ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN
TINGKAT SINDER DAN MANDOR TANAMAN
(Studi Kasus di PT Perkebunan Nusantara VII
(Persero) Bandar Lampung)
Oleh : ANDRIYANI
A14104657
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
RINGKASAN
ANDRIYANI. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Sinder dan Mandor Tanaman (Studi Kasus di PT Perkebunan Nusantara VII (Persero) Bandar Lampung). Dibawah bimbingan FEBRIANTINA DEWI.
Perkembangan sektor pertanian dari segala bidang khususnya sektor perkebunan mendapat perhatian yang cukup besar dari pemerintah. Hal ini disebabkan karena sub-sektor perkebunan mempunyai peluang besar dalam menghasilkan devisa non- migas serta sebagai penyedia lapangan kerja dan bahan baku industri yang berperan sebagai wahana pembangunan. Salah satu perusahaan perkebunan BUMN di Indonesia yaitu PT Perkebunan Nusantara VII merupakan perusahaan perseroan yang berada di Kedaton Bandar La mpung. Pendidikan dan pelatihan sebagai upaya pengembangan sumberdaya manusia menjadi salah satu untuk mewujudkan kualitas manusia yang maju dan profesional sebagai pelaksana penggerak kemajuan perusahaan. Pelatihan dimaksudkan untuk mengurangi kesenjangan antara sumberdaya yang dimiliki perusahaan dengan sumberdaya yang diharapkan agar dapat mencapai tujuannya.
Tujuan perusahaan selama lima tahun kedepan (2004-2008) adalah tercapainya peningkatan laba dan kekayaan perusahaan secara berkelanjutan melalui berkembangnya bisnis kelapa sawit, peningkatan efektivitas dan efisiensi pengelolaan pabrik gula dan peningkatan daya saing produk karet dan teh. Pada tahun 2007 perusahaan mempunyai sasaran dari program pengembangan sumberdaya manusia. Pertama, terbentuknya sumberdaya manusia yang me miliki kompetensi yang memadai dan memiliki sikap mental yang positif. Kedua, terbentuknya kesempatan yang sama bagi sumberdaya manusia untuk mengembangkan diri dan berkompetensi secara sehat maraih jenjang karir yang lebih tinggi.
Saat ini PT Perkebunan Nusantara VII belum melakukan kajian secara khusus mengenai analisis kebutuhan pelatihan. Terutama In House Training dan Field and Mill Day yang merupakan dua jenis pelatihan yang ada di perusahaan. Sinder tanaman adalah karyawan tingkat pimpinan (manajer tengah), dan mandor tanaman adalah karyawan tingkat penyelia sebagai pelaksana operasional yang bertanggung jawab dalam keberhasilan target produksi di perkebunan. Sinder dan mandor tanaman PT Perkebunan Nusantara VII selama ini mengikuti pelatihan ditunjuk langsung oleh atasan. Hal ini kurang tepat karena dikhawatirkan kemampuan yang dimiliki karyawan sudah terpenuhi dan tidak perlu untuk mengikuti pelatihan. Berdasarkan Permasalahan tersebut, maka tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi keragaan pelatihan di perusahaan, menganalisis kemampuan karyawan sinder dan mandor tanaman, dan menganalisis kebutuhan pelatihan karyawan serta rekomendasi pelatihan yang sesuai.
Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung. Sedangkan data sekunder diperoleh dari arsip data perusahaan dan bahan informasi tertulis dari pustaka perusahaan. Jenis dan sumber data yang akan diambil adalah bersifat kuantitatif dan kualitatif yang diolah.
Metode Analisis yang digunakan yaitu; (1) metode evaluasi pelatihan; (2) metode analisis kemampuan kerja karyawan; dan (3) analisis penentuan kebutuhan pelatihan dengan menggunakan metode Training Need Assesment Tool (TNA – T) dilakukan dengan menilai perbedaan Kemampuan Kerja Jabatan dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKJ –KKP).
Berdasarkan hasil analisis evaluasi pelatihan yang dilakukan oleh perusahaan menunjukkan kinerja mandor tanaman pada umumnya mengalami perubahan sikap dan perilaku. Namun, perubahan tersebut tidak didukung dengan hasil produksi yang meningkat yaitu tidak tercapainya target produksi yang ditetapkan terutama Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton. Sedangkan untuk pelatihan Field and Mill Day tidak dilakukan evaluasi hanya didapat hal- hal positif pemecahan masalah. Rendahnya kinerja karyawan, karena kurang mendapatkan motivasi dari perusahaan berupa penghargaan (reward) yaitu pemberian bonus, intensif, promosi jabatan, dan kurangnya pemberian hukuman (punisment) seperti Surat Peringatan (SP).
Penunjukan secara langsung peserta pelatihan berdampak pada ketidakefektifan pelaksanaan pelatihan. Kondisi kemampuan sinder tanaman dalam bidang tertentu perlu ditingkatkan, dan mandor tanaman merasa kemampuan mereka masih perlu ditingkatkan.
Kemampuan kerja karyawan tingkat sinder pada umumnya masih kurang memahami menjalankan tugas. Sinder tanaman merasa kondisi kemampuan kerja mereka dalam bidang tertentu perlu ditingkatkan (bidang manajemen), dan mandor tanaman merasa kemampuan mereka masih perlu ditingkatkan (bidang hama penyakit tanaman).
Pada umumnya rata-rata karyawan tingkat sinder dan mandor tanaman masih membutuhkan pelatihan-pelatihan lain yang lebih menunjang untuk mengembangkan diri. Terutama tingkat sinder tanaman rata-rata masih membutuhkan peningkatan kemampuan perencanaan, tugas insidentil dan tambahan, bidang administrasi (laporan manajemen), motivasi dan tingkat disiplin. Adapun karyawan tingkat mandor tanaman Unit Usaha Kedaton rata-rata masih membutuhkan adanya suatu pelatihan untuk meningkatkan motivasi dan tingkat disiplin.
Kondisi kebutuhan jenis pelatihan untuk karyawan Unit Usaha Telung Buyut tingkat sinder tanaman umumnya berada pada wilayah B yaitu perlu dilatih, dan tingkat mandor tanaman umumnya berada pada wilayah D yaitu karyawan memiliki kemampuan untuk mengembangkan karir. Sedangkan untuk karyawan mandor tanaman Unit Usaha Kedaton, umumnya kondisi kebutuhan jenis pelatihan berada pada wilayah C yaitu tidak perlu dilatih.
ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN TINGKAT SINDER DAN MANDOR TANAMAN
(Studi Kasus di PT Perkebunan Nusantara VII (Persero) Bandar Lampung)
Oleh: ANDRIYANI
A14104657
Skripsi
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjanah Pertanian
Pada
Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR
Judul : Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Sinder dan Mandor Tanaman (Studi Kasus di PT Perkebunan Nusantara VII (Persero) Bandar Lampung
Nama : Andriyani
NRP : A14104657
Mengetahui, Dosen Pembimbing Skripsi
Febriantina Dewi, SE. MSc NIP. 132149312
Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M. Agr NIP. 131124019
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL ”ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN TINGKAT SINDER DAN MANDOR TANAMAN (STUDI KASUS DI PT PERKEBUNAN NUSANTARA VII (PERSERO) BANDAR LAMPUNG) BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN UNTUK MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI BAHAN RUJUKAN YANG DITANYAKAN DALAM NASKAH.
Bogor, Mei 2007
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Kecamatan Natar, Lampung Selatan pada tanggal 18
Oktober 1983, merupakan anak pertama dari tiga bersaudara dari keluarga Bapak
Sanji dan ibu Elliyah. Pada tahun 1995 penulis menyelesaikan pendidikan di SD Negeri 4 Kertosari Lampung Selatan, kemudian pada tahun 1998 penulis menyelesaikan pendidikan menengah pertama di SMP Negeri 2 Tanjung Bintang Lampung Selatan. Pendidikan menengah atas diselenggarakan pada tahun 2001 di
SMU Negeri 1 Natar Lampung Selatan.
Pada tahun 2001 penulis diterima sebagai mahasiswa di Program Studi Agribisnis Peternakan, Departemen Sosial Ekonomi Industri Peternakan. Fakultas Peternakan, Institut Pertanian Bogor. Kemudian pada tahun 2005 penulis melanjutkan studi untuk mendapatkan gelar sarjana pada Ekstensi Manajemen
Agribisnis, Departemen Ilmu- ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian,
i
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah,Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah – Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian ini dengan judul ” Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Sinder dan Mandor Tanaman
(Studi Kasus di PT Perkebunan Nusantara VII (Persero) Bandar Lampung)”.
Penelitian ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Sarjana Ekonomi Manajemen Agribisnis, Fakultas Petanian, Institut Pertanian Bogor.
Penelitian ini dilakuka n dengan tujuan untuk mengidentifikasi keragaan pelatihan IHT dan Field and Mill Day, mengidentifikasi kemampuan karyawan sinder dan mandor tanaman, dan menganalisis kebutuhan pelatihan karyawan dengan menggunakan metode Training Need Assesment Tool (TNA – T) serta rekomendasi pelatihan pada karyawan sinder dan mandor tanaman pada PT Perkebunan Nusantara VII (persero) Bandar Lampung.
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat dan hidayah-Nya penulis dapat menyelasaikan skripsi ini. Penyelesaikan skripsi ini tidak dapat tercapai tanpa bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis ingin menyelesaikan terima kasih kepada:
1. Kedua orang tua tercinta, serta kedua adik tercintaku Sardi dan Ciefti atas segala doa, curahan kasih sayang, dukungan, motivasi, dan pengorbanannya selama ini baik moril dan materil.
2. Febriantina Dewi, SE. MSc yang telah memberikan perhatian dan kesabarannya selama membimbing penulis dalam melakukan penelitian.
3. Ir. Netti Tinaprilla, MM selaku dosen evaluator pada saat kolokium.
4. Dr. Ir. M Parulian Hutagaol, Ms atas kesediaannya menjadi dosen penguji utama dalam ujian skripsi atas segala saran, kritik, dan masukan yang telah diberikan. 5. Dra. Yusalina, Ms atas kesediaannya menjadi dosen penguji komisi pendidikan
dalam ujian skripsi penulis.
6. Sasmika Dwi Suryanto, S.Sos selaku staf urusan pembinaan pada divisi SDM yang telah membantu dan meluangkan waktunya untuk kelancaran penelitian penulis di PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung.
7. Bapak Iriyanto beserta Ibu atas bantuan tempat tinggalnya selama di Unit Usaha Telung Buyut.
iii
9. Seluruh pihak perusahaan PT Perkebunan Nusantara VII dan Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton atas ijinnya untuk bisa melaksanakan penelitian ini.
10. Seluruh sinder dan mandor tanaman yang bersedia mengisi kusioner dan diwawancarai.
11. Seluruh teman seperjuangan dalam berdakwah di Keluarga Muslim Ekstensi (KAMUS): Kiki, Endah, Rohela, Husen, Rudi, Aulia dan semuanya tidak bisa disebutkan satu persatu. Terimakasi doanya.
12. Teman seperjuanganku Ade Sudrajat atas motivasi dan semangat juangnya.
13. Seluruh teman-teman selama kuliah di Ektensi MAB IPB. Spesial Indah, Hamrah, Media, teh Iif dan Endri Zunaidi atas bantuannya dalam IT
14. Teman-temanku di Natar Lampung Selatan atas bantuannya terutama Yoba, Devi dan Yani
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR TABEL ... vi
DAFTAR GAMBAR... viii
DAFTAR LAMPIRAN ... ix
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ... 1
1.2 Perumusan Masalah ... 7
1.3 Tujuan Penelitian ... 10
1.4 Kegunaan Penelitian ... 10
1.5 Ruang Lingkup Penelitian... 11
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Manajemen Sumberdaya Manusia ... 12
2.2 Pengembangan Sumberdaya Manusia ... 13
2.3 Pendidikan, Pelatihan dan Pengembangan ... 17
2.3.1 Tujuan dan Manfaat Pelatihan ... 18
2.3.2 Metode Pelatihan... 21
2.3.3 Tanggung Jawab Pelatihan ... 22
2.3.4 Pelatihan Tenaga Kerja ... 24
2.3.5 Penentuan Kebutuhan Pelatihan ... 24
2.3.6 Tehnik Penentuan Kebutuhan Pelatihan dengan Training Need Assesment Tool (TNA – T ) ... 26
2.3.7 Penentuan Sasaran Pelatihan... 27
2.3.8 Pelaksanaan Pelatihan dan Pemantauan Pelatihan... 28
2.3.9 Evalusi Pelatihan... 29
2.4 Penelitian Terdahulu ... 30
BAB III KERANGKA PEMIKIRAN BAB IV METODOLOGI PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 34
4.2 Jenis dan Sumber Data ... 35
4.3 Metode Pengumpulan Sampel ... 35
4.4 Metode Analisis ... 36
4.4.1 Metode Evaluasi Pelatihan ... 36
4.4.2 Metode Analisis Kemampuan Kerja Karyawan... 37
4.4.3 Analisis Penentuan Kebutuhan Pelatihan... 37
v
BAB V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Sejarah PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung... 45
5.2 Struktur Organisasi... 49
5.3 Uraian Pekerjaan ... 49
BAB VI HASIL DAN PEMBAHASAN 6.1 Karakteristik Responden ... 55
6.1.1 Usia Responden... 55
6.1.2 Jenis Kelamin ... 57
6.1.3 Tingkat Pendidikan Responden... 58
6.1.4 Masa Kerja ... 59
6.2 Evaluasi Pelatihan PT Perkebunan Nusantara VII ... 60
6.2.1 Evaluasi Pelatihan IHT... 62
6.4 Penentuan Kebutuhan Pelatihan dengan Metode TNA-T ... 85
6.4.1 Penentuan Kebutuhan Pelatihan Rata – rata Karyawan Tingkat Sinder Tanaman ... 85
6.4.1.1 Kebutuhan Jenis Pelatihan Karyawan Sinder Tanaman Unit Usaha Telung Buyut ... 90
6.4.2 Penentuan Kebutuhan Pelatihan Rata – rata Karyawan Tingkat Mandor Tanaman Telung Buyut... 93
6.4.2.1 Kebutuhan Jenis Pelatihan Karyawan Mandor Tana man Unit Usaha Telung Buyut ... 94
6.4.3 Penentua n kebutuhan Pelatihan Rata – rata Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Kedaton ... 96
6.4.3.1 Kebutuhan Jenis Pelatihan Karyawan Mandor Tanaman Unit Kedaton ... 97
6.5 Rekomendasi Bagi Divisi SDM di PT.Perkebunan Nusantara VII 99
BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN 7.1 Kesimpulan... 102
7.2 Saran ... 103
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1 Perkembangan Jumlah Penduduk yang Bekerja Disektor
Pertanian Berdasarkan Jenis Kelamin Tahun 2002– 2006... 3
2 Perkembanga n Pekerja Berdasarkan Status Pekerja Tahun 2005– 2007 ... 4
3 Perkembangan Jumlah Peserta Program Pendidikan dan Pelatihan Tahun 2003-2006 ... 5
4 Jumlah Angkatan Kerja Indonesia Menurut Tingkat Pendidikan dan Jenis Kelamin Tahun 2006 ... 15
5 Jumlah Sampel yang Diambil untuk Menentukan Kebutuhan ... 36
6 Matrik Ikhtisar Penafsiran Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan... 43
7 Hasil Pengolahan RSS dan SIR di Unit Usaha Telung Buyut Tahun 2003 – 2006 ... 51
8 Hasil Pengolahan RSS dan SIR Unit Usaha Kedaton Tahun 2003 – 2006 ... 52
9 Perkembangan Ketenagakerjaan di PT Perkebunan Nusantara VII (sampai dengan Februari 2007) ... 53
10 Data Pekerja Menurut Bidang Pe nggolongan Tahun 2006 ... 54
11 Karakteristik Usia Responden... 56
12 Karakteristik Jenis Kelamin Responden ... 57
13 Karakteristik Tingkat Pendidikan Responden ... 59
14 Karakteristik Masa Kerja Responden ... 60
15 Hasil Produksi Karet di Lapangan/Perkebunan Unit Usaha Telung Buyut Tahun 2006 (Dalam Kilogram)... 63
vii
17 Evaluasi Penilaian Sikap dan Perilaku Mandor Telung Buyut dan
Kedaton Berdasarkan Pra dan Pasca Pelatihan IHT Tahun 2006 66 18 Hasil Pemecahan Masalah dari Program Pelatihan Field and
Mill Day Tahun 2006 ... 68 19 Keikutsertaan Responden Dalam Pelatihan IHT dan Field and
Mill Day ... 70 20 Penentuan Keikutsertaan Responden Dalam Pelatihan ... 71 21 Pemahaman Responden Mengenai Fungsi dan Tujuan Pelatihan 73 22 Pendapat Responden Mengenai Metode Pelatihan ... 76 23 Pendapat Responden Mengenai Manfaat Pelatihan ... 77 24 Pendapat Responden Mengenai Sarana dan Prasarana ... 80 25 Pendapat Responden Mengenai Pemahaman Dalam
Menjalankan Tugas ... 82 26 Pendapat Responden Mengenai Tingkat Kesulitan ... 83 27 Pendapat Responden Mengenai Kondisi Kemampuan Kerja ... 84 28 Nilai Rata-rata KKJ dan KKP Karyawan Tingkat Sinder
Tanaman Unit Usaha Telung Buyut ... 86 29 Prioritas Pelatihan Karyawan Tingkat Sin der Tanaman
Unit Usaha Telung Buyut ... 87 30 Gambaran Kebutuhan Jenis Pelatihan Responden/Sinder
Tanaman Berdasarkan Kondisi Kebutuhan Pelatihan... 91 31 Nilai Rata-rata KKJ dan KKP Karyawan Tingkat Mandor
Tanaman Unit Usaha Telung Buyut ... 93 32 Gambaran Kebutuhan Jenis Pelatihan Responden/Mandor
Tanaman Berdasarkan Kondisi Kebutuhan Pelatihan... 95 33 Nilai Rata-rata KKJ dan KKP Karyawan Tingkat Mandor
Tanaman Unit Usaha Kedaton ... 97 34 Gambaran Kebutuhan Jenis Pelatihan Responden/Mandor
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1 Model Program Penelitian ... 29 2 Kerangka Pemikiran ... 33 3 Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan ... 41
ix
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1 Uraian Pekerjaan ... 107
2 Skala dan Indikator KKJ dan KKP ... 125
3 Alur Proses Produksi di PT Perkebunan Nusantara VII ... 126
4 Peta PT Perkebunan Nusantara VII Tahun 2007 ... 130
5 Struktur Organisasi Kelas A PT Perkebunan Nusantara VII ... 131
6 Nilai Kuesioner Karyawan Tingkat Sinder Tanaman Unit UsahaTelung Buyut... 132
7 Bobot Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Karyawan Tingkat Sinder Tanaman Unit Usaha Telung Buyut ... 133
8 Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Sinder Tanaman di Unit Usaha Telung Buyut ... 134
9 Nilai Kuesioner Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Telung Buyut ... 135
10 Bobot Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Karyawan Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Telung Buyut ... 136
11 Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Mandor Tanaman di Unit Usaha Telung Buyut... 137
12 Nilai Kuesioner Karyawan Tingkat Mandor Unit Usaha Kedaton ... 138
13 Bobot Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Karyawan Tingkat Mandor Tanaman Unit Usaha Kedaton ... 139
14 Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Mandor Tanaman Di Unit Usaha Kedaton ... 140
15 Hasil Selisih Antara KKJ dan KKP dari Setiap Responden .... 141
16 Hasil Penilaian Responden Berdasarkan Jenis Pekerjaan... 142
17 Kuesioner Analisis Kemampuan Kerja Pribadi Tingkat Sinder 143
18 Formulir Analisis KKP dan KKJ Sinder... 149
19 Kuis ioner Analisis Kemampuan Kerja Pribadi Tingkat Mandor 150
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perkembangan dunia dewasa ini semakin menuju kearah keterbukaan
hubungan ekonomi antar bangsa. Hal ini adalah bukti mulai berlakunya era
perdagangan bebas. Hal tersebut menyebabkan tingkat persaingan yang semakin meningkat. Kondisi ini memaksa tiap negara untuk memiliki keunggulan dan
tingkat kompetensi yang tinggi agar tetap bertahan dalam persaingan itu sendiri. Salah satu persiapan penting yang perlu dilakukan adalah mempersiapkan
sumberdaya manusia yang tangguh dan berdaya saing yang tinggi.
Perkembangan sektor pertanian dari segala bidang khususnya sektor perkebunan mendapat perhatian yang cukup besar dari pemerintah. Hal ini
disebabkan karena sub-sektor perkebunan mempunyai peluang besar dalam menghasilkan devisa non- migas. Selain itu sub-sektor ini juga berperan sebagai
penyedia lapangan kerja dan bahan baku industri yang berperan sebagai wahana
pembangunan. Besarnya peran tersebut terkait dengan rumusan norma ” Tri Dharma Pembangunan”, yaitu menghasilkan devisa dan rupiah secara efisien,
mengembangkan lapangan kerja bagi masyarakat dan memelihara sumberdaya serta pelestarian lingkungan.
Perkebunan-perkebunan di Indonesia dikelola oleh rakyat, perusahaan
swasta, dan pemerintah (BUMN). Perkebunan rakyat umumnya merupakan perkebunan kecil dalam jumlah yang banyak dan tersebar. Perkebunan ini dimiliki
2
BUMN dikelola dengan modal dan skala yang besar. Perkebunan ini melibatkan
banyak sumberdaya manusia, lahan pertanian dalam jumlah besar, menerapkan teknologi lebih maju dengan sistem manajemen yang lebih kompleks. Selain
sebagai sebuah bisnis yang berdiri sendiri layaknya perusahaan swasta,
perkebunan BUMN juga memiliki peran strategi dalam bidang sosial dan politik Profesionalisme tenaga kerja merupakan syarat penting bagi perusahaan
dalam dunia usaha dan industri yang bersifat kompetitif di era globalisasi. Setiap perusahaan yang ingin memenangkan kompetisi harus memiliki sumberdaya
manusia yang berdaya saing tinggi, sehingga produk dan jasa yang dihasilkan
berkualitas dan dapat bersaing di pasar internasional.
Sektor pertanian, khususnya sub-sektor perkebunan yang bersifat padat
karya mampu menyerap tenaga kerja dalam jumlah yang cukup banyak dalam melaksanakan proses produksinya. Perkembangan tenaga kerja sektor pertanian
mengalami peningkatan dari tahun 2002 sebanyak 40.634 (dalam ribu orang)
sampai dengan tahun 2006 sebanyak 42.323 (dalam ribu orang). Perkembangan tersebut menggambarkan bahwa jumlah tenaga kerja sub-sektor perkebunan juga
mengalami peningkatan. Hal tersebut dapat dilihat dari perkembangan jumlah penduduk yang bekerja pada sektor pertanian berdasarkan jenis kelamin pada
Tabel 1. Perkembangan Jumlah Penduduk yang Bekerja di Sektor Pertanian Berdasarkan Jenis Kelamin Tahun 2002 – 2006 (dalam ribu)
Tahun Jenis Kelamin Jumlah
Laki-laki Perempuan
Sumber: BPS/Sakernas, 2006 (diolah).
Peningkatan jumlah tenaga kerja pada sub-sektor perkebunan sangat penting peranannya dalam meningkatkan jumlah produksi agar dapat bersaing di era globalisasi. Terutama bagi perusahaan-perusahaan perkebunan BUMN yang ada
di Indonesia.
Salah satu perusahaan perkebunan BUMN di Indonesia, yaitu PT Perkebunan Nusantara VII yang berada di Kedaton Bandar La mpung, dibentuk berdasarkan PP No. 12 Tahun 1996, tanggal 14 Februari 1996. Perusahaan ini merupakan penggabungan kebun-kebun di Propinsi Lampung, Sumatera Selatan, dan
Bengkulu dari eks PT Perkebunan X, PT Perkebunan XI, PT Perkebunan XXIII
dan PT Perkebunan XXXI. Komoditi tanaman perkebunan yang dikelola di PT Perkebunan Nusantara VII adalah kelapa sawit, karet, teh, dan tebu.
Jumlah pekerja berdasarkan status pekerja di PT Perkebunan Nusantara VII sebanyak 21.033 orang (tahun 2005), sebanyak 20.353 orang (tahun 2006), dan
18.709 orang (tahun 2007). Pekerja tersebut tersebar di unit-unit usaha di Propinsi
Lampung, Sumatra Selatan dan Bengkulu. Propinsi Lampung mempunyai sepuluh unit usaha, yaitu Kedaton, Bergen, Pematang Kiwah, Way Berulu, Rejosari, Way
4
Betung Krawo, Cinta Manis, Talang Sawit, S Lengi Inti, S Lengi Plasma, Sungai
Niru, Baturaja, Beringin, Senabing, dan Pagaralam. Sedangkan Propinsi Bengkulu memiliki tiga unit usaha, yaitu Talo Pino, Padang Pelawi, dan Ketahun.
Perkembangan pekerja berdasarkan status pekerjaan dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Perkembangan Pekerja Berdasarkan Status Pekerja Tahun 2005 – 2007
Sumber : PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung, 2007.
Tenaga kerja di PT Perkebunan Nusantara VII merupakan sumberdaya yang harus dikembangkan. Salah satu program manajemen sumberdaya manusia yang
perlu dilaksanakan oleh setiap perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif
melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan sebagai upaya mewujudkan kualitas manusia yang maju dan profesional sebagai pelaksana
penggerak kemajuan perusahaan.
Pengembangan kemampuan karyawan dapat dilakukan mela lui jalur
pelatihan misalnya studi kasus, worksop, seminar dan lain- lain serta jalur non
pelatihan seperti promosi jabatan, pemberian bonus, intensif, dan teguran. Saat ini PT Perkebunan Nusantara VII mempunyai program untuk mengembangkan
sumberdaya manusia melalui pendidikan dan pelatihan diantaranya: (1) kursus jabatan; (2) kursus pemeriksaan; (3) seminar dan lokakarya; (4) studi banding; (5)
Day; (8) kualifikasi/rekrut; (9) peningkatan kinerja pabrik; (10) SMK3/Hiperkes;
(11) evaluasi monitoring, dan (12) pelatihan purnakarya.
Peserta yang mengikuti program pendidikan dan pelatihan di PT Perkebunan
Nusantara VII sebanyak 1.737 orang (tahun 2003), 989 orang (tahun 2004), 2.110
orang (tahun 2005), dan 2.513 orang (tahun 2006). Hal tersebut menunjukkan bahwa perusahaan berusaha meningkatkan sumberdaya manusia yang ada untuk
dibekali mental, pengetahuan, sikap dan perilaku serta wawasan. Peserta program pendidikan dan pelatihan disini adalah karyawan tingkat pimpinan sampai
penyelia dari berbagai bidang tugas pekerjaan, diikuti karyawan dari 26 unit usaha
di Propinsi Lampung, Sumatra Selatan dan Bengkulu. Perkembangan jumlah peserta program pendidikan dan pelatihan dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Perkembangan Jumlah Peserta Program Pendidikan dan Pelatihan Tahun 2003 – 2006
Kegiatan
Jumlah Peserta Program Pendidikan dan Pelatihan
2003 2004 2005 2006
Kursus Jabatan Kursus Pemeriksaan Seminar & Lokakarya Study Bading
In House Training(IHT) Pendidikan Chemiker Field and Mill Day Kualifikasi/Rekrut
Simber : PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung, 2006.
6
Field and Mill Day merupakan program pengambangan sumberdaya manusia dengan metode of the job training berupa studi kasus untuk melatih karyawan memecahkan permasalahan-permasalahan yang sedang dihadapi di lapangan.
Sedangkan IHT adalah program pelatihan dengan metode on the job training yang bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, keahlian dll.
Peserta khusus pelatihan Field and Mill Day dan IHT untuk tingkat sinder dan mandor tanaman adalah paling banyak mengikuti pelatihan. Terutama pada Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton di Propinsi Lampung. Pelatihan Field and Mill Day pada tahun 2006 untuk Unit Usaha Telung Buyut diikuti oleh sinder tanaman sebanyak tujuh orang (7,14 persen), dan mandor tanaman sebanyak delapan orang (8,16 persen) dari seluruh peserta (98 orang). Untuk pelatihan IHT
tahun 2006 diikuti oleh karyawan mandor tanaman Unit Usaha Telung Buyut sebanyak delapan orang (0,82 persen), dan mandor tanaman Unit Usaha Kedaton
sebanyak 12 orang (1,23 persen) dari seluruh peserta (972 orang).
Tujuan pelatihan yang diadakan oleh perusahaan adalah untuk meningkatkan kompetensi pekerja, perubahan sikap dan perilaku, peningkatan kinerja, motivasi
yang tinggi, serta peningkatan kedisiplinan karyawan dalam bekerja. Dengan demikian, program pelatihan yang ada di PT Perkebunan Nusantara VII harus
dapat menjadi sarana yang menunjang untuk meningkatkan kualitas SDM yang
ada.
Pelatihan dimaksudkan untuk mengurangi kesenjangan antara sumberdaya
yang dimiliki perusahaan dengan sumberdaya yang diharapkan agar dapat mencapai tujuannya. Sebelum pelatihan dilaksanakan terlebih dahulu harus
dilakukan apabila dibutuhkan, artinya apabila sumberdaya manusia perusahaan
tidak memenuhi kualifikasi yang diinginkan perusahaan. Setelah ditetapkan bahwa karyawan membutuhkan pelatihan, langkah selanjutnya adalah
menentukan pelatihan apa yang dibutuhkan oleh karyawan.
1.2. Perumusan masalah
Rencana Jangka Panjang PT Perkebunan Nusantara VII (Persero) tahun
2004-2008 telah disetujui Menteri Badan Usaha Milik Negara melalui surat Nomor : S-466/MBU/2004 tanggal 8 September 2004. Tujuan perusahaan selama lima tahun kedepan adalah tercapainya peningkatan laba dan kekayaan perusahaan
secara berkelanjutan. Hal tersebut dapat diwujudkan melalui perkembangan bisnis kelapa sawit, peningkatan efektivitas dan efisiensi pengelolaan pabrik gula dan
peningkatan daya saing produk karet dan teh.
Pencapaian tujuan perusahaan tidak terlepas dari dukungan dan peran kinerja sumberdaya manusia yang dimiliki perusahaan, terutama tenaga kerja yang
melaksanakan proses produksi di perkebunan. Sasaran program pengembangan sumberdaya manusia yang dilakukan perusahaan pada tahun 2007 yaitu: Pertama,
terbentuknya sumberdaya manusia yang memiliki kompetensi yang memadai dan memiliki sikap mental yang positif. Kedua, terbentuknya kesempatan yang sama bagi sumberdaya manusia untuk menge mbangkan diri dan berkompetensi secara
sehat maraih jenjang karir yang lebih tinggi secara sehat.
Sinder tanaman adalah karyawan tingkat pimpinan (manajer tengah) yang
8
melakukan pekerjaan dibidang administrasi dan pengendalian biaya operasional
afdeling. Sinder tanaman merupakan pemimpin karyawan di lapang/afdeling yang melakukan tugas insidentil dan tambahan.
Mandor tanaman adalah karyawan tingkat penyelia yang berperan membantu
mandor besar dala m melaksanakan tugas operasional. Mandor tanaman melakukan pengawasan, pengaturan, pekerjaan dibidang administrasi serta tugas
insidentil dan tambahan. Mandor tanaman memimpin pekerja secara langsung di afdeling. Sinder dan mandor tanaman mempunyai peranan yang penting untuk
keberhasilan produksi di lapangan/perkebunan. Dengan demikian, dibut uhkan
sinder dan mandor yang mempunyai kemampuan yang menunjang perbaikan-perbaikan permasalahan yang ada di sisi sumberdaya manusia, agar tujuan dari
perusahaan bisa tercapai.
Perusahaan dituntut untuk menghasilkan produksi yang tinggi dan memenuhi
standar mutu sesuai permintaan pasar. PT Perkebunan Nusantara VII adalah
perusahaan perkebunan, dimana keuntungan terbesar berasal dari produksi sumberdaya alam yaitu produksi karet, kelapa sawit, tebu dan teh. Oleh karena itu,
dibutuhkan karyawan yang memiliki keahlian sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya, didukung dengan tuntutan adanya jabatan dan pekerjaan. Hal tersebut
dikarenakan adanya perkembangan teknologi baru, tingkat persaingan ditingkat
karyawan itu sendiri, dan adanya tuntutan pasar. Dengan demikian, dibutuhkan pelatihan bagi karyawan baru maupun lama.
berfokus pada karyawan tingkat pimpinan sampai penyelia, serta materi pelatihan
yang lebih bersifat umum.
Penentuan sinder dan mandor tanaman yang mengikuti pelatihan selama ini
ditunjuk langsung oleh atasan. Hal ini kurang tepat karena dikhawatirkan
kemampuan yang dimiliki oleh karyawan sudah terpenuhi dan tidak perlu mengikuti pelatihan. Oleh karena itu, sebelum pelatihan dilaksakan perusahaan
harus mengetahui kontribusi sumberdaya manusia perusahaan terlebih dahulu, bidang apa yang perlu dilatih, sehingga pelatihan ya ng diadakan benar-benar
dibutuhkan oleh karyawan.
Saat ini PT Perkebunan Nusantara VII belum melakukan kajian secara khusus mengenai analisis kebutuhan pelatihan. Terutama IHT dan Field and Mill Day, berupa pengukuran kinerja yang harus dilaporkan sebagai bahan evaluasi. Hasil IHT dan Field and Mill Day digunakan untuk mendukung kebijakan pelatihan dan pengembangan sumberdaya manusia.
Berdasarkan uraian diatas, maka dirumuskan suatu permasalahan yang diteliti, yaitu:
1. Bagaimana keragaan pelatihan yang dilakukan di perusahaan dalam
kaitannya dengan pengembangan sumberdaya manusia selama ini?
2. Bagaimana kemampuan sumberdaya manusia perusahaan khususnya
karyawan tingkat sinder dan mandor tanaman, dilihat dari Kemampuan Kerja Jabatan dan Kemampuan Kerja Pribadi ?
3. Bagaimana kebutuhan pelatihan serta bentuk-bentuk pelatihan yang sesuai
10
Nusantara VII dilihat dari Kemampuan Kerja Jabatan dan Kemampuan Kerja
Pribadi karyawan?
1.3. Tujuan Penelitian
1. Mengidentifikasi keragaan pelatihan di perusahaan dalam kaitannya dengan
pengembangan sumberdaya manusia selama ini.
2. Menganalisis kemampuan sumberdaya manusia perusahaan khususnya
karyawan tingkat sinder dan mandor tanaman, berdasarkan Kemampuan
Kerja Jabatan dan Kemampuan Kerja Pribadi.
3. Menentukan kebutuhan pelatihan bagi karyawan perusahaan tingkat sinder
dan mandor tanaman dan memberikan rekomendasi bentuk-bentuk pelatihan
pada bagian personalia sebagai unit pengembangan SDM PT Perkebunan Nusantara VII.
1.4. Kegunaan Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi pihak perusahaan dalam melakukan identifikasi serta merencanakan program pelatihan sebagai salah satu
bentuk pengembangan sumberdaya manusia. Perusahaan dapat mengembangkan program pelatihan sesuai dengan kebutuhan dan keadaan perusahaan yang sesungguhnya sehingga pelatihan yang dilakukan akan tidak sia-sia. Selain itu
1.5. Ruang Lingkup
Penelitian ini dilaksanakan pada Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton di PT Perkebunan Nusantara VII Persero Bandar Lampung. Penelitian ini ditekankan
pada aspek pengembangan sumberdaya manusia yaitu pada program pelatihan.
Pelaksanaan program pelatihan dikhususkan pada pelatihan tingkat sinder yaitu karyawan tingkat manajerial dan mandor tanaman yaitu karyawan tingkat penyelia
yang mengikuti program pelatihan IHT dan Field and Mill Day pada tahun 2006. Penelitian ini meliputi keragaan evaluasi berupa pengaruh pelatihan yang pernah
dilaksanakan, analisis kemampuan kerja karyawan, dan analisis kebutuhan
pelatihan sinder dan mandor tanaman di PT Perkebunan Nusantara VII. Analisis kebutuhan pela tihan menggunakan metode Training Need Assessment Tool (TNA – T). Analisis yang dilakukan pada karyawan sinder dan ma ndor tanaman untuk melihat seberapa perlu diadakannya pelatihan bagi sinder dan mandor
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Manajemen Sumberdaya Manusia
Manajemen sumberdaya manusia adalah kebijakan dan praktek yang
dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek “orang” atau sumberdaya
manusia dari posisi seseorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbangan, dan penilaian (Dessler,1997).
Menurut Hasibuan (1993) manajemen sumberdaya manusia adalah bidang manajemen yang khusus mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam
organisasi/perusahaan. Unsur utama dalam manajemen ini adalah manusia yang
merupakan tenaga kerja di perusahaan. Dalam pengelolaan tenaga kerja ini yang perlu diperhatikan bahwa pada dasarnya tidak ada manusia yang sama. Oleh karena itu diperlukan adanya strategi peraturan sumberdaya manusia dalam mewujudkan tujuan yang optimal.
Menurut Schuler dan Jackson (1997) mengelola suberdaya manusia
menghadapi abad ke-21 merupakan hal yang penting dalam agenda bisnis. Mengelola sumberdaya manusia melibatkan setiap orang dan membutuhkan waktu yang tidak sedikit. Hal ini juga berarti menyelesaikan masalah yang ada sekarang dengan tetap mempertahankan pandangan jangka panjang serta terus
memperbaiki cara kerja sehingga hasil yang diinginkan dapat diperoleh dengan
cepat.
(seperti teknologi, restrukturisasi bisnis, masalah hukum serta sosial, dan
sebagainya) yang harus ditelaah organisasi supaya dapat memposisikan dirinya dalam menghadapi abad ke-21.
Dalam mengelola dan mengarahkan manusia, maka timbul adanya hubungan dan peranan manusia dalam organisasi yang didalamnya mencakup mengenai
perbedaan fikiran, perasaan status, keinginan dan latar belakang antar manusia.
Oleh karena itu diperlukan adanya strategi pengaturan peranan sumberdaya manusia agar tercapai tujuan yang optimal, keseluruhan pengaturan dan
pengelolaan sumberdaya manusia dipelajari dalam manajemen sumberdaya manusia (Hasibuan, 1993).
Manajemen sumberdaya manusia yang strategik didefinisikan sebagai tautan
dari sumberdaya manusia dengan tujuan dan sasaran strategik untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan kultur organisasi yang
mendorong inovasi dan kelenturan. Manajemen sumberdya manusia strategik berarti menerima fungsi sumberdaya manusia sebagai mitra strategik dalam
formulasi dari strategik - strategik perusahaan, juga dalam strategik-strategik
tersebut melalui kegiatan - kegiatan sumberdaya manusia seperti pengrekrutan, seleksi, pelatihan, pengimbalan personil (Dessler,1997).
2.2 Pengembangan Sumberdaya Manusia
Pengembangan karyawan dirasa semakin penting manfaatnya karena
metode-14
metode ilmiah serta berpedoman pada keterampilan yang dibutuhkan perusahaan
saat ini maupun untuk masa depan. Pengembangan harus bertujuan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan supaya
prestasi kerjanya baik dan mencapai hasil yang optimal ( Hasibuan, 2002).
Pengembangan sumberdaya manusia menurut Notoatmodjo (1998)
dibedakan menjadi dua yaitu secara makro (bangsa) dan secara mikro (unit
organisasi/rumah tangga). Pengembangan sumberdaya manusia secara makro adalah suatu proses peningkatan kualitas atau kemampuan manusia dalam rangka
mencapai suatu tujuan pembangunan bangsa. Proses peningkatan disini mencakup perencanaan, pengembangan dan pengelolaan sumberdaya manusia.
Pengambangan sumberdaya manusia secara mikro adalah suatu proses
perencanaan pendidikan, pelatihan dan pengelolaan karyawan untuk mencapai hasil yang optimal. Hasil ini dapat berupa jasa, uang ataupun benda. Berdasarkan
batasan ini dapat disimpulkan bahwa proses pengembangan sumberdaya manusia terdiri dari perencanaan, pendidikan dan pelatihan juga pengelolaan.
Pengembangan sumberdaya manusia meliputi pelatihan untuk peningkatan
keterampilan dalam melaksanakan suatu pekerjaan tertentu dan pendidikan untuk meningkatkan pengetahuan umum dan pemahaman atas berbagai aspek
lingkungan. Program yang dilaksanakan akan memberikan manfaat berupa peningkatan produktivitas, moral, stabilitas dan penurunan biaya serta
bertambahnya keluwesan organisasi untuk menyesuaikan diri dengan
persyaratan-persyaratan eksternal (Flippo, 1996).
Menurut Survei angkatan kerja nasional (Sakernas) menunjukkan jumlah
79.859.762 orang, dan untuk jenis kelamin perempuan sebesar 79.397.918 orang.
Sehingga jumlah total seluruh angkatan kerja Indonesia sebesar 159.257.680 orang, dimana sebanyak 84.546.847 (53,1 persen) berpendidikan SD kebawah;
yang berpendidikan SMTP sebanyak 37.582.242 (23,6 persen) dan SMTA sebanyak 30.262.429 (19 persen). Sedangkan yang berpendidikan perguruan
tinggi (mencakup Diploma I, II, III dan Universitas) sebanyak 6.866.162 (4,3
persen). Hal ini dapat ditunjukkan pada Tabel 4. Rendahnya kualitas tenaga kerja tersebut berpengaruh kepada sikap dan etos kerja serta produktivitas kerja dan
menjadi masalah besar dalam menghadapi era persaingan global.1
Tabel 4. Jumlah Angkatan Kerja Indonesia Menurut Tingkat Pendidikan dan Jenis Kelamin Tahun 2006
Pendidikan Jenis Kelamin Jumlah Persentase
(%)
Jumlah 79.859.762 79.397.918 159.257.680 100
Sumber: Badan Pusat Statistik/Sakernas 2006.
Hardjana (2001) menyebutkan pengembangan sumberdaya manusia
mempunyai tiga kegiatan belajar sebagai berikut:
1. Kegiatan belajar untuk meningkatkan kinerja pekerja dalam pekerjaan yang
mereka emban. Kegiatan ini disebut pelatihan atau traning
1
16
2. Kegiatan belajar untuk meningkatkan kinerja pekerja dalam pekerjaan yang
mereka emban. Kegiatan ini disebut pelatihan atau traning.
3. Kegiatan belajar untuk mengembangkan diri pekerja secara umum dan
menyeluruh, tanpa dikaitkan dengan tugas khusus yang mereka lakukan. Kegiatan belajar ini disebut pengembangan atau development.
4. Kegiatan belajar untuk mengembangkan diri pekerja secara umum dan
menyeluruh, tanpa dikaitkan dengan tugas khusus yang mereka lakukan. Kegiatan belajar ini disebut pengembangan atau development.
5. Kegitan belajar untuk menyiapkan pekerjaan untuk mengemban tugas baru dalam waktu dekat. Kegiatan belajar ini disebut education.
Training atau pelatihan adalah kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan kinerja pekerja dalam pekerjaan yang diserahkan kepada mereka. Pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian
tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawab dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Biasanya pelatihan
merujuk pada pengembangan keterampilan kerja (vocational) yang dapat digunakan segera (Mangkuprawira, 2003).
Bagi pekerja baru, pelatihan diberikan untuk membantu pekerja dalam
mendapatkan dan menguasai kecakapan dan keterampilan dalam bidang kerja, misalnya dalam mengoperasikan komputer atau mesin. Bagi pekerja lama,
pelatihan diberikan bila ada perubahan data kerja atau pergantian alat kerja
tangan, seperti mesin ketik dengan alat kerja elektronik seperti komputer.
Menurut Schuler dan Jackson (1997), alasan mengapa karyawan baru perlu
mungk in tidak memiliki keterampilan yang cukup, perubahan teknologi
menimbulkan kebutuhan dan keterampilan kerja yang baru, rancang ulang pekerjaan menuntut para pegawai untuk mempelajari lebih banyak keterampilan,
para pegawai yang ditransfer atau dipromosikan mungkin menuntut keterampilan dan pengetahuan baru, produk baru menuntut teknologi yang sebelumnya tidak
digunakan para pegawai, atau perubahan strategi perusahaan dapat berarti bahwa
manajemen senior perlu menggunakan perilaku kepemimpinan baru dan memperoleh pengetahuan bisnis baru.
2.3 Pendidikan, Pelatihan da n Pengembangan.
Pendidikan, pelatihan dan pengembangan mempunyai pengertian yang
berbeda. Menurut Instruksi Presiden Republik Indonesia Nomor 15 tanggal 13 September 1974 dalam Hasibuan (2002) memberikan perbedaan antara pendidikan dan pelatihan. Pendidikan adalah salah satu usaha untuk membina kepribadian dan mengembangkan kemampuan manusia Indonesia, jasmaniah dan
rohaniah, yang berlangsung seumur hidup, baik didalam maupun diluar sekolah,
dalam rangka pembangunan persatuan Indonesia dan masyarakat adil dan makmur berdasarkan Pancasila. Pelatihan adalah bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan diluar sistem pendidikan yang berlaku, dalam waktu yang relatif singkat dan dengan metode
yang lebih mengutamakan praktek daripada teori.
18
menjalankan pekerjaan karyawan yang sekarang, pengembangan karyawan dan
manajemen diarahkan untuk mengembangkan karyawan sekarang dan mendatang untuk tugas-tugas masa depan organisasi.
Pelatihan dan pengembangan penting bagi organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan bisnis yang baru dan lebih bersaing. Seperti sosialisasi,
latihan, dan pengembangan dapat memperkuat tingkat komitmen para pegawai
pada organisasi dan meningkatkan persepsi mereka bahwa organisasi merupakan tempat yang baik untuk bekerja.
Komitmen yang lebih kuat dapat mengurangi perputaran dan absensi (absenteeisme), dengan demikian meningkatkan produktivitas organisasi (Schuler dan Jackson, 1997).
Pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian, pengetahuaan, pengalaman, ataupun perubahan sikap
seseorang. Pelatihan berkenaan dengan perolehan keahlian-keahlian atau pengetahuan tertentu. Program-program pelatihan berusaha mengajarkan kepada
para peserta bagaimana menunaikan aktivitas-aktivitas atau pekerjaan tertentu.
Sedangkan pengembangan (developmend) diartikan sebagai penyiapan individu-individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi di
dalam organisasi. Pengembangan biasanya berkaitan dengan peningkatan kemampuan-kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan yang lebih baik ( Hardjana, 2001).
2.3.1 Tujuan dan Manfaat Pelatihan
pegawai bekerja dibawah tingkat yang diinginkan. Latihan untuk meningkatkan
performasi sangat penting bagi organisasi-organisasi dengan tingkat produktivitas yang tetap atau menurun (Schuler dan Jackson,1997).
Simamora (1997) menyebutkan beberapa tujuan dan manfaat dari pelatihan. Tujuan-tujuan utama pelatihan pada intinya dapat dikelompokkan pada tujuh
bidang :
1. Memperbaiki kinerja
2. Memutakhirkan keahlian para pegawai sejalan dengan perubahan teknologi 3. Mengurangi waktu belajar para karyawan baru untuk jadi kompeten dalam
pekerjaan
4. Membantu memecahkan masalah operasional
5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi
6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi 7. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan pribadi
Simamora (1997) menyatakan bahwa pelatihan mempunyai andil besar
dalam menentukan efektivitas dan efisiensi organisasi. Beberapa manfaat nyata
yang dapat diambil dari program pelatihan adalah: 1. Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas
2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan untuk mencapai standar kinerja yang dapat diterima
3. Menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan
4. Memenuhi persyaratan perencanaan sumberdaya manusia
20
6. Membantu karyawan dalam meningkatkan dan pengembangan pribadi
mereka
Wether dan Davis dalam Mangkuprawira (2003) menyebutkan manfaat
pelatihan dan pengembangan dapat dikategorikan untuk perusahaan, individu dan hubungan antar manusia serta implementasi kebijakan perusahaan.
1. Manfaat untuk perusahaan, manfaat pelatihan untuk perusahaan adalah
untuk memperbaiki dan mengembangkan pengetahuan, keterampilan, motivasi, loyalitas sikap yang lebih baik dan aspek yang lain yang
menampilkan pekerjaan dan manajer yang sukses, membantu meningkatkan citra perusahaan yang baik, membantu dalam memahami dan melaksanakan
kebijakan perusahaan, mengembangkan rasa tanggung jawab sejalan dengan
kompetensi dan kemampuan dalam pengetahuan.
2. Manfaat untuk individu, diantaranya adalah membantu individu dalam menga mbil keputusan yang lebih baik dan pemecahan masalah yang efektif, membantu dalam mendorong dan mencapai penge mbangan dan kepercayaan
diri, meningkatkan pemberian pengakuan dan perasaan kepuasan pekerja,
memuaskan kebutuhan personal bagi karyawan yang dila tih dan pelatih serta membantu mengurangi rasa takut atau khawatir dalam mencoba melakukan
tugas baru.
3. Manfaat untuk personal hubungan manusia dan pelaksanaan kebijakan, diantaranya meliputi memperbaiki komunikasi antar kelompok dan individu,
membantu dala m orientasi untuk karyawan baru dan mendapatkan pekerjaan baru melalui peralihan dan atau promosi, membuat kebijakan, aturan dan
2.3.2Metode Pelatihan
Dalam menjalankan pelatihan diperlukan adanya metode yang tepat agar pelatihan tesebut menjadi efektif dan efisien bagi perusahaan. Menurut
Notoatmodjo dalam Sabariah (2003), metode dan teknik yang digunakan dalam diklat dibedakan menjadi dua macam, yaitu:
1. Metode didalam pekerjaan ( on the job site)
Metode ini menetapkan para trainee ke dalam situasi nyata, dimana para karyawan dan penyelia yang berpengalaman memperlihatkan atau
membimbing para pegawai baru yang diharapkan memberikan contoh-contoh pekerjaan yang naik dan memperlihatkan penanganan suatu pekerjaan yang
jelas dan kongrit. Meliputi orientasi, magang, pelatihan para pekerja,
penugasan pelatihan dan penilaian kerja. Adapun keuntungan dari metode ini adalah:
1. Karyawan melakukan pekerjaan yang sesungguhnya, bukan tugas- tugas yang disimulasikan
2. Karyawan mendapatkan instruksi- instruksi dari karyawan senior atau
penyelia yang berpengalaman yang telah melaksanakan tugas dengan baik
3. Program ini sangat relevan dengan pekerjaan, membutuhkan biaya yang relative rendah dan me mbantu motivasi kerja yang kuat
2. Metode diluar pekerjaan (off the job site)
22
kegiatan atau pekerjaannya. Pada umumnya metode ini mempunyai dua
macam tehnik, yaitu tehnik presentasi informasi dan tehnik simulasi.
Tehnik persentase adalah menyajikan informasi yang tujuannya
mengintroduksikan pengetahuan, sikap dan keterampilan baru kepada para peserta. Tehnik-tehnik yang termasuk dalam tehnik presentasi antara lain
adalah ceramah, tehnik diskusi, tehnik permodelan perilaku dan tehnik
magang. Tehnik simulasi adalah tehnik peniruan karakteristik atau prilaku tertentu dari dunia riil sedemikian rupa sehingga para peserta dapat
merealisasikan seperti keadaan yang sebenarnya. Metode- metode simulasi ini mencakup simulator alat-alat, studi kasus, permainan peran dan tehnik di
dalam keranjang ( in basket).
Berdasarkan metode- metode tersebut, pelatihan tidak hanya dapat dilaksanakan di lembaga pelatihan saja, melainkan juga dapat dilaksanakan
dalam perusahaan sendiri. Agar pelatihan dapat berjalan efektif maka peserta, organisasi peserta dan lembaga pelatihan harus merupakan partner dalam
upaya pelatihan. Tujuan dan strategi pelatihan perlu dirumuskan bersama
antara lembaga pelatihan dan perusahaan yang mengirimkan peserta.
2.3.3 Tanggung Jawab Pelatihan
Tanggung jawab utama dalam pelatihan dan pengembangan diemban
bersama oleh manajemen puncak, departemen sumberdaya manusia, penyelia
langsung dan karyawan. (Simamora, 1997)
1. Manajemen Puncak
manajemen puncak mempunyai tanggung jawab atas penyampaian
kebijakan-kebijakan umum dan prosedur-prosedur yang dibutuhkan untuk menerapkan program pelatihan.
2. Departemen Sumberdaya Manusia
Departemen sumberdaya manusia didalam organisasi pada intinya melakukan
fungsi dukungan staf. Departemen ini membantu manajemen lini dalam
pelatihan dan pengembangan dengan menyediakan keahlian-keahlian dan sumber-sumber daya serta mensponsori konferensi-konferensi dan program
pelatihan.
3. Penyelia Langsung
Setiap penyelia langsung karyawan dan orang-orang dalam hierarki yang
lebih tinggi mempunyai tanggung jawab langsung guna memastikan bahwa terjadi pelatihan dan pengembangan. Penyelia harus mendorong
karyawan-karyawan untuk mengembangkan dirinya sendiri dan memberikan waktu agar hal ini terjadi. Penyelia langsung menciptakan atmosfir, sumberdaya dan
dorongan untuk pengembangan dirinya.
4. Karyawan
Kendatipun spesialis-spesialis sumberdaya manusia dan manajer- manajer lini
mesti memfasilitasi dan mengelola proses pelatihan dan pengembangan, tanggung jawab pelatihan ditangan individu. Tanggung jawab karyawan
adalah mununjukkan minat dalam pengembangan karier pribadi relatif
terhadap tujuan-tujuan organisasi. Pada akhirnya setiap karyawan haruslah mengajak karyawan-karyawan lain supaya memanfaatkan
24
2.3.4Pelatihan Tenaga Kerja
Berdasarkan tingkatan manajemen dalam organisasi, Stoner dan Freman (1992) mengklasifikasikan manajer kedalam tiga golongan, yaitu:
1. Manajer lini pertama, disebut jiga penyelia (supervisor) merupakan tingkatan terendah pada lingkup manajerial dalam organisasi, dimana hanya
mengarahkan karyawan operasional. Contoh manajer lini pertama adalah
mandor atau pengawas produksi di pabrik atau perkebunan
2. Manajer tengah, yang mengarahkan kegiatan-kegiatan karyawan operasional.
Tanggung jawab utamanya adalah mengarahkan kegiatan-kegiatan yang mengimplikasikan kebijaksanaan organisasi dan membuat keseimbangan apa
yang dituntut oleh atasannya dengan kemampuan para bawahannya. Contoh
manajer tengah adalah manajer sebuah pabrik.
3. Manajer puncak, bertanggung jawab atas manajemen yang menyeluruh dari
organisasi. Mereka menetapkan kebijaksanaan operasional dan menuntut interaksi organisasi dengan lingkungannya. Yang termasuk manajer puncak
adalah para eksekutif kepala seperti direktur utama.
2.3.5Penentuan Kebutuhan Pelatihan
Menurut Simamora (1995), penentuan kebutuhan pelatihan dapat dilakukan dengan menilai/mengamati kinerja oleh atasan serta menanyakan langsung kepada
karyawan yang bersangkutan, dimana mereka merasa/mengalami kekurangan.
1. Analisis Organisasi
Analisis organisasi pada hakekatnya menyangkut pernyataan, dimana atau bagaimana terdapat pegawai yang memerlukan pelatihan. Setelah itu di
pertimbangkan biaya, alat dan perlengkapan yang dipergunakan. Kemudian hal ini akan berpengaruh terhadap suatu keberhasilan program pelatihan.
Aspek lain dari analisis organisasi adalah menentukan jumlah pegawai yang
perlu dilatih untuk tiap klasifikasi pekerjaan. Cara untuk memperoleh informasi ini ialah melalui angket, wawancara, atau pengamatan.
2. Analisis Pekerjaan ( Job Analisis)
Analasis pekerjaan antara lain menjawab pertanyaan, apa yang harus
diajarkan atau diberikan dalam pendidikan dan pelatihan, agar para pegawai
mampu melakukan pekerjaan secara efektif dan efisien. Tujuan utama analisis pekerjaan ialah untuk memperoleh informasi mengenai:
a. Tugas yang harus dilakukan pegawai b. Tugas yang telah dilakukan pada saat ini
c. Tugas yang seharusnya dilakukan, tetapi belum atau tidak dilakukan
oleh pegawai
d. Sikap, pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan dengan baik
Untuk memperoleh informasi ini dapat dilakukan melalui tes pagawai,
wawancara, rekomendasi, evaluasi rekan sekerja, dan sebagainya.
3. Analisis Pribadi
Analisis pribadi dilakukan untuk menjawab pertanyaan : siapa yang
26
diperlukan waktu, guna mengadakan diagnosa yang lengkap tentang
masing-masing kemampuan pegawai.
2.3.6 Tehnik Penent uan Kebutuhan Pelatihan dengan Training Need Assesment Tool (TNA – T)
Dalam menentukan kebutuhan pelatihan dapat menggunakan Training Need Assesment Tool (TNA – T). Analisis kebutuhan pelatihan ini memerlukan beberapa langkah, yaitu mulai dari pengukuran peringkat kemampuan sasaran yang telah ditentukan, mengolah data, hingga menafsirkan dan menentukan
Peringkat Kebutuhan Pelatihan dengan menggunakan instrument penelaahan
kebutuhan (Mc. Cann dan Tashima dalam Mulyadi,1992). Ada dua intrumen yang digunakan dalam penelaahan kebutuhan pelatihan, yaitu:
1. Instrumen yang digunakan untuk mengukur kemampuan kerja dari sasaran
yang akan ditelaah kebutuhan pelatihan
2. Instrumen yang digunakan untuk menafsirkan data kemampuan kerja yang
telah dikumpulkan dan telah diolah
Langkah- langkah penentuan kebutuhan pelatihan adalah sebagai berikut: 1. Menyusun jenis kemampuan yang harus dimiliki berdasarkan uraian tugas
2. Membuat instrumen untuk mengukur Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan
Kemampuan Kerja Pribadi (KKP). Pengukuran peringkat dilakukan secara
kuantitatif dengan menggunakan nilai skala dari 1 sampai 9. Skala ini dibagi menjadi tiga peringkat, yaitu : rendah, sedang, dan tinggi.
3. Melaksanakan pengukuran peringkat kemampuan kerja
5. Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan dengan memplotkan rata-rata
KKJ dan KKP untuk masing- masning jenis kemampuan ke dalam Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan.
Tehnik penentuan kebutuhan pelatihan menggunakan metode TNA – T ini memiliki keunggulan dalam hal memperkecil penilaian yang bersifat subyektif
dari pihak yang memberi penilaian maupun pihak yang dinilai, sedangkan
kelemahan yang dimiliki oleh tehnik ini adalah apabila pihak yang memiliki penilaian atau yang dinilai tidak memberikan informasi yang sebenarnya,
sehingga hasil penilaian bersifat bias (Uswandi, 2001).
2.3.7 Penentuan Sasaran Pelatihan
Sasaran yang ingin dicapai dalam pelatihan dan pengukuran dapat bersifat tekhnikal dan perilaku. Berdasarkan analisis kebutuhan pelatihan dapat diketahui sasaran yang ingin dicapai dalam pelatihan. Menurut Katz dalam Usmandi (2001), sasaran yang ingin dicapai dalam pelatihan biasanya mencakup tiga jenis
keterampilan yang dimiliki karyawan, yaitu:
1. Keterampilan teknis; melalui kemampuan menggunakan alat-alat, prosedur
dan teknik suatu bidang khusus.
2. Keterampilan manusiawi; meliputi kemampuan memahami orang lain dam
memotivasi orang lain.
3. Kemampuan konseptual; mencakup kemampuan untuk memadukan semua
kepentingan dalam organisasi.
28
pertimbangan dalam menentukan metode pelatihan yang digunakan (Siagian
dalam Uswandi, 2001).
2.3.8 Pelaksanaan Pelatihan dan Pemantauan Pelatihan
Pelaksanaan suatu program pelatihan dan pengembangan dapat dikatakan
berhasil apabila dalam diri para peserta terjadi suatu proses transformasi. Proses
transformasi tersebut dapat dinyatakan berlangsung dengan baik apabila paling sedikit terdapat dua hal, yaitu:
1. Peningkatan kemampuan dalam melaksanakan tugas.
2. Perubahan prilaku yang tercermin dalam sikap, disiplin dan etos kerja.
Agar pelaksanaan pelatihan dapat berjalan dengan baik, perlu adanya suatu
Gambar 1. Model Program Pelatihan ( Schuler dan Jackson, 1997).
2.3.9Evaluasi Pelatihan
Evaluasi pelatihan idealnya dilakukan dalam jangka waktu 6 bulan setelah pelatihan, namun jangka waktu 3 bulan juga dapat dilakukan. Evaluasi pelatihan sangat penting dilakukan untuk melihat seberapa besar kontribusi pelatihan
terhadap sasaran dan tujuan yang ingin dicapai. Evaluasi dilakukan bukan sekedar
mengetahui pendapat peserta terhadap pelatihan ataupun peningkatan pengetahuan seseorang, melainkan terutama mengukur perubahan perilaku serta dampaknya pada perusahaan serta peningkatan produktivitas kinerja. Pada
30
umumnya perusahaan yang sedang mengalami krisis beranggapan bahwa
pelatihan dapat menyelesaikan permasalahan yang sedang dihadapi oleh perusahaan. Pendapat ini tidak terlalu benar karena itu evaluasi pelatihan perlu
dilakukan (Kirk Patrick dalam Siregar, 1999).
2.4 Penelitian Terdahulu
Penentuan kebutuha n tidak hanya dapat dilakukan dengan menggunakan metode TNA – T saja, tetapi juga dilakukan dengan metode PHA (Proses Hirarki Analitik). Aryati (1997) melakukan penelitian tentang Perencanaan Pelatihan Tenaga Kerja (studi kasus di PT Coca Cola Pan Java Bottling Company, unit
Lampung). Dalam penelitiannya, Aryanti mengkaji aspek yang mempengaruhi
pelatihan tenaga kerja serta bentuk rekomendasi perencanaan pelatihan tenaga kerja, khususnya pada level lini dan manajer menengah dengan metode PHA.
Sabariah (2003) melakukan penelitian tentang Kajian Kebutuhan Pelatihan Karyawan Tingkat Tata Usaha Keuangan, Afdeling Kebun dan karyawan Divisi
Teknik di PT Perkebunan Nusantara VIII Sukabumi. Metode yang digunakan
dalam penelitian tersebut untuk mengana lisis kebutuhan pelatihan di PT Perkebunan Nusantara VIII dengan menggunakan TNA – T. Rekomendasi yang diberikan berdasarkan hasil penelitian mengenai pelatihan-pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawan tingkat Tata Usaha Keuangan, dan untuk karyawan
afdeling kebun pelatihan-pelatihan yang dibutuhkan untuk mengembangkan bakat
dan kemampuan dengan menggunakan metode TNA – T
pada Departemen Pabrik di PT Agricon LTP Bogor. Metode yang dalam
penelitian tersebut untuk mengana lisis kebutuhan pelatihan di PT Agricon LPT Bogor dengan menggunakan TNA–T. Rekomendasi mengenai pelatihan-pelatihan
yang dibutuhkan oleh supervisor dan operasional produksi yang bersifat mengembangkan diri, mengembangkan jiwa kepemimpinan dan peningkatan
kualitas kerja dengan metode TNA – T.
Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya yaitu bahwa pada penelitian sebelumnya menganalisis pelaksanaan pelatihan, kondisi karyawan,
dan penentuan kebutuhan pelatihan dengan menggunakan metode TNA- T dan PHA, dan rekomendasi diberikan kepada semua karyawan baik yang sudah
mengikuti pelatihan maupun yang belum mengikuti pelatihan. Oleh karena itu,
penelitian ini mencoba menganalisis pelaksanaan pelatihan, serta melihat kinerja karyawan dari evaluasi pelatihan yang sudah dilakukan. Melakukan analisis
kemampuan kerja karyawan, dan menentukan kebutuhan pelatihan dengan menggunakan metode TNA – T, serta rekomendasi pela tihan yang sesuai kepada
karyawan sinder dan mandor tanaman yang sudah mengikuti pelatihan
BAB III
KERANGKA PEMIKIRAN
PT Perkebunan Nusantara VII sebagai perusahaan yang bergerak pada bidang agribisnis perkebunan dengan cakupan pemasaran ekspor dan merupakan
salah satu perusahaan penghasil devisa negara. Tenaga kerja yang digunakan
cukup besar, sehingga sumberdaya manusia merupakan aset yang penting untuk dipertahankan dan ditingkatkan kemampuan dan keterampilannya. Program pengembangan sumberdaya manusia berupa program pelatihan dengan tujuan menghasilkan sumberdaya dengan kemampuan yang sesuai dengan keinginkan
perusahaan.
Saat ini karet merupakan salah satu komoditas yang memberikan kontribusi penyumbang laba perusahaan dan mempunyai peluang besar yang relatif baik. Perusahaan dituntut untuk meningkatkan produktivitas tanaman maupun etos kerja dan disiplin dari SDM untuk dapat meningkatkan dan mempertahankan laba
dengan kinerja sehat AAA.
Program pengembangan sumberdaya manusia yang diselenggarakan divisi SDM umum, yaitu pelatihan IHT dan Field and Mill Day kepada sinder dan mandor tanaman, dimana perusahaan belum melakukan kajian secara khusus mengenai analisis kebutuhan pelatihan tersebut. Dengan demikian, mengetahui
kemampuan kerja karyawan sinder dan mandor tanaman dirasa perlu dilakukan
untuk mengetahui kinerja karyawan saat ini.
pimpinan sampai penyelia dengan materi pelatihan yang lebih bersifat umum.
Namun, berdasarkan hasil wawancara kepada pihak SDM kantor pusat, sinder dan mandor tanaman yang telah mengikuti pelatihan pada tahun 2006 akan diberikan
pelatihan lagi.
Berdasarkan hasil penjajakan, ternyata dalam melaksanakan program
pelatihan sinder dan mandor yang akan mengikuti pelatihan ditunjuk langsung
oleh atasan yaitu sinder kepala/kaur yang berada di unit usaha perkebunan. Alur pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2. Kerangka Pemikiran
PT Perkebunan Nusantara VII
Tujuan dan laba dengan kinerja sehat AAA
Karyawan sinder dan mandor tanaman
Belum ada analisis kebutuhan pelatihan khusus IHT dan Field and Mill Day
Analisis Kemampuan SDM
Kondisi SDM Harapan
(KKJ)
Analisis Kesenjangan KKJ dan KKP
Kebutuhan dan Bentuk Pelatihan
Rekomendasi
Identifikasi Keragaan Pelatihan
Kondisi SDM Aktual
BAB IV
METODOLOGI PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan di PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung
pada Unit Usaha Telung Buyut dan Kadaton. Pemilihan Unit Usaha Telung Buyut
secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan tempat tersebut dipilih perusahaan untuk dijadikan sampel lokasi pelatihan Field and Mill pada tahun 2006 dengan jumlah peserta sinder dan mandor tanaman terbanyak dibandingkan dengan unit usaha lainnya. Alasan Unit Usaha Kedaton sebagai lokasi penelitian
karena Kedaton salah satu unit usaha di Lampung yang karyawannya juga
mengikuti program pelatihan IHT dan Field and Mill Day.
Alasan yang lebih utama memilih kedua Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton adalah; pertama merupakan unit usaha PT Perkebunan Nusantara VII dengan kategori kelas A; kedua karena memiliki fasilitas yang lengkap mulai dari
pembibitan, tanaman perkebunan, panen, pengolahan limbah, dan memiliki pabrik
pengolahan karet sendiri; dan ketiga karena memiliki lahan yang luas dengan jumlah tenaga kerja yang relatif paling banyak di unit usaha PT Perkebunan Nusantara VII Bandara Lampung. Dengan demikian, adanya peluang besar untuk dapat menghasilkan laba ya ng lebih besar dibandingkan unit usaha lain yang ada
di Lampung. Penelitian dilaksanakan pada tanggal 15 Maret 2007 sampai dengan
4.2 Jenis dan Sumber data
Data yang diperlukan terdiri dari dua macam yaitu: data primer yang diperole h dari wawancara dan kuisioner terhadap para sinder kepala tanaman,
sinder Umum SDM, sinder tanaman dan mandor tanaman pada Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton. Sedangkan data sekunder diperoleh dari arsip data
perusahaan dan bahan informasi tertulis dari pustaka perusahaan. Jenis dan
sumber data yang akan diambil adalah bersifat kuantitatif dan kualitatif yang diolah.
4.3 Metode Pengumpulan Sampel
Pengumpulan data yang relevan dalam penelitian ini, dilakukan dengan cara
wawancara yang dibantu dengan instrumen penelitian yaitu kuisioner yang diberikan kepada responden, pengamatan langsung serta studi kepustakaan yang ada di PT Perkebunan Nusantara VII. Penentuan jumlah sinder dan mandor tanaman dilakukan secara sensus. Khusus karyawan yang sudah mengikuti
program pelatihan IHT dan Field and Mill Day di Unit Usaha Telung Buyut dan Kedaton PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung pada tahun 2006. Jumlah sampel yang akan diambil disajikan pada Tabel 5.
Berdasarkan data (Tabel 5) responden berjumlah 40 orang terdiri dari 25 orang responden pada Unit Usaha Telung Buyut, dan 15 orang responden pada
Unit Usaha Kedaton. Untuk satu sinder kepala, satu sinder tanaman (Unit Usaha
36
Tabel 5. Jumlah Sampel yang Diambil untuk Menentukan Kebutuhan Pelatihan
No Karyawan Tingkat Jumlah
1 Unit Usaha Telung Buyut - Sinder kepala tanaman - Sinder tanaman - Mandor tanaman
1 orang 8 orang 16 orang
2 Unit Usaha Kedaton
- Sinder tanaman - Mandor tanaman
3 orang 12 orang
Total 40 orang
4.4 Metode Analisis
4.4.1 Metode Evaluasi Pelatihan
Keragaan dilihat dari evaluasi yang sudah dilakukan oleh perusahaan selama
ini dalam jangka waktu tahunan, enam bulanan, tiga bulanan, dan bulanan. Dengan demikian, dari evaluasi yang dilakukan oleh perusahaan nantinya dapat
dilihat ada atau tidaknya perubahan kinerja. Dimana sinder dinilai oleh sinder kepala atau manajer langsung, dan mandor tanaman dinilai oleh sinder tanaman masing- masing. Penilaian dilakukan sebelum dan sesudah pelatihan dilakukan,
dan juga dilihat dari produksi yang dihasilkan pada tahun 2006.
Keefektifan dari pelaksanaan pelatihan serta pengaruhnya terhadap kinerja
sinder dan mandor tanaman dilakukan dengan menyebarkan kuisioner dan wawancara. Hal-hal yang ditanyakan adalah pendapat responden mengenai
metode pelatihan, manfaat pelatihan, keikutsertaan karyawan dalam pelatihan,
penentuan keikutsertaan karyawan dalam pelatihan, pemahaman sinder dan mandor tanaman mengenai fungsi dan tujuan pelatihan, serta sarana dan prasarana
4.4.2Metode Analisis Kemampuan Kerja Karyawan
Mengetahui kemampuan kerja karyawan dilakukan dengan penyebaran kuisioner dan wawancara langsung. Hal- hal yang ditanyakan adalah mengenai
pemahaman sinder dan mandor tanaman dalam menjalankan tugas, pendapat karyawan mengenai tingkat kesulitan dalam menjalankan tugas, dan kondisi
kemampuan kerja. Hasil penyebaran kuisioner dan wawancara dipaparkan secara
diskriptif.
4.4.3Analisis Penentuan Kebutuhan Pelatihan
Analisis kebutuhan pelatihan ini penting karena dapat mengetahui dengan
tepat kebutuhan pelatihan yang harus didapat oleh seseorang. Analisis dengan
menggunakan TNA – T dilakukan dengan menilai perbedaan Kemampuan Kerja Pribadi dengan Kemampuan Kerja Jabatan. Sebelum menggunakan metode ini dapat dilakukan langkah- langkah penelahaan kebutuhan pelatihan berdasarkan Haris dalam Mulyadi (1992), yang terdiri atas;
1. Mengumpulkan bahan-bahan untuk menentukan lingkup kerja.
Bahan-bahan yang dikumpulkan untuk menentukan lingkup kerja ini diperoleh dari uraian pekerjaan sinder dan mandor tanaman perkebunan dan bahan-bahan dari beberapa referensi perusahaan.
2. Menyusun uraian tugas menjadi kemampuan dari sasaran yang
ditentukan.
Setelah lingkup kerja ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah
