7 2.1 Pengertian Bisnis
Menurut Umar (2001, p4) “Bisnis diartikan sebagai seluruh kegiatan yang diorganisasikan oleh orang-orang yang berkecimpung di dalam bidang perniagaan (Produsen, pedagang, konsumen, dan industri di mana perusahaan berada), dalam rangka memperbaiki standar serta kualitas hidup mereka. Motivasi utama kegiatan bisnis adalah laba.”
Menurut Hughes dan Kapoor seperti yang dikutip dalam (Sugiyono, 2003 p20) “Bisnis adalah suatu kegiatan usaha individu yang terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual barang dan jasa guna mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat”.
Keseluruhan rangkaian kegiatan menjalankan usaha (bisnis) yang lengkap akan membentuk kelompok-kelompok kegiatan menurut fungsinya, sehingga masing-masing kelompok kegiatan tersebut dinamakan fungsi bisnis.
Berdasarkan definisi yang dipaparkan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kegiatan bisnis itu dapat dilakukan baik secara individu maupun secara kelompok yang berada dalam satu institusi, yang bertujuan untuk menghasilkan atau memasarkan barang atau jasa yang dibutuhkan masyarakat untuk
mendapatkan laba. Oleh karena itu sebenarnya kegiatan bisnis meliputi 2 hal utama, yaitu:
1. Proses produksi
2. Pemasaran barang atau jasa
Jadi, bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan secara individu maupun berkelompok dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan memasarkan barang atau jasa untuk kebutuhan masyarakat sebagai konsumen.
2.2 Pengertian Strategi
Menurut David (2009, p18) “Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai.” Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan atau joint venture.
Menurut Hamel dan Prahalad seperti yang dikutip Umar (2001, p32) “Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.”
Menurut David (2009, p19) “Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan, biasanya untuk lima tahun ke depan, dan karenanya berorientasi ke masa yang akan datang. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau multidivisional serta perlu mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun internal yang dihadapi perusahaan.”
Menurut Walker (2003, p9) “Strategi adalah pola dasar sekarang dan perencanaan objektif sumber daya pembangunan untuk menciptakan posisi dalam suatu pasar dan sukses dalam persaingan.”
2.3 Managemen Strategi
Menurut Hunger dan Wheelen (1992) yang dikutip dalam Purwanto (2006) “Strategic Management is that set managerial decision and action that determines the long run performance of a corporation, it includes environment scanning, strategic formulation, strategic implementation, evaluation and control.”
Sedangkan menurut Lauwrence R. Jauch and W.F Glueck (1984) “Strategic Management is a stream of decision and action which development of an effective strategies to help achieve corporate objective.”
Hariadi (2003, p3) mengartikan Manajemen Strategis sebagai “suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan
strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.”
Menurut Pearce and Robinson (2003, p3) “Manajemen strategis adalah kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari formulasi dan implementasi, rencana yang didesain untuk mencapai tujuan perusahaan.”
2.3.1 Manfaat Manajemen Strategi
Pelaksanaan manajemen strategi mendatangkan banyak manfaat bagi organisasi. Menurut Pearce dan Robinson (1997) seperti yang dikutip dalam Yoshida (2006) menyimpulkan manfaat yang diberikan ketika organisasi menjalankan manjemen strategis, yaitu:
1. Manajemen strategis digunakan sebagai cara untuk mengantisipasi peluang dan ancaman dari perubahan lingkungan pada masa mendatang.
2. Manajemen strategis memberikan gambaran pada anggota organisasi di masa mendatang
3. Manajemen stategis memonitor apa yang terjadi di dalam organisasi sehingga apabila organisasi tersebut menghadapi masalah, dapat dengan segera diketahui akar permasalahannya yang akan memudahkan untuk mencari solusinya.
Selain itu banyak manfaat lain yang perusahaan dapatkan ketika manajemen strategis dilaksanakan dalam suatu organisasi, manajemen strategis
membuat organisasi lebih proaktif daripada reaktif dalam membentuk masa depannya, manajemen strategis membuat organisasi dapat mulai mempengaruhi (bukan hanya menanggapi) berbagai kegiatan dengan demikian perusahaan dapat mengendalikan nasibnya sendiri.
Secara historis manfaat utama dari manajemen strategis adalah membantu organisasi merumuskan strateg-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional untuk menentukan pilihan strategi. Tetapi perumusan strategi-strategi tersebut harus diimplementasikan secara efektif.
2.4 Analisis SWOT
Menurut Kotler, Keller (2009, p89) Evaluasi keseluruhan dari kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman disebut juga dengan istilah Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat):
1. Strength (Kekuatan)
Yaitu merupakan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lainnya.
2. Weakness (Kelemahan)
Yaitu masalah-masalah yang dihadapi oleh perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lain, sehingga ini menjadi nilai minus/kelemahan bagi perusahaan.
Merupakan suatu kesempatan dimana perusahaan dapat melakukan operasi dalam menghadapinya untuk menjadikan kesempatan itu menjadi sebuah keuntungan.
4. Threat (Ancaman)
Yaitu merupakan suatu bahaya yang biasanya dikarenakan perkembangan yang kurang menguntungkan, dimana akan memberikan dampak seperti pengurangan laba dan penjualan jika tidak dilakukan tindakan untuk bertahan.
Manfaat dari analisis SWOT adalah meningkatkan pengetahuan dan pemahaman organisasi sehingga mampu menganalisis apa yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam organisasi untuk mendapatkan strategi yang tepat dengan menggunakan kekuatan dan peluang yang ada untuk mengatasi segala ancaman dan mengurangi kelemahan yang ada sehingga organisasi dapat bertahan dan mampu untuk berkembang.
Menurut Rangkuti (2008, p18) “analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats).”
Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan, dengan demikian
perencana strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
2.5 Konsep Manajemen Strategis
2.5.1 Tahapan Dalam manajemen Strategis
Menurut David (2004, pp6-7) proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi.
• Perumusan Strategi
Perumusan Strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. Isu-isu perumusan strategi mencakup keputusan mengenai bisnis baru yang akan dimasuki, bisnis yang akan ditinggalkan, pengalokasian sumber daya, perluasan operasi atau diversifikasi, keputusan untuk memasuki pasar internasional, merger atau membentuk usaha patungan, dan cara untuk menghindari pengambilalihan oleh pesaing bisnis.
• Pelaksanaan Strategi
Pelaksanaan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaan
strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi.
• Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer harus benar-benar mengetahui alasan strategi-strategi tertentu tidak dapat dilaksanakan dengan baik. Dalam hal ini, evaluasi strategi adalah cara pertama untuk memperoleh informasi. Semua strategi dapat diubah sewaktu-waktu karena faktor-faktor eksternal dan internal selalu berubah.
Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah:
1. Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini.
2. Mengukur kinerja.
3. Melakukan tindakan-tindakan korektif.
2.6 Tahapan Perencanaan
2.6.1 Visi dan Misi
Menurut David (2004), pernyataan visi harus menjawab pertanyaan “Ingin menjadi apakah kita ini?” Membuat pernyataan visi dianggap sebagai langkah awal dalam perencanaan strategis, bahkan mendahului penentuan pernyataan misi.
Pernyataan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu kalimat, dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer.
Adapun karakteristik visi menurut Purwanto (2006, p77), yaitu:
1. Diciptakan melalui permufakatan/konsesus.
2. Memberikan pandangan atas segala sesuatu yang terbaik di masa yang akan datang.
3. Mempengaruhi orang untuk menuju ke misi. 4. Tanpa keterbatasan dimensi waktu.
Menurut David (2004), Pernyataan misi adalah “pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan suatu bisnis dari bisnis serupa lainnya. Pernyataan misi mengidentifikasi lingkup operasi-operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar.” Pernyataan misi menajwab pertanyaan dasar yang dihadapai oleh semua perencana strategi, yaitu, “Apakah bisnis kita?” Pernyataan misi secara umum memetakan arah masa depan suatu organisasi.
Visi dan misi memberikan para manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan pribadi, kepentingan sempit dan sementara. Visi dan misi memunculkan rasa pengharapan yang sama di antara semua tingkat dan angkatan karyawan. Visi dan misi menyatukan semua nilai yang dimiliki oleh setiap orang dan kelompok kepentingan sepanjang waktu. Visi dan misi menegaskan nilai dan tujuan yang dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak di luar perusahaan. Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan yang bertanggungjawab, yang sejalan dengan kebutuhannya untuk mempertahankan
dan melindungi klaim-klaim penting dari orang-orang dalam perusahaan akan suatu kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh, dan menguntungkan untuk perusahaan.
2.6.2 Faktor Internal
Menurut Pearce and Robinson (2001, p238) kunci faktor internal, kekuatan dan kelemahan potensial antara lain adalah:
a. Pemasaran
b. Keuangan dan Akunting
c. Produksi, Operasi, dan Teknik
d. Personalia
e. Manajemen Mutu
f. Sistem Informasi
g. Manajemen Organisasi dan Umum
Menurut David (2004, p174) Semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Namun, tidak satupun perusahaan yang mempunyai kekuatan dan kelemahan yang sama di semua bidang. Kekuatan suatu perusahaan yang tidak mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi pembeda (distinctive competencies). Membangun keunggulan kompetitif memerlukan pemanfaatan kompetensi pembeda.
Audit internal memerlukan pengumpulan dan pengolahan informasi dari 6 bagian perusahaan, yaitu:
1. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari 5 aktivitas dasar: perencanaan, pengorganisasian, memotivasi, penyusunan staf, dan pengawasan.
2. Pemasaran
Tujuh dasar fungsi pemasaran: analisis pelanggan, menjual produk atau jasa, merencanakan produk dan jasa, menetapka harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang.
3. Keuangan/akuntasi
Kondisi keuangan sering dianggap satu-satunya barometer terbaik dalam melihat posisi bersaing dan daya tarik keseluruhan perusahaan bagi investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi sangat penting agar dapat merumuskan strategi secara efektif.
4. Produksi/operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berkaitan dengan input, transformasi, dan output.
Misi litbang secara keseluruhan memiliki dasar yang luas, termasuk mendukung bisnis yang sudah ada, membantu meluncurkan bisnis baru, mengembangkan produk baru, meningkatkan mutu produk, meningkatkan efisiensi manufaktur, dan memperdalam atau memperluas kemampuan teknologi perusahaan.
6. Sistem Informasi Manajemen
Tujuan dari sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sebuah sistem Informasi yang efektif mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensintesa, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga dapat menjawab pertanyaan operasional dan strategis yang penting. Jantung dari sistem informasi adalah database yang berisi berbagai jenis catatan dan data yang penting bagi para manajer.
2.6.3 Audit Eksternal
Menurut Pearce and Robinson (2001, p238) Lingkungan eksternal terbagi dalam tiga sub kategori yang berkaitan, salah satunya adalah Lingkungan jauh. Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu. Lingkungan ini memberi peluang, ancaman, dan kendala bagi perusahaan; tetapi perusahaan jarang mempunyai pengaruh terhadap lingkungan ini. Lingkungan ini terdiri dari faktor sebagai berikut:
2. Faktor Sosial
3. Faktor Politik
4. Faktor Teknologi
5. Faktor Ekologi
Menurut David (2004, p118) Pada hakikatnya, tujuan audit eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman yang harus dihindari. Sebagaimana dimaksud dengan kata terbatas, audit eksternal tidak ditujukan untuk membuat daftar yang panjang mengenai setiap faktor yang mungkin dapat mempengaruhi bisnis melainkan ditujukan untuk mengidentifikasi variabel-variabel kunci yang dapat memberikan respon yang dapat dilaksanakan.
Perusahaan harus mampu merespon secara ofensif maupun defensif terhadap faktor-faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang dapat memanfaatkan peluang atau untuk meminimalkan dampak dari potensi ancaman.
2.7 Jenis-jenis Strategi
Strategi-strategi alternatif yang dapat diambil oleh perusahaan menurut David (2004) adalah:
1. Strategi Integrasi
a. Integrasi ke Depan (Forward Integration)
Integrasi ke depan (forward integration) adalah upaya memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Saat ini
semakin banyak perusahaan manufaktur (pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara mendirikan situs Web untuk menjual produk-produk mereka secara langsung kepada konsumen. Strategi tersebut menyebabkan gejolak di sejumlah industri.
b. Integrasi ke Belakang (Backward Integration)
Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencoba memiliki atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Strategi ini sangat tepat digunakan ketika perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan mereka.
c. Integrasi Horizontal (Horizontal Integration)
Integrasi Horizontal adalah strategi mencoba memiliki atau meningkatkan kendali perusahaan pesaing. Salah satu tren yang paling penting dalam manajemen strategis dewasa ini adalah banyaknya pengguna integrasi horisontal sebagai strategi pertumbuhan.
2. Strategi Intensif
a. Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Strategi penetrasi pasar (market penetration) berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran yang gencar. Strategi ini sering digunakan sendiri atau dikombinasikan dengan strategi lainnya. Strategi penetrasi pasar dapat terdiri dari upaya menambah jumlah
pramuniaga, menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan ekstensif, atau meningkatkan upaya publisitas.
b. Pengembangan Pasar (Market Development)
Pengembangan pasar (market development) terdiri dari upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah geografis baru. c. Pengembangan Produk (Product Development)
Pengembangan produk (product development) adalah strategi yang berupaya meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. Pengembangan produk biasanya memerlukan biaya yang besar untuk penelitian dan pengembangan.
3. Strategi Diversifikasi a. Diversifikasi Konsentris
Strategi diversifikasi konsentris biasanya dilakukan dengan menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait.
b. Diversifikasi Horizontal
Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada disebut Diversifikasi Horisontal (horizontal diversification). Risiko strategi ini tidak sebesar diversifikasi konglomerat karena perusahaan pasti sudah mengenal pelanggan yang sudah ada.
Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait disebut diversifikasi konglomerat (conglomerate diversification). Strategi ini dilakukan dengan cara mengakuisisi perusahaan lain yang memiliki line of business yang sama sekali berbeda.
4. Strategi Defensif
a. Rasionalisasi Biaya (Retrenchment)
Rasionalisasi biaya terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun. Kadang disebut sebagai strategi berbalik (turn-around) atau reorganisasi (reorganization), rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi.
b. Divestasi (Divestiture)
Menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi disebut divestasi (divestiture). Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akuisisi atau investigasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan. c. Likuidasi (Liquidation)
Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan
pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan.
2.8 Strategi Umum Michael Porter
2.8.1 Strategi Generik
Menurut Tjiptono (2002, p4) Ada tiga macam strategi yang dapat digunakan pada strategi tingkat bisnis, yaitu strategi keunggulan biaya, strategi diferensiasi, dan strategi fokus. Strategi fokus itu sendiri terdiri dari fokus biaya dan fokus diferensiasi. Pada tingkat bisnis, strategi bersifat departemental. Strategi pada tingkat ini dirumuskan dan ditetapkan oleh para manajer yang diserahi tugas dan tanggung jawab oleh manajemen puncak untuk mengelola bisnis yang bersangkutan. Strategi yang diterapkan pada unit bisnis sering disebut dengan generic strategy.
Menurut Porter seperti yang dikutip David (2011, p273) strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan landasan ini strategi generik (generic strategies).
• Keunggulan/Kepemimpinan biaya
Keunggulan/kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-produk yang distandardisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga.
Tipe 1 adalah strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dbandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran (target) strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar.
• Diferensiasi
Tipe 3 strategi generik Porter adalah diferensiasi. Pembedaan/diferensiasi adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.
• Fokus
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah Tipe 4 dan Tipe 5.
Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah (low-cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik (best-value focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.
2.8.2 Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces Model)
Menurut Porter seperti yang dikutip David (2009, p145) Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antarperusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain.
Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan:
1. Persaingan antar perusahaan saingan
Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yag dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan.
2. Potensi masuknya pesaing baru
Perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang
substansial. Oleh karenanya, tgas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut, seperti dengan menurunkan harga, memperpanjang garansi, menambah fitur, atau menawarkan paket-paket pendanaan.
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Hadirnya produk-produk pengganti meletakkan batas tertinggi (plafon) untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan laba mereka. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar.
4. Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika
hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Perusahaan mungkin saja menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kontrol atau kepemilikan dari pemasok.strategi ini sangat efektif manakala pemasok tidak dapat dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.
5. Daya tawar konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar konsumen menjadi lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi.
Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut:
1. Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing.
2. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual. 3. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen. 4. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya
5. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk.
Sumber: David, 2011, p146
Gambar 2.1 Model Lima Kekuatan Porter
2.9 Tingkatan Strategi
Menurut Wheelen dan David (2008, p15) Ada beberapa tingkatan dalam strategi untuk perusahaan besar, ada tiga tingkatan strategi manajemen yang berkembang sesuai dengan perkembangan usaha perusahaan, yaitu:
1. Strategi Korporasi (Corporate Strategy)
Merupakan strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan, dengan tujuan menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan manajemen berbagai macam lini produk bisnis.
Merupakan strategi yang terjadi pada tingkat produk atau unit bisnis dan merupakan strategi yang menekankan pada perbaikan posisi bersaing produk atau jasa pada spesifik industri atau segmen pasar tertentu.
3. Strategi Fungsional (Functional Strategy)
Merupakan strategi yang terjadi di level fungsional seperti operasional, pemasaran, keuangan, sumber daya manusia. Riset dan pengembangan dimana strategi ini akan meningkatkan area fungsional perusahaan sehingga mendapat keunggulan bersaing. Strategi ini harus mengacu pada strategi bisnis dan strategi korporasi.
Memfokuskan dan memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelanggan (customer). Strategi fungsional setring juga disebut Value-based-strategy.
2.10 Penelitian terdahulu yang relevan
• Berdasarkan jurnal oleh Ahdiat Artiprasetyo dengan judul “Analisis Strategi Terhadap Penurunan Penjualan dan Laba pada Perusahaan Jamu Kemasan” (Studi pada CV. Nusantara Buana Surya, Bogor). Ditemukan masalah adanya penurunan laba perusahaan dimulai sejak tahun 2005, terutama setelah adanya kenaikan bahan bakar minyak. Dari hasil analisis matriks IFE disimpulkan bahwa secara internal, perusahaan termasuk dalam kategori lemah akan tetapi masih dapat dikembangkan menjadi lebih baik
dengan total nilai skor semua critical success factors dari matriks IFE adalah 2,197 (< 2,5) dan hasil dari matriks EFE adalah 2,152 (di antara 1 sampai 4) yang menunjukkan bahwa perusahaan sudah merespon dengan cukup baik faktor-faktor eksternal namun belum maksimal memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan menghindar dari ancaman-ancaman eksternal. Dari analisis matriks SWOT diperoleh strategi SO yaitu membentuk divisi riset pasar agar lebih siap menghadapi persaingan serta mengetahui kondisi pasar, strategi WO yaitu memanfaatkan hubungan baik dengan supplier untuk mendapatkan bahan baku produk yang murah dan berkualitas untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas produk, strategi ST yaitu menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan potensial sehingga dapat meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap produk perusahaan serta memberikan penjelasan tentang manfaat produk serta kandungan bahan-bahan di dalamnya agar konsumen lebih merasa aman dalam mengkonsumsi produk perusahaan, dan strategi WT yaitu memberikan pelatihan kepada karyawan melalui seminar-seminar yang diadakan oleh GP Jamu, pelatihan program komputer, dan menggunakan sumber daya secara lebih efektif dan efisien. Berdasarkan hasil pengolahan menggunakan metode AHP didapatkan bahwa alternatif strategi yang dijadikan prioritas utama dalam menghadapi penurunan penjualan dan laba perusahaan sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai perusahaan adalah strategi SO dengan bobot sebesar 0,450.
• Berdasarkan jurnal oleh Engkos Ahmad Kuncoro dengan judul “Analisis Perumusan Strategi Bisnis Pada PT Samudera Nusantara Logistindo”, analisis
kondisi eksternal dan internal dilakukan guna memperoleh keunggulan bersaing bagi perusahaan yang bergerak di bidang jasa trasportasi barang internasional ini. Hasil dari matriks IFE sebesar 2,885 dan Matriks EFE sebesar 2,623. Hasil tersebut menunjukkan bahwa dalam matriks Internal-Eksternal perusahaan berada dalam sel nomor V yaitu “Pertahankan dan Pelihara”. Dari analisis matriks TOWS, SPACE, IE, Grand Strategy menunjukan alternatif yang dapat diterapkan perusahaan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Hasil akhir penelitian ini menyimpulkan bahwa rekomendasi atau uraian strategi bisnis yang tepat bagi perusahaan didapat dari hasil pengolahan data melalui matriks QSPM adalah strategi pengembangan pasar (dengan nilai daya tarik 6,077) yang lalu diikuti oleh pengembangan produk (dengan total nilai daya tarik sebesar 4,941).
• Berdasarkan jurnal oleh Hendra Alianto dengan judul “Penerapan Manajemen Strategis Pada Optik XYZ”, tujuan dari penelitian tersebut adalah untuk mengevaluasi industri dalam bidang optik kacamata, mengidentifikasi faktor yang mempengaruhi dan mengevaluasi strategi perusahaan dengan mengacu kepada perubahan yang terjadi apakaha sudah sesuai den sejalan dengan misi dan visi perusahaan. Dari pengolahan data lewat Matriks EFE diperoleh total score sebesar 2,85 dan dari Matrikse IFE adalah sebesar 3,27. Setelah dipetakan dalam matriks Internal-Eksternal maka posisi strategis perusahaan berada pada posisi Grow and Build (kuadran IV) yang menggambarkan kondisi perusahaan sedang mengalami pertumbuhan dan perkembangan dengan pilihan strategi market penetration, market
development, product development, backward integration, forward integration, product development, mergers, strategic alliances. Dari hasil pemetaan matriks SPACE diperoleh hasil strategi yang harus dilakukan oleh perusahaan adalah Strategi Agresif. Dan hasil akhir dari pengolahan data yang dilakukan diperoleh 3 strategi yang tepat dan cocok sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah market development strategy, market penetration strategy, dan product development strategy.
