TUGAS MANAJEMEN PEMASARAN STRATEJIK
TRANSLATE JURNAL
Theories for Competitive Advantage
Oleh :
Ida Bagus Hendra Prawira Kusuma
1406205186 / 40
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Udayana
Tahun Ajaran
2016 / 2017
University of Wollongong
Research Online
Faculty of Business - Papers Faculty of
2014
Theories for Competitive Advantage
Hui-Ling Wang
University of Wollongong, [email protected]
Publication Details
Wang, H. (2014). Theories for competitive advantage. In H. Hasan (Eds.), Being Practical with Theory: A Window into Business Research (pp. 33-43). Wollongong, Australia: THEORI.
http://eurekaconnection.files.wordpress.com/2014/02/p-33-43-theories-of-competitive-advantage-theori-ebook_finaljan2014-v3.pdf
Research Online is the open access institutional repository for the University of Wollongong. For further information contact the UOW Library:
Teori Keunggulan Kompetitif
Abstrak
Pendahuluan Keunggulan kompetitif diperoleh ketika suatu organisasi mengembangkan atau
ini bertujuan untuk memberikan gambaran tentang teori kunci dalam ruang ini. Sekilas akan span waktu yang panjang, mulai dari tahun 1960 untuk formulasi yang diperkenalkan pada pertengahan 2013. Pada periode awal, ada dua teori dominan keunggulan kompetitif: View Berbasis Pasar (MBV) dan Berbasis Sumberdaya View (RBV). Gagasan kompetensi inti berkaitan erat dengan pandangan berbasis sumber daya strategi. The berbasis pengetahuan tampilan dan kemampuan berbasis lihat strategi juga telah diturunkan dari pandangan berbasis sumber daya. Formulasi yang lebih baru, pandangan relasional strategi telah menerima banyak perhatian. Proposal bahkan lebih baru
mengusulkan gagasan keunggulan sementara yang efektif menjungkirbalikkan banyak kebijaksanaan yang ada.
Kata kunci
yang kompetitif, teori, keuntungan
Disiplin
Bisnis
Publikasi Detail
Teori Keunggulan Kompetitif
Hui-Ling Wang
Pendahuluan
Keunggulan kompetitif diperoleh ketika suatu organisasi mengembangkan atau mengakuisisi satu set atribut (atau mengeksekusi yang memungkinkan untuk mengungguli pesaingnya. Perkembangan teori-teori yang membantu menjelaskan keunggulan kompetitif telah menduduki perhatian masyarakat manajemen untuk bagian yang lebih baik dari setengah abad. Bab ini bertujuan untuk memberikan gambaran tentang teori kunci dalam ruang ini. Sekilas akan span waktu yang panjang, mulai dari tahun 1960 untuk formulasi yang
diperkenalkan pada pertengahan 2013. Pada periode awal, ada dua teori dominan keunggulan kompetitif: pasar-Based View (MBV) dan View Berbasis Sumberdaya (RBV). Gagasan
kompetensi inti berkaitan erat dengan pandangan berbasis sumber daya strategi. The berbasis pengetahuan tampilan dan kemampuan berbasis lihat strategi juga telah diturunkan dari pandangan berbasis sumber daya. Formulasi yang lebih baru, pandanganrelasional strategi
telah menerima banyak perhatian. Proposal bahkan lebih baru mengusulkan gagasan
keunggulan sementara yang efektif menjungkirbalikkan banyak kearifan yang ada 2008;.
Keunggulan Kompetitif dan Manajemen Strategis
tepat disesuaikan dengan lingkungannya. Manajemen strategis berkaitan dengan
mendefinisikan kinerja organisasi, variabel pilihan strategis dan keunggulan kompetitif. Pilihan strategis menentukan pasar di mana untuk berpartisipasi dan dimana posisi organisasi dalam pasar tersebut (konsep yang, seperti yang akan kita lihat pada bagian berikutnya, yang berkaitan erat dengan pandangan berbasis pasar strategi) (Kotha & Vadlami 1995).
Peran menonjol dari keunggulan kompetitif mungkin berasal dari kedua asal-usul ekonomi dan militer dari literatur strategi (Whittington 1993). Ramos-Rodríguez dan Ruiz-Navarro (2004) mengidentifikasi tiga akar dari manajemen strategis: ekonomi, sosiologi dan psikologi. Dalam pandangan mereka, biaya transaksi teori, teori keagenan, ekonomi evolusioner dan pandangan berbasis sumber daya perusahaan berasal dari akar ekonomi disiplin, sementara teori kontingensi, teori sumber daya ketergantungan, dan ekologi organisasi berasal dari akar sosiologis. Mereka juga berpendapat bahwa teori perilaku organisasi dan pola struktural (1978) konsep Mintzberg milik akar psikologis disiplin (Ramos-Rodríguez & Ruiz-Navarro 2004). Nag et al. (2007) melakukan survei skala besar ulama manajemen strategis dalam upaya untuk menyajikan definisi mendasar dari
manajemen strategis. Mereka mengusulkan definisi berikut: 'Bidang penawaran manajemen strategis dengan (1) dimaksudkan dan muncul inisiatif utama (2) diambil oleh manajer umum atas nama pemilik, (3) melibatkan pemanfaatan sumber daya (4) untuk meningkatkan kinerja ( 5) perusahaan (6) di lingkungan eksternal mereka (Nag et al. 2007). Mereka
membuktikan temuan mereka dengan melakukan studi kedua di antara disiplin ilmu terkait, seperti ekonomi, sosiologi, pemasaran dan manajemen. Berdasarkan studi kedua ini, mereka menambah definisi dengan konsep internal organisasi (ditandai dengan pengertian seperti
proses, rutinitas, mengorganisir, internal praktik danimplementasi).
Menurut Furrer et (2008), manajemen strategis awalnya tubuh pengetahuan yang akan mendukung saran praktis untuk manajer, tetapi berkembang menjadi usaha untuk mengidentifikasi sebuah teori dengan daya penjelasan dan prediksi. Porter (1985)
mengemukakan bahwa keunggulan kompetitif adalah kunci penentu kinerja yang unggul. Kinerja yang unggul dari perusahaan timbul dari keuntungan completive berkelanjutan yang merupakan hasil dari baik sewa monopoli, sewa Ricardian atau sewa Schumpeter (Peteraf 1993; Powell 2001). Sewa monopoli biasanya diperoleh dari posisi pasar dilindungi ketika ada kurangnya kompetisi. Ini telah digambarkan sebagai 'pembatasan sengaja output' (Peteraf 1993). Sewa Ricardian menghasilkan sumber spesifik perusahaan dengan istimewa, tidak berwujud, input internal seperti pengetahuan, kepemimpinan atau budaya (Peteraf, 1993). Sewa Schumpeter datang dari kemampuan dinamis memperbaharui keuntungan dari waktu ke waktu oleh inovasi (Peteraf 1993; Powell 2001). Bagian berikut akan memberikan pengenalan teori kunci yang mendukung studi strategi dan keunggulan kompetitif.
The Market-Based View (MBV)
perusahaan yang tertanam dalam situasi kompetitif mencirikan posisi akhir-produk strategis. Posisi strategis adalah seperangkat unik perusahaan untuk kegiatan yang berbeda dari saingan mereka. Atau, posisi strategis dari suatu perusahaan ditentukan oleh bagaimana melakukan kegiatan serupa dengan perusahaan lain, tetapi dalam cara yang sangat berbeda. Dalam perspektif ini, profitabilitas atau kinerja perusahaan ditentukan sepenuhnya oleh struktur dan kompetitif dinamika industri di mana ia beroperasi (Schendel 1994).
The View Market-Based (MBV) termasuk sekolah positioning teori strategi dan teori yang dikembangkan di industri fase ekonomi organisasi akun Hoskisson tentang perkembangan pemikiran strategis (yang Porter adalah salah satu contoh) (Hoskisson et al 1999;. Mintzberg et al 1998;. Porter 1980). Selama fase ini, fokusnya adalah pada lingkungan perusahaan dan faktor eksternal. Para peneliti mengamati bahwa kinerja perusahaan secara signifikan tergantung pada lingkungan industri. Mereka melihat strategi dalam konteks industri secara keseluruhan dan posisi perusahaan di pasar relatif terhadap pesaingnya.
Bain (1968) mengusulkan paradigma Organisasi Industri, juga dikenal sebagai Struktur-Perilaku-Kinerja (SCP) paradigma. Ini menggambarkan hubungan bagaimana struktur industri mempengaruhi perilaku perusahaan (perilaku) dan kinerja pada akhirnya perusahaan. Bain (1968) mempelajari suatu perusahaan dengan struktur monopoli dan menemukan hambatan untuk masuk, diferensiasi produk, jumlah pesaing dan tingkat permintaan bahwa perilaku efek perusahaan. SCP paradigma diajukan oleh peneliti (Gua & Porter 1977; Gua 1980; Porter 1980) dan menjelaskan mengapa organisasi perlu
mengembangkan strategi dalam menanggapi struktur industri di mana organisasi bersaing untuk mendapatkan keuntungan kompetitifstrategi.
Dalam merumuskan , perusahaan biasanya melakukan penilaian keseluruhan keunggulan kompetitif mereka sendiri melalui penilaian dari lingkungan eksternal berdasarkan pada model lima kekuatan (Porter 1979; 1985). Lima kekuatan dalam pertimbangan terdiri dari berikut: hambatan masuk, ancaman pengganti, daya tawar pemasok, daya tawar pembeli dan persaingan di antara para pesaing (Porter 1985). Dalam perspektif ini, sumber suatu
perusahaan dari kekuatan pasar menjelaskan kinerja relatif. Tiga sumber kekuatan pasar sering disorot: monopoli, hambatan masuk, dan daya tawar (Grant 1991). Ketika suatu perusahaan memiliki monopoli, memiliki posisi pasar yang kuat dan karena melakukan yang lebih baik (Peteraf 1993). Hambatan tinggi untuk masuk untuk pesaing baru dalam
memimpin industri untuk mengurangi kompetisi dan kinerja maka lebih baik. Daya tawar yang lebih tinggi dalam industri relatif terhadap pemasok dan pelanggan juga dapat menyebabkan kinerja yang lebih baik (Grant 1991).
dari sekedar hanya berdasarkan produk dan posisi pasar dalam hal kontribusi untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Bertentangan dengan fokus Porter pada industri, Penrose (1959) dan lain-lain ( Prahalad & Hamel, 1990; Rumelt 1991) telah menekankan pentingnya (sumber heterogen) yang
menggunakan perusahaan, sebagai sumber utama keunggulan kompetitif. Furrer et al. (2008) menyatakan bahwa sejak 1980-an dan seterusnya, fokus studi di manajemen strategis telah berubah dari struktur industri (MBV) ke struktur internal perusahaan, dengan sumber daya dan kemampuan. Pendekatan ini untuk strategi ini dikenal sebagai Berbasis Sumberdaya View (RBV), dibahas di bagian berikutnya.
The Resource-Based View (RBV)
The Resource-Based View (RBV)menarik perhatian lingkungan internal perusahaan sebagai sopir untuk keunggulan kompetitif dan menekankan sumber daya yang perusahaan telah dikembangkan untuk bersaing dalam lingkungan. Selama tahap pengembangan strategi awal akun Hoskisson tentang perkembangan pemikiran strategis (Hoskisson et al. 1999), fokus pada faktor-faktor internal perusahaan. Peneliti seperti Ansoff (1965) dan Chandler (1962) membuat kontribusi penting menuju pengembangan View Berbasis Sumberdaya strategi (Hoskisson et al. 1999). Dari tahun 1980 dan seterusnya, menurut Furrer et al. (2008), fokus penyelidikan berubah dari struktur industri, misalnya, Structure-Conduct-Performance (SCP) paradigma dan model lima kekuatan) untuk struktur internal perusahaan, dengan sumber daya dan kemampuan (elemen kunci dari Sumber Daya . berbasis View (RBV) Sejak itu,
pandangan berbasis sumber daya strategi (RBV) telah muncul sebagai teori populer keunggulan kompetitif (Furrer et al 2008;.. Hoskisson et al, 1999). asal-usul RBV kembali Penrose (1959), yang menyarankan bahwa sumber daya dimiliki, digunakan dan digunakan oleh organisasi yang benar-benar lebih penting daripada struktur industri. istilah 'pandangan berbasis sumber daya' diciptakan lama kemudian oleh Wernerfelt (1984), yang melihat perusahaan sebagai . seikat aset atau sumber daya yang terikat semi-permanen untuk
perusahaan (Wernerfelt 1984) Prahalad dan Hamel (1990) didirikan gagasan kompetensi inti, yang memusatkan perhatian pada kategori kritis sumber daya -. kemampuan suatu perusahaan Barney (1991 ) juga berpendapat bahwa sumber dari sebuah perusahaan adalah sumber utama keunggulan kompetitif. Menurut Ramos-Rodriguez dan (2004) studi bibliometrik Ruiz-Navarro Journal Manajemen Strategis selama bertahun-tahun 1980-2000, kontribusi paling menonjol untuk disiplin manajemen strategis adalah View Berbasis Sumberdaya strategi. Selain itu, makalah yang ditulis oleh Wernerfelt (1984) dan Barney (1991) adalah dua artikel yang paling berpengaruh dalam penelitian manajemen strategis (Ramos-Rodríguez & Ruiz-Navarro 2004)kategori:.
suatu perusahaan, ada sumber daya tambahan, seperti sumber daya modal fisik, sumber daya modal manusia dan sumber daya organisasi modal. Kemudian, Barney dan Wright (1998) menambah sumber daya sumber daya manusia terkait manajemen untuk daftar ini sumber daya tambahan dari suatu perusahaan. Sumber daya ini dapat berwujud atau tidak berwujud (Ray et al. 2004). Wernerfelt (1984) juga discussessed bahwa sumber daya mungkin terikat semi-permanen untuk perusahaan. Barney (1991) menarik perhatian 'semua aset,
kemampuan, proses organisasi, atribut perusahaan, informasi, pengetahuan dll, dikendalikan oleh suatu perusahaan yang memungkinkan perusahaan untuk memahami dan menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan efektivitas'. Pada akhirnya, perusahaan yang mampu memanfaatkan sumber daya untuk menerapkan 'nilai menciptakan strategi tidak secara bersamaan dilaksanakan oleh setiap arus atau pesaing potensial' (Barney 1991) dapat mencapai keunggulan kompetitif.
Para peneliti berlangganan ke RBV berpendapat bahwa sumber daya hanya strategis penting dan berguna dan kompetensi harus dilihat sebagai sumber keunggulan kompetitif (Barney 1991). Mereka telah menggunakan istilah seperti kompetensi inti (Barney 1991; Prahalad & Hamel 1994), kompetensi khusus (Papp & Luftman 1995) dan aset strategis (Amit & Shoemaker 1993; Markides & Williamson 1994) untuk menunjukkan sumber daya strategis penting dan kompetensi, yang menyediakan sebuah perusahaan dengan keunggulan
kompetitif potensial. Aset strategis yang, 'set sulit untuk perdagangan dan meniru, langka, sumber sepadan dan khusus dan kemampuan yang memberikan perusahaan keunggulan kompetitif' (Amit & Shoemaker 1993). Powell (2001) mengemukakan bahwa strategi bisnis dapat dilihat sebagai alat untuk memanipulasi sumber daya tersebut untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Kompetensi inti adalah sumber daya khas, langka, berharga tingkat perusahaan yang pesaing tidak dapat meniru, pengganti atau memperbanyak (Barney 1991; Prahalad & Hamel 1994). Kompetensi khusus merujuk kepada semua hal yang membuat bisnis sukses di pasar (Papp & Luftman 1995)
Wang (2004) menguraikan pendekatan ke perusahaan-tingkat analisis yang memerlukan inventarisasi aset dan kemampuan internal perusahaan. Aset tersebut bisa menjadi aset fisik, aset pengetahuan (modal intelektual) serta sumber daya manusia, yang pada gilirannya menentukan kemampuan dari suatu perusahaan. Maier dan Remus (. 2002, hal 110) menggunakan strategi sumber daya 'jangka dan menentukan tiga langkah dalam strategi sumber daya perusahaan - penciptaan kompetensi, realisasi kompetensi dan transaksi kompetensi. Penciptaan kompetensi mendefinisikan dan menganalisis pasar, produk dan layanan. Realisasi kompetensi melibatkan pelaksanaan layanan, pengadaan, dan produksi. Transaksi kompetensi melibatkan logistik pasar, pemenuhan pesanan dan pemeliharaan (Maier & Remus 2002)peneliti.
lebih tinggi dapat diidentifikasi. Ray, Barney dan Muhanna (2004) memahami kesulitan bagi perusahaan untuk mengubah sumber daya. Mereka menyarankan bahwa mendesain ulang proses perusahaan, kegiatan dan rutinitas dapat mengaktifkan penggunaan yang efisien dan efektif sumber daya dan kemampuan yang dapat mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Telah dikemukakan bahwa RBV mengabaikan sifat permintaan pasar dan hanya berfokus pada sumber daya internal (Hooley et al. 1996). Beberapa penulis (Andrew 1971; Chandler 1962, antara lain) berpendapat bahwa unsur-unsur eksternal dan internal yang tidak dapat dipisahkan. Maier dan Remus (2002) mendefinisikan konsep 'cocok' sebagai tindakan menyeimbangkan antara MBV eksternal berorientasi dan internal yang berorientasi RBV. Amit dan Schoemnaker (1993) menunjukkan hubungan penting antara sumber daya perusahaan internal dan kondisi pasar eksternal. Dyer dan Singh (1998) serta Wang (2004) menyatakan bahwa hubungan antara perusahaan individu dan jaringan hubungan di mana perusahaan tertanam penting untuk keunggulan kompetitif. Wang (2004) menyatakan bahwa antar-organisasi tingkat tampilan berguna untuk menganalisis hubungan bisnis, karena baik RBV maupun MBV mengatasi aspek tertentu ini. Dyer dan Singh (1998) menunjukkan, dalam kaitannya dengan RBV dan MBV, bahwa, 'fakta bahwa ada kontradiksi yang jelas antara pandangan-pandangan ini menunjukkan bahwa teori yang ada dari keuntungan yang tidak memadai untuk menjelaskan antar-organisasi keunggulan kompetitif'.
Dalam dua bagian berikutnya, dua pandangan tambahan strategi (pandangan berbasis pengetahuan dan pandangan yang didasarkan kemampuan-) akan dibahas. Ini biasanya dianggap sebagai kasus khusus dari pandangan berbasis sumber daya2002).
The Knowledge-Based view
Sementara sebagian peneliti berlangganan pengetahuan RBV hal sebagai sumber daya generik, beberapa peneliti (Murray 2000; Teece et al 1997;. Tiwana Menunjukkan bahwa pengetahuan memiliki karakteristik khusus yang membuat sumber daya yang paling penting dan berharga. Hamel dan Prahalad (1994) berpendapat bahwa pengetahuan, pengetahuan, aset intelektual dan kompetensi merupakan penggerak utama dari kinerja yang unggul di era informasi. Evans (2003) dan Tiwana (2002) juga menyarankan bahwa pengetahuan adalah sumber daya yang paling penting dari suatu perusahaan. Evans (2003) menunjukkan bahwa penurunan sumber daya material bila digunakan di perusahaan, sementara aset pengetahuan meningkat dengan penggunaan. Tiwana (2002) berpendapat bahwa teknologi, modal, pangsa pasar atau produk sumber lebih mudah untuk menyalin oleh perusahaan lain sementara pengetahuan adalah satu-satunya sumber daya yang sulit untuk menirupengetahuan:.
posisi kompetitif dari para pesaingnya. Perusahaan dengan pengetahuan yang inovatif mampu memperkenalkan produk atau jasa yang inovatif, berpotensi membantu itu menjadi pemimpin pasar (Zack 1999).
The Capability-Based View
Grant (1991) mengemukakan bahwa kemampuan merupakan sumber keunggulan kompetitif sementara sumber daya adalah sumber kemampuan. Amit dan Shoemaker (1993)
mengadopsi posisi yang sama dan menyarankan bahwa sumber daya tidak berkontribusi keunggulan kompetitif berkelanjutan untuk perusahaan, tapi kemampuannya dilakukan. Haas dan Hansen (2005), serta panjang dan Vickers-Koch (1995), mendukung pentingnya
kemampuan dan menunjukkan bahwa perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif dari kemampuannya untuk menerapkan kemampuan untuk melakukan kegiatan penting dalam perusahaan.
Amit dan Shoemaker (1993,) kemampuan berbeda dengan sumber daya didefinisikan, sebagai 'kapasitas perusahaan untuk menggunakan sumber daya, biasanya dalam kombinasi dengan menggunakan proses organisasi, dan efek akhir yang diinginkan. Mereka berbasis informasi, proses berwujud atau tidak berwujud yang spesifik perusahaan dan dikembangkan dari waktu ke waktu melalui interaksi yang kompleks antara sumber daya perusahaan '. Teece et al. (1997) mendefinisikan kemampuan dinamis sebagai, 'kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan, membangun, dan mengkonfigurasi ulang kompetensi internal dan eksternal untuk mengatasi lingkungan yang berubah cepat'. Hibah (1996) mendefinisikan organisasi kemampuan sebagai, 'kemampuan perusahaan untuk melakukan berulang kali tugas produktif yang berhubungan baik secara langsung tidak langsung untuk kapasitas perusahaan untuk menciptakan nilai melalui mempengaruhi transformasi input ke output '. Hibah (1996) juga membagi kemampuan menjadi empat kategori:. Kemampuan lintas fungsional, kemampuan yang luas-fungsional, kemampuan yang berhubungan dengan aktivitas dan kemampuan khusus
Sirmon et al. (2003) menekankan pentingnya pembelajaran organisasi. Mereka
menyarankan bahwa kemampuan dan pembelajaran organisasi secara implisit dan eksplisit adalah bagian dari strategi dalam suatu perusahaan. Telah berpendapat (Zack 1999) bahwa kemampuan untuk belajar dan menciptakan pengetahuan baru sangat penting untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Lee et al. (2001) membahas pengaruh kemampuan internal dan jaringan eksternal terhadap kinerja perusahaan.
The Relational View Strategy
'keuntungan supernormal bersama-sama dihasilkan dalam hubungan pertukaran yang tidak dapat dihasilkan oleh salah satu perusahaan di isolasi dan hanya dapat dibuat melalui kontribusi istimewa bersama aliansi mitra tertentu' (Dyer & Singh 1998). Mereka mengidentifikasi empat sewa relasional sebagai sumber keunggulan kompetitif: (1) aset hubungan khusus, (2) berbagi pengetahuan rutinitas, (3) sumber daya komplementer dan kemampuan dan (4) pemerintahan yang efektif. Dyer dan Singh (1998) menyatakan bahwa, '... pada tingkat dasar, sewa relasional yang mungkin ketika mitra aliansi menggabungkan pertukaran atau berinvestasi dalam aset istimewa, pengetahuan, dan sumber daya /
kemampuan, dan / atau mereka menggunakan mekanisme pemerintahan yang efektif yang lebih rendah biaya transaksi atau mengizinkan realisasi sewa melalui kombinasi sinergis aset, pengetahuan atau kemampuan 2000;.
'Therelasional pandangan strategi telah menjadi semakin populer (Ahuja Dyer & Singh 1998; Gulati 1998; Gulati et al 2000;. Cincin & Van de Venn , 1992a; Cincin & Van de Venn 1992b; Seidmann & Sundararajan 1997; Wang 2004). Sejumlah penulis kolaborasi
discussedinter-perusahaan (Easton 1992; Easton & Araujo 1997; Ebers 1999; Oliver 1990), interaksi bisnis (Wang 2004), hubungan (Perrow 1986; Walter et al, 2001.) Dan jaringan (Ahuja 2000; Gulati & Gargiulo 1999; Gulati et al, 2000) .an jaringan antar organisasi melibatkan hubungan antara dua atau lebih perusahaan baik di tingkat mikro dan makro-tingkat konteks (Ebers 1997).. Konteks makro-tingkat mikro melibatkan arus sumber daya, arus informasi dan arus saling harapan antara perusahaan. Konteks makro meliputi kelembagaan, relasional, faktor PESTEL (politik, ekonomi, sosial, teknologi, ekologi dan hukum) dan kontinjensi daerah (Ebers 1997). Miles dan Snow (1992) membahas penyebab kegagalan dalam organisasi jaringan.
Wang (2004) mengemukakan kerangka untuk menganalisis konteks bisnis dalam hal hubungan bisnis. Tiga bentuk analisis yang pasar-tingkat, tingkat perusahaan dan interaksi-tingkat. Kedua pasar-tingkat dan analisis tingkat perusahaan secara fundamental antar-organisasi di bahwa mereka menganalisis suatu perusahaan dari perspektif rekan-rekan dan lingkungan pasar eksternal. Dengan demikian, analisis pasar tingkat memandang suatu perusahaan dalam konteks lingkungan pasar, sementara analisis tingkat perusahaan melihat sumber daya, kekuatan dan kemampuan perusahaan, tetapi hanya dalam konteks orang-orang dari rekan-rekan.
Wang (2004) mengusulkan gagasan dari perjanjian bisnis sebagai unit dasar analisis untuk hubungan bisnis. Sebuah pengaturan bisnis, 'kontrak bisnis formal atau informal antara mitra bisnis yang berbeda untuk tujuan pembelian, penjualan, kolaborasi atau terkait aktivitas bisnis. Kegiatan ini dapat mencakup berbagi informasi bisnis, membeli atau menjual barang, menerima atau memberikan layanan, berpartisipasi dalam sisi beli atau jual-side koalisi, atau berkolaborasi pada proyek-proyek komunitas '(Wang 2004). Analisis interaksi tingkat mengacu pada analisis pengaturan bisnis yang berbeda dari perusahaan tertentu. Ini menyediakan unit intra-organisasi baru dan penting dari analisis yang sangat penting dalam penataan, menganalisa dan memahami hubungan bisnis. Wang (2004) mencatat bahwa pandangan relasional strategi juga antar-organisasi, dan unit analisis adalah, jika ada, bahkan lebih kasar-grained untuk keperluan analisis interaksi tingkat.
pengembalian yang tinggi) adalah himpunan sumber daya yang unik, kemampuan dan pengetahuan dari suatu perusahaan, pandangan relasional menunjukkan bahwa ini bersama pengetahuan dan sumber daya pelengkap jaringan. Demikian pula, mekanisme pelestarian keuntungan di MBV merupakan hambatan pasar untuk masuk, sementara di RBV ini hambatan tingkat perusahaan untuk meniru sumber daya yang unik. Dalam pandangan relasional, mekanisme ini meliputi diad hambatan jaringan / ke imitasi dan kelangkaan mitra potensial (yang mungkin mencegah jaringan tersebut tidak dapat direplikasi).
Transient Advantage
Sebuah proposal baru-baru ini (McGrath 2013) membuat kasus penting untuk
menjungkirbalikkan asumsi tradisional tentang lingkup temporal proses perumusan strategi dan eksekusi. Secara tradisional, strategi akan dirumuskan dengan pengertian bahwa ini maka akan memandu perilaku perusahaan untuk jangka waktu yang lama (bulan, jika tidak tahun). Strategi akan akibatnya direvisi / diformulasikan ulang secara jarang. Proposal ini berpendapat bahwa, mengingat cara lingkungan bisnis saat ini telah berkembang, peluang untuk memanfaatkan keunggulan kompetitif bersifat sementara.
Pengamatan ini memiliki implikasi penting bagi cara di mana strategi dirumuskan,
dilaksanakan, dipantau, dinilai dan direvisi. Yang penting, ini berarti bahwa strategi hidup-siklus akan perlu jauh lebih pendek, dan, memerlukan reaksi cepat terhadap perubahan kondisi pasar. Hal ini, bisa dibilang, yang paling penting untuk tampilan berbasis pasar, dimana respon posisi pasar harus menjadi jauh lebih cepat. Sementara intern kemampuan perusahaan dan sumber daya belum cukup dinamis di masa lalu untuk menjamin
penggunaan kata 'sementara', itu juga mungkin berubah dalam lingkungan bisnis baru. Relasional pandangan strategi juga berdampak, mengingat bahwa jaringan bisnis juga semakin menjadi sementara, dengan perusahaan virtual membentuk dan membubarkan dengan kecepatan tinggi.
Kesimpulan
Hal ini jelas dari tinjauan literatur ini bahwa ada keragaman yang cukup besar dalam
