
Balance scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategi yang menjabarkan visi, misi, dan strategi perusahaan kedalam sasaran-sasaran
strategik (Mahdi, 2009). Kriteria Balanced Scorecard terdiri dari: 1. Perspektif internal bisnis
2. Perspektif pelanggan
3. Perspektif keuangan
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Gambar 3.1 Balance Scorecard Memberi Kerangka Kerja Strategi ke dalam Kerangka Operasional
Perspektif balance scorecard dapat mengintegrasikan sekumpulan atribut yang memberikan wawasan lebih dalam untuk pengambilan keputusan. Setiap
atribut yang dipilih untuk scorecard harus menjadi bagian dari hubungan sebab akibat, berakhir di tujuan yang mewakili tema strategis untuk bisnis. Atribut
dirancang untuk menarik organisasi menuju visi keseluruhan. Metodologi ini
konsisten dengan pendekatan rantai suplai manajemen, dimana oleh organisasi
membantu mengatasi hambatan fungsional tradisional dan pada akhirnya
Pada Tabel 3.1 diberikan contoh ukuran kinerja dengan konsep Balanced Scorecard.
Tabel 3.1 Ukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard
Sumber: (Mulyadi, 2001)
Menurut Mahdi (2009) dalam hal penerapan konsep perspektif balanced scorecard (BSC) yang berhubungan finansial dan non-finansial, nyata dan tidak berwujud, faktor internal dan eksternal sebagai tujuan pelanggan untuk
memprioritaskan atribut yang mempengaruhi pemilihan mitra hulu dalam rantai
suplai. Ada tiga jenis hubungan antara faktor: pertama, hubungan langsung
termasuk hubungan bawahan, hubungan umpan balik dan hubungan mendominasi;
kedua, hubungan tidak langsung, di mana hubungan bawahan adalah ambigu
balik diri atau hubungan self associated. Ketiga hubungan ini merangkul semua cara di mana indeks BSC berinteraksi.
Perspektif Keuangan: Pendapatan, laba margin, dan biaya sangat penting
bagi organisasi berusaha untuk mencapai tujuannya. Kesalahan umum organisasi
adalah bahwa mereka biasanya tidak menghubungkan tujuan keuangan dengan
tujuan strategis non-keuangan perusahaan.
Perspektif Pelanggan: Perspektif pelanggan dipandang sebagai
seperangkat tujuan organisasi untuk mencapai dan mendapatkan akuisisi
pelanggan, penerimaan, dan pelestarian. Tujuan adalah hasil dari asumsi yang
dibuat tentang pelanggan dan sikap mereka, pasar mereka mewakili, dan nilai
yang mereka anggap dalam hubungan dengan organisasi.
Perspektif Internal: Perspektif internal mengingatkan kita bahwa latar
belakang bekerja, didorong oleh tujuan dan sasaran, harus di tempat untuk
memastikan bahwa pelanggan dan tujuan keuangan tercapai. Proses internal,
budaya dan prosedur di semua departemen dan bisnis unit pendukung nilai
proposisi ke target segmen pasar.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Perspektif ini merupakan
dasar bagi semua perspektif lain dan berfungsi untuk mengingatkan praktisi
bahwa dasar untuk semua lainnya hasil di pelanggan, internal, dan keuangan
perspektif yang ditemukan dalam pembelajaran dan pertumbuhan bisnis. Belajar
menentukan bagaimana orang menyerap ide-ide baru, meningkatkan keterampilan
3.3 Metode Pembobotan Analytical Hierarchy Process (AHP) 3.3.1 Dasar-Dasar AHP
Dalam suatu proses pengambilan keputusan, para pengambil keputusan
seringkali dihadapkan pada berbagai masalah yang bersumber dari beragamnya
kriteria. Sebagai contoh praktis, Pemerintah Daerah (Pemda) sering menghadapi
kesulitan dalam menentukan prioritas dalam proses pengambilan keputusan dan
kebijakan di daerah (Kastowo, 2008). Terkait dengal hal tersebut, Analytic Hierarchy Process (AHP) dapat digunakan untuk menyelesaikan masalah tersebut. AHP dikembangkan di Wharton School of Business oleh Thomas Saaty pada tahun 1970-an. Pada saat itu Saaty merupakan profesor di Wharton School of Business. Pada tahun 1980, Saaty akhirnya mempublikasikan karyanya tersebut dalam bukunya yang berjudul Analytic Hierarchy Process. AHP kemudian menjadi alat yang sering digunakan dalam pengambilan keputusan karena AHP
berdasarkan pada teori yang merefleksikan cara orang berpikir.
Dalam perkembangannya, AHP dapat digunakan sebagai model alternatif
dalam menyelesaikan berbagai macam masalah, seperti memilih portofolio dan
peramalan. Dalam kehidupan sehari-hari, manusia sering menghadapi kondisi
untuk melakukan pengambilan keputusan dengan segera. Umumnya kita juga
telah memikirkan beberapa alternatif solusi, dengan berbagai argumen pro dan
kontra seperti yang diilustrasikan pada Dengan demikian, AHP dapat memberikan
solusi yang optimal dengan cara yang transparan melalui:
a. analisis keputusan secara kuantitatif dan kualitatif
c. argumen yang logis
d. pengujian kualitas keputusan
e. waktu yang dibutuhkan relatif singkat.
Pada prinsipnya, metode AHP ini memecah-mecah suatu situasi yang
kompleks, tidak terstruktur, ke dalam bagian-bagian secara lebih terstruktur, mulai
dari goals ke objectives, kemudian ke sub-objectives lalu menjadi alternatif tindakan. Pembuat keputusan kemudian membuat perbandingan sederhana hirarki
tersebut untuk memperoleh prioritas seluruh alternatif yang ada.
Fokus AHP adalah pencapaian tujuan yang akan menghasilkan keputusan
yang rasional. Keputusan yang rasional didefinisikan sebagai keputusan terbaik
dari berbagai tujuan yang ingin dicapai oleh pembuat keputusan. Kunci utama
keputusan yang rasional tersebut adalah tujuan, bukan alternatif, kriteria, atau
atribut. Masalah yang dapat diselesaikan dengan menggunakan AHP meliputi
masalah sosial, politik. AHP bermanfaat untuk menghadapi perspektif, rasional
dan irrasional, serta risiko dan ketidakpastian dalam lingkungan yang kompleks.
AHP juga dapat digunakan untuk meprediksi hasil, merencanakan hasil yang
diharapkan di masa yang akan datang, memfasilitasi pembuatan keputusan sebuah
kelompok, melakukan kontrol terhadap perubahan sistem pembuatan keputusan,
menagalokasikan sumber daya, memilih alternatif, melakukan perbandingan
cost/benefit, mengevaluasi karyawan dan mengalokasikan kenaikan gaji. Secara khusus, AHP sesuai untuk digunakan dalam pengambilan keputusan yang
melibatkan perbandingan elemen keputusan yang sulit untuk dinilai secara
menghadapi pengambilan keputusan yang kompleks adalah mengelompokkan
elemen-elemen keputusan tersebut menurut karakteristiknya secara umum.
Pengelompokan ini meliputi pembuatan hirarki(ranking) dari elemen-elemen
keputusan kemudian melakukan perbandingan antara setiap pasangan dalam
setiap kelompok, sebagai suatu matriks. Setelah itu akan diperoleh bobot dan rasio
inkonsistensi untuk setiap elemen. Dengen demikian akan mudah untuk menguji
konsistensi data.
AHP merupakan sebuah metode sistematis untuk membandingkan
seperangkat tujuan atau alternatif. Dalam hal ini, AHP merupakan proses
perumusan kebijakan yang powerful dan fleksibel dalam menentukan prioritas, membandingkan alternatif dan membuat keputusan yang terbaik ketika pengambil
keputusan harus mempertimbangkan aspek kuantitatif dan kualitatif. AHP
mengurangi kerumitan suatu keputusan menjadi rangkaian perbandingan
satu-satu, kemudian mensistesis hasil perbandingan tersebut. Dengan demikian, AHP
tidak hanya bermanfaat dalam pembuatan keputusan yang terbaik tetapi juga
memberikan dasar yang kuat bahwa keputusan tersebut merupakan keputusan
yang terbaik.
Apabila kita ingin melakukan metode AHP untuk jumlah sampel sampel
yang relatif besar, maka langkah-langkah yang dilakukan adalah sebagai berikut
(Forman dan Sally, 2000) :
1. Perhitungan rata-rata geometrik (geometric mean)
Berdasarkan skor jawaban seluruh responden, rata-rata geometrik setiap
Keterangan:
Log G: logaritma rata-rata geometrik
xi : nilai dari jawaban responden i n: jumlah responden
Perhitungan rata-rata geometrik tersebut dilakukan untuk pairwise comparison setiap responden.
2. Penyusunan prioritas
Selanjutnya, rata-rata geometrik setiap pasangan pilihan menjadi skor yang
digunakan dalam penyusunan prioritas seperti langkah-langkah yang telah
dijelaskan di atas.
3.3.2 Decomposition
Setelah persoalan didefinisikan, maka perlu dilakukan decomposition, yaitu memecah persoalan yang utuh menjadi unsur-unsurnya. Jika ingin
mendapatkan hasil yang akurat, maka pemecahan terhadap unsur-unsurnya
dilakukan hingga tidak memungkinkan dilakukan pemecahan lebih lanjut.
Pemecahan tersebut akan menghasilkan beberapa tingkatan dari suatu persoalan.
3.3.3 Comperative Judgement
Prinsip ini membuat penilaian tentang kepentingan relatif dua elemen pada suatu tingkat tertentu yang berkaitan dengan tingkat di atasnya. Penilaian ini
merupakan inti dari AHP karena berpengaruh terhadap prioritas elemen-elemen.
Hasil penilaian ini tampak lebih baik bila disajikan dalam bentuk matriks
perbandingan berpasangan (pairwise comparison).
3.3.4 Synthesis of Priority
Dari setiap matriks pairwise comparison dapat ditentukan nilai eigenvector untuk mendapatkan prioritas daerah (local priority). Oleh karena matriks pairwise comparison terdapat pada setiap tingkat, maka global priority dapat diperoleh dengan melakukan sintesa di antara prioritas daerah. Prosedur melakukan sintesa
berbeda menurut hierarki. Pengurutan elemen-elemen menurut kepentingan relatif
melalui prosedur sintesis dinamakan priority setting.
3.3.5 Logical Consistency
Dalam pembuatan keputusan, penting untuk mengetahui seberapa baik
konsistensi yang ada. Hal – hal yang dilakukan dalam langkah ini adalah :
a. Mengalihkan setiap nilai pada kolom pertama dengan prioritas relatif Elemen
pertama, nilai pada kolom kedua dengan prioritas relatif elemen kedua, dan
seterusnya
b. Menjumlahkan setipa baris.
3.3.6 Konsistensi Hierarki
Yang diukur dalam AHP adalah rasio konsistensi dengan melihat index
konsistensi (Kastowo, 2008). Konsistensi yang diharapkan adalah yang mendekati
sempurna agar menghasilkan keputusan yang mendekati valid. Walaupun sulit
untuk mencapai yang sempurna, rasio konsistensi diharapkan kurang dari atau
sama dengan 10 %.
Rumusnya:
Indeks Konsistensi (CI) = (λmaks-n) / (n-1)
Rasio Konsistensi (CR) = CI/ RI
di mana RI adalah indeks random konsistensi.
Idealnya, setiap orang menginginkan keputusan yang konsisten. Meskipun
demikian, banyak kasus dimana kita tidak dapat mengambil keputusan yang
perfectly consistent. Dalam penggunaan AHP, terdapat beberapa faktor yang dapat menyebabkan responden memberikan jawaban yang tidak konsisten, yaitu:
1. Keterbatasan informasi
Apabila subjek yang melakukan perbandingan dalam AHP memiliki
keterbatasan informasi mengenai faktor-faktor yang diperbandingkan, maka
penilaian yang mereka berikat cenderung akan bersifat acak (random) sehingga memberikan rasio inkonsistensi yang tinggi. Oleh karena itu, pihak yang
memberikan penilaian perlu memiliki pengetahuan yang cukup terhadap topik
yang dianalisis.
Kurang konsentrasi pada saat memberikan penilaian atau tidak tertarik pada
topik analisis juga dapat menyebabkan hasil penilaian yang tidak konsisten.
3. Ketidakkonsistenan dalam dunia nyata
Dalam dunia nyata, banyak kasus yang menunjukkan ketidakkonsistenan.
Sebagai contoh dalam dunia olahraga. Klub Bayern Munchen mengalahkan
Juventus. Sebelumnya Juventus mengalahkan Real Madrid. Padahal pada
pertandingan sebelumnya Real Madrid mengalahkan Bayern Munchen. Hal
seperti itu pula yang mungkin muncul dalam proses penilaian dalam AHP.
4. Struktur model yang kurang memadai
Secara ideal, keputusan yang kompleks disusun secara hirarkis sehingga
faktor yang diperbandingkan tersebut merupakan pilihan yang berada pada
level yang sama atau memiliki elemen yang setara (comparable). Namun pada praktiknya kita sering membandingkan suatu faktor dengan faktor lain yang
levelnya berbeda atau bukan merupakan pilihan yang comparable.
Salah satu hal yang perlu dicatat menyangkut inkonsistensi adalah bahwa
tujuan utama proses pengambilan keputusan bukanlah derajat inkonsistensi yang
rendah. Inkonsistensi rasio yang
