BAB II
PROFIL PT. PLN (PERSERO) PIKITRING SUAR MEDAN
2.1 Sejarah Ringkas Perusahaan
Listrik mulai dikenal di Indonesia pada akhir abad ke-19 yaitu pada masa Pemerintahan Hindia Belanda. Pada saat itu penyediaan tenaga listrik di negara kita dikelola oleh beberapa perusahaan salah satunya adalah NV OGEM ( Overzeese Gase dan Electritiest Maathappy ) yang berpusat di negara Belanda, sedangkan di Indonesia berpusat di Jakarta.
Sejarah kelistrikan di Indonesia dimulai pada tahun 1893 di daerah Batavia atau Jakarta sekarang. Tiga puluh tahun kemudian (1923) listrik mulai ada di Medan. Sentralnya dibangun di pertapakan kantor PLN cabang Medan yang sekarang di jalan listrik no 12 Medan, dibangun oleh NV NIGEM/OGEM, yaitu salah satu perusahaan swasta Belanda. Kemudian menyusul pembangunan listrik di tanjung Pura dan pangkalan brandan 1924, Tebing Tinggi 1927, Sibolga, Berastagi, dan Tarutung 1929, Tanjung Balai 1931, Labuhan Bilik 1936, dan Tanjung Tiram 1937.
Pada masa penjajahan Jepang, perusahaan listrik berada ditangan Jepang dengan mendatangkan tenaga ahli dari Jepang, tetapi Jepang hanya mengambil alih pengelolaan listrik milik swasta Belanda tanpa mengadakan penambahan mesin dan perluasan jaringan. Daerah kerjanya dibagi menjadi
Perusahaan Listrik Sumatera, dan Perusahaan Listrik Jawa yang disesuaikan dengan struktur organisasi pemerintahan Jepang pada saat itu.
Sejak proklamasi kemerdekaan Republik Indonesia 17 Agustus 1945 dikumandangkan maka kesatuan aksi karyawan listrik di seluruh penjuru tanah air mengambil alih Perusahaan Listrik swasta Belanda dari tangan tentara Jepang. Pengambilalihan itu selesai bulan Oktober 1945 dan diserahkan pada pemerintah Republik Indonesia dalam hal ini Departemen Pekerjaan Umum. Mengenang peristiwa ambil alih itu maka tanggal 27 Oktober ditetapkan sebagai hari listrik nasional.
Sejak tahun 1955 di Medan berdiri perusahaan listrik distribusi cabang Sumatera Utara yang mula-mula dikepalai oleh R. Sukarno (merangkap Kepala di Aceh). Kantornya berlokasi di jalan Batu Gingging (sekarang menjadi gudang PLN), setelah BPU PLN berdiri dengan SK Menteri No. 16/120 tanggal 20 Mei 1961, maka organisasi kelistrikan di rubah, Sumatera Utara, Aceh, Sumatera Barat, dan Riau menjadi PLN Eksploitasi II dipimpin oleh Ir. Dudung Yachyasumitra.
Pada tahun 1965 BPU PLN dibubarkan dengan peraturan Menteri No. 1/PRT/65 ditetapkan daerah pembagian kerja PLN menjadi 15 kesatuan daerah eksploitasi Sumatera Utara yang juga disebut daerah eksploitasi I yang dipimpin oleh Ir. Dudung Yachyasumitra, Aceh menjadi eksploitasi XIII, Sumatera Barat dan Riau menjadi eksploitasi XIV.
Pada tanggal 12 April 1969 dengan SK Menteri PU & T No.
57/Kpts/1969 dan No. 193/Kpts/69 serta SK Dirjen GATRIK No. 12/K/69 jabatan pemimpin Eksploitasi I diserah terimakan dari Ir. Dudung Yachyasumitra kepada Ir. Darmono dan PLN waktu itu dibagi menjadi 14 Eksploitasi dan 4 PLN Pembangunan.
Peraturan Pemerintah No. 18 tahun 1972 mempertegas kedudukan PLN sebagai Perusahaan Umum Listrik Negara dengan hak dan wewenang dan tanggung jawab membangkitkan, menyalurkan, dan mendistribusikan tenaga listrik di seluruh Indonesia, kemudian disusul dengan keputusan menteri PUTL No. 01/PRT/73 untuk menetapkan perubahan PLN dari Perusahaan Umum Listrik Negara sebagai satu-satunya Perusahaan Negara yang dibentuk Pemerintah untuk membangkitkan, menyalurkan, dan mendistribusikan tenaga listrik di seluruh Indonesia, dalam SK Menteri tersebut ditetapkan pula pembagian kerja PLN menjadi 14 Eksploitasi, 4 daerah distribusi dan 3 daerah pembangkitan dan sejak itu PLN Eksploitasi I Sumatera Utara diganti menjadi PLN Eksploitasi Sumatera Utara.
Menyusul Peraturan Menteri PUTL No. 013/PRT/75 yang merubah PLN Eksploitasi PROLIS yang diasuh oleh Direksi, sementara Organisasi Direksi PLN pun mengalami perubahan pula. PLN Eksploitasi II menjadi PLN Wilayah II Sumatrera Utara, PLN Pembangunan VIII kemudian menjadi PLN Pembangunan I dan berubah menjadi Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara, kemudian terjadi perubahan nama
menjadi PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh dan Riau (PIKITRING SUAR) sesuai dengan surat keputusan No. 032/K/DIR/2006 tanggal 14 Februari 2006.
2.2 Struktur Organisasi
Setiap Perusahaan pasti memiliki struktur organisasi, struktur organisasi sangat penting didalam perusahaan karena berfungsi sebagai landasan bagi seluruh fungsi yang ada dalam organisasi untuk melaksanakan tugas, wewenang dan tanggung jawab dari setiap fungsi.
PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh, dan Riau (PIKITRING SUAR) menganut struktur organisasi garis lurus staf (line staff organization) yang sesuai dengan kondisi perusahaan tersebut karena:
a) Pembagian tugas secara jelas dapat dibedakan
b) General manajer langsung memerintah dan memberikan petunjuk-petunjuk
kepada kepala bagian untuk diteruskan kepada bawahannya yang sudah ditentukan berdasarkan spesialisasi tugas.
Wewenang dari puncak pimpinan dilimpahkan sepenuhnya kepada bawahannya dalam bidang pekerjaan sepanjang yang menyangkut bidang kerjanya.
PT. PLN (Persero) PIKTRING SUAR dipimpin oleh seorang General Manager yang membawahi beberapa manajer bagian yang terdiri dari:
1. Manajer bidang perencanaan,
2. Manajer bidang operasi,
3. Manajer bidang SDM administrasi dan keuangan.
2.3 Job Description
Adapun uraian tugas dari PT. PLN (Persero) PIKITRING SUAR adalah:
1. General Manager
Bertanggung jawab atas pengolahan kegiatan proyek dan pembangunan Pembangkit dan Jaringan Tenaga Listrik sesuai yang tercantum dalam Daftar Isian Proyek (DIP), Petunjuk Operasional (PO), dan Anggaran Investasi (AI) serta bertanggung jawab terhadap biaya jadwal dan mutu sesuai target kinerja proyek induk yang tersedia, serta memastikan bahwa semua program pembangunan dan APBN, LOAN, APLN telah diketahui oleh direksi. Rincian tugas pokok general manajer adalah :
a. Menetapkan Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP) proyek induk.
b. Mengolah kegiatan proyek dan bertindak sebagai wakil pemilik (owner).
c. Menetapkan sistem manajemen kinerja dan system manajemen mutu proyek induk serta pengendaliannya.
d. Mengembangkan hubungan kerja sama dengan pihak lain untuk kelancaran dan keberhasilan penyelesaian proyek.
e. Mengembangkan dan memelihara kompetensi anggota dalam bidang proyek induk.
f. Mengembangkan strategi dan kebijakan pokok untuk meningkatkan kerja proyek induk.
g. Memastikan kelancaran koordinasi dan Service Level Agreement (SLA) dan PT. PLN (Persero) jasa konstruksi.
h. Menetapkan laporan manajemen proyek induk.
2. Kepala Audit Internal
Bertanggung jawab atas penyelenggaraan audit manajemen untuk menjamin pencapaian target kinerja proyek induk sesuai penetapan direksi dengan ketentuan dan kebijakan proses manajemen sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku. Rincian tugas kepala audit internal adalah :
a. Merumuskan program kerja pemeriksaan tahunan sesuai Program Kerja Proyek Induk.
b. Melaksanakan audit internal, meliputi pelaksanaan kegiatan proyek induk, keuangan, sistem sumber daya manusia dan administrasi.
c. Merumuskan masukan dan rekomendasi yang menyangkut proses manajemen dan operasional,
d. Memantau tindak lanjut temuan hasil audit internal.
3. Manajer Bidang Perencanaan
Bertanggung jawab atas tersedianya perencanaan kerja atas pelaksanaan kegiatan perencanaan konstruksi pembangunan proyek pembangkit dan jaringan, penetapan kebijakan manajemen yang strategis dalam rangka pencapaian target kinerja proyek induk serta mendukung restrukturisasi organisasi proyek induk. Rincian tugas pokok manajer bidang perencanaan adalah:
a. Menyusun Rencana Kerja Anggaran (RKA) proyek induk tahunan.
b. Melaksanakan evaluasi kinerja serta sosialisasi penerapannya kepada organisasi proyek.
c. Merencanakan dan mengelola kegiatan pembebasan tanah dan mengelola kegiatan soil investigation.
d. Menyiapkan AMDAL, UPL, dan RKL serta perijinan.
e. Mengolah dan membina sistem manajemen mutu.
f. Merumuskan standard produk/materi, serta membina penerapannya.
g. Melaksanakan perencanaan proyek yang sinergi dengan koordinasi bersama jasa manajemen konstruksi.
h. Menetapkan laporan proyek induk.
4. Manajer Bidang Operasi
Bertanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan konstruksi pembangunan proyek pembangkit dan jaringan, konsolidasi unit-unit proyek sesuai dengan jadwal, biaya, dan kualitas pekerja melalui pemantauan hasil kerja jasa manajemen konstruksi untuk pencapaian target kinerja produksi.
Rincian tugas manajer bidang operasi adalah:
a. Menyusun rencana kerja staf operasi sesuai rencana kerja proyek induk.
b. Merumuskan dan mengevaluasi kinerja bidang serta sosialisasi penerapannya.
c. Mengkoordinasi kegiatan pelaksanaan administrasi teknik meliputi administrasi, tenaga asing, kontrak-kontrak dan berita pembayaran.
d. Mengkoordinasi kegiatan pengadaan dan pengendalian sarana kerja proyek sesuai dengan kontrak agar tepat waktu sesuai kualitas dan kuantitas.
e. Membina hubungan kerja dengan instansi terkait untuk kelancaran tugas.
f. Melaksanakan pemantauan kemajuan fisik proyek secara berkala untuk menghindari keterlambatan.
g. Mengelola penerimaan dan pengeluaran barang serta tata usaha gedung.
h. Memberi laporan manajemen sesuai bidangnya.
5. Manajer Bidang SDM, Administrasi Dan Keuangan
Bertanggung jawab atas pengelolaan SDM, Administrasi dan Keuangan untuk mendukung pelaksanaan pekerja kegiatan proyek induk dalam mencapai kinerja target proyek induk sesuai penetapan direksi.
Rincian tugas pokok manajer bidang SDM, Administrasi dan Keuangan adalah:
a. Merencanakan jenjang karir dan siklus untuk SDM tingkat pelaksanaan di proyek induk.
b. Melaksanakan manajemen berbasis kompetensi dalam hal penetapan posisi SDM, penilaian unjuk kerja pegawai serta pendidikan dan latihan.
c. Melaksanakan tata usaha kepegawaian dalam hal reminsasi, mutasi data pegawai.
d. Melaksanakan pekerjaan kesekretariatan pengolahan keluar masuk surat serta menjamin kerahasiaannya.
e. Mengelola sistem informasi dan memelihara peralatan perangkat kerasnya.
f. Melaksanakan penyedian dan memelihara peralatan kantor.
g. Melaksanakan pengendalian aliran kas penerimaan dan pengeluaran serta membuat laporan rekonsiliasi keuangan.
h. Melakukan pengolahan keuangannya berdasarkan kegiatan proyek induk.
i. Melaksanakan kegiatan akuntansi biaya PDP dan aktiva tetap.
j. Menetapkan laporan manajemen di bidangnya.
6. Proyek Pembangkit
Bertanggung jawab atas pengolahan kegiatan proyek pembangkit sesuai kontrak dengan menggunakan jasa manajemen konstruksi sebagai bagian pencapaian target kinerja proyek yang ditetapkan oleh perusahaan.
Rincian tugas pokok manajer proyek pembangkit adalah:
a. Koordinasi pengawasan dan pengendalian teknik dan administrasi dengan unit jasa manajemen konstruksi.
b. Melakukan kegiatan proyek dengan fungsi sebagai pendelegasian wakil pemilik (owner) dari poyek induk.
c. Menyusun basic communication dengan pihak pengguna jasa dan setiap pihak terkait.
d. Mengevaluasi rekomendasi penyempurnaan pekerjaan proyek dari pihak jasa manajemen konstruksi untuk proses amandemen dari pihak konstruksi.
e. Menugaskan pengawasan mutu, tertib biaya dan ketetapan waktu pelaksanaan proyek tehadap setiap pihak pelaksanaan konstruksi dan pihak jasa manajemen konstruksi.
f. Menetapkan laporan manajemen proyek pembangkit.
7. Proyek Jaringan
Bertanggung jawab atas pengelolaan proyek jaringan sesuai kontrak dengan menggunakan jasa manajemen konstruksi sebagai bagian pencapaian target kinerja proyek. Rincian tugas pokok manajer proyek jaringan adalah:
a. Koordinasi pengawasan dan pengendalian teknik dan administrasi dengan unit jasa manajemen konstruksi.
b. Melaksanakan kegiatan proyek dengan fungsi sebagai pendelegasian wakil pemilik (owner) dari proyek induk.
c. Menyusun basic communication dengan pihak pengguna jasa dan setiap pihak terkait.
d. Mengevaluasi rekomendasi penyempurnaan pekerjaan proyek dari pihak jasa manajemen konstruksi untuk proses amandemen dengan pihak konstruksi.
2.4 Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
2.4.1 Pengertian Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
Organisasi modern dewasa ini memerlukan suatu pendelegasian wewenang terhadap pengambilan keputusan serta tanggung jawab dalam menjalankan aktifitasnya. Dalam hal ini, peranan akuntansi manajemen semakin dibutuhkan terutama dalam mendesain sistem akuntansi dalam suatu organisasai .
Sistem akuntansi yang digunakan oleh suatu organisasi harus didesain sedemikian rupa sehingga dapat menghasilkan laporan hasil aktifitas organisasi yang berfungsi untuk mengevaluasi seberapa baik para manajer dapat menjalankan rencana organisasi sesuai dengan yang telah ditetapkan.
Adapun sistem akuntansi yang khusus didesain ini disebut sistem akuntansi pertangungjawaban.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban ini merupakan suatu sistem akuntansi yang menghasilan laporan akuntansi untuk setiap tingkatan manajemen dalam suatu organisasi. Sistem ini terutama ditujukan sebagai alat untuk mengawasi kegiatan-kegiatan dan biaya-biaya dari setiap manajer pusat pertanggungjawaban.
Beberapa penulis telah memberikan defenisi akuntansi pertanggungjawaban, diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Hansen dan mowen (2005) menyatakan:
” Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka. ”
2. Hansen dan Mowen (2002) menyatakan:
“ Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang mengukur hasil setiap pusat pertanggungjawaban dan membandingkan hasil- hasil tersebut dengan hasil yang diharapkan atau dianggarkan. ”
3. Mahfud Sholihin (2004) menyatakan:
“ Akuntansi pertanggung jawaban adalah (responsibility accounting ) adalah suatu sistem yang mengukur hasil pusat- pusat pertanggung jawaban (responsibility center) dan membandingkan hasilnya dengan hasil yang diharapkan. ”
Dari beberapa definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu proses untuk mendesain suatu organisasi ke dalam pusat-pusat pertanggungjawaban dan
mendelegasikan wewenang pada setiap manajer yang bertanggungjawab atas pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut.
Proses selanjutnya adalah merancang anggaran untuk tiap pusat pertanggungjawaban, menyajikan hasil aktual dan akhirnya menyiapkan laporan prestasi kerja dari setiap pusat pertanggungjawaban atas kegiatan yang menjadi tanggungjawabnya.
2.4.2 Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban
Adapun tujuan dari akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan beberapa defenisi yang telah dijelaskan diatas adalah:
A. Untuk mengumpulkan dan melaporkan informasi akuntansi menurut pusat-pusat pertanggungjawaban.
B. Menentukan batas-batas wewenang dan tanggungjawab setiap pimpinan pusat pertanggungjawaban didalam struktur organisasi.
C. Untuk pengawasan biaya dan sekaligus untuk mengukur kinerja masing- masing pimpinan pusat pertanggungjawaban berdasarkan anggaran yang telah ditetapkan untuk masing-masing pusat pertanggungjawaban.
Adapun manfaat akuntansi pertanggungjawaban adalah:
1. Sistem ini dijadikan sebagai dasar penyusunan anggaran yang lebih teratur.
2. Lebih mudah dalam penilaian prestasi manajer dan divisi.
3. Dapat menjadi media untuk memotifasi sesuai dengan tanggungjawab.
2.4.3 Jenis Pusat Pertanggungjawaban
Sebelum kita menguraikan tentang jenis pusat pertanggungjawaban, penulis akan memberikan pengertian yang dikemukakan oleh beberapa ahli mengenai pusat pertanggungjawaban.
a. Anthony dan Rajan (2002) mendefenisikan pusat pertanggungjawaban, yaitu:
“ Pusat pertanggungjawaban adalah organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap aktifitas yang dilakukan. ”
b. Hansen dan Mowen (2002) mendefinisikan pusat pertanggungjawaban adalah:
“ Pusat pertanggungjawaban merupakan segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab atas serangkaian kegiatan. ”
c. Hansen dan Mowen (2005) mendefinisikan pusat pertanggungjawaban
adalah:
“ Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu ”.
Dari definisi diatas dapat dikemukakan bahwa sebuah pusat pertanggungjawaban merupakan suatu daerah kegiatan yang dimana seseorang diberi wewenang untuk merencanakan dan mengawasi kegiatan yang terjadi didalamya dan bertanggungjawab terhadap seluruh kegiatan tersebut selama jangka waktu tertentu.
Pusat-pusat pertanggungjawaban pada dasarnya diciptakan untuk mencapai sasaran tertentu. Sasaran-sasaran dari setiap pusat tanggung jawab haruslah selaras, serasi, dan seimbang dalam usaha untuk pencapaian sasaran.
Dalam prakteknya, pusat pertanggungjawaban sebagai suatu organisasi sering ditetapkan sebagai suatu departemen ataupun divisi dengan bagian- bagiannya. Dengan pengelompokan dan pembagian organisasi kedalam unit- unit atau pusat-pusat pertanggungjawaban, maka wewenang dan tanggung jawab setiap pimpinan menjadi jelas mulai dari jenjang atas sampai yang paling rendah.
Adapun jenis pusat pertanggungjawaban yang terdapat dalam perusahaan adalah:
2.4.3.1 Pusat Laba ( Profit Centre )
Pusat laba merupakan suatu unit organisasi yang manajernya bertanggungjawab atas biaya dan produksi serta biaya pemasaran, namun tidak memiliki pengawasan atas investasi. Pusat laba ini merupakan suatu
unit yang penting dalam suatu unit yang penting dalam menentukan jumlah laba yang diperoleh, yaitu dengan membandingkan antara biaya sebagai input dengan penghasilan sebagai sebagai output. Prestasi dari manajer pusat laba diukur dengan melihat tercapai atau tidaknya laba yang telah dianggarkan sebelumnya.
Pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut.
1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapt meningkat keran tidak perlu mendapatkan persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
4. Manajer karena hanya tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.
5. Pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum untuk mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
6. Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena manajer betanggung jawab untuk meningkatnkan labanya.
7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.
8. Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.
2.4.3.2 Pusat Biaya ( Cost Centre )
Pusat biaya merupakan suatu pusat pertanggungjawaban atau suatu unit yang organisasi yang prestasi manajernya dinilai atas dasar biaya dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Seorang manajer pusat biaya terutama bertanggungjawab atas produksi suatu barang atau jasa.
Dengan demikian, manajer pusat biaya hanya mengawasi biaya dan tidak melakukan pengawasan atas pendapatan dan investasi. Biaya yang terjadi dalam suatu pusat biaya tidak selamanya sebagai keputusan yang diambil oleh kepada divisi atau departemen yang bersangkutan, maka dalam pengumpulan dan pelaporan biaya tiap bidang pertanggungjawaban harus dipisahkan antara yang dapat diawasi atau dikendalikan dengan biaya yang dapat diawasi atau dikendalikan. Disamping itu, prestasi dari pimpinan suatu pusat biaya dinilai dengan membandingkan biaya yang sesungguhnya dengan biaya menurut anggaran
Pusat biaya dapat dibagi menjadi dua golongan yaitu :
a. Pusat Biaya Teknik
Pusat biaya teknik adalah pusat biaya yang sebagian besar biaya berupa biaya teknik yaitu biaya yang masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat. Dalam mengukur prestasi kerja manajer pusat biaya, biaya-biaya yang dapat diukur biasanya telah menggunakan biaya standar.
Penilaian efisiensi pusat biaya teknik dilakukan dengan membandingkan masukan dengan keluarannya, artinya biaya yang sesungguhnya terjadi pada pusat biaya ini dibandingkan dengan standarnya, kemudian dihitung dan dianalisa penyimpangan yang terjadi.
b. Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya berupa biaya kebijakan yaitu biaya yang antara masukan dan keluarannya memiliki hubungan yang erat dan nyata. Pusat biaya ini keluarannya tidak dapat diukur dengan besaran nilai uang, karena walaupun menghasilkan keluaran, namun keluarannya itu sulit diukur secara kuantitatif atau tidak mempunyai hubungan yang nyata dengan masukannya.
Pengendalian pengeluaran biaya yang telah mendapatkan persetujuan manajemen dengan pengeluarannya.
2.4.3.3 Pusat Pendapatan ( Revenue Centre )
Pusat pendapatan merupakan bagian suatu organisasi yang manajernya bertanggungjawab utama utama atas pendapatan penjualan.
Manajer pusat pendapatan tidak memiliki pengawasan atas investasi aktiva
biaya pemasaran suatu produksi, tetapi mungkin memiliki pengawasan atas beberapa biaya pemasaran suatu produk. Prestasi dari pimpinan pusat pendapatan diukur dengan membandingkan penghasilan sesungguhnya dengan yang dianggarkan.
2.4.3.4 Pusat Investasi ( Investment Centre )
Pusat investasi merupakan unit organisasi yang manajernya bertanggungjawab terhadap penggunaan harta perusahaan dalam aktifitas operasionalnya. Pimpinan dari pusat investasi ini tidak hanya bertanggungjawab terhadap laba tetapi hubungan antara laba tersebut dengan asset (Return On Ivestment) dan lingkungan tanggungjawabnya. Prestasi manajer pusat investasi dinilai dengan membandingkan antara laba atas investasi yang dicapai dengan yang diaggarkan.
2.5 Syarat-Syarat Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntasi pertanggungjawaban sebagai sistem yang merupakan suatu rangkaian kegiatan, prosedur, teknik, dan metode yang saking berkaitan satu sama lainnya untuk mencapai tujuan tertentu. Jika salah satu atau beberapa unsur dan sistem yang sudah ada tidak terpenuhi atau tidak berjalan dengan prosedur, metode, dan teknik yang digariskan, maka suatu sistem tidak akan efektif.
Untuk dapat menerapkan suatu sistem akuntasi pertanggungjawaban secara efektif ada tujuh syarat yang harus dipenuhi. Syarat-syarat tersebut adalah:
a. Memiliki struktur organisasi yang baik.
b. Memberikan sistem reward dan punishment berdasarkan standard pertanggungjawaban.
c. Memilki sistem akuntansi yang sejalan dan disesuaikan dengan pusat pertanggungjawaban.
d. Anggaran atau budget harus disusun menurut pusat-pusat pertanggungjawaban.
e. Terdapat sistem pelaporan pendapatan dan biaya dari manajer yang seusai dengan tanggungjawabnya.
f. Untuk akuntansi pertanggungjawaban biaya, harus terdapat pemisahan antara biaya yang dapat dikendalikan dengan yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan.
g. Harus ada akibat baik berupa pengahargaan maupun sangsi sebagai akibat prestasinya sesuai dengan ukuran tanggungjawabnya.
Dalam manajemen control system, akuntansi pertanggungjawaban memiliki keterkaitan yang sangat jelas dengan pusat-pusat
digunakan dalam sistem dan dengan konsep ini maka setiap unit dalam organisasi merupakan pusat-pusat pertanggungjawaban yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertangtangungjawab.
Pusat pertanggungjawaban menerima masukan dalam bentuk material- material, kerja, dan jasa-jasa dengan menggunakan modal seperti investaris, perlengkapan dan asset-aset lainnya. Pusat pertanggungjawaban bekerja dengan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan objektifitasnya adalah untuk mentransformasikan input menjadi output, baik yang bersifat nyata seperti barang-barang atau bersifat tidak nyata seperti jasa.
Dalam manajemen control system ini, akuntansi pertanggungjawaban merupakan perangkat lunak yang didesain sesuai dengan struktur organisasi, yaitu dimulai dengan tujuan atau sasaran sampai dengan evaluasi dan laporan dari operasi.
