RANCANGAN PETA TALENTA (TALENT POOL) PADA
DIREKTORAT PRODUKSI PT MNC PICTURES (MNCP)
Oleh
MIGIE APRIANI
H24097075
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
company wants to grow and improve the business would not want to have to devote himself consciously seek, attract and retain the best people. To continue to improve the quality and production program to compete in the future, PT MNC Pictures (MNCP) through the production directorate should have the best human resources. The best Human resources are human resources has advantages that will become the future leaders of a company or what we call talent.
The purpose of this study is to design of talent pool on the production directorate MNCP such as find the amount of talent inventory the production directorate PT MNC Pictures (MNCP), identifying core competencies the production directorate PT MNC Pictures (MNCP), do talent selection the production directorate PT MNC Pictures (MNCP), design of talent pool the production directorate PT MNC Pictures (MNCP), do talent development for the the result of talent pool in the production directorate PT MNC Pictures (MNCP).
Design of Talent Pool on the production directorate MNCP is using Analytic Hierarchy Process (AHP) - pairwise compiration developed by prof. Thomas Lorie Saaty of Wharston Business school. According to experts, hrd, four core competencies possessed by MNCP, relationship is the most important core competencies possessed by the talent in MNCP, second and third order is Leadership and management and execution skills. Technical and proffesional competence is ranked last.
Results of talent pool design on the production directorate MNCP is 3 employees in category deadwood, 2 employees doubtfull, 8 employees in the category mediocare, 1 employee in promising, 4 employees in career person and 4 employees in star position player.
RANCANGAN PETA TALENTA (TALENT POOL) PADA
DIREKTORAT PRODUKSI PT MNC PICTURES (MNCP)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
MIGIE APRIANI
H24097075
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
Judul : Rancangan Peta Talenta (Talent Pool) Pada Direktorat Produksi PT MNC Pictures (MNCP)
Nama : Migie Apriani NIM : H24097075
Menyetujui,
Dosen Pembimbing,
Erlin Trisyulianti, S. TP, M. Si NIP 19730712 199702 2 001
Mengetahui:
Ketua Departemen,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M. Sc NIP 19610123 198601 1 002
RINGKASAN
MIGIE APRIANI. H24097075. Rancangan Peta Talenta (Talent Pool) Pada Direktorat Produksi PT MNC Pictures. Di bawah bimbingan ERLIN TRISYULIANTI.
Talenta adalah faktor pembeda kinerja organisasi. Perusahaan ingin bertumbuh dan meningkatkan bisnis mau tidak mau secara sadar harus memfokuskan dirinya mencari, menarik, dan mempertahankan orang-orang terbaik. Untuk terus dapat meningkatkan hasil produksi program berkualitas dan mampu bersaing di masa depan PT MNC Pictures (MNCP) melalui direktorat produksi harus memiliki sumber daya manusia terbaik. Sumber daya manusia yang terbaik itu adalah sumber daya manusia yang memiliki kelebihan yang akan menjadi pemimpin masa depan suatu perusahaan atau yang biasa kita sebut talenta.
Tujuan penelitian ini adalah untuk merancang peta talenta (talent pool) pada direktorat produksi MNCP yaitu menemukan jumlah talent inventory yang dimiliki direktorat produksi PT MNC Pictures (MNCP), mengidentifikasi kompetensi inti yang dimiliki oleh direktorat produksi PT MNC Pictures (MNCP), melakukan penyeleksian talenta (selection talent) pada Direktorat Produksi PT MNC Pictures (MNCP), Merancangan peta talenta pada Direktorat Produksi PT MNC Pictures (MNCP), Melakukan pengembangan talenta (talent development) atas hasil rancangan peta talenta pada Direktorat Produksi PT MNC Pictures (MNCP).
Rancangan peta talenta (talent pool) pada Direktorat Produksi MNCP adalah menggunakan metode Analytic Hierarchy Process (AHP) – pairwise compiration dikembangkan oleh Prof. Thomas Lorie Saaty dari Wharston Business school. Menurut pakar hrd, keempat kompetensi inti yang dimiliki oleh MNCP, kemampuan menjalin hubungan (relationship) adalah kompetensi inti yang paling penting dimiliki oleh para talenta di MNCP, Urutan kedua dan ketiga adalah Leadership dan management & execution skill. Technical and Proffesional competence berada di peringkat terakhir.
iii
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 5 April 1987. Penulis merupakan anak kedua dari 3 (tiga) bersaudara pasangan Bapak Asnal Aziz (alm) dan Ibu Iis Ramawisari, mengawali masa studi pada Taman Kanak - kanak di TK Aisiyah Bengkulu pada tahun 1991, studi dilanjutkan selama 3 (tiga) tahun di SD Negeri Karang Pawulang III Bandung dan 3 (tiga) tahun di SD Negeri I Ciputat . Setelah lulus Sekolah Dasar penulis melanjutkan ke Sekolah Tingkat Pertama di SLTP Negeri 12 Jakarta dan penulis melanjutkan ke jenjang selanjutnya di SMA Negeri 70 Jakarta.
v
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur senantiasa penulis panjatkan kehadirat Allah SWT karena atas segala rahmat dan berkat karunia-Nya kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini dengan baik. Skripsi yang berjudul Rancangan Peta Talenta (Talent Pool) Pada Direktorat Produksi PT MNC Pictures. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan pada skripsi ini. Oleh karena itu, saran dan kritik yang bersifat membangun penulis harapkan dari berbagai pihak agar menjadi suatu pembelajaran bersama kedepannya. Penulis juga memohon maaf atas kekurangan yang terdapat pada skripsi ini. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi kita semua. Amin.
Jakarta, Mei 2013
Penulis
vii
UCAPAN TERIMAKASIH
Penulis menyadari dalam penulisan skripsi ini tidak terlepas dari berbagai pihak yang telah memberikan saran, bimbingan, bantuan dan dukungan baik secara langsung maupun tidak langsung sejak awal penulisan sampai selesainya skripsi ini. Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan rasa terima kasih kepada: 1. Ibu Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si sebagai dosen pembimbing yang telah
bersedia meluangkan waktu, tenaga dan pikirannya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan selama penyelesaian penelitian ini kepada Penulis.
2. Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM dan Alim Setiawan, S.TP, M.Si, selaku dosen penguji pada sidang penulis yang telah bersedia meluangkan waktu serta memberikan kritik dan saran kepada Penulis.
3. Dr. Ir. Jono. M. Munandar, M.Sc sebagai Ketua Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
4. Ibu Farida Ratna Dewim SE, MM,, selaku Koordinator Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
5. Ibu Hardiana Widiastuti S. Hut, M. M sebagai dosen Quality Control atas kesediaannya dalam meluangkan waktu, memberikan masukan kepada penulis dalam penulisan skripsi.
6. Seluruh Direksi dan karyawan PT MNC Pictures
7. Seluruh Dosen dan Staf Administrasi Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor yang sangat membantu terlaksananya perolehan ilmu dan proses penelitian penulis.
8. Kedua orangtua tercinta dan keluarga yang senantiasa mencurahkan kasih sayang, perhatian, dukungan serta doa yang tulus.
9. Keluarga besar mahasiswa Angkatan 7 Program Alih Jenis Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen yang selalu berbagi keceriaan, kebersamaan dan kekompakan selama masa perkuliahan.
viii DAFTAR ISI
Halaman
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP………...iii
KATA PENGANTAR………....v
UCAPAN TERIMA KASIH………...vii
DAFTAR ISI………….………..……....viii
DAFTAR TABEL……….......x
DAFTAR GAMBAR……… xi
DAFTAR LAMPIRAN………....xii
I. PENDAHULUAN ...1
1.1 Latar Belakang ... 1
1.2 Perumusan Masalah ... 4
1.3 Tujuan Penelitian ... 4
1.4 Manfaat Penelitian ... 5
1.5 Ruang Lingkup Penelitian ... 5
II. TINJAUAN PUSTAKA ...6
2.1 Talenta dan Non Talenta ... 6
2.2 Penilaian Kinerja ... 7
2.3 Kompetensi ... 9
2.3.1 Potensi ... 10
2.4 Analytic Hierarchy Process – Pairwaise Comparison ... 11
2.5 Peta Talenta (Talent Pool) ... 12
2.6 Penelitian terdahulu ... 15
III. METODE PENELITIAN ...17
3.1 Kerangka Pemikiran ... 17
3.2 Penentuan Lokasi dan Waktu Penelitian ... 18
3.3 Metode Penelitian ... 19
ix
IV. HASIL & PEMBAHASAN ...27
4.1 Gambaran Umum Perusahaan ... 27
4.1.1 Visi PT MNC Pictures (MNCP) ... 27
4.1.2 Misi PT MNC Pictures (MNCP) ... 27
4.1.3 Keberhasilan dan Penghargaan Perusahaan ... 28
4.1.4 Struktur Organisasi Direktorat Produksi MNCP ... 28
4.2 Menemukan Talent Inventory – Key Position ... 33
4.3 Menyusun Kompetensi Inti Direktorat Produksi MNCP ... 34
4.4 Rancangan Peta Talenta (Talent Pool) ... 35
4.5 Implikasi Manajerial ... 47
KESIMPULAN DAN SARAN ...49
1. Kesimpulan ... 49
2. Saran…. ... 50
DAFTAR PUSTAKA ...51
x
DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Data karyawan Direktorat Produksi MNCP tahun 2011 ... 2
2. Perbedaan talenta dan non-talenta ... 6
3. Skala Saaty tingkat kepentingan ... 20
4. Matriks perbandingan berpasangan... 22
5. Skala Saaty tingkat kepentingan ... 22
6. Nilai indeks random (RI) ... 26
7. Talent inventory – key position pada Direktorat Produksi MNCP ... 34
8. Indikator the individual balance scorecard ... 38
9. Hasil asesmen kinerja pada Direktorat Produksi MNCP tahun 2011 dan 2012...39
10. Hasil asesmen potensi pada Direktorat Produksi MNCP ... 42
xi
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Penilaian kinerja direktorat produksi tahun 2010 dan 2011 ... 3
2. a. Data produksi tahunan tahun 2010 dan 2011 ... 3
2. b. Data produksi bulanan tahun 2010 dan 2011 ... 3
3. Bola kristal identifikasi potensi ... 11
4. Matrix human asset value 3x3 ... 13
5. Kerangka pemikiran penelitian ... 18
6. Struktur organisasi Direktorat Produksi MNCP ... 28
7. Skoring kompetensi inti di Direktorat Produksi MNCP ... 35
8. Hasil Pairwaise Comparison– kompetensi inti MNCP ... 41
9. Human asset value matrix 3x3 ... 43
10. Usulan talent development ... 45
xii
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam abad 21 ini, beberapa hasil survey di Indonesia maupun internasional menunjukkan meningkatnya kesadaran manajemen perusahaan dalam pengelolaan sumber daya manusia (SDM). Kinerja perusahaan bukan hanya ditentukan oleh modal financial, mesin, teknologi, dan modal tetap, melainkan sebenarnya dipengaruhi oleh modal intangible, yaitu sumber daya manusia. David Ulrich, Profesor Michigan University dalam Pella dan Inayati (2011) menyatakan bahwa ”mengembangkan sumber daya manusia di seluruh level organisasi akan menjadi faktor utama yang mempengaruhi pertumbuhan dan
kinerja prima organisasi.”karyawan berkualitas tinggi adalah satu-satunya unsur persaingan yang paling sulit ditiru. “jangan pernah takut untuk mengembangkan orang, karena meskipun saya memiliki uang dan merek, saya tidak akan berhasil apa-apa tanpa memiliki pemimpin bertalenta.” (Eric Whiteman, CEO VF Corporation, perusahaan pengelolaan merek Apprel Wrangler, Lee, Nautica, dan The North Face). Talenta organisasi tidak akan muncul dalam semalam. Talenta diperoleh melalui perubahan paradigma terhadap manusia, diikuti usaha terus menerus untuk mengidentifikasi, mengembangkan, memotivasi, dan mempertahankan talenta terbaik diperusahaan.
PT MNC Pictures (MNCP) adalah sebuah rumah produksi (production house) yang merupakan bagian dari PT Media Nusantara Citra, Tbk (MNC). Sejak berdiri pada tahun 2005, MNCP telah memproduksi beragam program dengan konten yang berkualitas dalam bentuk drama dan non drama yang meliputi film, film televisi, dan serial televisi atau sinetron, variety show, reality show, musik, dokumenter dan magazine.
2
2
Tabel 1. Data karyawan Direktorat Produksi MNCP tahun 2011
Level Jabatan Nama Jabatan Jumlah Karyawan
General Manager Executive Producer 4
General Manager Total 4
Supervisor Casting Supervisor 1
Editor Supervisor 2
Officer Casting Coordinator 2
Casting Database 1
memiliki teknik produksi serta proses kreatif berstandar internasional, sehingga dapat menghasilkan program yang berkualitas dan mampu bersaing. Dalam mencapai teknik produksi dan proses kreatif berstandar internasional maka diperlukan para talenta di direktorat produksi.
Data karyawan tahun 2011 yang ditunjukkan pada Tabel 1, MNCP memiliki 54 (lima puluh empat) orang karyawan yang terbagi menjadi 4 (empat) orang di level general manager, 7 (tujuh) orang di levelmanager, 12 (dua belas) orang di levelsupervisor, dan 31 (tiga puluh satu) orang di levelofficer.
3
kenaikkan daripada tahun sebelumnya. Kenaikkan tersebut dilihat dari naiknya persentase kategori b sebesar 9.43% dari 30.19% menjadi 39.62%. pada Gambar1.
Peningkatan kinerja yang diperlihatkan pada Gambar 1 tersebut berdampak pada meningkatnya jumlah produksi di MNCP. Data dari departemen research & development MNCP (Gambar 2.a), tahun 2011 produksi MNCP naik sebesar 7.53% atau 22.5 jam lebih tinggi dari tahun sebelumnya. Akan tetapi jika dilihat dari pergerakan tiap bulannya (Gambar 2.b), di tahun 2011 hasil produksi MNCP di awali dengan tidak baik. Hasil produksi awal tahun 2011 hanya sebesar 18 jam atau turun sebesar 88.89% dibandingkan awal tahun 2010. Hasil produksi tertinggi dalam 2 (dua) tahun terakhir dihasilkan di Bulan Agustus 2010 dengan hasil produksi sebesar 44.5 jam dan pada bulan yang sama di tahun 2011 juga menghasilkan hasil produksi paling terburuk yakni hanya menghasilkan 2 jam.
Gambar 1. Penilaian kinerja Direktorat Produksi tahun 2010 dan 2011
4
4
Untuk terus dapat meningkatkan hasil produksi program berkualitas dan mampu bersaing di masa depan, MNCP melalui direktorat produksi harus memiliki sumber daya manusia terbaik. Sumber daya manusia yang terbaik itu adalah sumber daya manusia yang memiliki kelebihan yang akan menjadi pemimpin masa depan suatu perusahaan atau yang biasa kita sebut talenta. Akan tetapi MNCP belum dapat mengindentifikasikan talenta karyawan, untuk itu perlu dirumuskan kriteria talenta hingga membuat peta talenta yang dihasilkan dengan tujuan untuk memudahkan perusahaan dalam mendapatkan daftar kandidat karyawan yang harus dipromosikan, dikembangkan, maupun diberhentikan.
1.2 Perumusan Masalah
Meningkatnya kinerja karyawan dan hasil produksi MNCP pada 2 tahun terakhir berdampak baik bagi perusahaan namun tidak dapat menunjukkan bahwa perusahaan tersebut memiliki talenta yaitu sumber daya manusia yang memiliki kelebihan yang akan menjadi pemimpin masa depan suatu perusahaan. Oleh karena itu diperlukan adanya rancangan peta talenta (talent pool) dengan tujuan untuk memudahkan perusahaan dalam mendapatkan daftar kandidat karyawan yang harus dipromosikan, dikembangkan, maupun diberhentikan. Penelitian mengenai rancangan peta talenta dirumuskan dengan :
1. Berapa banyak talent inventory yang dimiliki Direktorat Produksi PT MNC Pictures (MNCP)?
2. Kompetensi inti apa saja yang dimiliki oleh Direktorat Produksi PT MNC Pictures (MNCP)?
3. Bagaimana hasil rancangan peta talenta (talent pool) pada Direktorat Produksi PT MNC Pictures (MNCP)?
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah untuk merancang peta talenta (talent pool) pada Direktorat Produksi MNCP dengan melakukan beberapa tahap, yaitu :
1. Menemukan jumlah talent inventory yang dimiliki Direktorat Produksi PT MNC Pictures (MNCP).
5
3. Merancang peta talenta (telent pool) pada Direktorat Produksi PT MNC Pictures (MNCP).
1.4 Manfaat Penelitian
Bagi akademis, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan pengetahuan dan wawasan yang berkaitan dengan masalah sumber daya manusia khususnya dalam merancang peta talenta (talent pool) dalam suatu organisasi.
Bagi perusahaan, hasil penelitian mengenai rancangan peta talenta (talent pool) ini diharapkan menjadi salah satu masukan bagi perusahaan untuk segera diterapkan agar perusahaan akan mendapatkan daftar kandidat karyawan yang akan masuk ke dalam peta talenta untuk memudahkan perusahaan dalam mendapatkan daftar kandidat karyawan yang harus dipromosikan, dikembangkan, maupun diberhentikan.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Talenta dan Non Talenta
Talenta adalah faktor pembeda kinerja organisasi. Perusahaan ingin bertumbuh dan meningkatkan bisnis mau tidak mau secara sadar harus memfokuskan dirinya mencari, menarik, dan mempertahankan orang-orang terbaik. Berikut adalah perbedaan orang yang memiliki talenta dan tidak memiliki talenta menurut Pella dan Inayati (2011) adalah yang ditunjukkan pada Tabel 2.
Tabel 2. Perbedaan talenta dan non-talenta
No Talenta Tidak bertalenta 1 Orang lain akan melihatnya
sebagai seorang yang pintar dan berpikiran terbuka
Karyawan tersebut membiarkan segala sesuatu berjalan apa adanya, meskipun apa yang dilihatnya itu memerlukan perbaikan. Entah karena takut, tidak punya inisiatif, kehilangan ide, atau sengaja tidak melakukan langkah apa pun untuk mengubah situasi.
2 Orang lain akan melihatnya sebagai orang yang sanggup menyelesaikan sesuatu. Dengan perintah yang sedikit ia biasa memikirkan hal-hal lain selain yang diperintahkan dalam rangka menyempurnakan pekerjaan
Karyawan tersebut mungkin membuat perubahan, tetapi bila diperhatikan dengan seksama maka perubahan yang dibuat tersebut bersifat superficial. Dalam arti bahwa perubahan yang dilakukannya adalah hanya untuk pemuasan kebutuhan pribadinya, dan tidak mengutamakan perspektif kinerja unit organisasi lebih tinggi maupun organisasi secara keseluruhan.
3 Orang lain akan melihatnya sebagai pakar, orang yang expert atau ahli dalam bidangnya, baik secara umum, teknis, maupun fungsional
Karyawan tersebut dapat berhasil pada satu unit kerja, satu seksi, satu departemen, atau satu divisi dalam organisasi. Tapi ketika ia dipindahkan ke bagian yang lain, ia tidak menunjukkan hasil. Ini disebabkan keberhasilannya ditopang orang-orang tertentu yang sudah ada dalam organisasi yang pertama kali kita berada. Jadi keberhasilannya bukan karena pribadinya yang konsisten bagus, tetapi kebetulan ada orang bagus yang menopangnya.
7 Lanjutan Tabel 2
No Talenta Tidak bertalenta 4 Orang lain akan melihatnya sebagai
seorang pemain tim yang bagus, dapat mengikuti satu instruksi dari pemimpinnya, tetapi dapat juga membuat orang lain dalam kelompoknya mengikutinya dan mendapatkan respect dari orang lain.
Karyawan tersebut tidak dapat berhasil dalam berbagai jenis gaya kepemimpinan. Ini disebabkan ia kurang mampu memiliki adaptasi terhadap berbagai gaya kepemimpinan. Ia akan efektif pada gaya kepemimpinan tertentu, tetapi tidak memiliki keluwesan dan gagal beradaptasi dengan pemimpin lainnya.
5 Orang lain akan melihatnya sebagai seorang yang konsisten terus menerus melakukan perbaikan dalam rangka mencapai fokusnya untuk menghasilkan nilai bagi seluruh pihak yang berkepentingan dalam perusahaan. Dia akan terus menerus menurunkan biaya, mempercepat proses, memuaskan pelanggan, meningkatkan pendapatan, dan menyenangkan orang lain.
Karyawan tersebut sulit berubah dalam rangka mendapatkan hasil yang lebih baik bagi perusahaan.
6 Orang lain akan melihatnya sebagai seorang yang biasa mengembangkan orang lain dan membuat orang lain menjadi lebih baik
Karyawan tersebut kurang tertarik atau kurang bagus dalam mengembangkan orang lain
7 Orang lain akan melihatnya sebagai seorang yang bisa menjadi contoh dan sekaligus mempresentasikan perusahaan, baik secara internal maupun eksternal.
Karyawan tersebut kurang cukup dalam menarik orang-orang terbaik untuk bekerja dengan nya dan kemudian melakukan hal yang sebaliknya yaitu menurunkan atau menghilangkan penghargaan kepada orang-orang yang bekerja dengannya.
Sumber : Pella dan Inayati (2011)
2.2 Penilaian Kinerja
8
8
(2007), definisi penilaian kinerja adalah pengukuran realisasi hasil yang dicapai pada bidang yang menjadi tanggung jawab karyawan dan atau kompetensi yang sangat dipersyaratkan bagi keberhasilan pekerjaan dan organisasi. Dalam konsep law of effect berbunyi perilaku yang cenderung mendapatkan penghargaan akan diulangi, sedangkan perilaku yang cenderung tidak mendapatkan penghargaan tidak diulangi. Dr. Mason Haire, ahli psikologi industri dan psikologi mengatakan
”yang dapat diukur itulah yang dilakukan. Bila Anda ingin mengubah perilaku organisasi, ubahlah sistem pengukurannya.”
Sistem penilaian kinerja dapat dikategorikan berdasarkan pengarah kinerja, dan pengarah kinerja inilah yang menjadi fokus pengukuran. Kategori sistem penilaian tersebut menurut Berger & Berger (2007) adalah :
Trait-based (berbasis sifat).
Diasumsikan bahwa sifat tertentu merupakan pengarah kinerja; jadi yang diukur adalah karakteristik pribadi pemegang pekerjaan. Sistem penilaian ini untuk semua karyawan.
Behavior – based (berbasis perilaku).
Diasumsikan bahwa perilaku tertentu merupakan pengarah kinerja; jadi yang diukur adalah apa yang dilakukan oleh pemegang pekerjaan. Sistem penilaian ini untuk supervisor ke bawah.
Knowledgea or skill-based (berbasis pengetahuan atau keterampilan). Diasumsikan bahwa pengetahuan atau keterampilan tertentu merupakan pengarah kinerja; jadi yang diukur adalah apa yang diketahui atau diaplikasikan oleh pemegang pekerjaan. Apabila sifat, perilaku, pengetahuan, dan keterampilan ini terkait dengan keberhasilan organisasi yang diharapkan, disebut sebagai kompetensi. Sistem penilaian ini untuk tenaga kerja pabrik, pekerja klarikal atau administrasi dan beberapa professional.
Result-based (berbasis hasil).
Diasusmsikan bahwa pencapaian sasaran sama dengan kinerja; Jadi yang diukur adalah apa yang berhasil dicapai oleh pemegang pekerjaan. Sistem penilaian ini untuk manajer, sebagian besar professional, dan para eksekutif.
9
mengikuti desain proses yang telah ditetapkan dan pelaksanaan yang benar. Menurut Berger & Berger (2007) proses manajemen kinerja dirancang untuk mencapai satu atau lebih 3 (tiga) tujuan utama :
1. Memacu pencapaian hasil.
Manajemen kinerja memacu peningkatan hasil bisnis melalui penyelarasan tujuan, ukuran,dan berbagi informasi kinerja individu, tim, dan perusahaan (organisasi).
2. Mengembangkan kapabilitas.
Manajemen kinerja bertujuan mengembangkan kapabilitas organisasi dan individu dengan cara mengklarifikasikan peran, kompetensi, menyampaikan umpan balik konstruktif dan secara formal melaksanakan pembinaan (coaching), dan mentoring.
3. Menetapkan konsekuensi.
Manajemen kinerja menentukan perbedaan tingkat kinerja karyawan sebagai sarana untuk menentukan imbalan (rewards), baik yang berupa kompensasi, penugasan khusus, peluang karir, maupun penghargaan dalam bentuk lainnya.
2.3 Kompetensi
10
10
Menurut Spencer & Spencer (1999) mengatakan ada 5 (lima) karakteristik kompetensi yaitu :
Knowledge adalah informasi yang dimiliki seseorang dalam bidang tertentu.
Skill merupakan kemampuan untuk melaksanakan tugas mental atau tugas
fisik tertentu. Skill merupakan karakteristik kompetensi yang berupa “action”. Skill mewujudkan sebagai perilaku yang didalamnya terdapat motives, traits, self concept, dan knowledge.
Motives adalah sesuatu yang selalu dipikirkan atau di-inginkan seseorang
yang dapat mengarahkan, mendorong atau menyebabkan orang melakukan suatu tindakan. Motif ini mengarahkan seseorang untuk menentukan atau menetapkan tindakan-tindakan yang memastikan dirinya mencapai tujuan yang diharapkan.
Traits, merujuk pada ciri bawaan yang bersifat fisik (physical characteristics) dan tanggapan yang konsisten terhadap berbagai situasi atau informasi.
Self concept yakni sikap, nilai atau image yang dimiliki seseorang tentang dirinya sendiri. Self concept ini akan memberikan keyakinan pada seseorang siapa dirinya. Apakah ia seorang percaya diri ataukah orang yang tidak percaya diri. Demikian pula apakah ia seseorang yang sabar ataukah ia selalu mengalami kesulitan dalam mengendalikan emosi.
2.3.1 Potensi
Menurut Berger & Berger (2007), prediksi potensi adalah prediksi mengenai banyaknya tingkatan atau level (organisasi atau pekerjaan) dalam organisasi yang bisa dicapai oleh seorang karyawan berdasarkan hasil penilaian karyanya di waktu lalu maupun saat ini, kebutuhan pelatihan dan pengembangan, kemungkinan karier yang bisa di tempuh, dan level kompetensinya saat ini dan yang diperkirakan di waktu mendatang.
Dalam sebuah tulisan yang berjudul “seandainya saja saya memiliki bola kristal” karya Muray M Dalziel, Ph.D, (Managing Director
11
menginginkannya, bola kristal ini akan membantu Anda “menebak” calon
pemimpin yang tepat sekaligus memastikan apakah mereka mempunya kompetensi yang tepat.
Gambar 3. Bola kristal identifikasi potensi (Sumber : Muray M. Dalziel, Ph.D dalam Berger & Berger (2007))
Ketiga bola kristal yang membantu Anda adalah : 1. Bagaimana cara berpikir orang tersebut.
2. Bagaimana cara orang tersebut mempengaruhi orang lain untuk bekerja sama.
3. Bagaimana daya ”kepegasan” orang tersebut. 2.4 Analytic Hierarchy Process – Pairwise Comparison
Metode Analytic Hierarchy Process (AHP) dikembangkan oleh Prof. Thomas Lorie Saaty dari Wharston Business school untuk mencari urutan prioritas dari berbagai alternatif dalam pemecahan suatu permasalahan. Dalam kehidupan sehari hari, seseorang senantiasa dihadapkan untuk melakukan pilihan dari berbagai alternatif. Disini diperlukan penentuan prioritas dan uji konsistensi terhadap pilihan-pilihan yang telah dilakukan. Dalam situasi yang kompleks, pengambilan keputusan tidak dipengaruhi oleh satu faktor saja melainkan multifaktor dan mencakup berbagai jenjang maupun kepentingan.
Pada dasarnya AHP adalah suatu teori umum tentang pengukuran yang digunakan untuk menemukan skala rasio baik dari perbandingan berpasangan yang diskrit maupun kontinu. Perbandingan-perbandingan ini dapat diambil dari ukuran aktual atau skala dasar yang mencerminkan kekuatan perasaan dan preferensi relatif.
Tokoh psychometrician LL Thurstone yang pertama kali memperkenalkan pendekatan ilmiah untuk menggunakan perbandingan berpasangan untuk pengukuran pada tahun 1927, yang ia disebut sebagai hukum penilaian perbandingan. Thurstone mengaitkan pendekatan ini dengan teori psikofisik yang
12
12
dikembangkan oleh Ernst Heinrich Weber dan Gustav Fechner. Thurstone menunjukkan bahwa metode ini dapat digunakan untuk memesan barang di sepanjang dimensi seperti preferensi atau kepentingan menggunakan skala interval-jenis.
Jika seorang individu atau organisasi mengungkapkan preferensi antara dua alternatif yang saling berbeda, preferensi ini dapat dinyatakan sebagai perbandingan berpasangan. Jika dua alternatif adalah x dan y, berikut ini adalah perbandingan berpasangan mungkin:
A lebih suka x lebih y: "x> y" atau "Xpy" A lebih y atas x: "y> x" atau "Ypx"
A lebih suka keduanya: "x = y" atau "XIY"
Dalam hal teori psikometri modern, pendekatan Thurstone, yang disebut hukum penilaian perbandingan, lebih tepat dianggap sebagai model pengukuran. The Bradley-Terry-Luce (BTL) Model (Bradley & Terry, 1952; Luce, 1959) sering diterapkan untuk berpasangan perbandingan data dengan preferensi skala. Model BTL identik dengan model Thurstone kalau fungsi logistik sederhana digunakan. Thurstone digunakan distribusi normal dalam aplikasi model. Fungsi logistik sederhana bervariasi oleh kurang dari 0,01 dari ogive yang normal kumulatif di kisaran, diberikan faktor skala yang sewenang-wenang.
2.5 Peta Talenta (Talent Pool)
Peta talenta (talent pool) sangat diperlukan untuk membuat keputusan talenta (talent decision). Peta talenta (talent pool) menyediakan data berharga dan update untuk memutuskan pemegang jabatan mana dalam organisasi yang menerima promosi, membutuhkan pelatihan, pengembangan, pelatihan, konseling, atau bahkan demosi. Menurut Pella dan Inayati (2011) dalam buku manajemen talenta, peta talenta (talent pool) adalah proses menempatkan posisi setiap individu dalam perusahaan sesuai dengan keahlian, kompetensi, dan kapabilitas dalam sebuah peta dengan metode Human Asset Value Matrix.
13
perusahaan dapat membuat matriks posisi karyawan berdasarkan nilai kinerja dan kompetensinya. Matrik HAV paling umum adalah Matriks 3x3, dengan 9 kuadran yang dapat membedakan pegawai dalam sembilan kategori. Human Asset Value Matrix dapat dilihat pada Gambar 4.
Gambar 4. Matrix human asset value 3x3 (Sumber : Pella dan Inayati (2011))
Keterangan :
1. Karyawan perpotensi tinggi dan berkinerja tinggi, sering kali disebut “Star
Player”. Secara konsisten seorang star akan mengoptimalkan potensinya dalam pekerjaan yang diberikan kepadanya. Pencapaian kinerja merupakan gambaran upayanya menjajaki batas kemampuannya (testing the limit) dibandingkan dengan standar tertinggi dari pekerjaan. Ia dapat menjadi seorang generalis yang berkembang atau spesialis yang ahli.
2. Karyawan perpotensi tinggi dan berkinerja sedang, sering kali disebut
“Promising”. Jika diberi kesempatan pengembangan dan tantangan, karyawan ini sangat besar kemungkinannya memperlihatkan perubahan yang signifikan dalam waktu yang relatif singkat. Selain kesempatan dan tantangan, faktor motivasi juga menentukan sejauh mana seorang promising akan melesat dalam karirnya.
3. Karyawan perpotensi tinggi dan berkinerja rendah, sering kali disebut
14
14
sebaliknya mendapatkan tantangan yang cukup, tetapi minatnya berada di tempat lain.
4. Karyawan perpotensi sedang dan berkinerja tinggi, sering kali disebut
“Career Person”. Pendorong utama karyawan ini adalah motivasi dan komitmen pada pekerjaan. Ia bisa jadi pemimpin tim karena kemampuannya menjaga kepercayaan atasan, kemampuan koordinasi yang selaras dengan aturan, dan rasa memiliki terhadap proses dan target yang harus dicapai. Karyawan ini akan berkembang sejalan dengan tugas dan kepercayaan yang diberikan kepadanya.
5. Karyawan perpotensi sedang dan berkinerja sedang, sering kali disebut
“Mediocre”. Karyawan ini disebut ordinary, biasa saja, seperti pada umumnya kebanyakan karyawan yang mengisi komposisi tenaga kerja. Karyawan ini mencapai standar kinerja perusahaan. Menjadi team player yang menjalankan perannya. Karyawan ini tergerak ketika berada dalam situasi kondusif dan kembali pada irama kerja pribadi ketika tidak ada pemicu ekternal yang berarti.
6. Karyawan berpotensi sedang dan berkinerja rendah, sering kali disebut
“Doubtfull”. Karyawan ini disebut meragukan karena asesmen kompetensinya menunjukkan nilai yang bagus, tetapi hasil kerja yang bisa diberikan kepada atasannya sangat kurang. Atasan umumnya akan mempertanyakan motivasinya karena tidak menunjukkan kinerja optimal. 7. Karyawan berpotensi rendah dan berkinerja tinggi, sering kali disebut “Best
Fit”. Inilah karyawan yang berkorban banyak untuk perusahaan sehingga sulit ditandingi komitmennya oleh karyawan yang lain. Karyawan inilah yang mencapai prestasi melalui konsistensinya menjalankan best practice dalam pekerjaannya, meskipun tidak selalu di iringi dengan pemahaman atau daya kritisi terhadap praktik yang ada. Ia bisa jadi seorang role model dalam kepemimpinan dan penyelesaian pekerjaan, tetapi hasilnya kurang memuaskan atau berkembang relatif lambat ketika diberi tantangan baru atau kesempatan untuk belajar.
8. Karyawan berpotensi rendah dan berkinerja sedang, sering kali disebut “Nice
15
mendapatkan tanggung jawab dan tantangan kerja yang sedang atau rendah, sehingga masih dapat diselesaikan yang bersangkutan. Inilah karyawan yang menyelesaikan pekerjaan rutin monoton yang dihindari karyawan lain yang memiliki aspirasi lebih tinggi karena belum ada prestasi yang menonjol dalam kinerja, dan tidak memperlihatkan motivasi besar untuk menjalani pekerjaan dan kehidupannya secara penuh.
9. Karyawan berpotensi rendah dan berkinerja rendah, sering kali disebut
“Deadwood”. Responsivitasnya terhadap tantangan berhenti pada level tertentu yang kurang strategis di perusahaan. Kinerjanya dianggap kurang memuaskan karena kurang mencapai standar, tidak selesai, atau tidak selaras dengan tujuan perusahaan. Karyawan ini termasuk sulit dikembangkan dan bertumbuh, sehingga diibaratkan sebagai batang kayu mati.
2.6 Penelitian terdahulu
Tamara (2011) dalam tesisnya yang berjudul “Usulan Rancangan Sistem Talent Management di PT TS”. “PT TS saat ini belum memiliki sistem talent management yang terintegrasi dan menyeluruh. Kondisi tersebut menyebabkan pola pengelolaan menjadi reaktif dan menimbulkan permasalahan bagi organisasi. Salah satu efefk permasalahan tersebut yaitu meningkatnya jumlah key talent yang keluar organisasi. Hal tersebut tentunya dapat menghambat pencapaian tujuan organisasi. Dengan menggunakan teori market-focus talent strategy yang dikemukan oleh Sears (2003), peneliti merekomendasikan untuk membangun sistem talent management yang berorentasi kepada bisnis organisasi.”
16
16
Program Director dengan kompetensi Program Knowledge, Music Knowledge, Sound and Music Quality, Program Creativity, Knowledge of Sound Software (RCS), dan Timing. Kompetensi untuk Music Director adalah Music Knowledge, Sound and Music Quality, Playlist Operation, Playlist Timing, dan Knowledge of Music Library (CD Isis). Produser harus memiliki kompetensi Program Knowledge, Music Knowledge, Planning, Script Writing, Script Creativity, dan Timing. Kemudian untuk Script Writer kompetensinya adalah Program Knowledge, Music Knowledge, Copy Writing, dan Advertising Timing. Kompetensi untuk posisi Announcer adalah Program Knowledge, Music Knowledge, Broadcast Operation, Broadcast Timing, Information Seeking, Bridging, dan Broadcast Communication Creativity. Terakhir adalah kompetensi untuk Staf Produksi, yaitu Music Knowledge, Sound and Music Quality, Voice Recording, Program Production, Directing Talent, dan Media Converting.”
II. METODE PENELITIAN
3.1 Kerangka Pemikiran
PT MNC Pictures (MNCP) adalah sebuah production house yang merupakan bagian dari group Media Nusantara Citra (MNC), sebuah group media terbesar di Indonesia. dimana didalamnya tergabung RCTI, MNCTV, Global TV, SUN TV, Indovision, Okezone, Harian Seputar Indonesia, Majalah TRUST, Tabloid Genie, Radio Trijaya Network, dan puluhan stasiun radio lainnya yang tersebar di seluruh Indonesia yang memiliki visi menjadi production house terdepan yang berkualitas, baik didalam maupun luar negeri dengan output produksi yang tinggi dan menjadi production house yang memberikan ragam sajian program dengan kualitas konten terbaik di tanah air dan misi membangun production house yang memiliki teknik produksi serta proses kreatif berstandar internasional, sehingga dapat menghasilkan program yang berkualitas dan mampu bersaing. Melalui visi dan misi inilah MNCP melalui direktorat produksinya dituntut untuk memiliki sumber daya manusia yang memiliki teknik produksi serta proses kreatif yang handal. Sumber daya manusia yang terbaik itu adalah sumber daya manusia yang memiliki kelebihan yang akan menjadi pemimpin masa depan suatu perusahaan atau yang biasa kita sebut talenta.
18
Gambar 5. Kerangka pemikiran penelitian
3.2 Penentuan Lokasi dan Waktu Penelitian
19 3.3 Metode Penelitian
3.3.1 Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui pengamatan langsung di perusahaan dengan cara wawancara dengan pihak perusahaan yang terkait dengan sumber daya manusia dan hasil kuesioner yang disebarkan kepada 3 pakar HRD yang menjadi sampel dalam penelitian. Sedangkan data sekunder diperoleh melalui sumber-sumber lain seperti buku, teori, literature, yang berkaitan dan bermanfaat untuk mendukung penelitian.
Data sekunder mencakup gambaran umum perusahaan, data tentang sejarah dan perkembangan perusahaan, struktur organisasi perusahaan, tenaga kerja, penilaian kinerja dan pengembangan induvidu karyawan yang diperoleh dari literatur serta laporan-laporan perusahaan. Metode yang digunakan dalam mengumpulkan data primer yaitu:
1. Wawancara
Wawancara merupakan suatu bentuk komunikasi langsung yang berupa tanya jawab dengan pihak yang berhubungan dengan penelitian ini. Proses wawancara ini dilakukan untuk memperoleh gambaran dan penjelasan mengenai masalah yang diteliti. Wawancara yang dilakukan di PT MNC Pictures ini adalah dengan melalui tanya jawab terhadap pihak-pihak terkait, yaitu kepala masing-masing departemen di direktorat produksi dan kepala di di departemen sumnberdaya manusia. 2. Kuesioner
20
20
Pendekatan AHP – pairwise comparison menggunakan skala Saaty mulai dari bobot 1 sampai 9, seperti terlihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Skala Saaty tingkat kepentingan Tingkat
Kepentingan
Definisi
1 Sama pentingnya dibanding yang lain
3 Moderat (cukup) pentingnya dibanding yang lain
5 Kuat pentingnya dibanding yang lain
7 Sangat kuat pentingnya dibanding yang lain
9 Ekstrim pentingnya dibanding yang lain
2, 4, 6, 8 Nilai diantara dua nilai yang berdekatan
Resiprokal Jika elemen i memiliki salah satu angka diatas ketika dibandingkan elemen j, maka j memiliki kebalikannya ketika dibanding elemen i
Sumber : Djamaris (2007)
Sedangkan data sekunder diperoleh dengan cara sebagai berikut: 1. Studi kepustakaan
Studi kepustakaan dilakukan dengan mempelajari dan menelaah literatur-literatur berupa dokumen dan buku-buku teori yang relevan yang berhubungan dengan teori yang dibahas.
2. Berbagai laporan instansi
Laporan instansi baik berupa dokumen, laporan maupun catatan tertulis yang berhubungan dengan topik yang diteliti khususnya
Data yang diperoleh akan dianalisis secara kualitatif dan kuantitatif. Data yang diperoleh melalui wawancara akan dianalisis secara kualitatif yang akan disajikan dalam bentuk uraian deskriptif. Sedangkan kuesioner akan dianalisis secara kuantitatif.
3.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data
21
(perbandingan berpasangan) adalah metode pengambilan keputusan untuk menentukan urutan relative (rangking) dari suatu elemen.
A. Proses penentuan prioritas dengan metode AHP – pairwise comparison
Tahapan-tahapan pengambilan keputusan dalam metode AHP pada dasarnya meliputi:
1. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diinginkan. 2. Membentuk matriks perbandingan berpasangan yang menggambarkan
kontribusi relatif atau pengaruh setiap elemen terhadap masing-masing tujuan atau kriteria yang setingkat diatasnya. Perbandingan dilakukan berdasarkan pilihan atau “judgment” dari pembuat keputusan dengan menilai tingkat kepentingan suatu elemen dibandingkan elemen lainnya.
3. Menormalkan data yaitu dengan membagi nilai dari setiap elemen di dalam matriks yang berpasangan dengan nilai total dari setiap kolom. 4. Menghitung nilai eigen vector dan menguji konsistensinya, jika tidak
konsisten pengambil data (preferensi) perlu diulangi. Nilai eigen vector yang dimaksud adalah nilai eigen vector maksimum yang diperoleh dengan menggunakan matlab maupun manual.
5. Mengulangi langkah 3,4, dan 5 untuk seluruh tingkat hirarki.
6. Menghitung eigen vector dari setiap matriks perbandingan berpasangan. Nilai eigen vector merupakan bobot setiap elemen. Langkah ini mensintesis pilihan dan penentuan prioritas elemen-elemen pada tingkat hirarki terendah sampai pencapaian tujuan
7. Menguji konsistensi hirarki. Jika tidak memenuhi dengan CR<0,100 maka penilaian harus diulang kembali.
B. Penyusunan prioritas
22
22
pada nilai tingkat kepentingannya antara lain dan dipresentasikan dalam Pairwise Comparison Matrix.
Tabel 4. Matriks perbandingan berpasangan
Sumber : Djamaris (2007)
Membuat matriks perbandingan berpasangan memerlukan besaran-besaran yang mampu mencerminkan perbedaan antara faktor satu dengan faktor lainnya. Untuk menilai perbandingan tingkat kepentingan satu elemen terhadap elemen lainnya digunakan skala 1 sampai 9. Pendekatan AHP menggunakan skala Saaty mulai dari bobot 1 sampai 9, seperti terlihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Skala Saaty tingkat kepentingan Tingkat
Kepentingan
Definisi
1 Sama pentingnya dibanding yang lain
3 Moderat (cukup) pentingnya dibanding yang lain 5 Kuat pentingnya dibanding yang lain
7 Sangat kuat pentingnya dibanding yang lain 9 Ekstrim pentingnya dibanding yang lain 2, 4, 6, 8 Nilai diantara dua nilai yang berdekatan
Resiprokal Jika elemen i memiliki salah satu angka diatas ketika dibandingkan elemen j, maka j memiliki kebalikannya ketika dibanding elemen i
Sumber : Djamaris (2007)
23
maker. Seorang decision maker akan memberikan penilaian,
mempersepsikan, ataupun memperkirakan kemungkinan dari sesuatu hal atau peristiwa yang dihadapi. Matriks tersebut terdapat pada setiap levelof hierarchy dari suatu struktur model AHP yang membagi habis suatu persoalan. Berikut ini contoh suatu Pairwise Comparison Matrix pada suatu levelof Hierarchy, yaitu :
...(1) Membacanya atau membandingkannya, dari kiri ke kanan.
Jika i dibandingkan dengan j, maka j very strong importance dari pada i dengan nilai judgment sebesar 4. Dengan demikian pada baris 1 kolom 2 diisi dengan kebalikan dari 4 yaitu 1/4 . Artinya, i dibanding j j lebih penting dari i. Jika i dibandingkan dengan k, maka i extreme importance daripada k dengan nilai judgment sebesar 8. Jadi baris 1 kolom 3 diisi dengan 8, dan seterusnya.
C. Eigen value dan Eigenvector
Definisi. Jika A adalah matriks n x n, maka vektor tak nol x di dalam dinamakan eigen vector dari A jika Ax kelipatan skalar x, yakni:
...(2) Skalar λ dinamakan eigen value dari A dan x dikatakan eigen vector yang bersesuaian dengan λ. untuk mencari eigen value dari matriks A yang berukuran n x n maka dapat ditulis pada persamaan berikut :
...(3) atau secara ekivalen
24
24
Agar λ menjadi eigen value, maka harus ada pemecahan tak nol dari persamaan ini. Akan tetapi, persamaan diatas akan mempunyai pemecahan tak nol jika dan hanya jika:
det ...(5)
Ini dinamakan persamaan karakteristik A, skalar yang memenuhi persamaan ini adalah eigen value dari A. Bila diketahui bahwa nilai
perbandingan elemen terhadap elemen adalah , maka secara teoritis matriks tersebut berciri positif berkebalikan, yakni
...(6)
Bobot yang dicari dinyatakan dalam vektor . Nilai Wn menyatakan bobot kriteria An terhadap keseluruhan set kriteria pada
sub sistem tersebut. Jika mewakili derajat kepentingan i terhadap
faktor j dan manyatakan kepentingan dari faktor j terhadap faktor k, maka agar keputusan menjadi konsisten, kepentingan i terhadap factor k
harus sama dengan atau jika untuk semua i, j, k maka matrik tersebut konsisten.
Untuk suatu matriks konsisten dengan faktor w, maka elemen dapat ditulis menjadi :
...(7) Akan diperoleh hubungan persamaan berikut:
...(8) Jadi matriks konsisten adalah:
...(9) Seperti yang diuraikan diatas, maka untuk pairwise comparison matrix diuraikan seperti berikut ini:
25
Dari persamaan di atas dapat dilihat bahwa
.. ...(11)
Dengan demikian untuk pairwise comparison matrix yang konsisten menjadi:
...(12)
...(13) Persamaan di atas ekivalen dengan bentuk persamaan matriks di bawah ini:
...(14) Dalam teori matriks, formulasi ini diekspresikan bahwa w adalah eigen vector dari matriks A dengan eigen value n. Perlu diketahui bahwa n merupakan dimensi matriks itu sendiri. Dalam bentuk persamaan matriks dapat ditulis sebagai berikut:
...(15) Pada prakteknya, tidak dapat dijamin bahwa :
...(16) Salah satu faktor penyebabnya yaitu karena unsur manusia (responden) tidak selalu dapat konsisten mutlak (absolte consistent) dalam mengekpresikan preferensinya terhadap elemen-elemen yang dibandingkan. Dengan kata lain, judgment yang diberikan tidak untuk setiap elemen persoalan pada suatu levelhierarchy dapat saja inconsistent. D. Uji Konsistensi Indeks dan Rasio
26
26
utama dari matriks A bernilai satu dan jika A konsisten maka penyimpangan kecil dari a, i, j akan tetap menunjukkan eigen value
terbesar λ maks, nilainya akan mendekati n dan eigen value sisanya akan mendekati nol. Penyimpangan dari konsistensi dinyatakan dengan indeks konsistensi dengan persamaan:
...(17) Dimana :
CI = rasio penyimpangan (deviasi) konsistensi (consistency index)
λmaks = eigen value maksimum n = ukuran matriks
Apabila CI bernilai nol, berarti matriks konsisten, batas ketidak-konsistenan (inconsistency) yang ditetapkan Saaty diukur dengan menggunakan Rasio Konsistensi (CR), yakni perbandingan indeks konsistensi dengan nilai random indeks (RI) yang diperlihatkan seperti Tabel 6. Nilai ini bergantung pada ordo matriks n. Dengan demikian, Rasio Konsistensi dapat dirumuskan :
...(18) Tabel 6. Nilai Indeks Random (RI)
Ukuran
Matriks 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
RI 0.00 0.00 0.6 0.9 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51 1.48 1.56 1.58 1.59
IV. HASIL & PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
PT MNC Pictures (MNCP) adalah sebuah production house yang merupakan bagian dari group Media Nusantara Citra, sebuah group media terbesar di Indonesia. dimana didalamnya tergabung RCTI, MNCTV, Global TV, SUN TV, Indovision, Okezone, Harian Seputar Indonesia, Majalah TRUST, Tabloid Genie, Radio Trijaya Network, dan puluhan stasiun radio lainnya yang tersebar di seluruh Indonesia.
Sejak berdiri pada tahun 2005, MNCP telah memproduksi beragam program dengan konten yang berkualitas dalam bentuk drama dan non drama yang meliputi film, film televisi, dan serial televisi atau sinetron, variety show, reality show, musik, dokumenter dan magazine.
4.1.1 Visi PT. MNC Pictures (MNCP)
Menjadi Production House terdepan yang berkualitas, baik didalam maupun luar negeri dengan output produksi yang tinggi.
Menjadi Production House yang memberikan ragam sajian program dengan kualitas konten terbaik di tanah air.
4.1.2 Misi PT MNC Pictures (MNCP)
Membangun Production House yang memiliki teknik produksi serta proses kreatif berstandar internasional, sehingga dapat menghasilkan program yang berkualitas dan mampu bersaing, melalui :
Inovative : Selalu mengedepankan konsep program dengan ide kreatif
terbaru dan segar.
Trend setter : Program yang dihasilkan akan menjadi tolak ukur dan
model bagi industri.
Kreatif sebagai disiplin : Kreatifitas bagi MNCP adalah disiplin dan
28
28
4.1.3 Keberhasilan dan Penghargaan Perusahaan
Sebagai Production House terbesar, beberapa penghargaan pernah diraih lewat festival yang ada di tanah air, seperti :
Tahun 2009
Sutradara Terpuji, dalam Festival Film Bandung 2009, H Eddie
Riwanto, untuk sinetron “Dimas dan Raka” Tahun 2010
Oka Antara, Pemeran Utama Pria Terbaik dalam Indonesian Movie Award 2010, film “Hari Untuk Amanda”
Fanny Febriana, Pemeran Utama Wanita Terpuji, Festival Film
Bandung 2010, film “Hari Untuk Amanda” Tahun 2011
Eriz Rizly, Terpilih sebagai Editor Terpuji, Festival Film Bandung
dalam serial Udin Bui yang ditayangkan di MNCTV
4.1.4 Struktur Organisasi Direktorat Produksi MNCP
Production Director
Editor Editor Assistant Operator Editing Graphic Design Officer Casting Head
Casting Coordinator Script Writer Director
Unit production Unit Production Casting Database Traffic & Library
Creative Head
29 Tugas pokok :
1. Executive Producer (Eksekutif Produser)
Executive producer (Eksekutif Produser) bertugas untuk membuat konsep atau ide dasar suatu program acara baik itu drama maupun non drama. Menentukan Design produksi program acara dengan tim kreatif dan produksi guna untuk meminimalisasi kesalahan teknis dan interprestasi dan format yang telah di sepakati oleh pihak TV Station dan perusahaan.
Deskripsi Pekerjaan :
a. Membuat target produksi atau jam produksi per bulan
b. Bersama dengan Direktur Operasional menentukan harga jual dari suatu program acara
c. Mempresentasikan suatu format program kepada pihak kedua yaitu klien atau TV station.
d. Memonitor dan mengawasi anggaran produksi sampai dengan settlement untuk menghindari kenaikan biaya produksi terhadap harga jual program yang mengakibatkan kelebihan anggaran. e. Menjamin dan menjaga kualitas serta kuantitas suatu program
acara dari tahap sebelumproduksi sampai dengan master tayang. f. Melakukan evaluasi ‘Performance Program’ pada setiap akhir
program acara
g. Melakukan final quality control terhadap hasil shooting
h. Melakukan pembinaan dan pengembangan staf sesuai dengan target yang telah ditentukan oleh perusahaan.
i. Menjaga kredibilitas hubungan baik dengan para pihak baik ekternal maupun internal.
2. Line Manager (Produser Pelaksana)
Line Manager (Produser Pelaksana) bertugas untuk menciptakan dan mengembangkan aspek kreatif sebuah program TV sehingga memenuhi standar kualitas dan kuantitas.
30
30
a. Membuat dan mengembangkan ide-ide kreatif program yang sesuai dengan tema yang telah ditentukan oleh eksekutif produser.
b. Memberikan pertimbangan dalam pengembangan ide, seleksi artis, pembuatan skenario, pemilihan sutradara dan tim produksi lainnya. c. Menjaga program agar sesuai dengan anggaran dan diproduksi
sesuai jadwal.
d. Mensupervisi pelaksanaan produksi.
e. Memastikan program yang dibuat sesuai dengan kualitas standar produksi yang ditentukan.
f. Membuat master budget dengan memperhatikan keuntungan perusahaan.
g. Melakukan negosiasi dengan semua elemen produksi terkait termasuk didalamnya penggunaan hak cipta.
3. Production Manager (Pimpinan Produksi)
Production Manager (Pimpinan Produksi) bertugas bertanggung jawab dalam menjalankan desain produksi yang telah ditetapkan sehingga berjalan lancar sesuai dengan standar kualitas dan jadwal yang ditetapkan.
Deskripsi Pekerjaan :
a. Bertanggung jawab atas pengaturan fasilitas pendukung produksi seperti kamera, audio, lighting, post production, transportasi, set, akomodasi dan konsumsi.
b. Membantu produser dalam penyusunan budget produksi.
c. Memastikan program yang dibuat sesuai dengan kualitas standar produksi yang ditentukan.
d. Memastikan pengiriman materi ke klien tepat pada waktunya. e. Melaksanakan desain produksi sesuai dengan yang direncanakan. f. Memberikan laporan progress shooting setiap harinya.
4. Director (Sutradara)
31
bertanggung jawab untuk merealisasikan apa yang dimaksud oleh naskah dan produser.
Deskripsi Pekerjaan :
a. Merepresentasikan naskah.
b. Brainstorming ide dengan produser dan penulis naskah. c. Mem-breakdown naskah ke dalam syuting list.
d. Melakukan casting calon pemain. e. Memimpin crew produksi di lapangan.
f. Bertanggung jawab terhadap proses pengambilan gambar. g. Mengarahkan para pemain di lapangan.
h. Men-supervisi di bagian editing.
5. Casting Department (Departemen Casting)
Bertanggung jawab dalam membaca script menjadi peran-peran sesuai dengan karakteristik dan usia yang sesuai untuk suatu program televisi atau Film hingga menemukan artis yang cocok dalam peran tersebut. Deskripsi Pekerjaan :
a. Melakukan seleksi terhadap artis program televisi atau film berdasarkan standard ukuran fisik, penampilan, kualitas suara, ekspresi dan pengalaman.
b. Melakukan “screen test” untuk calon artis baru.
c. Mengelola data base calon artis termasuk di dalam informasi-informasi: tipe kepribadian, spesialisasi, rekam jejak riwayat peran yang dilakukan dan jadwal untuk bisa berperan.
d. Memecah script menjadi peran-peran sesuai dengan karakteristik dan usia yang sesuai untuk suatu program TV atau Film.
e. Melakukan negosisasi dengan artis dan calon artis. 6. Creative Department (Departemen Kreatif)
Mampu menghasilkan dan mengembangkan ide-ide ekspresif, kreatif dan menerjemahkannya menjadi sesuatu yang sinematik
32
32
a. Memberikan ide cerita, alat peraga dan efek apa yang harus digunakan dan bagaimana mereka harus digunakan di antara berbagai set dan adegan film yang tertuang dalam bentuk sinopsis. b. Melakukan presentasi ide cerita kepada Produser Eksekutif,
Direktur, dan klien.
c. Berpikiran terbuka terhadap ide-ide baru dan metode dalam hal set film yang mengorganisir, dan memiliki pemahaman koordinasi antar departemen yang berbeda dalam rangka untuk memindahkan proyek menuju kesuksesan.
7. Script Supervisor ( Pencatat Adegan & Kleper )
Bertanggungjawab untuk mencatat seluruh adegan dan pengambilan gambar yang diproduksi. termasuk semua informasi yang diperlukan seperti durasi, arah gerakan, pengarahan mimik wajah, penempatan aktor atau aktris dan properti, serta gerakan fisik yang harus disesuaikan aktor atau aktris dalam semua cakupan yang berurutan untuk kemungkinan pengambilan gambar ulang. Semua informasi ini dimasukkan dalam salinan naskah milik supervisi naskah dan digunakan oleh editor ketika tahap editing. Dalam salinan ini juga dimasukkan catatan dari sutradara untuk editor.
8. Post Production
Bertanggung jawab dalam menggabungkan hasil penggambilan gambar, dialog, sound effect dan grafis hingga menjadi satu alur cerita yang sesuai dengan desain produksi yang telah ditetapkan.
Deskripsi Pekerjaan :
a. Melakukan proses digitizing materi audio dan visual yang diperlukan untuk kebutuhan satu program.
b. Menyatukan audio dan visual hasil shooting sesuai dengan scenario.
c. Berkonsultasi kepada sutradara, produser dan atau klien dalam mengevaluasi proses post produksi.
33
e. Memastikan kualitas audio dan visual sesuai dengan standar teknis yang ditentukan klien.
9. Research & Development
Bertanggung jawab mengelola data performance program televisi, menganalisa dan membuat rekomendasi ide cerita dan format suatu program
Deskripsi Pekerjaan :
a. Mengelola data performance program televisi secara keseluruhan.
b. Memberikan rekomendasi dan evaluasi atas analisa kekuatan program produksi MNCP.
c. Merekomendasikan gambaran tren pemirsa televisi.
d. Mendisain suatu program berdasarkan data dan tren yang ada dalam masyarakat.
4.2 Menemukan Talent Inventory – Key Position
34
34
Tabel 7. Talent inventory – key position pada Direktorat Produksi MNCP Level Jabatan Nama Jabatan Jumlah Karyawan
General Manager Executive Producer 4
General Manager Total 4
Supervisor Casting Supervisor 1
Editor Supervisor 2
4.3 Mengidentifikasi Kompetensi Inti Direktorat Produksi MNCP
Rancangan talent pool (peta talenta) pada suatu organisasi memerlukan proses assesmen kompetensi dan potensi setiap karyawan berdasarkan definisi dan skala pengukuran yang telah ditetapkan. Kompetensi inti merupakan perilaku atau keterampilan atau nilai-nilai yang diharapkan diwujudkan oleh para karyawan karena sangat penting bagi keberhasilan organisasi (Berger & Berger 2007). Berikut adalah kompetensi inti yang dipergunakan oleh MNCP sesuai dengan Corporate HR Policy PT.Global Mediacom, Tbk, (induk perusahaan dari MNC Group) tahun 2008, yaitu :
Leadership (Kepemimpinan) adalah kejelasan arah, kualitas tenaga
kerja, dan motivasi.
Management and Execution Skills (Kemampuan mengorganisir dan kemampuan mengeksekusi) adalah fokus pada implementasi,
menindaklanjuti dan meraih hasil.
Technical and Professional Competence (kemampuan & keahlian tehnis atau fungsional) adalah kompetensi teknikal dan kemauan
35
Relationship (Kemampuan menjalin hubungan) adalah kolaboratif,
hubungan yang efektif dan menghasilkan kepercayaan dari semua level.
Setiap kompetensi dapat dideskripsikan dan diberi skor sesuai dengan tingkat kontribusinya. Setiap pemegang jabatan didalam suatu organisasi harus dievaluasi dan dibandingkan dengan level kompetensi minimal yang dituntut oleh pekerjaan. Berikut adalah kompetensi minimal dari key position di Direktorat Produksi MNCP yang terlihat pada Gambar 7.
Gambar 7. Skoring kompetensi inti di Direktorat Produksi MNCP
4.4 Rancangan Peta Talenta (Talent Pool) Pada Direktorat Produksi MNCP
Setelah kompetensi inti ditetapkan, tahap selanjutnya dalam merancang peta talenta (talent pool) adalah mengembangkan formulir penilaian kinerja dan perkiraan potensi. Formulir penilaian kinerja yang digunakan oleh MNCP adalah The Individual Balance Scorecard (terlampir) dan formulir yang digunakan untuk perkiraan potensi adalah Individual Development People (IDP) (terlampir). Formulir tersebut digunakan untuk talent pool selection (seleksi talenta) dengan melakukan asesmen terhadap penilaian kinerja dan potensi.
A. Asesmen Penilaian Kinerja
36
36
formulir The Individual Balance Scorecard diserahkan kepada penilai pertama yaitu atasan langsung, kemudian dilakukan penilaian akhir oleh atasan dari penilai pertama. Hasil dari penilaian oleh atasan penilai pertama diserahkan ke departemen sumber daya manusia.
Sesuai dengan Corporate HR Policy PT.Global Mediacom, Tbk, (induk perusahaan dari MNC Group) tahun 2008 mengeluarkan kebijakan dalam penyusunan The Individual Balance Scorecard mencakup aspek prioritas dalam kinerja yang ditetapkan oleh Perseroan, meliputi :
1. People Focus.
Mengukur kinerja individu dalam hal menangani sumber daya manusia yang menjadi tanggung jawabnya. Dalam hal ini semua tujuan yang berkaitan dengan merencanakan, merekrut, mengembangkan diri dan memotivasi karyawan termasuk dalam aspek ini. Ukuran yang biasa digunakan : employee satisfaction, training mandays, produktifitas karyawan (revenue atau headcount, front-liner atau support ) , promoted people, turn – over (voluntary) karyawan, number of back-up atau successor.
2. Customer Focus.
Fokus terhadap usaha individu atau unit atau bisnis atau perseroan untuk mengembangkan Customer base, memuaskan pelanggan, mempertahankan pelanggan dan meningkatkan kualitas pelayanan. Pelanggan dalam hal ini adalah pelanggan internal atau ekternal tergantung dari fungsi atau jabatan karyawan. Ukuran yang biasa digunakan : shared audience, rating, customer satisfaction, customer complaints, market share, coverage, new customer, speed of delivery, top up customer, customer churn, brand awareness, quality of reception, strategi program
3. Process or Risk or Control Focus.
37
cycle, reduce collection cycle, quality of contact report, timely and quality of reporting, effective stocks, cycle time for reimbursement, drop call rate, speed of delivery.
4. Financial Focus.
Fokus terhadap upaya individu atau unit atau bisnis atau persero dalam pencapaian kinerja keuangan. Ukuran yang biasa dipergunakan : Revenue, EBITDA, cost reduction, budget vs realization, account receivable turn over, increase revenue on prime time, budget optimization, term of payment.
38
38
Tabel 8. Indikator The Individual Balance Scorecard
NILAI /
Mempunyai kontribusi yang luar biasa untuk unit bisnis dan unit kerjanya. Kinerja atau hasil kerja secara konsisten jauh melebihi target/sasaran yang telah ditetapkan. Diakui oleh pihak2 terkait bahwa kinerja/hasil kerja luar biasa. Selalu melebihi target, rata-rata pencapaian 50% diatas target
Mempunyai kontribusi yang kuat untuk kerjanya. Kinerja/hasil kerja melebihi harapan. Selalu melebihi target, rata-rata pencapaian 20% diatas target
Mempunyai kontribusi yang positip untuk unit kerjanya. Sebagian besar atau seluruh target/sasaran kerja tercapai. Kinerja secara keseluruhan memenuhi harapan. Sebagian besar mencapai target, rata-rata pencapaian 100%
Sebagian besar tidak mencapai target/sasaran kerja. Kinerja / hasil kerja masih dibawah target yang diharapkan. Sebagaian besar tidak mencapai target, rata-rata pencapaian 70%
Selalu dibawah target. Pencapaian selalu dibawah target, rata-rata pencapaian kurang dari 60%
39
tahun 2010 ada 6 orang yang mendapatkan kategori C, 8 orang dengan kategori CB, dan 9 orang pada kategori B. Di tahun 2011 diidentifikasikan ada 5 orang dengan kategori C, 8 orang dengan kategori CB, dan 10 orang dengan kategori B.
Tabel 9. Hasil asesmen kinerja pada Direktorat Produksi MNCP Tahun 2011 dan 2012
