BAB I PENDAHULUAN
1. Latar Belakang
Para pebisnis, direktur, eksekutif dan akuntan professional berhadapan dengan semakin meningkatnya harapan dari pemegang saham dan pemangku kepentingan lain atas apa yang dilakukan oleh organisasi dan bagaimana mereka melakukannya. Pada saat yang sama, lingkungan dimana organisasi beroperasi menjadi semakin kompleks, begitu pula tantangan etika mereka. Tata kelola dan mekanisme akuntabilitas organisasi kini dibawah tekanan besar, dan peningkatan sangat diinginkan.
Pemegang saham dan para pemangku kepentingan lainnya menaruh harapan besar terhadap bisnis, direksi, eksekutif, dan akuntan profesional tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mereka melakukannya. Pada saat yang sama, lingkungan tempat bisnis beroperasi semakin kompleks sehingga hal tersebut menjadi tantangan etika bagi mereka. Jika mereka sampai melakukan tindakan yang melanggar etika, maka hal tersebut dapat menimbulkan risiko yang besar dan akan berpengaruh buruk bagi reputasi dan pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan. Jadi, sangat dibutuhkan sistem tata kelola perusahaan yang menyediakan aturan serta akuntabilitas yang tepat untuk kepentingan pemegang saham dan semua pemangku kepentingan lainnya.
2. Rumusan Masalah
Setelah kita mengetahui apa yang melatar belakangi masalah tata kelola etis suatu perusahaan. Maka masalah tersebut dapat dirumuskan sebagai berikut:
1) Bagaimana tata kelola dan kerangka kerja akuntabilitas modern bagi pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya.
2) Bagaimana ancaman terhadap tata kelola yang baik dan akuntabilitas. 3) Bagaimana elemen kunci tata kelola perusahaan dan akuntabilitas. 4) Bagaimana kewajiban direktur dan pejabat.
BAB II PEMBAHASAN
A. Tata Kelola dan Kerangka Kerja Akuntabiltas Modern Bagi Pemegang Saham dan Pemangku Kepentingan lainnya.
1. Ekspektasi Baru – Kerangka Kerja untuk Mengembalikan Kredibilitas
Pemangku kepentingan menemukan bahwa mereka bisa memiliki dampak yang signifikan terhadap pasar konsumen perusahaan, pasar modal, dan dukungan perusahaan yang ditawarkan oleh kelompok pemangku kepentingan lainnya, seperti karyawan dan pemberi pinjaman. Reputasi perusahaan bisa akan terpengaruh oleh pemangku kepentingan yang marah. Direksi dan eksekutif menyaksikan boikot, pengurangan pendapatan dan aliran laba, atau penolakan dari rekrutan atau karyawan yang unggul, dan menemukan bahwa dukungan dari pemangku kepentingan sangat penting untuk pencapaian optimal tujuan jangka menengah dan panjang perusahaan. Beberapa direksi dan eksekutif menginginkan dukungan itu, dan dengan bantuan akademisi dan lainnya, sebuah tata kelola dan kerangka kerja akuntabilitas baru dikembangkan, lengkap dengan alat – alat dan teknik yang baru.
Kasus pelanggaran etika yang berujung pada kegagalan bisnis, audit, dan tata kelola perusahaan berskala besar seperti Enron, Arthur Andersen, dan WorldCom telah mengakibatkan hilangnya kepercayaan investor terhadap perusahaan-perusahaan di Amerika. Hal ini merupakan suatu bencana besar di lingkungan bisnis, dan telah menjadi pemicu harapan baru dalam tata kelola dan akuntabilitas perusahaan. Menyikapi hal tersebut, para politisi Amerika menciptakan kerangka tata kelola dan akuntabilitas baru yang dikenal dengan Sarbanes-Oxley Act (SOX) disahkan pada tanggal 30 Juli 2002 yang bertujuan untuk memulihkan kembali kepercayaan investor dan memfokuskan kembali tata kelola perusahaan pada tanggung jawab direksi terhadap kewajiban fidusia mereka, yakni tanggung jawab terhadap kepentingan pemegang saham dan para pemangku kepentingan lainnya.
2. Akuntabilitas kepada Pemegang Saham atau Pemangku Kepentingan.
Kapasitas bertumbuh dari pemangku kepentingan yang bukan pemegang saham untuk mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan dan meningkatkan sensitivitas mereka
merupakan daya tarik bagi perusahaan untuk mendorong dukungan pemangku kepentingan.
Karena kepentingan pemangku kepentingan berpotensi menimbulkan konflik dengan beberapa kepentingan pemegang saham, banyak negara telah secara resmi mengubah undang – undang yang mengatur pendirian perusahaan untuk memungkinkan direksi untuk memperhitungkan kepentingan pemangku kepentingan bilamana tepat. Direksi harus memeriksa trade off (pertukaran kepentingan) antara pemegang saham dan pemangku kepentingan dan memilih satu atau yang lain atau memilih solusi kombinasi
Berdasarkan realitas tekanan pemangku kepentingan dan keinginan untuk meraih dukungan pemangku kepentingan, perusahaan menyadari bahwa mereka bertanggung jawab secara strategis kepada para pemangku kepentingan dan mengatur diri mereka sendiri untuk meminimalkan resiko dan memaksimalkan peluang yang melekat dalam kerangka kerja akuntabilitas pemangku kepentingan.
3. Tata Kelola untuk Akuntabilitas Pemangku kepentingan yang Luas. a. Proses tata kelola berdasarkan Pemangku kepentingan.
Untuk meminimalkan reaksi pemangku kepentingan yang membahayakan dan mengoptimalkan peluang dimasa depan, perusahaan harus menilai bagaimana tindakan mereka berpengaruh terhadap kepentingan kelompok pemangku kepentingan yang penting.
Dalam proses tata kelola berorientasi pada akuntabilitas pemangku kepentingan (Stakeholder Accountability Oriented Governance Process) SAOG, Dewan Direksi harus mempertimbangkan semua kepentingan pemangku dan memastikan bahwa mereka dibangun dalam visi perusahaan, misi, strategi, kebijakan, kode etik, praktik, sesuai mekanisme dan pengaturan umpan balik. Jika ini tidak dilakukan, tindakan perusahaan mungkin gagal untuk mempertimbangkan kepentingan yang penting, dan perusahaan dapat kehilangan dukungan dari satu atau lebih kelompok pemangku kepentingan.
Enron dan skandal lain mendedikasikan kembali profesi audit untuk melindungi kepentingan public ketika menerapkan GAAP, bukan kepentingan manajemen senior atau direksi sat ini. Auditor eksternal diminta untuk bertemu dengan komite audit dari dewan dan mendiskusikan laporan keuangan serta pekerjaan dan pendapat mereka, dan tentang keadaan tindakan internal control perusahaan.
Selain itu, auditor internal perusahaan adalah menilai apakah kebijakan-kebijakan perusahan telah bersifat komprehensif dan terus ditaati. Mereka secara rutin harus melapor secara langsung dan pribadi, tanpa kehadiran manajemen kepada Komite Audit, meskipun mereka dapat melapor setiap hari ke CEO atau CFO.
Akuntan profesional perusahaan telah menerapkan apa yang disebut oleh kode etik profesional untuk melayani kepentingan publik. Akibatnya, mereka harus melaporkan kesalahan keuangan kepada CFO, dan jika tindakan yang tepat tidak diambil kepada EO, CEO, dan auditor. Mereka tidak diizinkan untuk terlibat karenanya harus siap untuk whistle blower di dalam perudahaan.
b. Mengidentifikasi nilai – nilai organisasi landasan perilaku , kerangka kerja baru.
Untuk akuntabilitas didasarkan pada keinginan menanggapi kepentingan pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya, dan kerangka kerja tata modern harus mengarahkan personel perusahaan untuk mengintegrasikan kepentingan – kepentingan mereka ke dalam strategi, perencanaan, dan pengambilan keputusan.
Pada dasarnya apa yang perlu dilakukan adalah mengeskplorasi kepentingan pemangku dan harapan bagi organisasi, sehingga sikap hormat ini dapat dibangun kedalam nilai-nilai yang mengendalikan perilaku. Ini akan mengurangi kemungkinan personel termotivasi untuk mengambil keputusan dan tindakan yang tidak atas nama kepentingan pemangku kepentingan, tetapi justru yang penting bagi pencapaian tujuan perusahaan. Hubungan antara motivasi dan tindakan ini tercermin pada gambar berikut ini.
4. Mekanisme Pedoman – Budaya Etis dan Kode Etik
Nilai – nilai yang ingin ditanamkan oleh direktur sebuah perusahaan dalam rangka memotivasi keyakinan dan tindakan personel perlu disampaikan untuk memberikan bimbingan yang diperlukan. Biasanya bimbingan tersebut berbentuk kode etik yang menyatakan nilai – nilai yang dipilih, prinsip – prinsip yang mengalir dari nilai – nilai dan peraturan yang harus diikuti untuk memastikan bahwa nilai – nilai yang sesuai telah dihormati. Misalnya prinsip – prinsip lebih berguna daripada hanya aturan karena prinsip dapat memfasilitasi interpretasi ketika keadaan yang ditemui tidak tepat seperti aturan yang ditentukan, campuran prinsip dan aturan sering kali lebih optimal.
Pengalaman telah menunjukkan bahwa untuk menjadi efektif , kode etik harus diperkuat oleh budaya etika yang komprehensif. Mengembangkan budaya etis melibatkan upaya signifikan terus – menerus dalam beberapa dimensi.
Dalam menanggapi ancaman-ancaman yang terkait dengan tata kelola dan akuntabilitas yang baik, maka suatu pedoman yang jelas sangat dibutuhkan untuk mengidentifikasi dan mengatasi ancaman-ancaman tersebut. Tiga ancaman yang signifikan meliputi:
1) Kesalahpahaman Tujuan dan Tugas Fidusia.
Budaya yang berbeda tidak menjadi masalah, personel dapat salah memahami tujuan organisasi dan peran mereka sendiri dan tugas fidusia. Misalnya pada kasus Enron, banyak direksi dan karyawannya percaya bahwa tujuan perusahaan terpenuhi dengan baik oleh tindakan-tindakan yang membawa keuntungan jangka pendek, sehingga perusahaan melakukan manipulasi untuk memperoleh keuntungan tersebut yang ternyata berujung pada kehancuran perusahan tersebut.
2) Kegagalan Untuk Mengidentifikasi dan mengelola Resiko Etika.
Seiring dengan meningkatnya kompleksitas, volatilitas, dan risiko yang melekat pada kepentingan dan operasi perusahaan, maka risiko harus dapat diidentifikasi, dinilai, dan dikelola dengan hati-hati. Prinsipnya yaitu, risiko etika terjadi ketika terdapat kemungkinan harapan stakeholder tidak terpenuhi. Menemukan dan memperbaikinya adalah sangat penting untuk menghindari krisis atau kehilangan dukungan dari para pemangku kepentingan. Hal itu dapat dilakukan dengan menetapkan tanggung jawab, mengembangkan proses tahunan, dan tinjauan dari dewan organisasi.
3) Konflik Kepentingan.
Konflik kepentingan telah menjadi topik yang sangat penting dalam skandal yang muncul baru – baru ini, dimana karyawan, agen, dan para professional gagal untuk melakukan penilaian yang tepat atas nama principal mereka. Konflik kepentingan terjadi ketika penilaian independen seseorang bergoyang, atau mungkin berayun, dari mengambil keputusan demi kepentingan terbaik dari orang lain yang bergantung pada penilaian itu.
Seluruh karyawan dan pimpinan perusahaan harus dapat menjaga kondisi yang bebas dari konflik kepentingan. Konflik kepentingan terjadi ketika penilaian independen seseorang menjadi goyah, atau ada kemungkinan goyah dalam membuat keputusan terkait dengan kepentingan terbaik lainnya yang bergantung pada penilaian tersebut. Hal ini bisa saja terjadi karena karyawan dan pimpinan perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung memiliki kepentingan pribadi dalam mengambil suatu keputusan yang seharusnya diambil secara objektif, bebas dari keragu-raguan, dan demi kepentingan
terbaik dari perusahaan. Konflik kepentingan ini lebih dari sekedar bias, dimana dapat diukur dan disesuaikan. Jadi karena ketidakjelasan sifat dan besarnya pegaruh, perhatian harus benar-benar diberikan pada setiap kecenderungan yang menuju kepada bias.
C. Elemen Kunci Tata Kelola Perusahaan dan Akuntabilitas
1. Mengembangkan, Menerapkan, dan Mengelola Budaya Perusahaan Secara Etis. Direksi, pemilik, manajemen senior, dan karyawan semuanya harus memahami bahwa suatu organisasi akan lebih bernilai jika mempertimbangkan kepentingan seluruh pemangku kepentingannya, tidak hanya pemegang saham, dan dalam membuat keputusan mempertimbangkan nilai-nilai etika yang tepat. Direksi dan para eksekutif harus cermat dalam mengatur bisnis dan risiko etika perusahaannya. Mereka harus memastikan bahwa budaya etis telah berjalan dengan efektif dalam perusahaan. Oleh karena itu, dibutuhkan pengembangan kode etik sehingga dapat menciptakan pemahaman yang tepat mengenai perilaku-perilaku etis, memperkuat perilaku-perilaku tersebut, dan memastikan bahwa nilai-nilai yang mendasarinya melekat pada strategi dan operasi perusahaan. Hal-hal seperti konflik kepentingan, pelecehan seksual, dan hal-hal serupa lainnya harus segera diatasi dengan pengawasan yang memadai untuk menjaga agar budaya perusahaan tetap sejalan dengan harapan saat ini.
2. Kode Etik Perusahaan
Kode etik dalam tingkah laku bisnis di perusahaan merupakan implementasi salah satu prinsip tata kelola perusahaan yang baik. Kode etik dapat didefinisikan sebagai mekanisme struktural perusahaan yang digunakan sebagai tanda komitmen mereka terhadap prinsip-prinsip etika. Mekanisme tersebut dipandang sebagai suatu cara yang efektif untuk mendukung kebiasaan etika dalam menjalankan bisnis. Kode etik menuntut karyawan dan pimpinan perusahaan untuk melakukan praktik-praktik etika bisnis terbaik dalam semua hal yang dilakukan atas nama perusahaan. Jika prinsip tersebut telah mengakar di dalam budaya perusahaan, maka seluruh karyawan dan pimpinan perusahaan akan berusaha memahami dan berusaha mematuhi mana yang boleh dan mana yang tidak boleh dilakukan dalam aktivitas bisnis perusahaan.
Pelanggaran kode etik merupakan hal yang serius, bahkan dapat dikategorikan sebagai pelanggaran hukum.
3. Kepemimpinan Etika
Salah satu unsur penting dari tata kelola dan akuntabilitas perusahaan adalah “tone at the top” dan peran pimpinan dalam membangun, membina, melaksanakan, dan memantau budaya perusahaan yang diharapkan. Jika para pemimpin senior atau junior hanya bersuara untuk menyatakan nilai-nilai yang diinginkan di dalam perusahaan, maka karyawan akan mempertimbangkan hal tersebut sebagai suatu yang tidak patut diperhatikan. Meskipun budaya formal organisasi menetapkan nilai tersebut, namun jika tidak didukung oleh budaya informal maka hal tersebut hanya akan diangap sebagai suatu ocehan atau istilah lainnya “window dressing”.
D. Kewajiban Direksi dan Pekerja
Tata kelola etika dan akuntabilitas perusahaan bukan hanya sekedar bisnis yang bagus, namun merupakan suatu hukum. SOX Seksi 404 mengharuskan perusahaan meneliti efektivitas sistem pengendalian internal mereka terkait dengan pelaporan keuangan. CEO, CFO, dan auditor harus melaporkan dan menyatakan efektivitas tersebut. Pendekatan COSO terkait dengan sistem pengendalian internal menjelaskan bagaimana cara suatu perusahaan mencapai tujuannnya melalui 4 dimensi, yaitu strategi, operasi, pelaporan, dan kepatuhan. Melalui 4 dimensi tersebut, kerangka manajemen etika melibatkan 8 unsur yang saling terkait mengenai cara manajemen menjalankan perusahaan dan bagaimana mereka terintegrasi dengan proses manajemen yang meliputi lingkungan internal, penetapan tujuan, identifikasi kejadian, penilaian risiko, tanggapan terhadap risiko, aktivitas pengendalian, informasi dan komunikasi, dan pemantauan (monitoring).
Etika dan budaya etis perusahaan memainkan peran penting dalam penetapan pengendalian lingkungan, dan juga dalam menciptakan manajemen risiko etika yang efektif yang berorientasi pada sistem pengendalian internal dan perilaku yang dihasilkan. Oleh karena itu, hal tersebut dapat menentukan “tone at the top”, kode etik, kepedulian pegawai, tekanan untuk memperoleh tujuan yang tidak realistis, kesediaan manajemen untuk mengabaikan pengendalian, kepatuhan dalam penilaian kinerja, pemantauan
terhadap efektivitas pengendalian internal, program “whistle-blowing”, dan tindakan perbaikan dalam menanggapi pelanggaran kode etik.
E. Tolak Ukur Akuntabilitas Publik
Salah satu perkembangan terkini yang perlu dipertimbangkan oleh dewan direksi dan manajemen ketika mengembangkan nilai-nilai, kebijakan, dan prinsip-prinsip yang mendasari budaya perusahaan dan tindakan karyawan mereka adalah gelombang baru dalam pengawasan pemangku kepentingan dan kebutuhan untuk transparansi dan akuntabilitas publik. Jika direksi mampu mengenali dan mempersiapkan perusahaan mereka di era baru dimana akan berhadapan dengan akuntabilitas para pemangku kepentingan yang efektif dan juga sistem tata kelola yang beretika, mereka tidak hanya akan mengurangi risiko, tapi juga akan menghasilkan keuntungan kompetitif dari perlanggan, karyawan, mitra, lingkungan, dan para stakeholder lainnya yang tentunya menarik bagi pemegang saham. Intinya, direksi, eksekutif, dan akuntan profesional harus fokus sepenuhnya terhadap pengembangan dan pemeliharaan budaya integritas jika mereka ingin memuaskan harapan seluruh pemangku kepentingannya.
BAB III ANALISIS KASUS
Spying on Hewlett-Packard (HP) Directors
1. Latar Belakang Kasus
Pada bulan Januari 2006, direktur Hewlett-Packard (HP), Patricia Dunn, membentuk tim investigasi yang terdiri dari ahli elektronik dan pengamanan data untuk menyelidiki kebocoran tentang strategi jangka panjang perusahaan yang menjadi rahasia perusahaan. Pada bulan September 2006, media memberitakan adanya penyadapan dari tim investigasi terhadap dewan dan beberapa wartawan. Mereka melakukan penyadapan terhadap telpon dewan dan 9 wartawan termasuk reporter CNET, New York Times dan Wall Street Journal. Penyadapan yang tidak etis dan melanggar hukum dilakukan dengan pretexting. Patricia Dunn menyatakan dia tidak mengetahui metode yang dipakai tim investigasi untuk mencari sumber kebocoran, namun mengundurkan diri setelah scandal tersebut terbongkar. Sepuluh hari sebelumnya. George Keyworth, direktur yang bertanggung jawab terhadap kebocoran, mengundurkan diri dari HP setelah menjadi direktur selama 21 tahun di perusahaan tersebut.
2. Gambaran Umum Perushaan
HP didirikan tahun 1939 dan beroperasi lebih dari 170 negara. Penjualan terbesar adalah komputer personal, dan menyediakan produk dan jasa yang beragam seperi foto digital, entertaimen digital, penghitungan, printer. Sebagai tambahan HP menyediakan infrastruktur dan penyediaan superkomputer yang sangat kuat yang mengendalikan berbagai peralatan. HP termasuk dalam jajaran perusahaan IT besar dengan total pendapatan pada kuartal keempat 2007 yang berakhir 31 Desember 2007 sebesar $ 107,7 juta. HP menduduki rangking ke 14 dari daftar 500 perusaan terbesar menurut the Forbes. Kantor pusat perusahaan di di Palo Alto California.
3. Permasalahan Kasus
a. Kebocoran Informasi Rahasia dan Investigasi HP
Patricia Dunn bergabung dengan HP tahun 1998 dan pada bulan Februari 2005 menjadi direktur. Sebelumnya dia menjadi direktur perusahaan investasi Barclay Global.
Pada Januari 2006, di web CNET memberitakan tentang strategi jangka panjang HP yang dikutip dari sumber orang dalam perusahaan yang tidak disebutkan namanya. Informasi yang diberitakan merupakan informasi yang hanya diketahui para dewan. Menindak lanjuti dari artiket CNET, Patricia Dunn dibantu dengan pegawai yang menangani security data dan penasihat mengotorisasi tim ahli security dan electronic yang independen untuk menyelidiki sumber kebocoran. Target dari penyelidikan adalah komunikasi para manajer perusahaan yaitu telepon dan email bukan hanya account perusahaan tetapi juga account pribadi.
Tim penyelidik tidak mendengarkan percakapan di telpon secara langsung. Mereka menyelidiki siapa yang ditelpon atau menelpon. Penyelidikan menggunakan taktik yang beragam dari yang kontroversial sampai yang melanggar hukum. Termasuk dalam taktik ini menggunakan penyelidik swasta yang berkedok sebagai dewan HP dan kemudian menipu operator telpon untuk mendapatkan data percakapan para direktur. Hal yang sama dilakukan terhadap 9 wartawan. Teknik ini dikenal dengan pretexting.
b. Pengunduran Diri Tom Perkins
Tim akhirnya menemukan yang membocorkan adalah George Keyworth, yang merupakan direktur terlama di HP. Pada surat pengunduran dirinya, George menyampaikan alasan membocorkan informasi ke CNET:
Seperti diketahu saya adalah sumber yang membocorkan artikel di CNET pada bulan Januari 2006. Saya sering diminta oleh manajer komunikasi HP untuk berbicara dengan reporter untuk memberi prespektif dari anggota dewan komisaris yang lebih dari sekedar sejarah perusahaan. Pernyataan saya selalu di apresiasi oleh pegawai senior perusahaan yang membantu perusahaan-yang menjadi tujuan saya. Saya percaya pernyataan saya yang saya berikan pada wartawan CNET adalah yang terbaik bagi perusahaan dan tidak mengungkapkan rahasia atau merusak informasi.
Setelah pengunduran diri George Keyworth, Tom Perkins salah satu direktur, kapitalis ventura dari lembah Silicon dan teman dari pendiri HP, memprotes adanya penyelidikan internal secara rahasia, yang menurutnya ilegal, tidak etis dan menilai Dunn salah menempatkan prioritas. Perkin adalah sekretaris dewan dan komite tata kelola yang tidak memperoleh informasi dari Dunn tentang penyelidikan dari Dunn, walaupun dia mengetahui bahwab Dunn berniat menyelidiki kasus tersebut. Setelah dewan menyetujui pengunduran diri Keyworth, Perkin juga mengumumkan untuk mengundurkan diri yang diumumkan oleh perusahaan keesok harinya tanpa disebutkan alasannya. HP melaporkan
pengunduran Perkin ke SEC empat hari kemudian juga tidak menyebutkan alasannya. Pada awal bulan Agustus, setelah HP menolah permohonannya untuk mengambil langkah, Perkin secara formal meminta SEC untuk memerintahkan HP mempublikasikan surat pengunduran dirinya. Pada awal bulan september HP memberikan pada SEC, dan pada saat itu Perkin membeberkan pada media. Pada tanggal 21 September 2006, Mark Hund, pengganti Keyword dalam press realease menyatakan: Yang dimulai untuk mencegah kebocoran informasi rahasia dari ruang dewan berakhir dengan arah yang tidak diantisipasi. Sehari kemudian Patricia Dunn mengundurkan diri. Dalam surat pengunduran dirinya dia menyatakan:
Saya mengundurkan diri atas permintaan dewan. Pembeberan informasi yang rahasia merupakan pelanggaran yang serius terhadap perusahaan. Saya mengambil langkah yang semestinya dengan bantuan pegawai yang menangani security. Saya tidak memilih orang yang menangani penyelidikan, yang dilakukan setelah konsultasi dengan anggota dewan. Saya menerima bahwa saya bertanggung jawab untuk mencari siapa yang membocorkan, tetapi saya tidak menyarankan metode spesifik yang dipakai dalam investigasi. Saya sendiri menjadi subyek yang diselidiki. Catatan telpon saya juga diselidiki bersama dengan catatan telpon yang lainnya. Namun disayangkan, orang yang diandalkan untuk melakukan investigasi ini menghancurkan saya dan perusahaan.
Seminggu kemudian, pada tanggal 28 September, Komite energi dan perdagangan di Amerika melakukan penyelidikan. Ann Baskin, general councel, mengundurkan diri dan tidak mau memberi kesaksian sesuai dengan amandemen ke 5 dalam proses penyelidikan kriminal. Dalam dengar pendapat, Dunn dan Hurd membeberkan apa yang dilakukan dalam penyelidikan internal. Dunn bersaksi bahwa dia tidak pernah menyetujui penggunaan taktik yang diprtanyakan, dia mengatakan bahwa dia tidak sadar sampai dengan akhir Juni atau juli 2006, bahwa pretexting dapat menyebabkan seseorang memalsukan identitas untuk dapat memperoleh catatan telpon.
Pada bulan Oktober 2006 kejaksaan California mengajukan dakwaan kriminal pada perusahaan, Patricia Dunn dan pegawai Hp yang terlibat dalam penyelidikan. HP membayar denda $14,5 juta dan berjanji untuk memperbaiki pelaksanaan tata kelola di perusahaan. Pada bulan Juni 2007 Hakim memutuskan Patria Dunn dan pegawai yang terlibat dinyatakan tidak bersalah.
Pada saat yang sama wartawan yang catatan telponya juga diselidiki, juga mengajukan tuntutan. Dua tahun kemudian HP setuju melakukan penyelesaian dengan
wartawan dari New York Times dan Business Week. Jumlah yang dibayarkan tidak disebutkan. Dan hasil pembayaran didonasikan untuk sosial.
Pretexting adalah suatu teknik untuk membuat dan menggunakan skenario yang diciptakan (sebuah dalih) yang melibatkan korban yang ditargetkan dengan cara meningkatkan kemungkinan korban membocorkan informasinya. Pretexting bisa disebut sebagai kebohongan yang terencana dimana telah diadakan riset data sebelumnya untuk mendapatkan data-data akurat yang dapat meyakinkan target bahwa kita adalah pihak yang terautorifikasi.
4. Pertanyaan Kasus
1) Haruskah Dewan Direksi diizinkan melakukan penyelidikan mengenai kelemahan dalam sistem pengendalian perusahaan ?
2) Apakah strategi pretexting dapat diterima dalam arti untuk memperoleh informasi yang critical yang memperkuat sistem pengendalian intern? Berikut adalah saran hukum yang diperoleh pada subjek oleh HP: Komite tersebut telah disarankan oleh pengacara luar komite bahwa penggunaan dalih pada saat penyelidikan itu tidak secara umum melanggar hukum (kecuali yang terkait dengan lembaga keuangan), tapi nasihat tersebut tidak dapat memastikan bahwa teknik yang digunakan oleh perusahaan konsultan luar dan pihak yang ditahan oleh perusahaan yang memenuhi aturan hukum yang berlaku.
3) Apakah alasan pengundurunan diri dari dewan direktur selalu diumumkan ke publik?
5. Jawaban Kasus
1) Sesuai dengan fungsi dan struktur perusahaan yang memiliki wewenang untuk melakukan penyelidikan sistem pengendalian internal adalah komite audit dari perusahaan tersebut, namun mengenai apakah dewan direksi berhak untuk memulai penyelidikan mengenai kelemahan dalam sistem pengendalian internal sebuah perusahaan. Menurut kami, direksi memiliki tanggung jawab untuk membuat dan memelihara Sistem Pengendalian Intern yang efektif serta memastikan bahwa sistem tersebut berjalan baik sesuai dengan tujuan pengendalian intern yang ditetapkan oleh Perusahaan. Sebagai pelaksana tertinggi fungsi pengelolaan, maka Direksi berhak dan berwenang untuk melaksanakan fungsi pengawasan. Namun, seharusnya Dewan Direksi dibantu oleh Komite Audit, yang secara efektif dapat melaksanakan proses pengawasan terhadap perusahaan serta memberikan nasihat dan laporan kepada Direksi mengenai tingkat prosedur pengendalian intern dalam suatu perusahaan, sehingga dapat
berjalan sesuai dengan prinsip-prinsip GCG, serta membantu meningkatkan efektivitas, akuntabilitas, transparansi dan obyektivitas dalam pengelolaan Perusahaan.
2) Pretexting merupakan cara memperoleh informasi dengan menipu pemilik informasi tersebut. Dalam kasus ini, apakah strategi pretexing dapat diterima, karena hal ini dilakukan untuk memperoleh informasi yang akurat mengenai siapa pelaku sebenarnya dari kebocoran informasi jangka panjang perusahaan? Menurut kami, pretexting dalam kasus ini dapat diterima karena tujuan awal Dunn adalah menyelidiki kasus bocornya informasi jangka panjang HP ke publik. Namun, pretexting ini dalam praktiknya menjadi illegal, tidak etis dan melanggar hukum karena:
1. Penyelidikan menggunakan taktik yang beragam dari yang kontroversial sampai yang melanggar hukum.
2. Perkin sebagai sekretaris dewan dan komite tata kelola yang tidak memperoleh informasi dari Dunn tentang penyelidikan tersebut.
Karena dalam praktiknya menggunakan penipuan yang berkedok sebagai dewan HP, tanpa diketahui oleh pihak yang seharusnya berwenang atau bertanggungjawab dalam hal ini, sebaiknya tindakan seperti ini harus didiskusikan terlebih dahulu kepada salah seorang pejabat yang berwenang yang bertanggung jawab atas sistem internal perusahaan, karena akan sangat berisiko mengemban tanggungjawab sebesar ini tanpa adanya dukungan dari pihak yang mempunyai wewenang. Setelah diketahui pelakunya dan apa penyebab kebocoran terjadi maka manajemen mampu mengambil tindakan lebih lanjut untuk melakukan perbaikan sistem internal agar dikemudian hari tidak aka ada lagi kebocoran informasi dari orang dalam perusahaan.
3) Pada perusahaan Go Public alasan pengundurunan diri dari dewan direktur seharusnya selalu diumumkan ke publik. Hal ini dilakukan karena publik memiliki hak untuk mengetahui informasi apapun yang ada dan terjadi dalam perusahaan, khususnya bagi investor maupun kreditur, pergantian direksi merupakan salah satu informasi penting dalam bursa saham yang mana itu nantinya akan menyebabkan adanya sentimen positif maupun negatif bagi investor yang merupakan pertimbangan pengambilan keputusan investasi, dimana ini juga sesuai dengan
prinsip full disclosure untuk menjaga dan melindungi kepentingan publik. Dan pergantian direksi juga akan menentukan arah perusahaan kedepannya, tujuan yang ingin dicapai karena beda pemimpin beda pula cara untuk mencapai tujuan dan hal tersebut tentunyta akan sangat mempengaruhi kondisi perusahaan.
BAB IV KESIMPULAN
Kebutuhan untuk tata kelola perusahaan yang etis bukan hanya baik bagi bisnis, kini diwajibkan oleh hukum. Perubahan terbaru dalam tata peraturan sedang mengubah harapan secara signifikan. Dalam era keterbukaan yang mengikat, di mana perilaku etis dapat mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan secara mendalam adalah untuk kepentingan para pemegang saham, direktur, dan eksekutif bahwa sistem tata perusahaan mereka menyediakan pedoman yang memadai dan berakuntabilitas.
Direksi harus menunjukan due diligience dalam pengelolaan bisnis perusahaan dan risiko etika. Mereka harus memastikan bahwa budaya etis yang efektif berlaku di perusahaan mereka. Hal ini memerlukan pengembangan kode etik, dan sarana penting untuk menciptakan kesadaran tentang perilaku yang tepat, perilaku yang memperkuat, dan memastikan bahwa nilai-nilai yang mendasari tertanam dalam strategi perusahaan dan operasi. Posisi perusahaan pada konflik kepentingan, pelecehan seksual, dan topic serupa harus terlibat dari awal, dengan waspada memutakhirkan informasi untuk mengikuti harapan budaya perusahaan saat ini.
Jika para direktur mampu mengenali dan mempersiapkan perusahaan mereka untuk era baru akuntabilitas pemangku kepentingan melalui sistem, tata kelola etika yang efektif, mereka tidak hanya akan mengurangi risiko, tetapi akan menghasilkan keunggulan kompettitif di antara pelanggan, karyawan, mitra, lingkungan dan pemangku kepentingan lainnya yang pasti akan menarik bagi pemegang saham.
DAFTAR PUSTAKA
Brooks, Leonard J. & Paul Dunn, 2010, Business & Professional Ethics for Accountants, 5th edition, South-Western Cengage Learning.
