Interni marketing v Kristalu Maribor d.d. : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR. DIPLOMSKO DELO. INTERNI MARKETING V KRISTALU MARIBOR D.D.. Študentka: Nataša Žnuderl Naslov: Sp. Žerjavci 49 a, 2230 Lenart Številka indeksa: 81584248 Redni študij Program: univerzitetni Študijska smer: marketing Mentor: dr. Boris Snoj. Maribor, september 2006.

2 PREDGOVOR Organizacije na današnjem visoko konkurenčnem trgu nenehno iščejo načine, kako izboljšati svoje poslovanje. Vedno več jih spoznava, da je to v prvi vrsti mogoče doseči s tem, da zaposlene obravnavajo kot srce organizacije. Organizacija so ljudje in ne samo stroji, izdelki, storitve itd. Danes je človeški kapital organizacij tisto, kar ločuje uspešne od neuspešnih organizacij. In prav interni marketing se ukvarja s človeškim kapitalom (z zaposlenimi oziroma notranjimi odjemalci) organizacij. Je koncept, ki z uporabo marketinških načel usmerja svoje delovanje na zaposlene, ki postanejo notranji odjemalci organizacije, delovno mesto kot skupek več dejavnikov pa interni izdelek. Le zadovoljni, motivirani in usposobljeni zaposleni pomenijo uspeh za organizacijo in ji zagotavljajo optimalno poslovanje. Diplomsko delo je sestavljeno iz dveh delov. Da bi razumeli praktične ugotovitve, najprej spoznamo teoretične pojme in koncepte internega marketinga, ki so ga proučevali že mnogi priznani slovenski in tuji avtorji. Dotaknemo se pojma, razvoja ter modelov internega marketinga. Prav tako opišemo proces internega marketinga in njegove trge. V drugem, praktičnem delu diplomskega dela, najprej predstavimo podjetje Kristal Maribor d.d., opišemo metodo raziskovanja, nato pa ugotavljamo in analiziramo stanje na področju internega marketinga v tem podjetju. Na koncu dodamo tudi konstruktivne predloge za izboljšavo njihovega internega marketinga ter pohvale. Osnovni namen diplomskega dela je ugotoviti stanje internega marketinga v podjetju Kristal Maribor d.d., v katerem sem že nekajkrat opravljala študentsko delo, prav tako tudi v času nastajanja tega dela. Z diplomskim delom sem prav tako želela povečati zavedanje in poznavanje internega marketinga ne samo v podjetju Kristal Maribor d.d., temveč pri vseh, ki bodo prebrali diplomsko delo. Želela bi, da se stanje na področju zaposlenih kot notranjih odjemalcev podjetja v Sloveniji izboljša ter da bi vodilni v podjetjih praktično, ne le teoretično, spoznavali in uvajali nove pristope ter koncept internega marketinga v poslovanje. Da takšno delovanje pomeni opazno izboljšanje poslovanja podjetja, dokazujejo številne domače in tuje študije, ki so bile izvedene v zadnjem času. Ker me zanima področje človeških virov in marketinga, sem združila obe področji in z zanimanjem zapisala diplomsko delo, za katerega upam, da bo bralcem odprlo nova obzorja in vsaj malo pomagalo izboljšati poslovanje slovenskih podjetij s pomočjo internega marketinga kot ključnega dejavnika. Naj se na tem mestu zahvalim mentorju diplomskega dela, dr. Borisu Snoju, za vse strokovne usmeritve, vodstvo, napotke, vzpodbudo ter čas, ki mi ga je namenil ob nastajanju diplomskega dela z željo, da bi bilo moje diplomsko delo čim bolje zapisano. Prav tako se zahvaljujem zaposlenim v podjetju Kristal Maribor d.d., ki so mi pomagali pri pisanju praktičnega dela. Še posebej velja zahvala direktorici podjetja, gospe Olgici Ernecl, vodji oddelka komerciale, gospodu Andreju Zrinski ter gospe Alenki Čabo-Grubišič, vodji oddelka logistike..

3 KAZALO 1 UVOD................................................................................................................................. 5 1.1 Opredelitev področja in opis problema ................................................................... 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve................................................................................. 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave......................................................................... 6 1.4 Uporabljene metode raziskovanja ........................................................................... 7 2 INTERNI MARKETING .................................................................................................. 8 2.1 Opredelitev internega marketinga ........................................................................... 8 2.1.1 Interni marketing in organizacija........................................................................ 12 2.1.1.1 Odnos med internim in eksternim marketingom organizacije..................... 12 2.1.1.2 Interni marketing in management človeških virov ...................................... 14 2.1.1.3 Interni marketing in organizacijska kultura................................................. 15 2.2 Razvoj internega marketinga ................................................................................. 16 2.3 Modeli internega marketinga ................................................................................. 19 2.3.1 Berryjev model ................................................................................................... 19 2.3.2 Gronroosov model .............................................................................................. 20 2.3.3 Združitev Berryjevega in Gronroosovega modela.............................................. 22 2.4 Proces internega marketinga.................................................................................. 24 2.4.1 Cilji internega marketinga .................................................................................. 25 2.4.2 Dejavnosti internega marketinga ........................................................................ 27 2.5 Trgi internega marketinga...................................................................................... 28 2.5.1 Interni odjemalci................................................................................................. 28 2.5.2 Potrebe internih odjemalcev ............................................................................... 30 2.5.2.1 Osnovne potrebe .......................................................................................... 31 2.5.2.2 Potrebe v zvezi z delovnim mestom ............................................................ 31 2.5.2.3 Motiviranje internih odjemalcev ................................................................. 32 2.5.3 Izdelki internega marketinga .............................................................................. 35 2.5.3.1 Izdelki za zadovoljevanje osnovnih potreb ................................................. 36 2.5.3.2 Izdelki za zadovoljevanje potreb v zvezi z delovnim mestom .................... 38 3 INTERNI MARKETING V KRISTALU MARIBOR D.D............................................. 39 3.1 Predstavitev podjetja Kristal Maribor d.d............................................................ 39 3.2 Raziskava stanja na področju internega marketinga v podjetju Kristal Maribor d.d.................................................................................................................................... 42 3.2.1 Opis problema raziskave .................................................................................... 42 3.2.2 Cilji in hipoteze raziskave .................................................................................. 42 3.2.3 Metodologija....................................................................................................... 43 3.2.4 Rezultati raziskave.............................................................................................. 44 3.2.4.1 Rezultati anketiranja zaposlenih.................................................................. 44 3.2.4.2 Rezultati intervjujev z vodstvom podjetja ................................................... 59 3.2.4.3 Analiza postavljenih hipotez ....................................................................... 62 3.3 Predlogi za izboljšanje internega marketinga v Kristalu Maribor d.d. ............. 63.

4 4 SKLEP.............................................................................................................................. 67 6 SEZNAM LITERATURE................................................................................................ 69 7 SEZNAM VIROV ............................................................................................................ 72 8 SEZNAM TABEL IN SLIK ............................................................................................ 73 9 PRILOGE......................................................................................................................... 75.

5 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Stoletja in desetletja ekonomskih študij in praktičnih spoznanj so še posebej v zadnjem času privedla do neizpodbitnega dejstva, da je človek s svojim znanjem, sposobnostmi, s svojim t.i. človeškim kapitalom najpomembnejši člen v proizvodnji izdelkov ali storitev. Človek je postal najpomembnejši resurs, pojavi pa se vprašanje, kako ta resurs optimalno izrabiti. Znano je, da le zadovoljstvo notranjih odjemalcev organizacije na dolgi rok pomeni tudi zadovoljstvo njenih zunanjih odjemalcev. Zato je pomembno, da čim bolje zadovoljimo potrebe notranjih odjemalcev, saj bodo le tako zadovoljene tudi potrebe naše organizacije. Zavedanje, da zaposleni niso le strošek, temveč pomemben vir uspešnosti organizacije ter dolgoročna naložba, vodi k uporabi koncepta internega marketinga v vsakodnevnih poslovnih aktivnostih. Interni marketing torej pomeni uporabo marketinških načel in znanj, ki jih vodilni usmerjajo v zaposlene, ki tako postanejo notranji odjemalci (primarne ciljne skupine) organizacije, oblikovano delovno mesto pa interni izdelek. Še vedno je v Sloveniji in v svetu veliko managerjev, ki v svojem podjetju internemu marketingu ne dajejo potrebne pozornosti ali pa ga poznajo le v teoriji, v praksi pa ga ne znajo implementirati v način poslovanja. Premalo pozornosti posvečajo na videz banalnim temam, kot so prijetno delovno okolje, čas za malico, nagrade, pohvale, v resnici pa le-to veliko pripomore k zadovoljstvu ali nezadovoljstvu zaposlenih na delovnem mestu. Zadovoljstvo ob delu pa je dandanes, ko je delovni dan zmeraj daljši, kariera pa na prioritetni listi posameznikov, zelo pomembno, če ne najpomembnejše. Kako naj delavec dela v dobro organizacije, ji pomaga rasti, ko pa se na delovnem mestu ne počuti dobro in komaj čaka, da na podjetje pozabi in se vsaj začasno umakne iz njega. Dobro organiziran in uspešen interni marketing (delovanje na notranjem trgu organizacije) je zato pogoj za uspešen eksterni marketing (delovanje podjetja na zunanjih trgih). Cilji internega marketinga se torej odsevajo v prizadevanjih po ustvarjanju medsebojnega razumevanja in zaupanja med zaposlenimi v organizaciji z namenom, da bo le-ta čim uspešnejša na zunanjem trgu v boju s konkurenti. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Za izbrano temo sem se odločila, ker me osebno zelo zanima področje internega marketinga ter področje človeških virov. Prav tako pa želim s svojim diplomskim delom povečati poznavanje internega marketinga ter pomagati Kristalu Maribor d.d., pa tudi drugim zainteresiranim bralcem mojega dela, da izpopolnijo interni marketing v svojem podjetju in postanejo poslovno uspešnejši. Cilji diplomskega dela so: • Opredeliti pojem internega marketinga, • Predstaviti razvoj internega marketinga skozi zgodovino, • Predstaviti modele internega marketinga, • Opisati proces internega marketinga, • Opisati trge internega marketinga,.

6 • • • • •. Ponazoriti povezavo med internim in eksternim marketingom, Predstaviti podjetje Kristal Maribor d.d., S pomočjo raziskave pridobiti podatke za nadaljnjo analizo stanja njihovega internega marketinga, S pomočjo teoretičnih dejstev analizirati stanje na področju internega marketinga v Kristalu Maribor d.d., Kritično oceniti njihov interni marketing oziroma podati konstruktivne predloge za izboljšavo, ob enem pa navesti tudi pozitivnosti ter pohvale.. Pričakujemo, da bomo z raziskavo v Kristalu Maribor d.d. prišli do relevantnih rezultatov, ki bodo prikazali dejansko stanje organiziranosti internega marketinga ter stanje na področju zadovoljstva oziroma zavedanja zaposlenih z vsebinami internega marketinga v podjetju (njihova motiviranost, načini komuniciranja, usposabljanje itd.). Trdimo oziroma predpostavljamo, da je interni marketing v Kristalu Maribor d.d. dobro organiziran ter s strani zaposlenih pozitivno zaznan, vendar pa kljub vsemu potrebuje nekatere izboljšave. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Pri pisanju diplomskega dela izhajamo iz predpostavke, da se je v zadnjem času zavedanje o velikem pomenu internega marketinga za organizacijo močno okrepilo. O tem pričajo številni članki ter razprave uglednih avtorjev in strokovnjakov na to temo. Še zmeraj pa se velika večina organizacij pomena internega marketinga in njegovega udejanjanja v prakso ne zaveda popolnoma, zato predvidevamo, da v to skupino spada tudi podjetje Kristal Maribor d.d. Kljub temu pa si že pred začetkom raziskave v podjetju na osnovi predhodnega poznavanja, upamo trditi, da je njihov interni marketing na zavidljivo visoki ravni. Sklepamo, da bodo naše ugotovitve in predlogi za izboljšavo internega marketinga Kristalu Maribor d.d. pomagali izboljšati poslovanje. Predpostavljamo tudi, da je uspešen interni marketing pogoj za uspešen eksterni marketing in s tem eden izmed pogojev, ki morajo biti izpolnjeni, da bo podjetje uspešno. Predpostavljamo tudi, da se bo poznavanje in udejanjanje koncepta internega marketinga oziroma pomen človeških dejavnikov v organizacijah iz dneva v dan krepil, morda še intenzivneje kot v dosedanjem obdobju. Med omejitve pri snovanju diplomskega dela lahko štejemo nedostopnost (težjo dostopnost) nekatere literature, ki se nahaja v knjižnicah v oddaljenih slovenskih mestih ali pa je le-ta dolgo časa rezervirana ali tako ali drugače zasedena. Prav tako so nekateri članki preko spleta omejeno dostopni. Ker je celoten koncept internega marketinga zelo obsežen, je nemogoče detajlno zajeti vse točke le-tega, zato se bomo podrobneje omejili le na nekatere, ostale pa le omenili. Ker je področje internega marketinga z diplomskimi deli delno že pokrito, je omejitev tudi ta, da smo morali v diplomskem delu poiskati nekatere nove, do sedaj manj poznane vidike in opredelitve internega marketinga. Ena izmed omejitev je tudi ta, da obstaja široka paleta pojmov, ki jih uporabljajo avtorji za označitev odjemalca (npr. »kupec«, »stranka« ipd.), a imajo vsi relativno podoben pomen, nemalokrat so uporabljeni celo kot sinonimi. Zato smo se odločili, da bomo v navajanju svojih lastnih misli in dognanj uporabljali pojem »odjemalec«, ostale pojme pa bomo pravilno uporabili glede na prevod in situacijo, ki jo je potrebno pravilno upoštevati..

7 Med omejitve lahko štejemo tudi to, da se veliko zaposlenih v Kristalu Maribor d.d., ki smo jih želeli anketirati in smo jih prosili za sodelovanje, ni odzvalo. Nekaj jih je bilo prav v času anketiranja odstotnih, nekaj jih ni želelo sodelovati, saj so menili, da je reševanje ankete zanje brez pomena, nekaj jih je bilo strah, da anketa kljub našim zagotovilom ni popolnoma anonimna, nekateri niso našli časa za reševanje ankete itd. Zavedati bi se morali, da je dobro tudi za podjetje, da v anketi sodeluje čim več zaposlenih, saj bi se tako pokazala realna slika na področju internega marketinga. Podjetje bi spoznalo vse svoje prednosti in pomanjkljivosti, ki bi jih lahko na osnovi poznavanja in zavedanja o le-teh izboljšali. 1.4 Uporabljene metode raziskovanja Diplomsko delo predstavlja poslovno raziskavo, sestavljeno iz teoretičnega in praktičnega dela. V teoretičnem delu diplomskega dela smo uporabili deskriptivni pristop k raziskovanju, saj smo opisovali in povzemali ugotovitve domačih ter tujih avtorjev in strokovnjakov s tega področja. V okviru deskriptivnega pristopa smo uporabili metodo deskripcije, kar pomeni, da smo opisovali dejstva in pojave, prav tako smo uporabili tudi metodo kompilacije, saj smo povzemali stališča in spoznanja drugih avtorjev. Uporabili pa smo tudi metodo komparacije, saj smo stališča, mnenja ter ostale podatke med seboj primerjali. Empirični del diplomskega dela temelji na raziskavi stanja na področju internega marketinga v podjetju Kristal Maribor d.d. Raziskavo stanja v podjetju smo izvedli s pomočjo metode spraševanja (tako smo pridobili primarne podatke), t.j. z anketo, z intervjuji z zaposlenimi in vodilnimi v podjetju ter s pregledom oziroma pridobitvijo poslovne dokumentacije podjetja (tako smo pridobili sekundarne podatke), ki so nam jih bili pripravljeni posredovati. Tukaj smo uporabili analitični pristop, ki ga sestavljata metoda dedukcije in indukcije, uporabili pa smo tudi metodo sinteze..

8 2 INTERNI MARKETING 2.1 Opredelitev internega marketinga Najprej so pojem »interni marketing« uporabili v storitvenih dejavnostih ter na področju storitvenega marketinga kot težnjo po razvijanju storitvene naravnanosti zaposlenih (Gronroos 1990, 221). Znanja internega marketinga so uporabljali predvsem pri ugotavljanju potreb po usposabljanju zaposlenih in pri odpravljanju problemov s področja vedenja kontaktnega osebja na prodajnih mestih bank, v javnem prevozu in sorodnih storitvenih dejavnostih (Piercy in Morgan 1991, 83). Seveda pa je osnova za izvajanje internega marketinga marketinška orientiranost organizacije. Definicija strategije marketinške orientiranosti pravi, da okrepljena usmerjenost na odjemalca vodi k boljšim odnosom z odjemalci, bolj lojalnim odjemalcem, vse to pa na dolgi rok povečuje profitabilnost poslovanja organizacije (Ballantyne 1997, povzeto po Varey in Lewis 2000, 44). Interni marketing pomeni torej uporabo marketinških načel in znanj, ki jih vodilni v organizaciji usmerjajo v svoje zaposlene, ki tako postanejo interni uporabniki (odjemalci) oziroma primarne ciljne skupine organizacije (Snoj in Gabrijan 1995, 6). Ključni element internega marketinga je torej koncept internega odjemalca oziroma ideja o prodajanju delovnih mest tako, da v organizacijo pritegnemo najboljše zaposlene. Gre tudi za filozofijo, ki postavlja v ospredje razmišljanja predvsem skrb za kakovost življenja ljudi tako znotraj, kot tudi zunaj organizacije (Snoj in Gabrijan 1995, 7). Torej je interni marketing splet različnih aktivnosti, ki so usmerjene v zaposlene v organizaciji z namenom, da se izboljša kakovost menjalnih procesov na vseh ravneh organizacije ter da lahko uspešno posluje v skladu z zahtevami iz okolja. Ker pa se z internim marketingom spremeni obnašanje zaposlenih, ga lahko definiramo tudi kot investicijo za podjetje, ki se povrne na dolgi rok. Sfiligojeva (1999, 77) je interni marketing razumela kot smotrno, načrtno, dolgoročno in na sodobnih znanstvenih spoznanjih zasnovano integracijsko prizadevanje na mikroekonomski ravni, ki skuša v največji možni meri aktivirati človeške vire organizacije tako, da omogočijo realizacijo njenih ciljev na najboljši možni način in z največjimi možnimi učinki. Nadaljevala je, da lahko z ustrezno organizacijo internega marketinga, zasnovanega na sodobni informacijski tehnologiji in ustreznem posredovanju relevantnih informacij ter z izgrajevanjem organizacijske kulture, vplivamo na zaposlene tako, da jih čim bolj angažiramo za doseganje skupnih ciljev organizacije. Bistvo internega marketinga je dejstvo, da mora obstajati med vodstvom organizacije (ali lastniki podjetja) in zaposlenimi ekvivalentna menjava-zaposleni vlagajo v organizacijo svoje delo, sposobnosti, ustvarjalnost, energijo in čas, v zameno pa pričakujejo primerno povračilo, tako v materialni obliki (plača, nagrade, možnost cenejšega nakupa izdelkov organizacije, nagradna potovanja, jubilejne nagrade itd.) kot tudi v nematerialni obliki (Sfiligoj 1999, 68-69). Interni marketing je tudi proces privabljanja, razvijanja, motiviranja in zadrževanja kvalificiranih zaposlenih s pomočjo oblikovanja delovnega mesta (izdelka) tako, da zadovoljuje potrebe zaposlenih in organizacije. Interni marketing je filozofija, ki zaposlene.

9 obravnava kot odjemalce in strategija oblikovanja delovnega mesta kot izdelka, ki zadovoljuje človekove potrebe (Berry in Parasuraman 1991, 151). Ta definicija internega marketinga zveni bolj kot definicija iz področja upravljanja človeških virov in ne iz področja marketinga. Prav zato sta Rafiq in Ahmed, trdi Cahill (1996, 3), razvila marketinško definicijo internega marketinga, po kateri je interni marketing marketinška perspektiva upravljanja človeških virov organizacije. Interni marketing v organizacijah pomeni uporabljanje marketinških načel in znanj, ki so usmerjena v management zaposlenih (Snoj 1998, 153). Bistvo internega marketinga je predvsem v tem, da skuša z izgrajevanjem interesa in z motivacijo zaposlenih uresničiti čim hitrejše in uspešnejše prilagajanje spremembam v okolju in zvišati ekonomska in neekonomska merila učinkovitosti. Naloga internega marketinga pa je, da v organizaciji ustvarja okolje, ki podpira orientiranost zaposlenih k odjemalcu in k prodaji. Interni marketing prav tako temelji na predpostavki, da noben management ni dovolj učinkovit, če deluje izolirano od ostalih funkcij v organizaciji. Večje število operacij in ljudi z različnimi sposobnostmi mora biti aktivno vključenih v ustvarjanje storitev in izdelkov. To pomeni, da morajo managerji zagotoviti, da bo vsak zaposleni v katerem koli oddelku organizacije vključen v kakovostno in k odjemalcu orientirano proizvodno verigo podjetja (Ahmed in Rafiq 2003, 1178). Prav tako si organizacije v enaindvajsetem stoletju ne morejo privoščiti razkoraka med funkcijami in oddelki. Uspeh in cilje podjetja je mogoče doseči le z integracijo funkcij v organizaciji (proizvodnja, prodaja, distribucija, storitve, oglaševanje, promocija, načrtovanje izdelkov in marketinško raziskovanje) (Ahmed in Rafiq 2003, 1178). Pomembno je, da vsak zaposleni vidi povezavo med tem, kar naredi, in med vplivom, ki ga ima ob tem na odjemalca. Interni marketing moramo razumeti v dvojnem pomenu (Snoj in Mumel 1997, 67): • Kot poslovno filozofijo, • Kot poslovni proces. Interni marketing razumljen kot poslovna filozofija daje v ospredje skrb za človeka. Kot je dejal Covey (2000, 212): »Vrhunska kakovost na medosebni ravni pomeni nenehne pologe na čustvene bančne račune drugih ljudi in nenehno oblikovanje dobrega imena podjetja«. Za to filozofijo je prav tako značilno harmoniziranje potreb zaposlenih s potrebami organizacije kot celote. Interni marketing kot poslovni proces pa je razumljen kot celoviti proces managementa, ki je sestavljen iz številnih aktivnosti, ki managerjem služijo kot sredstvo za harmoniziranje potreb med skupinami in posamezniki oziroma harmoniziranju potreb posameznika s potrebami organizacije. Schultz (2004, 111) navaja, da se ob naraščajočem pomenu internega marketinga za organizacije pred njihovimi managerji pojavlja velik izziv, kako čim uspešneje prenesti ta koncept v prakso. Naivno pa bi bilo dejati, da organizacije izvajajo interni marketing samo zaradi razvijanja dobrih odnosov z zaposlenimi in njihovega dobrega počutja. Resnični in končni namen vsake organizacije je preko internega marketinga izboljšati uspešnost poslovanja (Cahill 1996, 45). Zavedati se je potrebno, da zadovoljni zaposleni bolje zadovoljujejo potrebe zunanjih odjemalcev (kupcev), to pomeni, da so taki zaposleni storitveno in prodajno.

10 usmerjeni. Uspešna uvedba koncepta internega marketinga v organizacijo se pokaže v predanosti zaposlenih organizaciji, visoki stopnji vpletenosti v delovne aktivnosti, pozitivnem odnosu zaposlenih do dela, motiviranosti za delo ter zadovoljstvu pri delu. Gronroos (1990, 224-225), imenovan kot oče definicij internega marketinga, razume proces internega marketinga iz dveh vidikov: kot management stališč in kot komunikacijski management. Pri managementu stališč gre za upravljanje stališč zaposlenih do odjemalcev in organizacije ter upravljanje motivacije, da bi se zaposleni usmerili na odjemalce in storitveno razmišljanje. Ta vidik bi moral predstavljati največji del internega marketinga organizacije, saj skuša doseči komparativno prednost pred ostalimi podjetji. Komunikacijski management pa pomeni, da so za uspešno in učinkovito delo v organizaciji potrebne številne informacije o poteku dela, lastnosti storitev itd. Prav tako so potrebne informacije o potrebah, stališčih in željah odjemalcev. Gronroos pa se je ukvarjal tudi s strateškim in taktičnim nivojem internega marketinga. Jančič (1990, 132) je dokaj enostavno, a nazorno povedal, da je interni marketing proces ustvarjanja odličnih poslovnih rezultatov preko zadovoljevanja potreb zaposlenih v procesu menjave. Ahmed in Rafiq (2003, 1180-1181) sta dejala, da je interni marketing proces, ki ga organizacije izvajajo med njenimi zaposlenimi. Naloga internega marketinga je ustvariti natančno tak tip atmosfere in okolja v organizaciji, v katerem bodo zaposleni čutili vzpodbudo za kreativno delo in sodelovanje ter s takim delovanjem izboljšali poslovanje organizacije. Interni marketing deluje skozi predstavitev, razvoj in ohranitev uspešnega vzajemnega razmerja organizacije z zaposlenimi skozi razumevanje in prijateljstvo, zaupanje ter predanost. Pomemben pogoj za uspešno delo pa je tudi t.i. psihološka varnost zaposlenih. To pomeni psihološko stanje, v katerem se zaposleni počutijo varne, kljub temu da so odkriti o tem kar mislijo ali kaj čutijo. Proces internega marketinga mora biti v veliki meri podprt z zaupanjem na vseh področjih, kar pomeni, da je potrebno zaposlenega upoštevati kot partnerja in ne kot podrejenega podjetju. Med ključne elemente internega marketinga so Ahmed in drugi (2002, 500) prišteli interno komuniciranje, usposabljanje, izobraževanje, informiranje, pa tudi motiviranje, razvoj, privabljanje najboljših zaposlenih, njihovo zaposlovanje ter zadržanje najboljših. Dejali so tudi, da je interni marketing uporabljen kot filozofija za upravljanje človeških virov organizacije, ki temelji na marketinškem vidiku z namenom zgraditi interni marketing za eksterni uspeh. Po njihovem mnenju so potrebne tri ključne organizacijske kompetence za interni marketing, to je naravnanost k odjemalcu (tržna naravnanost), zadovoljstvo zaposlenih in specifične kompetence organizacije. Schultz (2004, 111) je interni marketing definiral kot managersko dejavnost v organizaciji izvedeno z namenom, da se vzpodbudi zaposlene in druge interesne skupine, da podpirajo organizacijo ter da delujejo v smeri programov in procesov, ki so potrebni, da organizacija doseže začrtane cilje. Prav tako pravi (2004, 112), da se interni marketing raje kot na zunanjega odjemalca in na njegove potrebe usmerja na zaposlene, na njihove zahteve in aktivnosti, saj so le-ti pomembni za uspešno organizacijo. Zadovoljni zaposleni ustvarjajo zadovoljne stranke (zunanje odjemalce). Zadovoljna stranka je bolj zvesta (lojalna), ta pa je za podjetje na dolgi rok bolj cenjena ter zaželena, saj je cenejša. Enakega mnenja sta tudi.

11 Hwang in Chi (2005, 285), ki trdita, da je najpomembneje pridobiti zvestega odjemalca naših proizvodov oziroma storitev. V procesu prilagajanja zaposlenih organizaciji ločimo tri stopnje. Prva, najnižja stopnja je podreditev, v kateri se zaposleni še počutijo podrejene predpostavljenim. V drugi stopnji se začne adaptacija zaposlenih delovnemu okolju, ki mu prilagodijo svoj način delovanja in mišljenja. Delo opravljajo predvsem rutinsko. Najvišja, tretja stopnja je dosežena takrat, ko se zaposleni identificirajo z organizacijo, ko delajo hkrati zase in za organizacijske cilje. V tej, tretji stopnji, je interni marketing najbolj učinkovit in potreben, da vzdržuje doseženo stanje. Temeljna strategija internega marketinga je torej poenotenje zaposlenih v njihovi identifikaciji s skupnimi cilji in nalogami organizacije. Sem spada proces izgrajevanja organizacijske kulture, ki vsebuje selekcioniranje, motiviranje, nagrajevanje, ohranjanje in poenotenje zaposlenih (Sfiligoj 1999, 69). Sfiligojeva (1999, 71) prav tako navaja enega izmed modelov za doseganje odličnosti organizacije, ki poudarja organsko povezanost strateškega marketinškega upravljanja (usmerjenega k potrošnikom) in internega marketinga z izgrajevanjem organizacijske kulture (usmerjenega k zaposlenim). Torej, zavedati se je potrebno, da je interni marketing eden izmed najpomembnejših aktivnosti za doseganje odličnosti organizacije. Vrhunska uspešnost organizacije temelji na spajanju učinkov internega marketinga ter strateškega načrtovanja in razmišljanja. Naude in drugi (2003, 1205-1217) pa so razvili pojem »interna marketinška orientiranost«, ki ima zelo podoben pomen kot pojem »interni marketing« v pomenskem smislu poslovne filozofije. Ob tem sta se pojavili dve pomembni vprašanji: kako izmeriti interno marketinško orientiranost in katere so determinante, ki jo opredeljujejo in vplivajo nanjo v organizacijah. Determinante so Naude in drugi razdeli v tri osnovne skupine, ki so: osebne variable, situacijske variable ter zmnožek osebnih in situacijskih variabel (osebne x situacijske variable). Med osebne variable prištevajo starost, spol in stopnjo izobraženosti osebe, ki se jo v internem marketingu analizira. Med situacijske variable prištevajo lokacijo, čas, preživet v organizaciji in funkcijo, ki jo imajo zaposleni v organizaciji. Med kombinacijo osebnih in situacijskih variabel pa prištevajo organizacijsko socializacijo (proces, v katerem zaposleni sprejme vrednote, vedenje in vloge, ki so v organizaciji pričakovane), vključenost (občutek pripadnosti svojemu delu in organizaciji), predanost zaposlenih delu in organizaciji, organizacijsko zadovoljstvo, komunikacijo, vrednotenje lokalnega managementa, vrednotenje nadzornikov oziroma direktnega managementa in vrednotenje sodelavcev. Na osnovi raziskave, ki so jo izvedli Naude in drugi (2003, 1217), so ugotovili, da ima največji vpliv na interno marketinško orientiranost lokacija, nato pa starost posameznika in čas, ki so ga zaposleni preživeli v organizaciji. Pa tudi lokalni in direktni managment ter organizacijska socializacija in zadovoljstvo relativno močno vplivajo na interno marketinško orientiranost. Sintezo definicij oziroma ključnih pet elementov internega marketinga sta zapisala Ahmed in Rafiq (2002, 9). To so: • Motivacija in zadovoljstvo zaposlenih, • Usmerjenost na odjemalca in njegovo zadovoljstvo, • Interfunkcionalna koordinacija in integracija, • Marketinški pristop do zgoraj navedenih elementov,.

12 •. Uvajanje strategij v organizacijo.. Pojavile pa so se tudi številne kritike definicij internega marketinga (Cahill 1996, 5-6): 1. Večina avtorjev definicij internega marketinga pozablja na dejstvo, da organizacije v današnjem ekonomskem sistemu obstajajo z namenom, da zadovoljijo potrebe zunanjih odjemalcev s prodajo svojih storitev in izdelkov. Torej cilj organizacije je prodaja in ne zgolj zagotavljanje izdelkov/storitev, kot so se mnogi izrazili. Gre za menjavo storitev/izdelkov za denar, torej je to potrebno imenovati »prodaja«. 2. Avtorji prav tako pozabljajo na dejstvo, da se mora organizacija usmeriti navzven, na trg, ne samo navznoter, na zaposlene. Ne glede na to, kako pomembne so za organizacijo storitve, ki jih izvaja za notranje odjemalce, ne smemo pozabiti na zunanje odjemalce, saj takšno delovanje lahko vodi do tragedije za podjetje. 3. Definicije se preveč ekskluzivno nanašajo na storitvene organizacije. Čeprav se v zadnjih letih meje med storitveno in proizvodno dejavnostjo brišejo, se je potrebno zavedati, da obstaja razlika med storitvenimi podjetji in ostalimi. Zato bi bilo zelo smotrno, da bi se definicije internega marketinga razširile tudi na bolj proizvodno usmerjena podjetja. 4. Večina avtorjev definicij prav tako pozablja, da je najpomembnejši vidik internega marketinga komuniciranje z zaposlenimi. Pomembno je, da zaposlene informiramo o tem, kaj se dogaja v organizaciji, da lahko zaposleni opravljajo svoje delo bolj učinkovito in uspešno ter da so s tem zadovoljene potrebe internih ter eksternih odjemalcev. Prav tako morajo biti zaposleni seznanjeni, katere njihove aktivnosti so zaželene in katere ne. Torej, zaposleni morajo biti obravnavani kot partnerji in ne zgolj kot odjemalci organizacije. 5. Nekatere definicije ne poudarjajo dovolj razlike med internim marketinškim konceptom in internim marketinškim programom. Veliko podjetij plača ogromne vsote denarja in vloži veliko energije v to, da ustvarijo koncept internega marketinga, ki pa ponavadi služi le za informiranje javnosti. A le malo podjetij je resnično zavzetih in odločenih, da koncept internega marketinga v podjetju resnično uvedejo. To se jim zdi prezahtevno predvsem zaradi velike količine časa, energije in denarja, ki je potreben za uvedbo. Ti stroški se jim zdijo previsoki, zato podjetja mnogokrat ostanejo le pri konceptu internega marketinga, ne pa tudi pri programu. 2.1.1 Interni marketing in organizacija 2.1.1.1 Odnos med internim in eksternim marketingom organizacije Koncept internega marketinga je zrcalna podoba eksternega marketinga, zasnovanega na načelih družbene menjave. Kar ju loči, je narava izdelka oziroma storitve, ki vstopa v proces menjave (Jančič 1999, 62)..

13 Kotler (v Hwang in Chi 2005, 285) je trdil celo, da je interni marketing pomembnejši od konvencionalnega eksternega marketinga. Cahill (1996, 6) se prav tako kot mnogi sprašuje, zakaj je interni marketing tako pomemben, morda celo bolj od eksternega. Zaključil je, da je interni marketing potrebno izvajati zato, da bodo naši eksterni odjemalci zadovoljni in bodo še naprej kupovali naše proizvode in storitve. Tudi on se strinja, da je dober interni marketinški program pogoj za uspešen eksterni marketing. Če je eksterni odjemalec zadovoljen s tem, kar mu prodajamo, ker izvajamo interni marketing, se bo vračal in še naprej kupoval to, kar mu nudimo. Cahill trdi tudi, da je vsak tolar, porabljen za interni marketing izgubljen, če ne prinaša pozitivnega učinka za naše eksterne odjemalce. Naloga internega marketinga po njegovem mnenju je, da med seboj močno poveže management človeških virov in eksterni marketing organizacije. Proces internega marketinga je torej sestavljen iz istih korakov kot proces eksternega marketinga. Bistvena razlika med obema pa je v statusu odjemalcev s poudarkom na zadovoljevanju njihovih potreb. Poleg tega imajo zunanji odjemalci običajno večjo izbiro kot notranji, ki so na organizacijo vezani s pogodbo o delu (Snoj 1998, 154). Nekateri avtorji menijo, da je interni marketing prvi pogoj za uspešno vodenje eksternega marketinga. Samo zadovoljni zaposleni, ki so predani organizaciji, lahko ponudijo kvalitetne storitve ali izdelke, ki so lahko učinkovita menjalna vrednost med organizacijo in potrošniki. S tem, ko smo proces eksternega marketinga prenesli tudi v interni marketing, se pojavlja kar nekaj dilem (Ahmed in Rafiq 2002, 25-26): • Enega izmed največjih problemov lahko predstavlja dejstvo, da izdelki (delovno mesto, dopust, prehrana, denarne nagrade, informiranje itd.), ki jih prodajamo zaposlenim, velikokrat niso zaželeni ali imajo negativen vpliv nanje. V eksterni marketinški situaciji pa odjemalcem ni potrebno kupovati izdelkov, ki jih ne želijo. To pa ne drži za zaposlene, saj morajo včasih sprejeti ponujeno delovno mesto zaradi osebnih razlogov, pa čeprav jim le-to ne ustreza, ali pa so prisiljeni (z grožnjo disciplinskih ukrepov ali odpustitve), da ga sprejmejo takšnega, kot jim ga je organizacija ponudila, in se mu v celoti prilagodijo. V eksternem marketingu pa posledice, če izdelka ne kupimo, niso tako hude. • V eksternem marketingu imajo odjemalci na voljo široko paleto izdelkov, med katerimi lahko izbirajo. To pa ne velja za interni marketing, kjer je ponavadi ponujena točno določena pogodba o delu in odjemalec (zaposleni) nima na voljo široke palete delovnih mest. • Prav tako se pojavlja dilema glede trditev »kupec je kralj«, »kupec ima zmeraj prav« itd. Če bi to veljalo tudi za notranje odjemalce (zaposlene), potem bi to za organizacijo in njene resurse pomenilo nemogoče zahteve. • Ideja, da je osebje podjetja njihov primarni trg, na prvo mesto postavlja zaposlenega in ne zunanjega odjemalca. A to je v popolnem nasprotju z osnovno definicijo marketinga, kjer se eksternega odjemalca smatra za prioriteto, za primarni trg. Npr. v restavracijah morajo natakarji delati tako dolgo, kot želijo stranke pri njih jesti, ne pa tako dolgo, kot bi natakarji želeli delati. Zato ima tukaj (in še v večini drugih podjetij) stranka nedvomno glavno besedo..

14 SLIKA 1: MODEL ORGANIZACIJE. INTERNEGA. IN. EKSTERNEGA. MARKETINGA. indirektni vplivi. Notranje okolje organizacije. Interni. ORGANIZACIJSKI MARKETING. feedback. Eksterni. Zunanje okolje organizacije. feedback. Vir: Jančič (1990, 138). 2.1.1.2 Interni marketing in management človeških virov1 Management človeških virov (Human resource management oziroma HRM) se ukvarja z odločitvami in postopki, s katerimi organizacija privablja, zaposluje, motivira, nagrajuje in razvija svoje zaposlene. Pravzaprav se nanaša na načine, s katerimi se izvaja zaposlovanje. Za primerjavo med obema definicijama lahko še enkrat ponovim Berryjevo definicijo internega marketinga, ki pravi, da pomeni interni marketing privabljanje, razvijanje, motiviranje in zadržanje kvalificiranih zaposlenih za delovno mesto (izdelek organizacije) z namenom, da se zadovoljijo njihove potrebe (Gronroos 1990, 221). Interni marketing je filozofija, v kateri zaposlene obravnavamo kot odjemalce, in strategija, s katero oblikujemo delovno mesto, ki zadovoljuje človekove potrebe. Interni marketinški programi niso izvedeni izolirano od ostalih funkcij v organizaciji. Učinkovita izvedba internega marketinškega programa zahteva podporo okolja in ostalih struktur. Predvsem zahteva tesno sodelovanje med managementom človeških virov in ostalimi marketinškimi funkcijami z namenom, da so programi managementa človeških virov usklajeni s strategijami eksternega marketinga. Najpomembnejša vloga internega marketinga je zagotoviti medfunkcijsko povezanost in zmanjšati konflikte med funkcijami v organizaciji. Na operativni ravni interni marketing pomeni povezavo med managementom človeških virov in ostalimi funkcijami v podjetju tako, da se dosegajo eksterni marketinški cilji. Na strateški ravni je največji cilj internega marketinga motiviranje zaposlenih za orientiranost na odjemalca. Za takšno delovanje pa je potrebna podpora vrhnjega managementa oziroma stila managementa v organizaciji. Interni marketing mora podpirati smernice managementa človeških virov, če želi, da bo program uspešen. 1. Povzeto po Ahmed in Rafiq (2002, 57-68)..

15 2.1.1.3 Interni marketing in organizacijska kultura Organizacijska kultura je ena izmed pomembnih dejavnikov uspešnosti ali neuspešnosti organizacije. Rečemo lahko, da ima organizacija močno kulturo, kadar imajo vsi managerji v njej konsistentne vrednote in metode dela, ki jih zaposleni hitro in lahko sprejmejo. Čim manj je razlik med internimi odjemalci (zaposlenimi) v vrednotah, prepričanjih in usmeritvah, bolj močna je organizacijska kultura. Trdimo lahko, da organizaciji omogoča uspešno poslovanje tista organizacijska kultura, ki je dovolj močna, ima prave usmeritve, podpira dobre medsebojne odnose, ima dobro interno komuniciranje ter omogoča učinkovito soočanje z izzivi iz okolja. S tem, ko zaposleni v organizaciji sprejmejo glavne usmeritve internega marketinga, ki so usmerjenost na odjemalce, obravnavanje zaposlenih kot odjemalce ter uporaba marketinških tehnik, s katerimi dosežejo te usmeritve, se oblikuje skupek vrednot, značilnih za organizacijo. Vse te vrednote in načini delovanja pa postanejo del organizacijske kulture. Interni marketing izgrajuje razumevanje organizacijskega okolja, organizacijske hierarhije, organizacijske politike in organizacijske strukture. S tem vpliva na izgradnjo t.i. identitete organizacije in t.i. kolektivnega duha, kar pa ne pomeni nič drugega, kot izgradnjo organizacijske kulture (Ahmed in Rafiq 2003, 1182). Interni marketing deluje tako, da spremeni individualnost v kolektiv. Možina (2002, 185) opredeljuje organizacijsko kulturo kot značilno obliko obnašanja ljudi, ki delujejo v določeni organizaciji. Le-ti imajo vsak svoje vrednote, zato je pri nastajanju kulture v organizaciji velikokrat odločilna močna osebnost. V organizaciji tako pridejo v ospredje tiste vrednote, ki jim vodja pripisuje večji pomen. Organizacijsko kulturo torej sestavljajo norme, vrednote in prepričanja udeležencev organizacije ter predstavlja tisto, kar eno organizacijo loči od druge. Ivanko (2000, 235) je strnil več definicij organizacijske kulture, in sicer: • Organizacijska kultura je združevalna sila v organizaciji. • Je kolektivna volja članov organizacije in se nanaša na to, kar organizacija želi in tudi naredi za svoj razvoj. • Je vzorec prepričanj in pričakovanj članov organizacije. • Je nevidna sila, ki deluje z vidnimi dejavniki. • Je skupna filozofija pripadnikov organizacije. • Je to, v kar kolektivno verjamejo pripadniki organizacije. • Je tisto, kar vodstvo organizacije uporablja kot skupno podlago vodenja. • Je vzorec skupnih prepričanj in vrednot, ki oblikujejo pomen organizacije za njene člane in pravila njihovega vedenja. • So tista prepričanja in vrednote, ki jih člani organizacije ponotranijo. • Je tisto, kar omogoča razumevanje bistva organizacije. Sestavine organizacijske kulture so torej vedenje, norme, prevladujoče vrednote, filozofija, pravila in organizacijska klima (Treven in Sriča 2001, 79)..

16 Med funkcije organizacijske kulture Trevnova in Sriča (2001, 85-86) prištevata: • Zmanjševanje strahu in napetosti. Organizacijska kultura zaposlenim omogoča, da se naučijo ravnanja v različnih situacijah, s tem pa se zmanjša občutek negotovosti in preobremenjenosti. Naučijo se tudi, kako reševati probleme, komunicirati s sodelavci itd. • Določanje meja. Vsaka organizacija ima različno kulturo, zato pomeni, da kar je v neki organizaciji morda dovoljeno, v drugi ni. • Vzpostavljanje identitete pri zaposlenih. Ko zaposleni prevzamejo kulturo organizacije, se v njih poveča občutek pripadnosti in sodelovanja z ostalimi sodelavci. • Povečevanje stabilnosti družbenega sistema v organizaciji. S standardi delovanja organizacija dosega povezanost med člani in s tem povečuje njeno stabilnost in trdnost. • Vloga kontrolnega mehanizma. Organizacijska kultura usmerja in oblikuje delovanje zaposlenih, s čemer zagotavlja red in doseganje zastavljenih ciljev organizacije. Kot trdita Trevnova in Sriča (2001, 93-94), so načini prenašanja organizacijske kulture na zaposlene različni od organizacije do organizacije, v osnovi pa poznamo zgodbe, rituale, materialne simbole ter jezik, s katerimi se kultura prenaša. Ko pa se v organizaciji vzpostavi določena kultura, jo je potrebno ohranjati. Za njeno ohranitev so odgovorni trije dejavniki, ki so izbira na novo zaposlenih, odločitve najvišjega managementa in metode socializacije. 2.2 Razvoj internega marketinga Interni marketing kot teoretični koncept (Snoj in Mumel 1998, 13-14) je na začetku svoja znanja črpal iz treh teorij, to so teorija pravičnosti, generični koncept marketinga ter teorija trojnosti vloge posameznika v organizaciji. • Teorija pravičnosti. Zasnovana je na treh predpostavkah. Prva je, da zaposleni presojajo svojo povezanost z organizacijo s pomočjo primerjave vrednosti, ki jih ponujajo organizaciji, z vrednostmi, ki jih dobijo od organizacije. Druga predpostavka je, da če vrednosti, ki jih ponujajo organizaciji, niso enake vrednostim, ki jih prejmejo, imajo občutek, da si jih ne zaslužijo in imajo negativne občutke, ki jih želijo kompenzirati na druge načine. Tretja predpostavka pa je, da če imajo zaposleni občutek, da so dobili manj, kot so dajali, potem si bodo prizadevali za pošteno menjavo. •. Generični koncept marketinga. Ta koncept (po Kotlerju) je mogoče uporabiti tudi v menjavah med zaposlenimi v organizaciji.. •. Torija trojnosti vloge posameznika v organizaciji. Vsak posameznik v organizaciji deluje v treh vlogah-kot proizvajalec rezultatov svojega dela, kot dobavitelj rezultatov svojega dela sodelavcem ter kot odjemalec rezultatov sodelavcev.. Skozi svojo dokaj kratko zgodovino se je interni marketing (Schultz 2004, 112) razvijal skozi tri faze, ki so jih natančneje opredelili nekateri avtorji..

17 Prva faza: Motiviranje in zadovoljstvo zaposlenih Koncept internega marketinga, prav tako pojem »interni marketing« je relativno mlad in se je v literaturi začel pojavljati šele konec sedemdesetih let dvajsetega stoletja, ko so nekateri avtorji (Berry kot »oče« prve faze, nato George, Thompson, Murray itd.) izpostavili potrebo po uporabi nekaterih marketinških aktivnostih znotraj organizacije, vendar pri tem še niso uporabili pojma interni marketing (Gronroos 1990, 221). Kljub hitro naraščajočemu številu literature na temo internega marketinga, je le malo organizacij koncept dejansko preneslo v prakso. Vzrok za to lahko iščemo tudi v dejstvu, da ni obstajal univerzalen koncept, temveč številne interpretacije koncepta internega marketinga, velikokrat tudi kontradiktorne, ki so potencialne izvajalce internega marketinga zmedle in se zato niso odločili za njegovo uporabo v praksi. Ahmed in Rafiq (2002, 4-5) sta prvo fazo označila predvsem kot fazo usmerjeno na motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih. Razlog za to leži v dejstvu, da se je koncept internega marketinga pojavil zaradi želje po izboljšanju kvalitete storitev. Problem variabilnosti kakovosti storitev je vzpodbudil organizacije, da zaposlene izurijo za konstantno visoko kakovost izvajanja storitev. Za takšno delovanje pa jim je potrebno zagotoviti motivacijo in povečati njihovo zadovoljstvo. Berry je opredelil interni marketing kot koncept, ki zaposlene vidi kot interne odjemalce, delovna mesta pa kot interne izdelke, ki zadovoljijo želje in potrebe internih odjemalcev, pri tem pa sledijo ciljem organizacije. Da organizacija zadovolji stranke (zunanje odjemalce), mora zadovoljiti tudi svoje zaposlene (notranje odjemalce). Glavni cilj organizacije, predvsem v dejavnostih, kjer je kakovost storitev edina konkurenčna prednost, postane pridobivanje najboljših zaposlenih, njihovo motiviranje in zadržanje. Schultz (2004, 112) trdi, da je Berry kot začetnik internega marketinga posvečal največ pozornosti razvoju različnih tipov interne komunikacije in promocije z namenom, da se vzpostavi zadovoljstvo zaposlenih. Njegova osnovna ideja je torej bila, da zadovoljstvo zaposlenih vodi k zadovoljstvu odjemalcev (kupcev), kar povzroči njihovo lojalnost. Pojavile pa so se tudi nekatere kritike koncepta internega marketinga v prvi fazi. Prva kritika je, da je v internem marketingu, za razliko od eksternega, izdelek, ki ga prodajajo zaposlenim, velikokrat tudi nezaželen ali nosi negativen prizvok. Druga kritika je, da v internem marketingu zaposleni velikokrat nimajo izbire med izdelki (delovnim mestom). Tretja kritika pravi, da zaposleni lahko zaradi pogodbene zavezanosti delovnemu mestu sprejmejo delo, ki ga v resnici ne želijo. Četrta kritika prve faze je, da so stroški vzpostavitve zadovoljstva zaposlenih velikokrat zelo veliki. Zadnja, peta kritika koncepta pa opozarja na vprašanje ali imajo potrebe zunanjih odjemalcev prednost pred potrebami notranjih (Ahmed in Rafiq 2002, 5). Druga faza: Usmerjenost na odjemalce Gronroos kot predstavnik druge faze (Schultz 2004, 112) je v osemdesetih letih predstavil skandinavski pristop k internemu marketingu. Kasneje sta tudi Ahmed in Rafiq trdila, da je k odjemalcu usmerjen zaposleni ključ do uspešnega podjetja ter da mora biti zaposleni vključen v t.i. interaktivni marketing, da se lahko pozitivno odzove na potrebe zunanjih odjemalcev (Ahmed in Rafiq 2000, 451). Poudarek v tem obdobju torej ni bil na popolnem izdelku ali storitvi, temveč na vzpostavljanju razmerja z zunanjim odjemalcem (na interaktivnem marketingu). Trdil je, da ni dovolj, da je zaposleni motiviran in zadovoljen,.

18 kot je dejal Berry, temveč je pomembno tudi, da je zaposleni usmerjen k odjemalcem in k prodaji. Potrebna je dobra koordinacija med kontaktnim osebjem in ostalimi podpornimi službami. Gronroos (1990, 223) prav tako razlaga, da je bila naraščajoča potreba po internem marketingu posledica sprememb na področju poslovanja v vedno bolj konkurenčnem okolju. V prehodu iz industrijske dobe na dobo storitev se je pri managementu pojavilo zavedanje o velikem pomenu dobro usposobljenih zaposlenih, ki so postali eden izmed ključnih virov konkurenčne prednosti organizacije. Proizvodno logiko je bilo torej potrebno zamenjati z novo, ki jo lahko poimenujemo kot storitveni »know-how«. Z naraščanjem konkurenčnosti na svetovnem trgu in razvojem storitev se je začel spreminjati celoten koncept marketinga, ki je začel pripisovati vedno večji pomen lojalnosti obstoječih odjemalcev namesto iskanju vedno novih. Tretja faza: Razširitev koncepta internega marketinga-strategija uvajanja in spremembe managementa Rafiq in Ahmed kot predstavnika tretje faze (Schultz 2004, 113) sta razvila nov, združen pristop k internemu marketingu. Iz Barryjevega in Gronroosovega modela sta povzela najboljše ugotovitve in dodala nekaj svojih. Menila sta, da je interni marketing izredno težko uvesti v prakso zaradi interdisciplinarnosti ter konfliktov med oddelki, managementom in zaposlenimi. Svojo pozornost sta usmerila predvsem na načine, s katerimi bi spremenili obnašanje in delovanje zaposlenih. Trdita, da je interni marketing filozofija za upravljanje človeških virov, je interdisciplinarna in združuje veliko poslovnih funkcij organizacije. V zadnjih letih pa so spremembe v okolju močne vplivale na razvoj internega marketinga v organizacijah. Med te spremembe prištevamo (Snoj in Mumel 1998, 12): • Globaliziranje konkurence na svetovnih trgih, • Liberaliziranje mednarodne menjave, • Vse hitrejši tehnološki razvoj, • Pojav informacijske in storitvene družbe, • Višja stopnja samozavesti odjemalcev in večanje ponudbe izdelkov ter storitev (velika možnost izbire med ponudniki). Kot trdita Snoj in Mumel (1998, 12-13), so rezultati raziskav pokazali, da so zgoraj navedene spremembe povzročile preusmeritev vodilnih organizacij na trgu v intenziviranje storitvenih sestavin z namenom, da bi dosegli dolgoročne konkurenčne prednosti. Dejstvo je, da se t.i. trde sestavine konkurenčnih znamk med seboj vse manj razlikujejo, saj jih je na kratek rok lahko posnemati. To pa ne velja za t.i. mehke storitvene sestavine. Sestavine izdelkov in storitev, ki zahtevajo neposredno človeško aktivnost, potrebujejo dolgoročna vlaganja v management človeških virov. Od tod se je torej razvila velika potreba po internem marketingu. Kot se je pokazalo v številnih raziskavah, ki so bile izvedene v Evropi in Združenih državah Amerike, fleksibilnost in konkurenčnost organizacije ni odvisna od razvitosti tehnologije, temveč od načinov, s katerim je informacijska tehnologija v organizaciji upravljana in organizirana; to pa lahko poimenujemo interni marketing (Morgan 2004, 465). Morgan prav tako opozarja na pogosto naivno domnevanje managerjev, da se bodo.

19 informacijske strategije organizacije kar same prodajale tistim, katerih podpora je potrebna, v primeru internega marketinga torej celotni organizaciji (Morgan 2004, 467). Vendar temu ni tako, saj če bi to držalo, potem bi pomenilo, da se dobri proizvodi kar sami, brez truda zaposlenih, prodajajo zunanjim odjemalcem. 2.3 Modeli internega marketinga2 Raziskave so pokazale, da obstajata dva osnovna modela internega marketinga. Prvi temelji na Berryjevem konceptu zaposlenega kot notranjega odjemalca, drugi pa temelji na Gronroosovi ideji usmerjenosti zaposlenih na zunanje odjemalce ter na interaktivnem marketingu. Tretji model pa predstavlja združitev obeh zgoraj navedenih modelov. 2.3.1 Berryjev model Razlikovalne značilnosti Berryjevega modela od drugih so: • Domneva, da bo obravnavanje zaposlenega kot odjemalca vodila do sprememb v delovanju zaposlenih, to pomeni, da bodo postali bolj usmerjeni k storitvam, ki jih ponujajo, kar pa vodi do večje kvalitete storitev in do konkurenčne prednosti na trgu. • Obravnavanje zaposlenega kot odjemalca zahteva, da je delovno mesto obravnavano tako kot vsak drug izdelek organizacije. To pomeni, da upoštevamo želje in potrebe odjemalcev/zaposlenih in jim naredimo izdelek/delovno mesto zanimivo. • Obravnavanje delovnega mesta kot izdelka zahteva nov pristop managementa človeških virov (t.i. human resource managementa oziroma HRM) in zahteva uporabo marketinškega koncepta tudi interno z namenom pridobiti in zadržati zaposlene, ki so usmerjeni na zunanje odjemalce.. 2. Povzeto po Ahmed in Rafiq (2002, 13-23)..

20 SLIKA 2: BERRYJEV MODEL INTERNEGA MARKETINGA. Vir: Ahmed in Rafiq (2002, 14). 2.3.2 Gronroosov model Gronroosov model, kot smo že dejali, temelji na predpostavki, da morajo biti zaposleni usmerjeni na odjemalce in prodajo, da lahko izrabijo vse možnosti interaktivnega marketinga. Vse to vodi k večji kakovosti storitev in k večji prodaji, posledično pa tudi k večjim profitom organizacije. Značilnosti Gronroosovega modela so še naslednje: • Pogoj za k odjemalcu usmerjenega zaposlenega je podpora primernih načinov zaposlovanja in usposabljanja zaposlenih ter podpora managementa, ki zaposlenim daje smernice za izvajanje storitev, le-te pa lahko zaposleni pozitivno uporabijo v svojih kontaktih z zunanjimi odjemalci. S tem, ko ima zaposleni večji nadzor nad svojim delom in določeno mero samostojnosti, se poveča njegovo zadovoljstvo, motiviranost in usmerjenost na odjemalca. • Zaposleni morajo biti informirani o vseh spremembah v marketinških strategijah, preden so uvedene na eksterne trge. Pomembno je, da se zaposleni zavedajo svoje pomembnosti pri izvedbi storitev organizacije. • Vse zgoraj navedene značilnosti zahtevajo predvsem podporo vrhnjega managementa..

21 SLIKA 3 : GRONROOSOV MODEL INTERNEGA MARKETINGA. Vir: Ahmed in Rafiq (2002, 16)..

22 2.3.3 Združitev Berryjevega in Gronroosovega modela Model temelji na povezavi med orientiranostjo na odjemalca, zadovoljstvom in lojalnostjo odjemalca ter večjimi profiti. Profiti organizacije pa se prav tako zvišujejo z dobrim glasom (imidžem), ki ga širijo zadovoljni odjemalci. Prav tako temelji model na povezavi med zadovoljstvom zaposlenih, zadovoljstvom odjemalca ter lojalnostjo odjemalca. Model je torej integracija vseh zgoraj navedenih povezav. Nov model ima kar nekaj prednosti, ki so: • Prikazuje, da Berryjev in Gronroosov model ne tekmujeta med seboj, temveč sta to samo dva različna pogleda na interni marketing. In ta model njune razlike uporabi z namenom, da nastane še boljši model. • Osvetljuje veliko predpostavk in povezav, ki jih je potrebno tudi empirično testirati. • Model pokaže mehanizem, potreben za uvajanje internega marketinga. • Zaradi svoje kompleksnosti omogoča boljši pregled nad internim marketingom. Glavni trije elementi modela so opisani nekoliko podrobneje: • Zadovoljstvo z delovnim mestom. Na zadovoljstvo z delovnim mestom negativno vpliva konflikt vlog, nejasnost vlog ter s tem povzročen stres. Zaposleni občutijo nejasnost vlog takrat, ko nimajo dovolj informacij, kako pravilno izvesti svoje delo. Kontaktno osebje pogosteje doživlja konflikt vlog zaradi narave dela, ki jih postavlja v položaj, da morajo čim bolje zadovoljiti zahteve odjemalcev, pri tem pa zastopati tudi interese organizacije. • Povezava med kakovostjo storitev in zadovoljstvom odjemalcev. Osnovna trditev je, da večja kakovost storitev vodi k večjemu zadovoljstvu odjemalcev. Vse to pa vodi k večji lojalnosti odjemalcev, kar organizaciji zmanjšuje stroške (pridobivanje novih odjemalcev ni potrebno), povečuje njen ugled, zmanjšuje občutljivost odjemalcev na ceno ter zmanjšuje vpliv aktivnosti konkurentov na naše podjetje. • Povezava med zadovoljstvom odjemalcev, njihovo lojalnostjo ter profitabilnostjo. Povečani izdatki za zagotavljanje zadovoljstva zaposlenih po določeni točki zmanjšujejo profite, zato mora organizacija najti optimalno raven zadovoljstva, ki ga mora in želi vzpostaviti..

23 SLIKA 4: ZDRUŽEN MODEL INTERNEGA MARKETINGA. Vir: Ahmed in Rafiq (2002, 17)..

24 2.4 Proces internega marketinga Proces internega marketinga je zelo podoben, včasih celo identičen procesu eksternega marketinga, prav tako pa morata biti oba procesa skladna in vzporedna (Piercy, Morgan 1991, 84). Torej lahko proces internega marketinga razdelimo na stopnje, ki so podobne stopnjam v eksternem marketingu. To so: • Izbira ciljnega trga, • Ugotavljanje potreb internih odjemalcev, • Usklajevanje potreb internih odjemalcev s potrebami organizacije, • Segmeniranje internih odjemalcev, • Pozicioniranje (konkurenčno pozicioniranje) delovnega mesta, • Oblikovanje internega marketinškega spleta (marketinškega miksa) za delovno mesto, ki ga sestavljajo: o ustrezno delovno mesto in imidž organizacije, o ustrezne plače, dodatne ugodnosti, o bližina kraja zaposlitve, o ustrezni sodelavci in nadrejeni, o ustrezne delovne razmere, o možnost osebnega razvoja in napredovanja, o ustrezno interno komuniciranje. Pojem marketinški miks pomeni kombinacijo marketinških aktivnosti oziroma njihovih učinkov, s katerimi organizacija deluje na izbrana ciljna tržišča v skladu z zastavljenimi strateškimi in drugimi cilji (Gabrijan 1998, 3). Ker je ena izmed stopenj v procesu internega marketinga torej tudi oblikovanje marketinškega miksa, navajamo tudi elemente, ki spadajo med interni marketinški miks. Po Galpinovi definiciji sem spadajo naslednji elementi (Ahmed in drugi 2002, 500): • Strateške nagrade, • Interna komunikacija, • Usposabljanje in razvoj, • Organizacijska struktura, • Vodenje, • Fizično okolje, • Zaposlovanje oziroma pravilna izbira zaposlenih, • Medfunkcionalna koordinacija, • Spodbujevalni sistemi, • Motiviranje, • Procesne spremembe. Kljub temu, da smo dejali, da je proces internega marketinga podoben procesu eksternega marketinga, pa obstaja pomembna razlika v statusu odjemalcev. Zunanji odjemalci imajo običajno v primerjavi z notranjimi veliko večjo možnost izbire. Interni odjemalci pa so na organizacijo vezani s pogodbo o delu, delo jim daje smisel v življenju ter jim omogoča pridobitev sredstev za preživetje. V odnosu do obeh skupin odjemalcev mora organizacija zasledovati svoje potrebe, ki se velikokrat razlikujejo od odjemalčevih. Tako mora organizacija usklajevati svoje potrebe s potrebami zunanjih in notranjih odjemalcev..

25 Zunanji odjemalec pravzaprav organizaciji ne daje možnosti usklajevanja potreb, notranji odjemalec pa je soočen z možnostjo usklajevanja potreb, prav tako pa ne more izpostaviti posebnih zahtev, razen če seveda nima posebnih referenc. Ko smo oblikovali interni marketinški miks organizacije, se začne uvajanje internega marketinga v organizacijo. Hwang in Chi (2005, 286) sta uvajanje internega marketinga v organizacijo razdelila na štiri stopnje, ki so: • Vzpostavitev odnosa do zaposlenega kot internega odjemalca organizacije, • Razvijati aktivnosti, usmerjene k zaposlenemu kot internemu odjemalcu, • Izvajati management človeških virov, • Notranja (interna) komunikacija. Gronroos (1990, 229) meni, da morajo biti za uspešno uvajanje internega marketinga v organizaciji izpolnjeni trije pogoji, ki so: • Interni marketing mora biti del strateškega managementa, • Procesa internega marketinga ne sme ovirati pomanjkanje podpore managementa ali organizacijska struktura, • Najvišji (top) management mora stalno in aktivno podpirati proces internega marketinga. A kljub temu, da poznamo pogoje, ki so potrebni za uspešno uvajanje internega marketinga v organizaciji, ga management velikokrat izvede neuspešno. Schultz (2004, 114-116) navaja pet razlogov, zaradi katerih pride do neuspeha: • Malo neposrednih finančnih pokazateljev o uspešnosti uvajanja internega marketinga v organizaciji, • Malo povezanosti med različnimi oddelki, ki bi naj bili zadolženi za izvajanje internega marketinga (»spor« med kadrovskim in marketinških oddelkom), • Uvajanje internega marketinga je velikokrat preneseno na srednji management, vrhnji management pa se od njega na žalost distancira, • Nepovezanost zaposlenih, delničarjev in zunanjih odjemalcev, • Pomanjkanje podpore strateškega managementa pri planiranju internega marketinga. 2.4.1 Cilji internega marketinga Snoj in Mumel (1997, 67) pravita, da je temeljni cilj internega marketinga ustvarjanje medsebojnega razumevanja in zaupanja med interesnimi skupinami v organizaciji, da bi leta lahko v okolju uspešno delovala. Pozitivno ozračje se v organizaciji ustvarja z menjavo internih izdelkov. S pomočjo internega marketinga naj bi v podjetju dosegli večjo inovativnost, ustvarjalnost, prilaganje spremembam, kakovostnejše delo, lojalnost, veliko stopnjo identifikacije z organizacijo, vključenost v poslovanje, boljšo komunikacijo, boljšo informiranost, večjo uspešnost itd. Potrebno je torej ustvariti takšno vzdušje, da se bodo udejanjale spremembe organizacije na strateško pomembnih področjih. Cilj internega marketinga (Snoj in Mumel 1998, 16), ki izhaja iz temeljnega cilja, je harmonizirati medsebojne odnose zaposlenih in drugih resursov pri doseganju ciljev.

26 organizacije. Zato je naloga internega marketinga zbiranje, razširjanje in udejanjanje najboljših načel, standardov in znanj v organizaciji. Zato interni marketing prispeva k: • večji ustvarjalnosti, • večji inovativnosti, • prilagajanju spremembam, • zmanjševanju in odpravljanju konfliktov, • kakovostnejšemu delu, • večji morali, • večji lojalnosti, stopnji identifikacije ter vključenosti v dogajanje, • večji ravni znanja, • jasnejšim vlogam, • komuniciranju v dialogu, • krčenju števila ravni v hierarhiji organizacije, • večji uspešnosti, • spreminjanju »udeležencev v menjavi« v »partnerje v menjavi«. Če pa gledamo na interni marketing kot na proces, med cilje internega marketinga Snoj in Mumel (1998, 17) prištevata naslednje: • opredelitev, kdo je komu interni odjemalec, • ugotavljanje potreb internih odjemalcev, • harmoniziranje potreb internih odjemalcev s potrebami organizacije, • segmentiranje internih odjemalcev, • oblikovanje načinov zadovoljevanja potreb internih odjemalcev, • komuniciranje z internimi odjemalci, • dostava internih izdelkov. Gronroos (1190, 225) in številni drugi avtorji so mnenja, da lahko cilje internega marketinga razdelimo v dve veliki skupini: • Interni cilji, ki so zagotoviti motiviranost zaposlenih za doseganje ciljev organizacije ter usmerjenost k potrošniku (zunanjemu odjemalcu), • Eksterni cilji, ki so pridobiti in obdržati zaposlene, ki so motivirani in dobro usposobljeni za uresničitev strateških ciljev organizacije. Mudie (2003, 1263) je dejal, da je glavni cilj oziroma namen internega marketinga, da zaposleni in zunanji odjemalci postanejo bolj zavzeti in zvesti, pripravljeni sodelovati ter polni zanosa. Skozi spremembe v vedenju in odnosih s pomočjo izvajanja internih tehnik in procesov bodo zaposleni in zunanji odjemalci deležni večje motivacije in zadovoljstva. Organizacija pa bo zaznala koristi vzpostavitve zgoraj navedenega stanja s povečano produktivnostjo, učinkovitostjo in kvaliteto. Če povzamemo, je osnovni cilj internega marketinga ta, da zaposlene v organizaciji pripravi do tega, da razumejo, da bodo lažje zadovoljevali svoje potrebe, če bodo čim bolje zadovoljevali potrebe svojih sodelavcev in zunanjih odjemalcev..

27 2.4.2 Dejavnosti internega marketinga Gronroos (1990, 229-230) je mnenja, da obstaja veliko dejavnosti (aktivnosti), ki jih izvaja interni marketing v procesu internega marketinga. Med tipične dejavnosti je uvrstil: • Usposabljanje, • Managerska podpora in interno komuniciranje, • Množično interno komuniciranje in informacijska podpora, • Orodja za upravljanje z zaposlenimi in človeškimi viri, • Množično eksterno komuniciranje, • Raziskave marketinga. Cahill (1996, 25-48) je razvil razpravo o tem, katere aktivnosti naj bi zajemale interni marketing (kot se je izrazil Cahill, »kar je potrebno tržiti internim odjemalcem«). Sem je prištel naslednje dejavnosti: • Trženje proizvodov in storitev naše organizacije. Znano je, da vse preveč organizacij sklepa, da bodo njihovi zaposleni brez dvoma kupovali in uporabljali njihove izdelke in storitve. A temu velikokrat ni tako. Organizacije se morajo za to, da so njihovi zaposleni tudi njihovi zunanji odjemalci, močno truditi. To lahko storijo z raznimi popusti, brezplačnimi artikli in storitvami, z boni, ki jih prejmejo zaposleni kot del plače itd. A vse to so le kratkoročno primerni in uspešni načini za pridobivanje zaposlenih kot kupcev svojih produktov. Najboljša načina za to sta, da pri zaposlenih ustvarimo zavedanje, da so naši proizvodi najboljši in da konkurenti ponujajo manj kvalitetne proizvode/storitve ter da zaposlenim povemo, da je za naše podjetje negativen imidž, če zunanji odjemalci opazijo, da celo zaposleni ne uporabljajo izdelkov/storitev svojega lastnega podjetja. Cahill ponazarja s primerom, da bi bilo slabo za imidž podjetja Ford, če bi na parkirišču za zaposlene bilo moč videti veliko avtomobilov znamke Honda. Kljub temu pa, da so zaposleni kupci lastnega podjetja, ne morejo in ne smejo biti upoštevani enako kot ostali zunanji odjemalci, saj ocenjujejo storitev/izdelek iz drugega zornega kota. Dodamo pa lahko, da prav tako ni narobe, je celo zaželeno, če svojim zaposlenim občasno omogočimo nakup konkurenčnih proizvodov, saj tako zaposleni spozna svojo konkurenco in nato deluje v skladu z opažanji, ki jih je pridobil. Če je konkurenca po njegovem mnenju boljša, bo zaposleni izboljšal tudi svoje aktivnosti in se trdil postati kvalitetnejši. Če pa je konkurenca slabša, pa bo zaposleni še bolj cenil svoje delo, svoj proizvod in ga tako bolje, bolj ponosno prodajal. •. Trženje vizije organizacije. Management mora zaposlenim posredovati formalne informacije o tem, kaj je njihovo podjetje, s čim se ukvarja, zakaj in kako se s tem ukvarja ter kdo so njihovi odjemalci. Vizija podjetja je najpomembnejša v storitvenih podjetjih, saj tukaj ni mogoče pokazati fizičnih izdelkov, ampak je možno svoje podjetje natančno označiti in predstaviti le z vizijo. In to vizijo morajo poznati vsi zaposleni ter se z njo poistovetiti. Pomembno je tudi, da svojim zaposlenim povemo, da smo najboljši, kajti noben zaposleni ne bi rad delal v povprečnem podjetju. Potrebno je pohvaliti uspehe in priznati napake.. •. Poudariti je potrebno, da je naša organizacija kompetentna-naši izdelki/storitve so kvalitetni (»do it right the first time«). Pomembno je, da interni marketing informira svoje zaposlene, da nekompetentnosti zaposlenih ne bo dopuščal. To ne.

28 pomeni, da napake niso dovoljene: seveda se povsod lahko pojavi napaka, temveč, da se je potrebno maksimalno potruditi, da bodo izdelki/storitve kvalitetno izdelani/izvajane. •. Upravljanje s strankinimi pričakovanji. Upravljanje pričakovanj odjemalcev se izvaja na dveh stopnjah, in sicer kot upravljanje pričakovanj do stopnje, ki jih naša organizacija lahko konstantno zadovolji, ter informiranje zaposlenih s pričakovanji odjemalcev, ki jih zaposleni morajo zadovoljiti. Pomembno je torej razviti tehnike, ki bodo učinkovito definirale odjemalčeva pričakovanja in temu primerno oblikovala naše aktivnosti, ki bodo dosegala odjemalčeva pričakovanja.. •. Brezpogojna garancija. Pomembna je prav zaradi vse večjega pomena storitev ob nakupu. Storitve ne morejo biti testirane pred nakupom, zato obstaja veliko tveganje pri izbiri pravega izvajalca. Veliko storitev je lahko uporabljenih samo enkrat in ne morejo biti vrnjene po uporabi. Dobro garancijo definira brezpogojnost, lahka razumljivost, informiranost ter njena enostavna uveljavitev.. •. Zaposlovanje in usposabljanje zaposlenih. Pri zaposlovanju ne smemo biti pozorni samo na kompetence kandidata, temveč predvsem na njegovo orientiranost na odjemalce ter na druge človeške vrline.. 2.5 Trgi internega marketinga Najprej naj navedemo Kotlerjevo definicijo trga (Gabrijan 1998, 5), ki pravi, da trg sestavljajo vsi potencialni kupci, ki jim je skupna potreba ali želja po določenem izdelku ali storitvi in so pripravljeni izvesti menjavo. Interni trg sestavljajo torej vsi zaposleni v organizaciji, ki jim je skupna določena potreba ali želja, ki jo organizacija zadovoljuje na različne načine (z različnimi internimi izdelki). Abell (1979, 47) pa opredeljuje trg kot sestavino treh elementov, ki so: • Potrebe, ki jih organizacija zadovoljuje, • Ciljna skupina oziroma segment porabnikov, ki imajo skupno potrebo, • Izdelek ali storitev oziroma način, ki zadovoljuje potrebo. V nadaljevanju diplomskega dela so vse tri sestavine notranjega trga podrobneje opisane. 2.5.1 Interni odjemalci Podobno kot zunanje (eksterne) trge segmentiramo, da dobimo čim bolj homogene skupine zunanjih odjemalcev organizacije, tako segmentiramo tudi notranje trge, da dobimo homogene skupine notranjih odjemalcev organizacije. Segmentiramo jih lahko glede na njihove demografske in ostale objektivizirane značilnosti, glede na psihografske značilnosti in zlasti glede na značilnosti obnašanja ciljne skupine. Najlažje jih je segmentirati po delovnih mestih ter funkcijah, ki jih zaposleni opravljajo. Na te ciljne skupine usmerjamo različne splete internih marketinških aktivnosti..

29 Interni marketing predpostavlja, da obstaja med udeleženci internega marketinga skupen interes, da so si njihove potrebe med seboj relativno podobne ter da so razlike med njihovimi izhodišči v večini posledica pomanjkanja razumevanja položaja drugega (Snoj in Mumel 1998, 21). Snoj in Gabrijan (1998, 18-21) sta interne odjemalce razdelila v naslednjih pet skupin: • Zaposleni oziroma posamezniki. So najpomembnejši interni odjemalci organizacije, a ne edini. Zaposleni poleg formalnih zahtev v zvezi z delovnim mestom zahtevajo oziroma potrebujejo še veliko drugih sestavin delovnega mesta. • Delovne skupine. V skupini se nahajajo osebe z različnimi osebnostmi, stališči, sposobnostmi, čustvi, zato je še posebej zahtevno in pomembno najti pravi način za zadovoljevanje njihovih potreb (prave interne izdelke). • Managerji in delodajalci. • Vodje. Vodjem ni potrebna formalna avtoriteta, kot je potrebna managerjem, ter so lahko na katerem koli mestu v organizaciji. Vlogo vodje dobijo zaradi karizme in močnega značaja. • Drugi udeleženci. Sem spadajo direktor organizacije, sindikati ter druga združenja, upravni odbor itd. Zaposleni posamezniki poleg formalnih zahtev v zvezi z delovnim mestom potrebujejo še: • Dobro plačo, • Dobre delovne pogoje, • Dopust, • Tople obroke, • Dobre obete za pokojnino, • Prijetno počutje ne delu, • Dobre sodelavce, • Dobre odjemalce, • Nagrade, pohvale, • Napredovanje, • Izobraževanje. Zaradi velikega pomena zaposlenih kot posameznikov bi si moral vsak manager postaviti naslednja vprašanja (Snoj in Mumel 1998, 19): • Kdo so njegovi interni odjemalci? • Kaj potrebujejo? • Na kakšne načine jih lahko zadovolji, da oboji dobijo, kar želijo? • Kakšna znanja potrebuje za dober odnos z njimi? • Kdo so konkurenti, ki mu lahko prevzamejo interne odjemalce? • V čem so konkurenti boljši od njih pri zadovoljevanju internih odjemalcev? Prav zaradi zahtev internih odjemalcev je potrebno, da interni marketing obravnava področja, kot so kadrovanje, usposabljanje, nagrajevanje, motiviranje in osebnostni razvoj (Snoj in Mumel 1998, 19). Brajša (1996, 67) pravi, da ni dovolj, da zaposlenim ponudimo dobro plačo, ugodne delovne pogoje ter delovno ozračje in redno zaposlitev. Treba jim je priznati tudi uspehe,.

30 jih za to nagraditi, pohvaliti, jim prepustiti določeno mero odgovornosti, jim omogočiti poklicni razvoj ter pomagati, da spoznajo smisel in doprinos svojega dela. Omogočiti jim je potrebno tudi optimalen ekonomski standard, varno socialno prihodnost, prijetno delovno ozračje, osebnostni razvoj ter jim v okviru zmožnosti zadovoljiti tudi nekatere druge individualne potrebe. Možina (2002, 4) navaja štiri pomembne točke, ki jih je potrebno upoštevati pri ravnanju z zaposlenimi: • Zaposlene moramo pojmovati kot naložbo, ki bo organizaciji prinašala dolgoročne koristi. • Poslovna politika organizacije mora biti naravnana k zadovoljevanju gospodarskih, pa tudi osebnih potreb zaposlenih. • Zagotoviti je potrebno takšno delovno okolje, ki bo zaposlene spodbujalo k razvoju in optimalni izrabi njihovega človeškega potenciala. • Ravnanje z zaposlenimi mora biti usmerjeno k usklajevanju potreb zaposlenih in organizacije. 2.5.2 Potrebe internih odjemalcev Gronroos (1990, 230) je mnenja, da zgolj zagotavljanje delovnega mesta in ustreznega plačila za delo zaposlenemu ni več dovolj. Potrebno je zadovoljevati tudi druge njegove potrebe, ki postajajo vedno bolj kompleksne. Brajša (1996, 65) prav tako pravi, da poleg potreb po ustrezni plači, ugodnih delovnih razmerah, prijetni delovni klimi, sodobni tehnologiji in primernim načinom vodenja obstaja še veliko potreb, ki jih imajo zaposleni. Pomembno je, da jim priznamo dosežene uspehe, jim prepustimo odgovornost, omogočimo razvoj, jim pomagamo najti smisel njihovega dela, jim zagotovimo čim boljši ekonomski standard, varno poklicno prihodnost itd. S tem, ko zadovoljimo njihove potrebe, so zaposleni zadovoljni. Zavedati se je potrebno, pravi Lings (1999, 457), da ima lahko nezadovoljstvo zaposlenih veliko negativnih posledic za organizacijo in zaposlenega. Pomeni lahko npr. odpoved delovnega razmerja, preveliko odsotnost z dela, zamujanje na delo, tatvine ali celo nasilje. Da bi se organizacija vsemu temu izognila, mora vzdrževati optimalno raven zadovoljstva svojih zaposlenih. S tem se močno poveča verjetnost, da bodo zaposleni dolgo ostali v organizaciji ter zunanjim odjemalcem nudili kvalitetne storitve. S tem, ko zaposleni ostane v organizaciji in dela kvalitetno, organizaciji zmanjša stroške iskanja novega zaposlenega, njegovega usposabljanja, zaposleni pa ima večje izkušnje z delom v tej organizaciji. Potrebe zaposlenih lahko razdelimo v dve skupini: • Osnovne potrebe, • Potrebe v zvezi z delovnim mestom..