2.1. Rantai Pasokan dan Manajemen Rantai Pasokan
Rantai pasokan melibatkan seluruh bagian, baik secara langung atau tidak langsung untuk memenuhi permintaan konsumen. Rantai pasokan tidak hanya berkaitan dengan manufakur dan pemasok, tetapi juga melibatkan transportasi, gudang, retailer, dan pelanggan itu sendiri. Rantai pasokan mencakup semua interaksi diantara pemasok, produsen, distributor, dan pelanggan. Rantai ini mencakup transportasi, informasi perencanaan, transfer uang, serta juga transfer ide, desain, dan bahan (Heizer dan Render, 2005). Gambar.1 aktivitas rantai pasokan.
Menurut Indrajit dan Djokopranoto (2002) supply chain (rantai pasokan) adalah suatu sistem tempat organisasi menyalurkan barang produksi dan jasanya kepada para pelanggannya. Tujuan dari rantai pasokan adalah memaksimalkan keuntungan nilai. Keseluruhan nilai rantai pasok merupakan perbedaan nilai dari produk akhir terhadap pelanggan dan upaya rantai pasokan dalam memenuhi permintaan pelanggan (Chopra dan Meindl, 2007).
Pemasok
Pemasok
II. TINJAUAN PUSTAKA
Gambar 1. Rantai Pasokan (Heizer dan Render, 2005)
Data penelitian pasar Informasi penjadwalan Data rekayasa dan desain Arus pesanan dan uang tunai
Ide dan desain untuk memuaskan pelanggan akhir Arus bahan Arus kredit Pemasok Produsen Distributor Pelanggan Pelanggan Pelanggan Persediaan Persediaan Persediaan Persediaan
Konsep manajemen rantai pasokan adalah mengelola aliran barang dari hulu hingga ke hilir atau dari produsen sampai kepada pelanggan atau pemakai barang. Aliran barang berlaku searah dari produsen ke konsumen (Sutardi dan Budiasih, 2007). Manajemen rantai pasokan adalah metode, alat, atau pendekatan integratif untuk mengelola aliran produk, informasi, dan uang secara terintegrasi yang melibatkan pihak-pihak mulai dari hulu ke hilir yang terdiri dari supplier, pabrik, jaringan distribusi maupun jasa-jasa logistik (Pujawan, 2005). Manajemen rantai pasokan adalah mata rantai dimana berbagai pemasok, kemudian masukan pabrikan, grosir, distributor sampai ke tangan konsumen (Ma’arif dan Tanjung, 2006).
Menurut Heizer dan Render (2005), manajemen rantai pasokan adalah pengintegrasian aktifitas pengadaan bahan dan pelayanan, perubahan menjadi barang setengah jadi dan produk akhir, serta pengiriman ke pelanggan. Rantai pasokan juga mencakup semua interaksi di antara pemasok, produsen, distributor, dan pelanggan. Rantai ini mencakup transportasi, informasi perencanaan, transfer uang secara kredit maupun tunai, serta juga transfer ide, desain, dan bahan.
Siagian (2005), menambahkan bahwa manajemen rantai pasokan adalah interaksi antara pengadaan bahan baku dan pendistribusiannya. Usaha bersama dan saling mendukung antar perusahaan dengan pemasok akan meningkatkan kemampuan bersaing antar kedua belah pihak. Keterlibatan beberapa pihak inilah yang dikenal dengan supply chain management (SCM) atau manajemen rantai pasokan. Ruang lingkup manajemen rantai pasokan meliputi :
1. Rantai Pasokan (SC) mencakup seluruh kegiatan arus dan tranformasi barang mulai dari bahan mentah, sampai penyaluran ke tangan konsumen termasuk aliran informasinya. Bahan baku dan aliran informasi adalah rangkaian dari rantai pasokan (SC).
2. Rantai pasokan sebagai suatu sistem tempat organisasi menyalurkan barang produksi dan jasa kepada pelanggannya.
2.2. Strategi Rantai Pasokan
Setiap perusahaan memiliki strategi-strategi untuk mencapai tujuannya. Strategi akan mengarahkan jalannya organisasi ke tujuan
jangka panjang yang ingin dicapai (Pujawan, 2005). Rantai pasokan memiliki strategi untuk memperoleh bahan baku. Menurut Heizer dan Render (2005) ada lima strategi yang dapat dilakukan dalam rangka memperoleh barang dan jasa dari luar yaitu :
1. Banyak pasokan
Dengan strategi banyak pemasok (many suppliers), pemasok menanggapi permintaan dan spesifikasi permintaan penawaran, (request for quotation), dengan pesanan yang pada umumnya akan jatuh ke pihak yang memberikan penawaran rendah. Hal ini merupakan sebuah strategi umum untuk produk komoditas. Strategi ini menandingkan satu pemasok dengan pemasok lain dan membebani pemasok untuk dapat memenuhi permintaan pembeli. Para pemasok bersaing satu sama lain secara agresif.
2. Sedikit pemasok
Sebuah strategi yang memiliki sedikit pemasok (few suppliers) mengimplikasikan bahwa daripada menarik atribut jangka pendek, seperti biaya rendah, pembeli ingin para pembeli ingin menjalin hubungan jangka panjang dengan beberapa pemasok yang setia. Para pemasok jangka panjang mungkin lebih dapat memahani tujuan umum dari perusahaan pembeli dan pelanggan. Penggunaan pemasok yang hanya sedikit dapat menciptakan nilai dengan memungkinkan pemasok mmiliki skala ekonomi dan kurva belajar yang menghasilkan biaya transaksi dan biaya produksi yang lebih rendah.
3. Integrasi Vertikal
Pembelian dapat diperluas untuk menbentuk integrasi vertikal. Intergrasi vertikal berarti mengembangkan kemampuan untuk memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya dibeli atau membeli perusahaan pemasok atau distributornya integrasi vertikal dapat mengambil bentuk integrasi maju atau mundur. Integrasi mundur (backward integration) menyarankan perusahaan membeli pemasoknya. Sedangkan integrasi maju (forward integration) menyarankan produsen komponen untuk membuat produk jadi.
4. Jaringan Keiretsu
Banyak perusahaan manufaktur besar Jepang telah menemukan titik tengah antara pembelian dari pemasok yang berjumlah sedikit dengan integrasi vertikal. Manufaktur seperti ini sering menjadi pendukung keuangan pemasok melalui kepemilikan atau pinjaman. Dengan demikian, pemasok menjadi bagian koalisi perusahaan yang dikenal sebagai keiretsu. Anggota keiretsu dipastikan memiliki hubungan jangka panjang dan karenanya diharapkan dapat berperan sebagai mitra yang memberikan keahlian teknis dan kestabilan mutu produksi untuk manufaktur tersebut. Anggota keiretsu juga dapat memiliki pemasok dibawahnya, menjadikan pemasok tingkat kedua atau bahkan ketiga sebagai bagian dari koalisi.
5. Perusahaan Virtual
Perusahaan virtual mengandalkan berbagai jenis hubungan pemasok untuk menyediakan jasa atas permintaan yang diinginkan. Perusahaan virtual memiliki batasan organisasi yang selalu berubah dan bergerak, yang menjadikan mereka dapat menciptakan sebuah perusahaan unik untuk memenuhi permintaan pasar yang berubah-ubah.
Kelima strategi ini dapat digunakan perusahaan untuk mendapatkan pemasok yang dapat memenuhi kebutuhan perusahaan dalam mendapatkan bahan baku yang sesuai. Tujuan dari strategi rantai pasokan adalah untuk dapat memenangkan pasar.
2.3. Pemasok
Pemasok adalah pihak-pihak yang berinteraksi dengan perusahaan sebelum tahap proses menghasilkan produk (Tjiptono dan Diana, 2001). Menurut Gazperz (2005) pemasok adalah orang yang memberikan input ke proses kerja. Strategi untuk meningkatkan hubungan pemasok-pelanggan adalah :
- Menghubungkan isi organisasi ke kepuasan pelanggan - Memberikan penghargaan kepada pemasok
- Membina hubungan dengan lebih sedikit pemasok (single Sourcing) - Meminimumkan jumlah pemasok secara keseluruhan
- Identifikasi pengguna akhir dan distributor - Menetapkan dialog rutin dengan pelanggan
- Melibatkan pelanggan dalam perencanaan dan pegembangan
Pemasok, sebagai penyedia bahan baku untuk keperluan proses produksi lanjutan. Bahan baku tidak hanya berupa bahan mentah, tetapi juga meliputi bahan setengah jadi, barang jadi yang akan diupayakan sampai ke tangan konsumen sebagai mata rantai akhir dari proses produksi. Dalam penetapan strategi perlu adanya kerjasama yang harmonis dengan pemasok, sehingga kebutuhan dapat dipenuhi dan proses produksi akan lancar (Siagian, 2005).
Menurut Lin dan Juang (2008) pemilihan pemasok yang tepat sebagai mitra merupakan jantung dari manajemen rantai pasokan. Sedangkan bahan baku yang atau pelayanan yang dihasilkan merupakan bagian yang sangat terkait dengan perusahaan. Perusahaan dapat menemukan pemasok yang sesuai dengan perusahaan dan memenuhi syarat rantai pasokan , maka rantai pasokan perusahaan dapat berjalan dengan maksimal.
Suatu perusahaan perlu menjalin kemitraan dengan pemasoknya. Tujuan kemitraan ini adalah untuk menciptakan dan memelihara hubungan yang loyal, saling percaya, dan dapat diandalkan sehingga akan menguntungkan kedua belah pihak dan menyempurnakan kualita, produktivitas, dan daya saing secara berkesinambungan.
2.3.1 Kriteria Pemilihan dan Evaluasi Pemasok
Menurut Dickson dalam Pujawan (2005), kriteria yang digunakan untuk proses pemilihan dan evaluasi pemasok-pemasok secara rinci. Dickson yang pertama kali melakukan penelitian ektensif untuk menentukan, mengidentifikasi dan menganalisis kriteria apa saja yang digunakan pada pemilihan suatu perusahaan untuk dijadikan sebagai pemasok.
Penelitian Dickson didasarkan pada kuesioner yang dikirimkan ke 273 agen dan manajer pembelian dari daftar anggota National Association of Purchasing Managers (NAPM). Daftar tersebut mencakup agen dan manajer pembelian dari US dan Canada, dimana sebanyak 170 orang (62.3% dari jumlah responden) menyatakan pentingnya 23 kriteria untuk seleksi pemasok. Dickson menyampaikan ke responden untuk menentukan
tingkat kepentingan dari tiap kriteria berdasarkan 5 skala poin; yaitu sangat penting, penting, rata-rata, tidak terlalu penting, tidak penting. Berdasarkan hasil kuesioner dari responden, kualitas merupakan kriteria yang paling penting diikuti oleh pengiriman dan riwayat performa (Tahriri, Osman, Ali, Yusuff & Esfandiary, 2008). Kriteria dan skor dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Kriteria pemilihan / evaluasi pemasok
Kriteria Skor
Kualitas 3,5
Delivery 3,4
Performance History 3,0
Warranties and claim policies 2,8
Price 2,8
Technical capability 2,8
Financial position 2,5
Prosedural compliance 2,5
Communication system 2,5
Reputation and position in industry 2,4
Desire for bussines 2,4
Management and organization 2,3
Operating control 2,2
Repair service 2,2
Attitude 2,1
Impresion 2,1
Packaging ability 2,0
Labor relation record 2,0
Geographical location 1,9
Amount of past bussines 1,6
Training aids 1,5
Reciprocal arrangement 0,6
Sumber: Pujawan (2005)
Evaluasi pemasok dilakukan apabila bahan baku yang sama dapat diperoleh lebih dari satu alternatif pemasok. Tiga kriteria dalam melakukan evaluasi pemasok, yaitu: keadaan umum perusahaan, keadaan pelayanan, dan keadaan bahan baku. Menurut Gazpersz dalam Bungsu (2010), ada beberapa contoh indikator dari setiap kriteria evaluasi pemasok adalah sebagi berikut :
1. Keadaan umum pemasok
a. Ukuran atau kapasitas produksi b. Kondisi finansial
c. Fasilitas riset dan desain d. Lokasi geografis
e. Hubungan dagang antar industry 2. Keadaan pelayanan
a. Waktu penyerahan bahan baku b. Kondisi kedatangan bahan baku c. Kuantitas pemesanan yang ditolak d. Penanganan keluhan dari pembeli e. Bantuan teknik yang diberikan f. Informasi harga yang diberikan 3. Keadaan bahan baku
a. Kualitas bahan baku b. Keseragaman bahan baku c. Jaminan dari pemasok d. Keadaan pengepakan
Pelayanan menjadi hal yang sangat penting bagi pemasok, pelayanan menjadi faktor yang harus dipertimbangkan dalam kriteria seleksi. Menurut Tunggal (2009) diuraikan beberapa dimensi kualitas pelayanan, yaitu:
1. Ketepatan waktu dalam pelayanan. Hal yang harus diperhatikan disini bekaitan dengan waktu tunggu dan waktu penyerahan.
2. Akuarasi pelayanan, berkaitan dengan pelayanan yang dapat diandalkan dan bebeas dari kesalahan-kesalahan.
3. Kesopanan dan keramahan dlam memberikan pelayanan.
4. Tanggung jawab, berkaitan dengan penerimaan pesanan dan penanganan keluhan.
5. Kelengkapan, menyangkut lingkup pelayanan dan ketersediaan sarana pendukung.
6. Kemudahan mendapatkan pelayanan.
7. Pelayanan pribadi, berkaitan dengan fleksibilitas dan penanganan permintaan khusus.
2.4. Proses Hirarki Analitik
1Proses Hirarki Analitik
Hhttp://christansen.wordpress.com/2008/02/29/proses-hierarki-analitik-ahp/
Beberapa keuntungan menggunakan AHP sebagai alat analisis adalah1 : 4. Logical Consistency. Konsistensi memiliki dua makna. Pertama adalah
bahwa objek – objek yang serupa dapat dikelompokkan sesuai keragaman dan relevansinya. Kedua adalah tingkat hubungan antara objek – objek yang didasarkan pada kriteria tertentu.
3. Synthesis of Priority .Dari setiap matriks pairwise comparison vector eigen –nya mendapatkan prioritas lokal, karena pairwise comparison terdapat pada setiap tingkat, maka untuk melakukan global harus dilakukan sintesis diantara prioritas lokal. Prosedur melakukan sintesis berbeda menurut bentk hierarki.
2. Comparative Judgement. Prinsip ini berarti membuat penilaian tentang kepentingan relatif dua elemen pada suatu tingkat tertentu dalam kaitannya dengan tingkatan diatasnya. Penilaian ini merupakan inti dari AHP, karena akan berpengaruh terhadap prioritas elemen – elemen.
1. Dekomposisi. Setelah mendefinisikan permasalahan, maka perlu dilakukan dekomposisi, yaitu : memecah persoalan utuh menjadi unsur – unsurnya.
2. AHP memadukan rancangan deduktif dan rancangan berdasarkan sistem dalam memecahkan persoalan kompleks.
1. AHP memberi modal tunggal yang mudah dimengerti, luwes untuk beragam persoalan yang tidak terstruktur.
PHA merupakan analisis yang digunakan dalam pengambilan keputusan dengan pendekatan sistem, dimana pengambil keputusan berusaha memahami suatu kondisi sistem dan membantu melakukan prediksi dalam mengambil keputusan. Dalam menyelesaikan persoalan dengan PHA, beberapa prinsip dasar yang harus dipahami antara lain1 :
Teknik PHA menyediakan prosedur yang sudah teruji efektif dalam mengidentifikasi dan menentukan prioritas dalam pengambilan keputusan yang kompleks. Teknik ini juga menyediakan prosedur untuk memeriksa kekonsistenan dalam penilaian sehingga mengurangi bias dalam pengambilan keputusan (Farid dan Firdaus dalam Suryani, 2010)
3. AHP dapat menangani saling ketergantungan elemen – elemen dalam suatu sistem dan tidak memaksakan pemikiran linier.
4. AHP mencerminkan kecenderungan alami pikiran untuk memilah – milah suatu sistem dalam berbagai tingkat berlainan dan mengelompokkan unsur yang serupa dalam setiap tingkat.
5. AHP memberi suatu skala dalam mengukur hal – hal yang tidak terwujud untuk mendapatkan prioritas.
6. AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan yang digunakan dalam menetapkan berbagai prioritas.
7. AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang kebaikan setiap alternatif.
8. AHP mempertimbangkan prioritas – prioritas relatif dari berbagai faktor sistem dan memungkinkan orang memilih alternatif terbaik berdasarkan tujuan – tujuan mereka.
9. AHP tidak memaksakan konsensus tetapi mensintesis suatu hasil representatif dari penilaian yang berbeda – beda.
10. AHP memungkinan orang memperhalus definisi mereka pada suatu persoalan dan memperbaiki pertimbangan dan pengertian mereka melalui pengulangan.
Kelemahan PHA menurut Permadi dalam Suryani (2010) dibandingkan dengan metode pengambilan keputsan lain adalah :
1. Ketergantungan PHA kepada input berupa persepsi seorang yang expert akan membuat hasil akhir dari model ini menjadi tidak ada artinya apabila pakar memberikan penilaian yang keliru.
2. Bentuk struktur hirarkinya sangat sederhana. Bagi para pengambil kepputusan yang terbiasa dengan model kuantitatif yang rumit, akan menganggap bahwa bentuk model PHA yang terlihat sederhana bukan model yang sesuai untuk pengambilan keputusan.
Hirarki merupakan alat mendasar dari pikiran manusia. Mereka melibatkan pengidentifikasian elemen-elemen suatu persoalan, mengelompokkan elemen-elemen itu ke dalam beberapa homogen, dan menata kumpulan-kumpulan ini pada tingkat-tingkat yang berbeda. Menurut Saaty (1991) ada dua macam hirarki, yaitu :
1. Hirarki Struktural
Pada hirarki struktural, sistem yang komplek disusun ke dalam komponen-komponen pokoknya dalam urutan menurun menurut sifat struktural. Hirarki struktural sangat erat kaitannya dengan cara manusia dalam menganalisis hal yang kompleks, yaitu dengan memecah-mecah obyek yang ditangkap oleh indra menjadi sebuah gugusan, sub gugusan, dan gugusan yang lebih kecil lagi.
2. Hirarki Fungsional
Hirarki fungsional menguraikan sistem yang kompleks menjadi elemen-elemen pokoknya menurut hubungan esensial mereka. Hirarki fungsional seperti ini sangat membantu untuk membawa sistem ke arah tujuan yang diinginkan. Setiap set (perangkat) elemen dalam hierarki fungsional menduduki satu tingkat hierarki. Tingkat puncak disebut fokus.
2.5 Penelitian Terdahulu
Suryani (2010), melakukan penelitian mengenai “Analisis Pemilihan Pemasok Brokoli Pada PT. XYZ Dengan Menggunakan Proses Hierarki Analitik”. Penelitian ini bertujuan menganalisis kondisi rantai pasokan pada PT XYZ dan menganalisis pemasok yang dipilih , beserta kriteria dan sub kriteria yang dipertimbangkan dalam memilih pemasok. Hasil dari penelitian ini adalah model rantai pasokan PT XYZ terdiri dari tiga aliran yaitu aliran barang dari hulu ke hilir, aliran dari hilir ke hulu, dan aliran dari hulu ke hilir berupa aliran uang secara kredit maupun tunai serta aliran bahan baku. Selain itu, hasil penelitian menentukan prioritas utama dalam pemilihan pemasok brokoli adalah kualitas dengan bobot 0,353. Subkriteria yang menjadi prioritas utama adalah kesesuaian sayuran dengan spesifikasi yang sudah ditetapkan dengan bobot 0,294. Sedangkan alternatif yang dipilih dan menjadi prioritas utama adalah pemasok AGP dengan bobot 0,552.
Penelitian yang dilakukan oleh Bungsu (2010) mengenai “Kajian Pemilihan Pemasok Buah-Buahan Dengan Proses Hirarki Analitis (Studi Kasus : Divisi Produce, Giant Hypermarket Botani Square Bogor)”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa adalah proses pengadaan buah-buahan di
Giant diawali dengan perencanaan pembelian, pembelian buah-buahan ke pemasok, penerimaan sementara, pemeriksaan surat jalan dan layanan purna jual dari pemasok, pengisian BTRF, bongkar muat, pemeriksaan kualitas, pengangkutan ke gudang. Selain itu, proses pengendalian dilakukan melalui pencatatan manual dan on-line, penyimpanan dan pengklasifikasian jenis buah-buahan, pemajangan di gerai, membuat daftar pengeluaran dan menyesuaikannya dengan catatan persediaan. Struktur hirarki pengambilan keputusan yang dilakukan Giant dalam memilih pemasok utama buah-buahan dengan PHA terdiri atas beberapa kriteria, yaitu : kualitas buah-buahan, biaya operasional, lead time, kemitraan, dan sistem pembayaran. Selain itu sub kriteria dan alternatif (pemasok A,B,C,D). Pemasok yang dipilih Giant adalah pemasok D (0,488).
