Analiza timskega dela v projektnem okolju : diplomsko delo univerzitetnega študija

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. Diplomsko delo univerzitetnega študija Smer: organizacija dela. ANALIZA TIMSKEGA DELA V PROJEKTNEM OKOLJU. Mentor: izred. prof. dr. Tomaž Kern Somentor: doc. dr. Janez Mayer Kranj, september 2006. Kandidat: Rok Gabrovšek.

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju dr. Tomažu Kernu za njegove nasvete in koristno pomoč. Prav tako se zahvaljujem tudi somentorju dr. Janezu Mayerju, ki mi je bil s svojim znanjem in predlogi v veliko pomoč. Zahvaljujem se tudi lektorici Katarini Nagode, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo. Posebne zahvale gredo tudi vsem tistim, ki so mi pomagali pri izvedbi ankete. Tu bi izpostavil predvsem go. Mijo Stupica iz podjetja Helios, go. Ireno Gregorič iz GZS, g. Matjaža Sovo iz podjetja Dnevnik, go. Barbaro Matos iz podjetja Microsoft, go. Moniko Pekošak iz podjetja Candy, g. Damijana Jogana iz podjetja Ikea, g. Andreja Horvatiča iz podjetja G-7, g. Jožeta Terglava iz podjetja Porsche Slovenija, go. Zdenko Remškar iz podjetja Smart Com in očeta Franca Gabrovška, ki mi je prav tako pomagal pri pridobivanju podatkov..

POVZETEK Namen diplomskega dela je predstavitev raziskave, v kolikšni meri timsko delo v projektih prispeva k uspešnosti nekega projekta. Projekt je kompleksen in zapleten proces, v katerem sodeluje več ljudi, lahko tudi na različnih geografskih področjih, in potrebuje za uspeh nenehno prilagajanje in sodelovanje vseh vpletenih. Vemo, da je lahko delo v projektih različno organizirano. Od raznovrstnih skupinskih delovanj, ad-hoc skupin, individualnih delovanj, pa vse do projektnih timov. Eden izmed razlogov, zakaj nek projekt ne uspe, je lahko tudi medčloveški konflikt in pomanjkanje sinergije. Če soustvarjalci projekta nimajo pred seboj enotne vizije ali je med njimi slaba komunikacija, je lahko nek projekt že na začetku obsojen na propad. Če imajo ti ljudje še odpor do vzajemnega dela in s svojim znanjem nočejo pomagati svojim sodelavcem, pride do t. i. človeških konfliktov, ki so še dodatni razlog propada projekta. Za projekte, ki so sami po sebi podvrženi obilici nepričakovanih pripetljajev, ki jih pri organizaciji projekta nismo načrtovali in so po svoji naravi škodljivi, moramo torej zagotoviti takšno okolje, da bodo projekti nemoteno potekali. V teoretičnem delu diplomskega dela je uporabljena opisna metoda predstavitve dognanj znanstvenoraziskovalnega dela. V praktičnem delu pa je s pomočjo ankete dokazana dejanska pomembnost timskega dela v projektnem okolju. Projekt je neuspešen, če v njem ni ustreznega projektnega okolja, ki daje pogoje za nemoteni potek del na projektu. Projekt bo uspešnejši, ko bodo zanj ustvarjeni vsi tisti pravi pogoji v okolju. S pomočjo ankete smo dokazali, da je eden takšnih pomembnejših pogojev prav obstoj projektnega tima.. KLJUČNE BESEDE -. projekti timi timsko delo projektni timi projektno vodenje.

ABSTRACT The purpose of these college certificate is to present the research of teamwork impact to successfully done projects. A project is a complex process within which several people cooperate, possibly even on geographically different areas. In order to be successful, a project demands constant adaptation and collaboration of everybody involved. We are all aware, that work on a project can be organised in various ways; working in groups, ad-hoc groups, individual activities and project teams. One of the reasons, a project might fail, could also lie in conflict between people or lack of synergy. If people involved on a certain project do not share a common vision, or the communication between the individuals in question is not as good as it should be, the project could be bound for failure from the very start. Additional reasons for project failure could also be found in the possible tendency of people involved to dislike mutual work and their refusal to help their colleagues with their knowledge - with all of this leading to interpersonal conflicts. Projects in itself are subject to an abundance of unexpected events, which are not foreseen in the project planning stage and are detrimental in their nature. It is therefore necessary to assure an environment, within which projects can run smoothly. In the theoretical part of these college certificate a descriptive method is used in order to present the findings of scientific research work. In the practical part, a questionnaire is used, argumenting the actual importance of teamwork in project environment. A project will not be successful, if an appropriate project environment, giving the right conditions for uninterrupted project work flow, is not assured. If all the right conditions in its environment are met, a project will turn out more effective. With the assistance of a questionnaire we have proven, that one of such important conditions is definitively the existence of a project team.. KEYWORDS -. projects teams teamwork project teams project management.

KAZALO 1. Uvod................................................................................................................... 6 1.1 Predstavitev problema (pomembnost timskega dela v projektih) ............... 6 1.2 Predstavitev okolja ..................................................................................... 7 1.3 Predpostavke in omejitve ........................................................................... 8 1.4 Metode dela................................................................................................ 8 2 Teoretična izhodišča timskega dela ................................................................. 10 2.1 Razvoj timskega dela ............................................................................... 11 2.2 Splošne značilnosti timskega dela ........................................................... 12 2.3 Prednosti in slabosti timov........................................................................ 15 3 Teoretična izhodišča projektov......................................................................... 17 3.1 Splošna definicija projektov in njihove značilnosti .......................................... 17 3.2 NaraščAjoča uporaba projektnega načina dela........................................ 19 3.3 Potrebna znanja za projektno delo........................................................... 21 4 Obravnava integracije timskega dela vprojektno okolje ................................... 23 4.1 Smisel vpeljevanja timov v projekte ......................................................... 23 4.2 Projektni tim.............................................................................................. 23 4.2.1 Razvojne faze projektnih timov......................................................... 24 4.2.2 Sestava projektnega tima ................................................................. 25 4.2.4 Virtualni projektni timi ....................................................................... 30 4.3 Vodenje projektnih timov .......................................................................... 30 4.3.1 Vloga vodje v projektnem timu ......................................................... 31 4.3.2 Konflikti v projektnem timu................................................................ 32 4.4 Predstavitev ankete.................................................................................. 35 4.4.1 Raziskava ......................................................................................... 36 4.4.2 Preučevani vzorec ............................................................................ 36 4.4.3 Sestava vprašalnika ......................................................................... 36 4.4.4 Zajemanje podatkov ......................................................................... 37 4.4.5 Obdelava podatkov in statistična analiza ......................................... 37 4.4.6 Interpretacija rezultatov .................................................................... 52 5 Nasveti za dvig učinkovitosti projektnega tima................................................. 56 5.1 Prenos delovnih nalog.............................................................................. 56 5.2 Gradnja medsebojnih odnosov................................................................. 57 5.3 Natančno posredovanje informacij ........................................................... 57 5.4 Izobraževanje in motivacija delavcev ....................................................... 59 5.5 Vodenje .................................................................................................... 60 6 Zaključek .......................................................................................................... 61 6.1 Devet skrivnosti učinkovitega ravnanja s projektnimi timi ........................ 61 6.2 Ocena rezultatov ...................................................................................... 62 6.2 V nadaljnji razmislek................................................................................. 63 Literatura in viri......................................................................................................... 64 Priloge .................................................................................................................. 67 Kazalo slik ............................................................................................................ 65 Kazalo tabel.......................................................................................................... 66.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. 1. Diplomsko delo univerzitetnega študija. UVOD. 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA (POMEMBNOST TIMSKEGA DELA V PROJEKTIH) Na začetku pisanja osnutka, kazala in kasneje vsebine tega diplomskega dela, se nam je porodila misel, da bi si lahko za tematiko postavili vprašanje, ali je timsko delo res ključ, da se nek projekt uspešno zaključi oziroma dokonča. Po dolgotrajnem prebiranju literature, ki je pa ni malo, smo ugotovili, da so pogledi številnih avtorjev na timsko delo v projektih bolj ali manj enotni. Avtorji zagotavljajo, da je z uvedbo timskega dela pri projektih verjetnost uspešno zaključenega projekta za stopnjo večja kot sicer. V nobenem primeru pa si ne upajo trditi, da bo projekt stoodstotno uspešen le takrat, ko bodo njegova dela potekala s timskim pristopom. Spoznali smo torej, da si je za problematiko diplomskega dela nesmiselno postavljati zgornje vprašanje, saj nanj ni mogoče odgovoriti s popolno gotovostjo. Vloge timskega dela v projektih torej nikakor ne moremo označiti za ključ uspeha nekega projekta. Prav tako ne moremo trditi, da je timsko delo v projektih tisti dejavnik oziroma tisti element, ki odloči, ali bo nek projekt uspel ali ne. Dejavnikov uspešnosti projektov je več. Poleg timskega dela obstaja še cela kopica ostalih (pravilno planiranje, izvajanje, vodenje, motivacija, komunikacija itd. ), ki lahko doprinesejo k doseganju bolj uspešnih oz. tudi manj uspešnih projektov. Iz tega naslova naj torej še enkrat poudarimo, da uspešnost projekta ni pogojena le s timskim delom v njem, temveč obstaja še mnogo več ostalih dejavnikov, ki na koncu omogočijo uspešen projekt. Zato smo se potem lotili raziskovanja, in sicer v kolikšni meri timsko delo sploh pripomore, da bo nek projekt uspešen oziroma uspešnejši! Uspešnost projekta definiramo sledeče: Projekt je uspešen, ko so njegovi cilji v okviru planiranega časa, resursov in stroškov doseženi. Pri tem se ne izključuje uporabnost objektnih ciljev, ki so prvotni razlog za odločitev k izvedbi projekta, in s tem opravičijo svojo namembnost. V diplomskem delu bomo torej raziskovali moč izključno timskega dela v projektnem okolju. Smisel pisanja tega diplomskega dela je torej raziskovanje stopnje pomembnosti timskega dela v projektih. Najprej je razloženih nekaj teoretičnih izhodišč timskega dela, kasneje projektov, nazadnje pa je narejena še analiza vloge in pomena timskega dela v projektnem okolju. V nadaljevanju je predstavljeno okolje uporabnosti timov in projektov, navedene so predpostavke in omejitve, ter opisane metode dele, uporabljene v diplomskem delu.. Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 6 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. 1.2. Diplomsko delo univerzitetnega študija. PREDSTAVITEV OKOLJA. Nenehen razvoj podjetij nalaga potrebo po spremenljivem in hitrem prilagajanju novim razmeram. V sodobnem poslovnem okolju podjetja ne glede na velikost in cilje delovanja vedno težje pravočasno izvajajo potrebne spremembe. Obstoječ klasični pristop k reševanju problemov in klasični način organiziranja delovnih procesov ne nudi več zadostne učinkovitosti, zato ga zamenjuje projektni način dela. Slednji se vedno bolj uveljavlja kot dopolnitev, ponekod že kot nadomestek formalne organizacije. Pobude za izvajanje projektov se ne rodijo vedno samo v podjetjih. Njihovi pobudniki so lahko marsikdaj tudi vladne agencije, razne programske organizacije, celo ministrstva (Project management Institute, Inc., 2004, str. 81). Razlog vseh naročniških pobud projektov je stanje, na katerega želijo npr. podjetja reagirati. Po navadi reagirajo predvsem na problematična stanja, ki jih v Inštitutu projektnega managementa v ZDA označujejo kot na poslovne priložnosti oziroma potrebe. Podjetja, razne agencije oziroma kakršnikoli naročniki projektov se za njih odločajo največkrat iz naslednjih razlogov: • • • • • •. zaradi zahtev trga (npr. nek proizvajalec avtomobilov odobri projekt razvoja energetsko učinkovitejših avtomobilov, ki bi porabili manj goriva. Situacija trga namreč kaže, da v svetu primanjkuje goriva); zaradi poslovne potrebe (npr. izobraževalno podjetje odobri projekt z namenom oblikovanja novega študijskega programa oz. tečaja, da bi tako povečali prihodke); zaradi potrebe stranke (npr. distributer električne energije odobri projekt izgradnje nove elektropostaje z namenom, da bi služila novemu industrijskemu centru); zaradi tehnološkega napredka (npr. neko računalniško podjetje podpre projekt razvoja hitrejših, cenejših in manjših prenosnih računalnikov); zaradi pravne zahteve (npr. kemična tovarna sprejme projekt, ki bi osveščal potrošnike, kako ravnati s strupenimi materiali, kot so barve, laki, strupi itd.); zaradi družbenih potreb (npr. v državah tretjega sveta nevladne organizacije razpišejo projekt zagotovitve čiste pitne vode, kanalizacije in izobraževanja lokalnega prebivalstva o higienskih navadah, ker se družba sooča z visoko stopnjo bolezni nečistih rok (Project management Institute, Inc., 2004, str. 81).. Projektni način dela se torej lahko uporablja v različnih poslovnih funkcijah, in sicer za izvedbo različnih investicij, pri enkratnih vzdrževalnih delih, pri prenovi informatike, izvedbah reorganizacije, uvajanju sistema kakovosti in še bi lahko naštevali. Drugo okolje, ki ga obravnavamo v svojem diplomskem delu, pa proučuje skupinsko oziroma timskego delo. Timsko delo je posebna oblika skupinskega dela, kjer sodeluje večje število ljudi, ki jim komunikacija in medsebojno priznavanje članov predstavljata bistveno orodje njihovega dela (Lipičnik in drugi, 1993, str. 74).. Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 7 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Dandanes je skupinsko delo prisotno že vsepovsod. Ne samo v podjetjih, tudi v športnih panogah so oblikovane različne skupine z namenom, da bi skupaj dosegli boljši rezultat. Skupine se razvijejo v time, kadar postane njihov splošni namen razumljiv vsem njihovim članom. V uspešnem timu igra vsak posameznik predpisano vlogo, tako da v največji možni meri uveljavi svoj talent in znanje. Ko člani združijo vse svoje sposobnosti, da bi s tem pokazali svojo premoč obenem pa čimbolj zmanjšajo svoje šibke lastnosti, so cilji tima po navadi doseženi. Obstaja veliko število različnih timov. To so razvojni timi, samoorganizacijski, timi, naročniški timi, virtualni timi, izvedbeni timi, vodstveni timi in tudi projektni timi (Ancona in drugi, 1996, str. 6). Slednje bomo podrobneje obravnavali in raziskovali.. 1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE. Predvidevamo, da so projektni timi vsekakor nekaj dobrega in pozitivnega. Uspešnost projektov seveda ni odvisna samo od same oblike organiziranosti ljudi v njem, temveč še od marsičesa drugega. Predvidevamo pa, da je timsko delo v projektih eden izmed glavnih dejavnikov, ki določi večjo oziroma manjšo uspešnost projektov, pogosto tudi propad projekta. Predvidevamo tudi, da bi brez pravih projektnih timov delo v projektih potekalo oteženo, kar bi bila posledica slabih in nesinergičnih učinkov znotraj članov projektnega vodenja. S pridobivanjem ustrezne literature in virov nismo imeli večjih težav, saj je v slovenskih knjižnicah in znanstvenih inštitutih veliko uporabne literature. Omejitev vidimo le v sklopu izvedbe ankete, saj je bilo potrebno najti podjetja, ki so želela sodelovati in nam s tem pomagati. Znano je namreč, da imajo podjetja do izpolnjevanja anket precejšen odpor. Omejitev je torej nizka reprezentativnost raziskave zaradi relativno majhnega vzorca preučevanih timov.. 1.4. METODE DELA. Pri izdelavi diplomskega dela je uporabljena opisna metoda znanstvenoraziskovalnega dela, katere glavne značilnosti so, da raziskovalec ne vpliva na potek proučevanih pojavov, temveč jih le opazuje, opisuje, primerja, analizira ter sklepa povezave (Kališnik, 1998, str. 16). Najprej bomo predstavili nekaj teoretičnih izhodišč timskega dela, kjer bomo poudarili predvsem nekaj značilnosti, njihovih prednosti in slabosti. Potem bomo prav tako navedli nekaj teoretičnih stališč projektov, argumentirali povečano uporabo projektnega pristopa v zadnjih letih, nato pa bomo navedli še tista glavna znanja, potrebna, da se nek projekt uspešno zaključi. Po končanih teoretičnih poglavjih bomo prešli na osrednje poglavje diplomskega dela, in sicer na obravnavo vključevanja timskega dela v projekte.. Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 8 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. V diplomskem delu bomo uporabili znanje in izkušnje iz razpoložljive domače in tuje literature s področja projektnega managementa 1 in skupinskega dela ter jih na koncu s pomočjo anketnega vprašalnika primerjali z dejansko situacijo v slovenskih podjetjih. Z anketnim vprašalnikom bi radi predvsem analizirali, ali obstaja kakšna povezava med timskim delom v projektu in njegovim uspehom. Zanima nas v kolikšni meri je uspeh projektov odvisen od izvajanja njegovih del v projektnih timih.. 1. Management: vodstvo, upravljanje; vir: ASP - Veliki angleško-slovenski slovar. Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 9 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. 2. Diplomsko delo univerzitetnega študija. TEORETIČNA IZHODIŠČA TIMSKEGA DELA. Koncept skupinskega dela je tako preprost, da večina ljudi misli, da so ga že zdavnaj dognali. Tovrstno razmišljanje je lahko nevarno, saj nas nagiba k mišljenju, da je timsko delo nekaj popolnoma običajnega in rutinskega (Rippin, 2002, str. 8). Zelo dobro sta tim predstavila in definirala Jon R. Katzenbach in Douglas K. Smith. Najprej sta želela odgovoriti na vprašanje, zakaj sploh definirati tim. Eden izmed primarnih razlogov je ta, da razjasnimo, kakšen je pomen besede tim. Beseda tim namreč izraža različne pomene različnim osebam. Nekateri ljudje na primer razmišljajo izključno o timskih športih, kjer je skupna vadba posameznikov nujna za dober rezultat. Drugi razmišljajo o vrednotah timskega dela kot o sodelovanju, kooperativnosti in medsebojni pomoči. Spet tretji pa so mišljenja, da kakršnakoli skupina ljudi, ki skupaj dela, predstavlja tim. Navsezadnje obstajajo tudi ljudje, ki druženje samo dveh oseb (npr. zakonskega para ali partnerske zveze) obravnavajo kot tim (Rippin, 2002, str. 9). Ljudje takšnega mišljenja zamenjujejo pomen besede tim s pravim timom in skupino. Janez Mayer je označil tim kot neko ustvarjalno skupino, kjer je sistem odnosov med člani bistvenega pomena. Pravi, da imajo v timu člani skupno vizijo in so tako pripravljeni sodelovati v nenehni medosebni komunikaciji, reorganizaciji vodenja in delovanja, učenja, ustvarjanja, obdelovanja in uporabe aktualnega znanja in skozi vzajemno delo in razmerja, osmišljati svoje profesionalno življenje (Mayer, 1994, str.139). Člani tima so med seboj odvisni! Neka naloga dodeljena timu po navadi ne more biti nikoli dobro narejena, če niso v njej ves čas prisotni vsi člani tima. Po Katzenbachu in Smithu obstaja 6 zakonitosti timov: • • • • • •. majhno število ljudi (manj od 12) potrebne izkušnje članov tima skupni cilj članov tima skupno postavljanje namenskih ciljev soglasnost načina dela medsebojna odgovornost.. Druga avtorica Patricia J. Addesso govori, da so ključni dejavniki timov naslednji: • • • •. postavitev ciljev analiza in reševanje problemov izvršitev problemov občutek odgovornosti za svoje delo.. Vsekakor obstaja nekaj določenih zahtev timskega dela, ki jih je zelo težko opredeliti za tiste prave oz. neprave. Jasno pa je, da so: komunikacija, medsebojno zaupanje, optimizem, participacija posameznikov in vdanost skupnim ciljev danes temelji uspešnega delovanja tima (Rippin, 2002, str. 10).. Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 10 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. 2.1. Diplomsko delo univerzitetnega študija. RAZVOJ TIMSKEGA DELA. Prvi zametki timskega dela so se pokazali že davno v preteklosti, ko so si ljudje začeli oblikovati družine. Družina je namreč že lahko neka struktura tima, kjer se člani med seboj veliko srečujejo, se pogovarjajo, si pomagajo, so med seboj odvisni in so navsezadnje zaradi tega tudi veseli, da je tako. O razvoju timskega dela pričajo tudi marsikateri miti in legende o starodavnih junakih. Svetovna uspešnica Robina Hooda je že ena izmed njih. Kako naj bi vendar Robin Hood premagal svoje tekmece, če ne bi bil v svojem času sposoben sestaviti zmagovitega tima? Organiziral je tim, kjer so vsi člani stremeli k istem cilju. Tudi naloge so bile med njimi lepo porazdeljene: Robin Hood je prispeval pamet, Mali John hrabrost, oče Tuck pa je skrbel za nemoteno delovanje procesov. Medtem ko legende pišejo svoje zgodbe, pa zgodovinski dogodki razvoja timskega dela to le še potrjujejo. Zakaj je lahko bilo npr. rimsko cesarstvo tako uspešno? Ključ uspeha je bil v disciplini vojščakov. V bitki je bil vsak vojak posebej odvisen izključno od dveh njemu na strani stoječih vojakov, kar pomeni, da je bila za gladko delovanje trojice veliko bolj pomembna medsebojna usklajenost vojakov, kot pa individualno junaštvo. Individualne izkušnje so bile pomembne, vendar vedno uporabljene le v funkcijskem smislu delovanja udarne trojice (Rippin, 2002, str. 16). V zgodnejših letih - še pred industrializacijo - je bilo timsko delo bistvena komponenta domače ekonomije. Ljudje so v okviru družin skupaj delali za preživetje. Eni v kmetijstvu, drugi v domači obrti. Z industrijsko revolucijo so se stvari spremenile, saj so ljudje postali manj odvisni od dnevne svetlobe kot pa od zahtev delovanja strojev. Adam Smith je bil prvi, ki je rekel, da sta specializacija in razdelitev dela ključnega pomena povečanja učinkovitosti. Razdelitev del v procesu in razvoj kadrov vodi k spretnosti posameznika, posledično pa k dvigu proizvodnje in k inovativnemu razmišljanju. Če danes pogledamo nazaj, lahko rečemo, da je Smithov način oblikovanja dela imel močan vpliv na današnjo organiziranost dela. Izkušeni delavci v ločenih oddelkih imajo danes zadolžitev za izpolnitev točno določene naloge (Rippin, 2002, str. 17). Poleg Adama Smitha je bilo še kar nekaj mislecev, kot so Frederick Taylor, Henri Fayol in drugi, ki so v zgodovini zaznamovali razvoj in oblikovanje dela. Vseh njihovih namenov v tej diplomski nalogi ne bomo predstavili, saj bi bilo brezpredmetno. Poglavitneje je bilo, da smo spoznali, da je bila organizacija timskega načina dela oz. takrat bolj timskega sodelovanja prisotna že vrsto let in da ji danes ljudje pripisujejo vse večji pomen. V nadaljevanju bomo spoznali nekaj splošnih definicij timskega dela, jih podkrepili z njihovimi značilnostmi in za konec navedli še prednosti ter slabosti timskega načina dela.. Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 11 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. 2.2. Diplomsko delo univerzitetnega študija. SPLOŠNE ZNAČILNOSTI TIMSKEGA DELA. Veliko je literature, ki obravnava in opisuje, kaj so timi, kaj je timsko delo. Kot smo iz virov uspeli razbrati, avtorji povečini opisujejo, da so v splošnem timi nekaj dobrega. Še več, timi so nekaj, v kar bi si vsak posameznik moral želeti, da bi se vključil. Samo po sebi se zdi to logično, saj smo ljudje družabna bitja, ki želimo biti v družbi uveljavljena. Kljub temu obstajajo individualisti, ki zgornjega razmišljanja ne priznavajo. Beseda tim je pogosto uporabljena kot strokovni izraz za kakršnokoli skupino, divizijo, oddelek ali organizacijsko enoto. Ljudje so v skupinah dodeljeni po principu manjkajočega elementa, torej s kombiniranjem njihovih različnih strokovnih funkcij in posamezniki, ki s svojim obnašanjem kažejo različne osebnostne lastnosti: vodja, organizator, inovator, kritik, kontrolor, spodbujevalec itd. Janez Mayer opozarja, da izbor relativno stalnih vlog skupine ni vedno produktiven. V ustvarjalni skupini oziroma v timu vloge nenehno spontano prehajajo s člana na člana. Izenačitev posameznika z vlogo povzroča nezaželene miselne utrditve, čustvene in komunikacijske stereotipe, ki močno zmanjšajo dinamiko skupine. Skupina postane toga, nekateri člani se preveč, drugi pa premalo enačijo s svojo vlogo (Mayer, 1994, str. 141). Obnašanje skupin je lahko popolnoma kaotično, lahko pa ga z organiziranjem povzdignemo do popolne urejenosti, ki zagotavlja uspeh. Čedalje bolj postaja očitno, da so skupine najuspešnejše, če nam jih uspe preoblikovati v produktivnejše enote, ki jih imenujemo timi. Tim je skupina, za katero je značilno, da njeni člani sodelujejo pri odločanju in si medsebojno pomagajo pri opredeljevanju in doseganju ciljev. Timski način dela je nepogrešljiv takrat, ko pot reševanja problema, rešitev, število rešitev in način reševanja problema niso znani. Tak način dela omogoča iskanje izvirnejših rešitev in novih zamisli ter hkrati omogoča večje število mnenj, ki po usklajevanju dajo najboljšo rešitev (Stupica, 2003, str. 6). V praksi nam klasični timi prinesejo najbolj konsistentne rezultate. Postavitev takega tima je vse prej kot lahka in zahteva izkušenega selektorja. Kakršnakoli motnja nam lahko poruši ravnotežje v timu. Da bi motnje v timu znali preprečili, se bomo podali v nadaljnje odkrivanje zakonitosti sodobnih timov. Timsko usmerjeni ekstavertisti po navadi sestavijo dobre time, pokrivajoč vse funkcije, ki so za dani projekt potrebne. Taki timi so že na začetku v prednosti pred ostalimi, saj so jim zagotovljena vsa znanja, ki jih bodo v svojih projektih potrebovali (Belbin, 1994, str. 110). Belbin nam torej govori, da pokrivanje vseh potrebnih vlog projekta vodi do uspeha. Tako lahko sestavimo okvir ljudi in funkcij, ki so nujno potrebni, da bo tim v projektu deloval usklajeno in enotno. Pri tem poudarja vodjo tima, ki je lahko s svojimi lastnosti, ustvarjalnostjo, zmožnostjo hitrega razmišljanja, zmožnostjo sprejemanja različnih vlog tima, prevzemanjem odgovornosti in povezovanjem različnih znanj članov tima v celoto vzgled ostalim članom. Danes si sveta brez timov skoraj ne moremo predstavljati. So zanesljivo eden izmed pomembnejših elementov današnjega industrializiranega sveta. Pravo zadoščenje je delati v dobrem timu. Za svoj trud dobijo člani tima pohvale, se zato počutijo cenjeni, kar pa jim je še dodaten motiv za nadaljnje delo (Davis in drugi, 1992, str. 7).. Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 12 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Timsko delo se seveda razlikuje od skupinskega! Vsak tim je skupina, vsaka skupina pa ni tim! Pri skupinskem delu se skupno nalogo razdeli na več delnih nalog oziroma aktivnosti in vsak član skupine samostojno rešuje svoje delne naloge. Pri timskem delu pa ne gre za seštevek individualnih načinov reševanja problemov, temveč za bistveno drugačno kakovost dela. Timsko delo vključuje večje ali manjše število ljudi, ki se morajo med seboj sporazumevati, in zato pride do procesa, ki ga pri individualnem in skupinskem delu ni. Vsak tim je najprej skupina, ki se mora v tim še razviti, za kar potrebuje čas. V tem času si člani razdelijo tudi neformalne vloge, postavijo cilje, izberejo način vodenja in vzpostavijo medsebojno komunikacijo. Ko so vzpostavljene vse te povezave, lahko govorimo o skupini, ki je tudi neformalno povezana in pripravljena za skupno delo, torej o timu. Za nastajanje tima navadno ni posebej predvidenega časa. To gre na račun časa, predvidenega za reševanje naloge, zato je razumljivo, da običajno primanjkuje časa za rešitev nalog (Lipičnik, 1998, str. 279). Vsak član tima s svojim prispevkom sodeluje pri skupni izdelavi naloge. Prednost takega načina je skupno reševanje problemov, kar prinese osvetlitev problema z več vidikov. Skupina torej postane tim šele, ko je delovanje njenih članov usmerjeno k istemu cilju in ko člani med seboj sodelujejo, da bi ta cilj dosegli (Rozman in drugi, 1993, str. 208). Rekli smo že, da je timsko delo neka vrsta skupinskega dela. Timsko delo bi lahko opisali kot enačbo, in sicer kot vsoto skupinskega dela in sinergijskih učinkov, ki se kažejo na različnih nivojih in področjih. Če ima en član tima vijak, drugi pa matico, vsak sam zase kaj dosti ne moreta narediti, skupaj pa nekaj več, še posebej, če najdeta še nekoga, ki ima recimo primeren ključ ali izvijač oziroma klešče (Sinergija v timu, http://www.dashofer.si/?section=3&layer=2&content=4&cid=790). Da bi razliko med skupino in timom lažje doumeli, smo s pomočjo Tabele 1 ti dve označbi med seboj primerjali. Harwey Robbins in Michael Finley sta našla naslednje pomembne razlike:. Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 13 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. TIM Člani tima se zavedajo, da so odvisni drug od drugega. Ne poznajo medsebojnega rivalstva, njihove aktivnosti so usmerjene k skupnemu cilju tima. Člani tima imajo občutek pripadnosti k timu, cilji so skupni in si jih želijo doseči. Člani tima doprinesejo k uspehu organizacije s tem, da svoje znanje in izkušnje podrejajo ciljem tima. Člani delujejo v zaupljivi atmosferi in so spodbujeni, da izražajo svoje mišljenje, ideje in nestrinjanje glede dela. Vprašanja so dobrodošla. V timih člani tvorijo odprto komunikacijo in skušajo razumeti stališča ostalih članov. Člani so spodbujeni, da med svojim delovanjem razvijejo različna znanja in sposobnosti, ta pa kasneje prenesejo na nadaljnje timsko delo. Člani doživljajo spore med člani kot nekaj normalnega, kot priložnost za nove ideje in nove aktivnosti. Spor si želijo rešiti konstruktivno. Pri sprejemanju odločitev poskušajo člani tima enakopravno prispevati. Ob pojavu problemov se zavedajo, da bo na koncu odločil njihov šef. Cilji tima so pozitivni rezultati, ne pa konformizem.. Diplomsko delo univerzitetnega študija. SKUPINA Člani se čutijo administrativno združeni in delujejo zato neodvisno drug od drugega. Včasih se celo zgodi, da delajo eden proti drugemu. Člani skupine postavljajo sebe v središče dogajanja, ne občutijo, da so na kakršenkoli način zavezani k skupnemu cilju. Članom skupine se odredi, kaj je treba narediti, in se jih ne sprašuje o njihovem mnenju. Njihove ideje oz. izboljšave niso zaželene. V skupini člani ne verjamejo motivom svojih kolegov, saj ne razumejo njihove vloge. Izražanje o svojem mišljenju oz. nestrinjanje pojmujejo razdiralno in zato niso zaželena. Člani skrivajo svoja stališča. Zato je tudi razumevanje stališč ostalih članov nemogoče. Člani se v skupini česa naučijo, vendar pa jim zaradi hierarhičnega značaja vodenja skupine uporaba pridobljenega znanja ni dovoljena. Člani skupine spora ne znajo obvladovati. Ne razlikujejo med konfliktom in konfrontacijo. Vodja skupine se v konflikte ne meša, dokler jih zares ne ogrožajo. Člani skupine pri odločitvah ne sodelujejo. Konformizem je včasih važnejši od cilja skupine.. Tabela 1: Razlika med timom in skupino (Harwey Robbins, Michael Finley, 1997) Zakaj se v timu, kjer pride skupaj dosti sposobnosti in potencialov, ti ne razvijejo tako, kot smo upali in si želeli? Preprostega odgovora ni, sicer bi vsak tim deloval kot švicarska ura. Lahko pa se zavemo določenih pravil, ki nam bodo pomagala odpravljati napake pri sestavi in vodenju tima. Time se sestavi skupaj z namenom, da bodo pri istem delu naredili več, kot posamezniki posebej. Ob neustrezni postavitvi tima deluje tim kot neusklajena športna ekipa, ki se na vso moč trudi, da bi zmagala, pa ji ne uspe. V tem primeru je skupina nadarjenih individualistov boljša, kar pa pomeni, da je bila naša postavitev tima brezsmiselna (Sinergija v timu, http://www.dashofer.si/?section=3&layer=2&content=4&cid=790).. Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 14 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Za funkcijo vodenja pogosto izbiramo najboljše ljudi in jih na to tudi pripravljamo s pomočjo posebnih trening - programov. Ne izbiramo in ne treniramo pa ljudi, ki bi globoko v sebi imeli čut za enakovrednost sodelavcev. Eden najpomembnejših pogojev za učinkovito delovanje tima je zavedanje enakovrednosti in spoštovanje sodelavcev in vodij med seboj. Angleški strokovnjaki so idealni tim poimenovali kar “tim enakovrednih ljudi”. Biti v takem timu vodja, pomeni dopuščanje spontanega prevzema funkcije vodenja tudi s strani članov tima. Postavimo torej tim enakovrednih ljudi in začudeni bomo nad njegovim delovanjem (Davis in drugi, 1992, str. 10). Poleg načina postavitve tima je tu še mnogo ostalih dejavnikov, ki odločajo, ali je nek tim res dober ali ne. Govorimo o motiviranosti posameznikov, načinu medsebojne komunikacije, medsebojnega priznavanja, načinu vodenja itd.. 2.3. PREDNOSTI IN SLABOSTI TIMOV. Včasih je bolje, da damo prednost drugim oblikam dela pred sodelovanjem zaposlenih v timu. Timskemu delu se je še posebej priporočljivo izogniti, ko: • •. je odločitev enostavna in vnaprej jasna je manager 2 strokovnjak na področju, ki je relevantno za odločitev in ga zaposleni tudi sprejemajo kot strokovnjaka na tem področju • je potrebno sprejeti odločitev takoj in se tega zavedajo tudi zaposleni • so zaposleni zadovoljni s takim načinom dela (raje delajo''na ukaz'') • ima manager navado kaznovati ali nagraditi za nestrinjanje ali strinjanje z njegovo odločitvijo • ima manager v organizaciji mnogo višji status kot zaposleni (Wright in drugi, 1984, str. 105). Timsko delo tudi ni primerno, ko posameznik kljub različnim poizkusom ne more delati v sodelovanju z drugimi. To pomeni, da njegova storilnost pri delu v timu močno pade, da med delom z drugimi postane razdražljiv in neprijazen. Prisiliti takega posameznika k timskemu delu pomeni škodovati tako timu kot tudi posamezniku. Kdaj se torej z neko nalogo sploh spopasti v timu in kdaj ne? Da nam bo odgovor lažji, je pomembno, če poznamo prednosti in pomanjkljivosti timskega dela. Prednosti timskega dela so: • • • •. 2. medsebojno dopolnjevanje članov tima glede znanja, sposobnosti, spretnosti, temperamentov … v timskem delu se zbere veliko več informacij in idej; timski pogled na probleme je iz širše perspektive in tako lahko člani preizkusijo več alternativ; delo v timu razvija komunikacijske sposobnosti in omogoča stik med zaposlenimi;. Manager: upravnik, vodja, gospodar, direktor; vir: ASP - Veliki angleško-slovenski slovar. Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 15 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. •. posamezniki so v timu deležni večje podpore in čustvene sprejetosti, tako tudi lažje izoblikujejo svojo identiteto; • načrtovanje je lažje, delo pa bolj zanimivo in dinamično; • člani tima si med seboj pomagajo (Steers, 1984, str. 285). V nasprotju s prednostmi timskega dela pa obstajajo tudi pomanjkljivosti. Steers navaja naslednje: •. za odločitev tima so potrebni kompromisi, ki lahko končno odločitev odmaknejo od optimalne; • Timi so mnogokrat ''pod nadzorom'' posameznika ali manjše skupine ljudi, kar postavlja pod vprašaj vse njihove prednosti; • če se manager preveč zanaša na timsko odločanje, lahko tim postane neučinkovit v situacijah, ko je potrebno ravnati hitro in odločno (Steers, 1984, str. 286). Zaposleni sicer ne presojamo našega načina dela zgolj po svojih prednostih oziroma pomanjkljivostih, ki jih uporabljen način prinaša podjetju. Bolj kot to nam je pomembno, kako se pri delu počutimo in kako je naš trud nagrajen. Odgovore nam prinašajo izkušnje. Marsikdo ima s timskim delom negativne izkušnje, zaradi katerih ne marajo timskega dela. Če ima tim na primer slabo vodstvo, je to že en razlog, zakaj ljudje na marajo timskega pristopa k delu. Če dodamo še neosredotočenost in pa spraševanje '' kaj bomo danes delali'', je to še en razlog več, da ljudje ne ljubijo skupinskega dela. Kakorkoli že, na srečo obstaja mnogo več ljudi, ki imajo zaradi pozitivnih izkušenj timsko delo radi (Dyer, 1987, str. 98-100).. Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 16 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. 3. Diplomsko delo univerzitetnega študija. TEORETIČNA IZHODIŠČA PROJEKTOV. Današnji prostor, v katerem živimo, je poln vsega, kar je ustvaril človek kot posameznik ali združen v skupine. Vse, kar nas obsega in je po izvoru nenaravno, je trud človeškega dela in je bolj ali manj nastalo s projekti. Ne glede na to, ali to ustvarjanje poimenujemo projekt, je skupina ustvarjalcev to naredila v omejenem času. Nastali so mostovi, nastali so predori, avtoceste, nastala je EU, trgovski centri, informacijske rešitve, in še mnogo več bi lahko našteli, da bi prišli do kraja (Hauc, 2002, str. 9). Ta uvodna razmišljanja naj nam pripomorejo k razumevanju nekaterih tipičnih vidikov projekta/ projektnega okolja, kakšna je njegova vloga v poslovnem svetu in kje bi se projektni način dela danes sploh lahko uporabil. V tem poglavju se bomo najprej osredotočili na nekaj definicij projektov. Definiranje projektov, kot se bomo lahko v nadaljevanju tudi sami prepričali, ni vedno enovito, pač pa je podobno. Pri tem ne moremo in tudi ne smemo trditi, da je ena definicija bolj prava, druge pa bi zaradi tega lahko ovrgli. Prav nasprotno! Vse so prave, vse so relevantne, le poudarek imajo na različnih temeljih projekta.. 3.1 SPLOŠNA DEFINICIJA PROJEKTOV IN NJIHOVE ZNAČILNOSTI Nekatere definicije projektov: Projekt je edinstveno, časovno omejeno delo - naloga, ki se oblikuje za dosego specifičnega rezultata in veže različne vire (Andersen e tal. 1998, stran 24, Hauc, 2002, str. 26). Projekt je delo, pri katerem se z ustreznem razporejanjem virov dosegajo specifični cilji in prek ciljev definiran namen projekta. Cilji projekta so lahko ozko usmerjeno definirani in se nanašajo na določen sistem ali tehnologijo, lahko pa so tudi širši in se nanašajo na izboljšave poslovnih procesov (Lienz in Rea, 1998, stran 12, Hauc, 2002, str. 26 ). Projekt je lahko vsak sklop aktivnosti in nalog, ki ima določen končni cilj - opredeljen s konkretnimi karakteristikami, časovno definiran začetek in konec, omejene finančne vire in ki potrebuje za izvedbo različne vire (Kerznen, 1992, stran 2, Hauc, 2002, str. 26). Projekt je prizadevanje, v katerem so človeški, materialni in finančni viri organizirani na izviren način z namenom izvedbe - znotraj omejenih stroškov in časa edinstvenega obsega nalog s podanimi specifikacijami, s katerimi se dosežejo ugodne spremembe, opredeljene s kvantitativnimi in kvalitativnimi cilji (Turner, 1993, stran 8, Hauc, 2002, str. 26).. Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 17 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Projekt je delo, ki se izvede samo enkrat. Imeti mora jasen začetek in konec ter opredeljen proračun in načrt, kako naj bo izveden. Čeprav so te zahteve teoretično idealne, jih je treba v praksi pri usmerjanju prizadevanj postaviti v izhodiščni cilj (Lewis, 1997, stran 8, Hauc, 2002, str. 26). Projekt je ciljno usmerjena enkratna naloga, ki je časovno omejena, zahteva usklajene napore večjega števila izvajalcev in je povezana s tveganjem (Kern, 2005, str. 5). Projekt je dejavnost, pri kateri planirane aktivnosti natančno opredelimo, jih časovno in vsebinsko izvajamo v okvirih dogovorjenih rokov, njihovo realizacijo neprestano nadzorujemo in usmerjamo, predvsem pa povečamo osebno odgovornost sodelujočih (Golob, 2002, str. 21). Kot smo že omenili, so vse zgoraj napisane definicije pravilne. Vse nam poskušajo predstaviti tiste največje značilnosti projektov. Med branjem definicij smo ugotovili, da se iste besede oz. besedne zveze v različnih definicijah ponavljajo. To nam samo dokazuje, da se projekt lahko opredeli na veliko različnih načinov in je lahko zato po svoji vsebini zelo kompleksen. Njegovo kompleksnost bomo najlažje razložili z navedbo nekaterih osnovnih značilnosti projekta. Ena izmed najpomembnejših je vsekakor časovna omejenost projekta, povezana s cilji. Besedi ''časovna omejenost'' se nanašata predvsem na obstoj začetka in konca vsakega projekta. Za dela, ki se ponavljajo in jih bomo tudi v prihodnje opravljali enako kot doslej, vsekakor ne bomo oblikovali projekta. To so ponavljajoče naloge, ki jih opravljamo po že točno poznanem algoritmu. V nasprotju tega je projekt enkraten in neponovljiv proces, ki se pod enakimi pogoji nikoli več ne more ponoviti. Spremenljivi so lahko stroški dela, kraj izvajanja, postopek izvajanja, specifični so lahko namenski in objektni cilji, drugačna so lahko posamezna opravila... (Kern, 2005, str. 7). Ko govorimo o projektih, moramo vedeti, da so cilji vedno v tesni povezavi s časom. V nasprotnem primeru je prej govora o željah, ki jih želimo doseči, in ne o načrtovanem rezultatu, ki bi ga sicer s projekti lahko dosegli. Določitev končnega cilja je za uspešnost projekta izrednega pomena, saj določa njegov proces. Do končnega cilja projekta pridemo preko doseganja podciljev, ki nam v neki meri lahko prikazujejo trenutno stanje v projektu. Gre za postavitev strukture ciljev, ki je osnova za določitev izvedbenih dejavnosti projekta, s katerimi te cilje dosegamo. Z drugimi besedami povedano to pomeni, da je projekt členjen na zaporedje dejavnosti, ki si sledijo v času. Ker postaja čas čedalje pomembnejši element poslovne uspešnosti in pogoj za večjo konkurenčnost, je hitrost izvajanja projekta izrednega pomena (Hauc, 2002, str. 30). Običajno so projekti povezani s temeljito analizo trga, konkurence in notranjih virov podjetja. Bolj ko gre za obsežnejše projekte, bolj poglobljene in temeljitejše analize so potrebne, da bi lahko s čim manjšim tveganjem zagotovili uspešnost projekta. Tu smo torej izpostavili tveganje, ki ga v projektu razumemo kot možnost, da se zgodijo nepredvidljivi dogodki, ki po svoji naravi po navadi zavirajo tekoči potek izvajanja projekta (Bernik in drugi, 2000, str. 140).. Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 18 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Naslednje pomembne značilnosti projektov so njihovi viri oz. resursi in njihova razpoložljivost. V svetu projektov je razpoložljivost virov bistvenega pomena, saj je od tega v veliki meri odvisen uspeh projektov. Virov ni nikoli in nikjer v izobilju, zato je iskanje optimalnega ravnovesja prava »umetnost«, ki jo obvladajo le najbolj izkušeni projektni managerji. Različni avtorji naštevajo različno število virov. Najpogosteje so omenjeni človeški viri (sodelavci v okviru sistema projektnega vodenja), materialni viri (oprema, material, surovine, ki jih potrebujemo pri izvedbi projekta) in finančni viri (za zagotavljanje resursov) (Golob, 2002, str. 23). Poleg virov so tu tudi stroški, ki se pojavijo pri dodeljevanju resursov določeni dejavnosti in pri izvajanju te dejavnosti. V mislih imamo variabilne stroške, ki so odvisni predvsem od trajanja dejavnosti in cene resursa na enoto, fiksnih stroškov, odvisnih izključno od cene resursa, in nazadnje še stroškov samega vodenja projekta (Kern, 2005, str. 9). Zaradi slednjega lahko torej trdimo, da je projekt tudi vodljiv proces, čigar vodenje pripada za to usposobljenem kadru. Projektni vodja je s svojim timom v okolju projektne organizacije praviloma postavljen pred obsežno in zahtevno nalogo. Njegove naloge so glede na odgovornost običajno obremenjene s premajhnimi pristojnostmi, vendar jih mora vodja nadomestiti s svojim znanjem in načinom delovanja (Skupina avtorjev, 2003, str. 158). Prav tako naj k značilnostim projektov omenimo tudi projektno birokracijo, za katero večina novopečenih vodij smatra, da je odvečna. Skozi življenjsko dobo vsakega projekta preteče nemalo število podatkov, ki si jih je težko zapomniti. Številne sicer poznamo, med pripravo in izvedbo pa se izkaže, da mnogih sploh še nismo upoštevali. Človek lahko dela le v okviru svojih spominskih zmožnosti in zato je prav, da si podatke sproti nekam zapisujemo. Najboljše zdravilo proti namernemu ali nenamernemu pozabljanju, ki pripelje do nesporazumov in nepotrebne porabe dragocenega časa, je dokument. Podatki so tako nekje zapisani, shranjeni in arhivirani (po navadi na papirju ali v računalniku), tako da je ugotavljanje stanja lahko in pregledno (Golob, 2002, str. 22).. 3.2. NARAŠČAJOČA UPORABA PROJEKTNEGA NAČINA DELA. V osemdesetih letih, še bolj pa v devetdesetih se je poslovno okolje marsikaterih podjetij začelo vedno bolj nagibati k propadu. Zaradi poslovne nestabilnosti, ki je v dobri meri nastopila zaradi hitrega razvoja informacijske tehnologije, skrajševanja življenjskega ciklusa proizvodov, globalizacije proizvodov, tržišč in organizacij, spreminjanja načina dodajanja nove vrednosti itd. Prav zaradi omenjenega so se pojavile potrebe po razvojnih in organizacijskih projektih, s pomočjo katerih se podjetja lahko prilagajajo spremembam okolja, uresničujejo svoje razvojne cilje in tako vzdržujejo oz. povečujejo svojo konkurenčno sposobnost (Skupina avtorjev, 2003, str. 11). V začetku enaindvajsetega stoletja se je poslovna nestabilnost še nadaljevala in celo povečala. Hiter tehnološki razvoj, specializacija in globalizacija se nadaljujejo. Zaradi velike konkurence in hitrih sprememb na trgu so podjetja, če želijo biti uspešna, prisiljena k stalnemu izobraževanju obstoječih in razvoju novih proizvodov, Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 19 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. storitev in organizacije poslovanja. Kot dober primer k navedenemu je švedsko avtomobilsko podjetje Scania, kjer so izračunali, da povprečno dnevno uvedejo deset do petnajst novosti ali izboljšav. Čas, ki preteče med zastaranjem obstoječega in pojavom novega proizvoda na trgu, je majhen in se še zmanjšuje (Skupina avtorjev, 2003, str. 11). Da so podjetja lahko konkurenčna, se morajo stalno prilagajati novim spremembam na trgu in tako razvijati in uvajati novosti, ki jim omogočajo obstanek. Z organizacijskega vidika pomeni razvoj in uvedba izdelkov potrebo po stalnem izvajanju različnih vrst projektov. Zaradi opisanega so torej projekti oz. projektni management postali vedno bolj pomembni dejavnik konkurenčne sposobnosti podjetij. Rekli bi celo lahko, da uspešen in učinkovit projektni management predstavlja eno izmed ključnih kompetenc sodobnih podjetij. Vsepovsod v svetu ugotavljajo, da se v vsakodnevni praksi managerjev uspešnih podjetij in organizacij vedno bolj uveljavljajo sodobne oblike projektnega dela (Skupina avtorjev, 2003, str. 12). V začetku devetdesetih let je nastopil problem, in sicer management podjetij/ organizacij ni bil več sposoben uspešno obvladati poslovanja z uporabo klasičnih oblik organiziranja poslovanja. Kot odgovor na to so se v teh letih pojavile številne oblike novih organizacijskih pristopov obvladovanja poslovanja organizacij, kot so: • • • • •. management sprememb management tveganj sočasno inženirstvo celovito obvladovanje kakovosti projektni management ipd.. Študije so pokazale, da so se navedeni novi pristopi pojavili najprej med seboj neodvisno, torej kot samostojne rešitve nastale situacije, in da se je v devetdesetih letih med njimi pričel proces povezovanja v celoto kompatibilnih pristopov, ki se med seboj dopolnjujejo. Projektni management se pri tem pojavlja kot organizacijska osnova in povezovalec, ki omogoča udejanjenje vseh novosti v prakso (Skupina avtorjev, 2003, str. 12). Pri proučevanju preteklega razvoja in svetovnih trendov lahko ugotovimo, da so pogoji poslovanja podjetij oz. organizacij vedno bolj nestabilni. Nestabilno okolje zahteva visoko stopnjo prilagodljivosti in razvojne sposobnosti, kar omogoča projektni način dela. Na osnovi tega lahko trdimo, da praktično ni podjetja ali organizacije, kjer ne bi bilo potreb po projektih oz. projektnem načinu dela. V okoljih, kjer je pomembnost projektnega načina dela podcenjena in zapostavljena, je poslovanje tako razvojno kot tudi poslovno neuspešno, razen v primeru monopola. V monopolnih situacijah lahko podjetja uspešno nastopajo na svetovnem trgu tudi brez projektnega načina dela, vendar je tu samo še vprašanje kako, dolgo bodo tako še zdržala (Skupina avtorjev, 2003, str. 13). Analize v praksi in tuje izkušnje kažejo, da je pozitivnih učinkov uporabe projektnega načina dela več, in sicer:. Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 20 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. • • • • • • •. Diplomsko delo univerzitetnega študija. povečanje dobičkonosnosti boljše obvladovanje razvojnih procesov v podjetjih/ organizacijah uvedba projektnega managementa poveča uspešnost in učinkovitost poslovanja podjetja/ organizacije projektni management prinaša orodje, kako obvladovati probleme, ki nastopijo v poslovanju podjetja/ organizacije projektni management poveča kakovost projektni management zmanjšuje konflikte med sodelavci podjetja/ organizacije prinaša potrebne rezultate in omogoča boljše poslovne odločitve.. Vse to in še veliko več so učinki uporabe projektnega načina dela v praksi. V razvitih državah podjetja vedno bolj stavijo na uporabo projektnega managementa na vseh področjih človekovega delovanja, kjer se soočajo z realizacijo enkratnih ciljev, pri katerih mora sodelovati več strok, ljudi in organizacij. Kot eno od dokazil o koristnosti uporabe projektnega managementa v praksi je tudi to, da podjetja v nekaterih državah ponujajo svojim sodelavcem v povprečju 5000 € nagrade, da bi si pridobili certifikat usposobljenosti za projektni management. Preprosta logika, zakaj bi torej ponujali denar za tako nekoristno stvar... (Skupina avtorjev, 2003, str. 14).. 3.3. POTREBNA ZNANJA ZA PROJEKTNO DELO. Obstaja veliko znanj, orodij in tehnik, kot so WBS-strukture, analize kritičnih poti, mrežni diagrami, ki so pri projektnem managementu edinstvene in nam pomagajo pri vodenju projektov, vendar uporaba samo teh navedenih znanj nikakor ni zadostna za uspešno obvladovanje projektov. Poleg njih moramo poznati še celo vrsto ostalih orodij in tehnik, ki jih projekt zahteva. Inštitut projektnega managementa v ZDA jih opisuje in deli na pet različnih področij t. i. strokovnih znanj: • • • • •. snovna zgradba vodenja projektov uporaba področij znanj, standardov in predpisov razumevanje projektnega okolja splošna znanja in veščine vodenja razumevanje medosebnih odnosov.. Spodnja Slika 1 ilustrira medsebojni odnos teh petih področij znanja. Čeprav se pojavljajo kot diskretni elementi, se po navadi prekrivajo. Nobeden izmed njih ne more stati sam zase! Vešči in zato uspešni projektni timi jih vključujejo in uporabijo na vseh področjih delovanja projekta. Ni nujno, da je vsak izmed članov tima strokovnjak vseh petih področij znanj. Celo dejstvo je, da je zelo malo verjetno, da bo v timu nekdo, ki bo strokovnjak na vseh področij hkrati. Kar je torej pomembno, je to, da morajo biti v projektu vsa zgoraj navedena znanja, ki bodo pomagala nemotenemu projektnemu delu (Project management Institute, Inc., 2004, str. 12).. Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 21 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. “Zaloga znanja” projektov. Znanja, potrebna za projektno delo. Razumevanje medosebnih odnosov. Splošna znanja in veščine vodenja. Uporaba področij znanj, standardov in predpisov. Razumevanje projektnega okolja. Slika 1: Potrebna področja strokovnih znanj projektnega tima (Project Management Institute, 2004).. Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 22 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. 4. Diplomsko delo univerzitetnega študija. OBRAVNAVA INTEGRACIJE TIMSKEGA DELA V PROJEKTNO OKOLJE. Že v enem izmed zgornjih poglavij smo ugotovili, da so v večini primerov projekti mišljeni za skupinsko delo. To sicer ni razlog, da se danes projektov lotimo v timskih oblikah, je pa gotovo pripomoglo k naši odločitvi. Projekte, ki so že po svoji naravi in strukturi zapleteni procesi, je enostavneje obvladovati s skupaj povezanimi ljudmi, ki imajo pred seboj iste cilje in si na poti do njihove uresničitve maksimalno prizadevajo.. 4.1. SMISEL VPELJEVANJA TIMOV V PROJEKTE. Da bi uspešno in v skladu z zastavljenimi cilji dokončali projekt, moramo premagati veliko ovir in rešiti številne probleme. Logično je, da je reševanje problemov lažje, če pri tem sodeluje več ljudi. Pri skupinskem načinu reševanja problemov zraven pritegnemo vse člane tima, tako pa posledično hitreje izboljšujemo rezultate dela. Še stari pregovor pravi, da več ljudi več ve. Člani si tedaj močno prizadevajo pri iskanju najboljše možne rešitve problema in si želijo uspeha. Seveda se da projekt dokončati tudi brez timov, in sicer v obliki posameznih individualistov. To je mogoče, vendar projekti še zdaleč niso tako učinkoviti, kot če bi se izvajali v timu. Vloga tima v projektih za razliko od posameznikov je bistveno močnejša. Zakaj? Člani tima imajo dvojno vlogo. Ta je funkcionalne in osebnostne narave. Funkcionalna je tista, s katero vsak član tima rešuje probleme s svojega strokovnega področja, osebna narava posameznika pa doprinese njegov lastni slog načina dela, razmišljanja in njegovo osebno noto (Kern, 2005, str. 30). Prav te osebne narave v obliki individualnega ali skupinskega načina izvajanja projektov ni moč zaznati. Tako ni spodbujanj, ni pohval, ni osebnega razvoja posameznikov in navsezadnje ni pomoči. Probleme morajo posamezniki reševati sami. Za razliko od timskega načina izvajanja projektov je tu pogovarjanje sodelavcev odkrito, spodbujamo jih, da izrazijo svoje zamisli z namenom, da se preskusi njihova koristnost reševanja problema. Uspešna rešitev, ki je plod timskega dela, je po navadi vedno boljša kot pa rešitev, do katere se dokopljejo posamezniki sami (Maddux, 1992, str. 47). Namen oziroma smisel oblikovanja projektnih timov je obravnava problemov z različnih vidikov ob upoštevanju različnih stališč in izkušenj članov tima. Že ime pove, da je projektni tim vzpostavljen za izvedbo določenega projekta. Projektni tim sestavljajo ljudje, ki izvajajo projektne aktivnosti in o svojem delu poročajo vodji projekta (Kern, 2005, str. 36).. 4.2. PROJEKTNI TIM. Projektni tim je sestavljen iz ljudi, ki imajo dodeljene vloge in skladno z njimi odgovornosti z namenom, da se projekt dokonča. Medtem ko govorimo o njihovih vlogah in odgovornostih, naj bi bili člani projektnega tima tudi vključeni v projektno Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 23 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. planiranje in odločanje. Prisotnost članov tima med planiranjem pripomore, da je izvajanje projekta boljše, saj člani doprinesejo vsa strokovna znanja, potrebna za nemoteno izvajanje projekta. Število članov projektnega tima je lahko različno in se lahko med potekom projekta tudi veča oziroma manjša. Projektni tim je odgovoren za aktivnosti, kot so planiranje, nadzor in zaključevanje projekta. Za manjše projekte je lahko odgovornost vodenja projektov razdeljena na celoten tim ali pa jo ima izključno projektni manager (Project Management Institute, 2004, str. 214). 4.2.1 RAZVOJNE FAZE PROJEKTNIH TIMOV V tem poglavju si bomo pobližje pogledali, kakšne so razvojne faze projektnega tima in kako se le ta v svojem življenjskem obdobju razvija. V svojem obstoju lahko tak tim zamenja kar pet stopenj, odvisno od tega, kako je ta uspešen. Njegove faze si sledijo v sledečem vrstnem zaporedju: Forming 3 - Storming 4 - Norming 5 - Release 6 Closing 7 . Poglejmo si nekaj njihovih značilnosti. 1. Stopnja - forming: • • • • •. dokaj visok občutek zavzetosti in pričakovanja občutek tesnobe: „Kje je moje mesto?” preverjanje situacije in osrednjih figur skupine odvisnost od avtoritete in hierarhije potreba po zagotovitvi svojega mesta in svoje vloge v skupini. 2. Stopnja - storming: • • • • • • •. doživljanje razkoraka med željami in resničnostjo občutek nezadovoljstva zaradi odvisnosti od avtoritete občutek frustriranosti: jeza zaradi ciljev, nalog in izvedbenih načrtov občutek nesposobnosti in zmedenosti negativne reakcije na vodjo in na ostale člane tima tekmovanje za prevlado in/ ali pozornost doživljanje polarnosti: odvisnost/ nasprotovanje. 3. Stopnja - norming: • • • • • •. upad nezadovoljstva vse manjši razkorak med pričakovanji in realnostjo upad polarnosti in sovraštva naraščanje složnosti, zaupanja, podpore in spoštovanja med člani povečanje samozavesti in prepričanosti v lastne sposobnosti vse večja odprtost članov in vse boljše povratne informacije. 3. Forming: oblikovanje; ASP - Veliki angleško-slovenski slovar Storming: zavzetje; ASP - Veliki angleško-slovenski slovar 5 Norming: ustalitev; ASP - Veliki angleško-slovenski slovar 6 Release: razrešitev; ASP - Veliki angleško-slovenski slovar 7 Closing: zapiranje, razpustitev; ASP - Veliki angleško-slovenski slovar 4. Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 24 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. • •. Diplomsko delo univerzitetnega študija. vse večja delitev odgovornosti in nadzora med člani skupine vse večja uporaba skupinskega izrazoslovja. 4. Stopnja - release: • • • • • • •. občutek navdušenja za sodelovanje v aktivnostih skupine sodelovanje s skupino kot celoto ali s podskupinami, ki v njej nastajajo občutek moči skupine izkazovanje močne samozavesti pri izpolnjevanju nalog delitev vodenja med člani skupine pozitivna naravnanost do uspešno izpeljane naloge izjemno visoka produktivnost. 5. Stopnja - closing: • naloga je opravljena - tim se razide • poslovitveni rituali • občutki zmagoslavja po uspešno opravljeni nalogi (Bernik in drugi, 2000, str. 92, 93). Seveda ni nujno, da gre vsak tim prav skozi vse zgoraj omenjene faze. Nekateri timi se zaradi svojega neuspešnega poslanstva razpustijo že veliko prej. Timi, ki so zelo uspešni in svoje naloge opravijo nad pričakovanji, se ponavadi ne razidejo. Ti ostanejo še skupaj in delujejo še v prihodnje dokler so potrebe, oz. dokler je še tim uspešen. V poglavju 4.4. smo že povedali, da je obstoj oz. uspešnost tima v veliki meri odvisen od njegovega vodja. V projektnih timih je odvisen od več vodij, saj se tu vodenje porazdeli med člani tima. V naslednjem poglavju bomo spoznali, kakšna je vloga vodje v timu, katera znanja potrebuje in kako naj se v skupini sploh obnaša. 4.2.2 SESTAVA PROJEKTNEGA TIMA Projektni manager pri svojem delu najprej načrtuje aktivnosti, roke, stroške in drugo ter določa vloge izvajalcem aktivnosti, ki so sestavni del poteka projekta. Tako načrtovano organizacijo mora nato spraviti v delovanje oziroma jo uveljaviti. Pridobiti mora ljudi z ustreznimi sposobnostmi in lastnostmi, jim delegirati naloge in obvestila ter vzpostaviti primerne komunikacijske in delovne razmere, pri čemer je ključno, da izvajalce z motiviranjem spodbudi k odgovornemu in zavzetemu delu ter da poskrbi za vzdrževanje razmerij med člani tima. Ob tem mora delo projektnih udeležencev še nadzorovati. Projektnega managerja navadno izbere naročnik projekta, ki je pogosto glavni manager podjetja. Da je lahko nekdo izbran za managerja projekta, mora imeti sposobnost gospodarjenja s časom in sredstvi, vživljanja v določeno situacijo, ne da bi pri tem zanemaril vplive okolja, sposobnosti komuniciranja, prepričevanja, pogajanja, motiviranja, organiziranja, delovanja v timu ter čim bolj objektivnega presojanja in ravnanja z udeleženci projekta. Poznati mora vsebino projekta, metode planiranja in nadzora ter imeti primarne osebnostne lastnosti, kot sta inovativnost in kreativnost (Florjančič, 1994, str. 254). Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 25 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Zaradi pogostih težav in konfliktov, ki se pojavljajo pri izvajanju projekta, mora biti projektni manager stabilna in odločna osebnost z voljo za reševanje projektov. Projektni manager svoje sodelavce pripravlja za projekt, komunicira z njimi, jih motivira in vodi. Temeljni elementi kadrovanja so iskanje in pridobivanje kadrov, izbira med njimi, skrbi za njihovo izpopolnjevanje, ocenjevanje uspešnosti njihovega dela in načrtovanje njihove kariere. Kakovostno kadrovanje je izredno pomembno zlasti pri sestavljanju projektnih timov, saj tu ni pomembno le strokovno znanje, sposobnosti in spretnosti, temveč tudi osebne lastnosti. Če želimo ustvariti projektni tim, ki bo izvajal naloge v skladu z zastavljenimi cilji, moramo izbrati ustrezne ljudi (Rozman, 1993, str. 198). Prvi in najpomembnejši dejavniki izbire članov projektnega tima so naslednji: • • •. razpoložljivost (kdo je na razpolago in kdaj?) sposobnost (Ali imajo ljudje potrebne kompetence?) izkušnje (Ali so ljudje že delali tako oziroma vsaj podobno delo? Ali so ga opravili dobro?) • interesi (Ali so ljudje sploh zainteresirani za delo pri projektu?) • stroški (Koliko nas stane en član v timu, še posebej, če je zunanji?) (Project Management Institute, 2004, str. 225). Poleg omenjenih, obstaja še kopica pomembnih tehničnih specializacij posameznih članov tima. Projektni manager mora pri izbiri članov tima upoštevati tudi potrebe projekta, delavčevo strokovnost in osebnostne lastnosti, ki določajo njegovo sposobnost delovanja v timu (Burchill, Casey, 1996, str. 18). Pri organiziranju projektnega tima je potrebno upoštevati tudi pokrivanje vlog, ki vplivajo na uspešno delovanje tima. V različnih literaturah je opisano različno število glavnih timskih vlog. John Davis in njegova druščina (1992, stran 39) jih opisujejo kot pet glavnih, in sicer: Driver 8 , Planner 9 , Enabler 10 , Exec 11 in Controller 12 . Za „Driverja” je značilno, da razvija ideje, usmerja in je inovativen. V svetu timskega življenja se nekako prav Driverju prišteva vloga vodje tima. Odločitve sprejema po instinktu, analize so zanj preveč. Obožuje spremembe in potankosti situacije ga sploh ne zanimajo. Hitro prepozna priložnosti in ima spretnost presoje rentabilnosti odločitev. Operira z velikimi številkami, kar je tudi dokaz, da stremi k velikim ciljem. To je dokaz, da je Driver človek, ki rad tvega in se zanaša na hitre reakcije ter Driver: gonjač, poganjač; ASP - Veliko angleško-slovenski slovar; z vidika člana tima je to tista oseba, ki naj bi tim vodil, usmerjal in navduševal 9 Planner: planer, načrtovalec; ASP - Veliko angleško-slovenski slovar; z vidika člana tima je to tista oseba, ki mu pripada vloga planiranja in organiziranja procesov 10 Enabler: z vidika člana tima je to tista oseba, ki skrbi za razpoložljivost potrebnih resursov; lastna predstavitev 11 Exec: z vidika člana tima mu pripada vloga vzdrževalca; lastna predstavitev 12 Controller: nadzornik, kontrolor; ASP - Veliko angleško-slovenski slovar; z vidika člana tima je to tista oseba, ki kontrolira doslednost timskega dela 8. Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 26 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. odločitve. Tim zna organizirati, s svojim vložkom lepo prispeva k uspešnemu razvoju ekipe. Če si želimo rasti v vlogi Driverja, bomo morali kombinirati vloge razvijalca, direktorja in inovatorja. Poizkusimo delati torej predvsem na naslednjih področjih: • • • • •. odločajmo se o najvažnejših stvareh tima postavimo cilje tima postavimo smernice timskega razvoja poskrbimo, da bo tim začel delovati poskrbimo za rast človeškega dejavnika, zrelosti tima.. Driverji imajo tudi svoje slabosti. Da bi jih odpravili, se poslužujmo naslednjih idej: • •. poslušajmo ideje in kritike ostalih članov tima ne smemo samo voditi, spremljajmo tudi napredek projekta, resurse in obstoječa znanja • poglabljajmo se tudi v reševanje podrobnosti • razmišljajmo o svoji vlogi – ne o funkciji • posvečajmo več časa sodelavcem v timu (Davis in drugi, 1992, str. 41). „Plannerji” so ljudje s sposobnostjo logičnega mišljenja. Njihov pristop reševanja problemov in odločitev temelji na zavestnem presojanju in analiziranju vsake posamezne podrobnosti. Njihova vloga počasi prevzema vlogo Driverja, saj ima poleg natančnosti reševanja problemov še kopico drugih prednosti. Plannerji so dobri organizatorji, v dobropis jim šteje tudi redoljubnost. Imajo postavljene sisteme oziroma metode reševanja problemov, prioritete so zanje primarnega pomena in se držijo strogih pravil. So bolj ali manj zadovoljni s sedanjimi procesi in se jih zato obravnava kot za konservativne. V primeru nedoseganja zastavljenih ciljev Plannerji vedno razmišljajo o posledicah, namesto da bi takoj ukrepali in tako še mogoče rešili krizno situacijo. Postavijo si visoke standarde svojih aktivnosti - imajo visoke cilje, ki pa jih težko dosežejo. Podobno obravnavajo tudi svoje sodelavce v timu. S tega vidika so verjetno najkompetentnejši člani tima, ki bi vedeli, česa naj se kdo loti. Če želimo biti dobri v vlogi Plannerja, moramo imeti v sebi kanček stratega, moramo znati situacije oceniti in delo načrtovati. Poskusimo delati predvsem na naslednjih področjih: • • • •. temeljito spoznajmo timske cilje ocenimo okolje, v katerem morajo biti cilji doseženi, upoštevajoč tim in podporo, ki jo boš sam doprinesel določimo konkretne cilje in bodimo realistični do izvajanja pričakujmo probleme, še več, poizkušajmo jih napovedati. V primeru pojava problemov takoj ukrepajmo.. Tudi Plannerji imajo svoje slabe strani. Za boljši doprinos Plannerjeve vloge k timskemu delu moramo stremeti k naslednjim idejam: •. bodimo v stiku z začrtanimi plani, dokler projekt ni dokončan. Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 27 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. •. o naključjih, ki se dogodijo med projektom, ne govorimo ljudem izven tima, zaradi preveč realističnih napovedi bomo za izvedbo projekta dobili premalo časa • ne zapravljajmo časa za iskanje nevarnosti, to povzroči okornost in togost, kajti določena stopnja tveganja je pomembna in zaželena • med projektom sprejemajmo kakršnekoli informacije in jih uporabljajmo za izboljšanje planiranja v prihodnosti (Davis in drugi, 1992, str. 45). „Enabler” se v timu zanaša na svoje lastne in osebne vrednote vodenja. S svojim trdim delom želi biti zgled ostalim, s tem pa vzgojiti člane tima k istemu načinu razmišljanja. Njihov značaj je prijazen, odprt, svoje timske sodelavce želi predstaviti ostali organizaciji v lepi luči. Enablerji so pri odločitvah hitri, če se pojavi boljša ideja, prvo spustijo in vso energijo posvetijo novi. Poskrbijo, da ima tim potrebne resurse, vključujoč ljudi s potrebnimi znanji. Za vlogo Enablerja moramo imeti znanje človeka, ki zna z ljudmi, je velik zagovornik tima in se zna pogajati. Da bi našteto dosegli, se poslužujmo naslednjih prijemov: • • • •. priskrbimo najboljše resurse ugotovimo, kako so bili dani resursi že v preteklosti uporabljeni in jih poskusimo v prihodnje bolje razvijmo znanje, izkušenost in značaj vsakega člana tima posebej vedno bodimo pripravljeni pomagati, saj se ne ve, kdaj bomo sami potrebovali uslugo.. Enablerji imajo tudi svoje slabosti. Da bi jih preprečili, poskusimo delati naslednje: • •. šolanje sodelavcev vzemimo za uporabno odločimo se, kateri cilj je za nas prioriteten, ne begajmo z enega cilja na drugega • pri pogajanjih lahko včasih popustimo, tudi drugi si želijo včasih isto kot mi (Davis in drugi, 1992, str. 49). Eno izmed pomembnejših vlog v timu pripada tudi “Execu”. Exec sprejema odločitve na podlagi lastne presoje in glede na odziv okolice. Je realističen in prepozna trenutne potrebe tima. Pogosto je pod vplivom preteklih dogodkov, zato prihodnjih ne more dodobra napovedati. Skrbi za harmonijo v timu in s tem za nemoteno delovanje tima. Probleme pomaga prepoznati in rešiti. Tako kot ostali člani ima tudi Exec več vlog hkrati: vlogo koordinatorja, vlogo vzdrževalca in vlogo izdelovalca. Obvladati moramo: • • • •. administrativne naloge tima članom tima priskrbeti delo in najti ustrezen algoritem izvajanja dela ugotoviti, katere vrste znanj, tehnik in veščin potrebuje tim v določenem projektu oblikovati dobre medosebne odnose v timu.. „Execi” imajo tudi svoje slabe strani. Da se jih rešimo, upoštevajmo spodaj navedene nasvete: Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 28 od 67.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. • • •. ljudem pokažimo naše skupne dnevne dosežke pomagajmo rešiti skupne probleme prepričajmo se o smiselnosti obstoja tima, včasih nam njegov obstoj prinese tudi zgubo • obvladujmo razvoj delovnih nalog tima v projektu (Davis in drugi, 1992, str. 53). Zadnja vloga petčlanskega tima pa pripada “Contollerju”. Vse, kar naredijo, je rezultat temeljitega premisleka z obzirom na pretekle dogodke. Zaradi globokega poglabljanja v razumevanje načina dela in analize doseženih rezultatov so Controllerji malenkost bolj odtujeni od ostalih članov tima. Imajo veliko izkušenj in znanja, s katerim uspešno doprinesejo k prepoznavanju in reševanju problemov. Natančno ocenijo vse stroške delovanja tima. Zaradi doslednega opazovanja delovanja tima in lastnega vključevanja v tim hitro prepoznajo morebitne težave. Prav to je njihova velika prednost, saj zaradi svojega vloženega truda težave hitro prepoznajo. Vloga Controllerja je znova sestavljena iz treh vlog: ocenjevalca, kontrolorja in analitika. Obvladovanje omenjenih vlog pogojuje znanje naslednjih veščin: • • • •. prepričajmo se, da uporablja tim najboljše metode za dosego cilja ocenimo stopnjo individualnega inputa glede na zastavljen cilj ocenimo predviden čas doseganja ciljev priporočajmo načine reševanja problemov.. Kot zadnje pa ima tudi Kontroller svoje šibke strani, ki se jih moramo braniti tako, da: •. vsakemu članu tima dodelimo nalogo v skladu z njegovim znanjem in sposobnostmi • če smo postavili pravila, se jih držimo. Ne govorimo, da nečesa zaradi pravil ne moremo narediti, če smo pravila postavili sami!!! To slabo vpliva na sodelavce (Davis in drugi, 1992, str. 57). Različna znanja, veščine, funkcije in tehnike so porazdeljena petim osebam tako, da dobi tim popoln set. Če pa smo dobro brali, lahko zdaj trdimo, da vloga vodenja ni bila nikjer posebej izpostavljena, razen pri Driverju, vendar ni nujno, da je prav Driver tisti, ki vodi. Če bi temu bilo tako, potem bi ga angleški strokovnjaki poimenovali Leader 13 , a ga niso (Davis in drugi, 1992, str. 78). Eden izmed ključnih elementov funkcioniranja tima, ki ga do zdaj še nismo omenili, je tudi medsebojno zaupanje. Zaupanje velja v timu kot kredit, zaradi katerega je tim še uspešnejši. Ne moremo ga pridobiti čez noč, zanj se moramo potruditi. Pri sestavi uspešnega tima zato pomislimo tudi na ta dejavnik. Sestavimo tim ljudi, ki si bodo lahko zaupali. Ljudje, ki si zaupajo, delajo hitreje, kvalitetnejše, racionalnejše in so prilagodljivejši. V projektih lažje določajo cilje, si medsebojno pomagajo z idejami in resursi, navsezadnje pa doprinesejo velik del k homogenosti ekipe (Lipnack, 2000, str. 69, 70). 13. Leader: vodja, voditelj; ASP - Veliki angleško-slovenski slovar. Rok Gabrovšek: Analiza timskega dela v projektnem okolju. stran 29 od 67.