BAB II
TINJAUAN PUSTAKA A. Usaha Kecil dan Menengah ( UKM )
Menurut UU No.9/1995, yang dimaksud dengan Usaha Kecil adalah usaha yang memenuhi kriteria sebagai berikut :
1. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200 juta tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.
2. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 1 miliyar. 3. Milik Warga Negara Indonesia (WNI).
4. Berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai atau berafiliasi baik langsung, maupun tidak langsung dengan usaha menengah atau besar.
5. Bentuk usaha merupakan orang perseorangan, badan usaha yang tidak berbadan hukum, atau badan usaha yang berbadan hukum, termaksud koperasi.
Usaha Mikro menurut keputusan Menkeu No. 40/KMK.06/2003, tentang Pendanaan Kredit Usaha Mikro dan Kecil yaitu usaha produktif milik keluarga atau perorangan warga Negara Indonesia. Memiliki hasil penjualan paling banyak Rp 100 juta per tahun. BPS dan Kementrian Koperasi dan UKM menggolongkan suatu usaha sebagai usaha kecil jika memiliki omset kurang dari Rp 1 milyar per tahun. Untuk usaha menengah, batasannya adalah usaha yang memiliki omset antara Rp 1 sampai dengan Rp 50 milyar per tahun. Berdasarkan definisi tersebut, data BPS dan Kementrian Koperasi dan UKM pada tahun 2002 menunjukkan populasi usaha kecil mencapai sekitar 41,3 juta unit atau sekitar 99,85 persen dari seluruh jumlah usaha di Indonesia; sedangkan usaha menengah berjumlah sekitar 61,1 ribu unit atau 0,15 persen dari seluruh usaha di Indonesia. Sementara itu persebaran UKM paling banyak berada di sektor pertanian (60 persen) dan perdagangan (22 persen) dengan total penyerapan tenaga kerja di kedua sektor tersebut sekitar 53 juta orang, 68 persen penyerapan tenaga kerja secara total. Departemen Perindustrian dan Perdagangan menetapkan bahwa industri kecil dan menengah adalah industri yang memiliki nilai investasi sampai dengan Rp. 5 milyar. Sementara itu, usaha kecil di bidang perdagangan dan industri juga dikategorikan sebagai usaha yang memiliki aset tetap kurang dari Rp. 200 juta dan omzet per tahun kurang dari Rp. 1 miliar sesuai UU No. 9 tahun 1995 (Amelia. A et all, 2012 : 3).
B. Rumah Makan
Rumah Makan adalah salah satu jenis usaha pangan yang bertempat disebagian atau seluruh bangunan yang permanen, dilengkapi dengan peralatan penyimpanan, penyajian, dan penjualan makanan dan minuman bagi umum di tempat usahanya dan memenuhi ketentuan persyaratan yang ditetapkan dalam keputusan (Ditjen Pariwisata, 1991 :1 ). Selanjutnya Rumah Makan adalah setiap tempat usaha komersial yang ruang lingkup kegiatannya menyediakan hidangan dan minuman untuk umum.
Menurut Saidi (2007 : 26), jenis rumah makan ada bermacam-macam yang mampu memenuhi kebutuhan selera, citarasa dan kepuasan konsumen, yaitu :
1. Gourmet, restoran yang selama ini dianggap sebagai restoran terbaik dengan format seperti ruang makan di rumah mewah. Restoran semacam ini kebanyakan terdapat di hotel-hotel berkelas. Biasanya, restoran semacam ini berbiaya operasional tinggi karena membutuhkan dekorasi yang berkelas dan butuh banyak pelayan terlatih.
2. Fast Food, restoran semacam ini sudah populer di kota-kota besar karena banyak masyarakat perkotaan yang disibukkan oleh berbagai aktifitas sehingga mereka sangat menghargai mahal waktu mereka termasuk dalam memenuhi kebutuhan pangan. Sehingga restoran semacam ini mampu memberikan jawaban atas kebutuhan ini dengan hanya menyajikan makanan-makanan tertentu saja yang bersifat instan agar dapat disajikan dengan cepat.
3. Bistro/Grill, dari segi dekorasi, restoran ini merupakan perpaduan antara gourmet dengan fast
food. Restoran semacam ini memiliki banyak menu makanan dan minuman serta menonjolkan
sisi pelayanan untuk memuaskan pelanggan dan membuat mereka seakan-akan berada di rumah sendiri. Pelayanan yang ramah dan kekeluargaan menjadi ciri khas restoran jenis ini.
4. Buffet, jenis restoran semacam ini tergolong langka karena pelanggan dapat dengan leluasa memilih bahkan memasak sendiri menu-menunya. Hal yang paling menonjol pada jenis restoran ini adalah para konsumen dapat makan dengan puas dengan satu harga yang sudah ditetapkan. 5. Restoran Padang, restoran yang khusus menyajikan masakan khas padang. Restoran jenis ini sebagian besar dimiliki dan dikelola oleh orang Padang, tetapi bukan berarti semua Resoran Padang dimiliki oleh orang Padang.
6. Restoran Sederhana, restoran yang menyajikan menu-menu masakan rumah yang sederhana dari segi citarasa maupun harga, namun tetap terjaga dalam kualitas citarasa, kehigienisan, dan harga yang relatif murah.
7. Restoran Istimewa, restoran yang tidak sekedar menawarkan sajian makanan minuman tetapi juga nilai lebih lain berupa suasana dan lokasi yang istimewa, seperti di pinggir pantai atau di pegunungan.
8. Restoran Etnik atau Tradisional, restoran yang menyajikan masakan khas dan tradisional dari daerah-daerah diseluruh Indonesia. Makanannya sudah banyak dikenal dan disukai oleh banyak orang. Biasanya ditunjang dengan dekorasi dan aksesoris yang khas dan tradiosional.
Berdasarkan pembagian kelompok dan klasifikasi usaha rumah makan diatas, maka Rumah Makan Ullan termasuk dalam kelompok Restoran Sederhana, karena menu makanan yang disajikan oleh Rumah Makan Ullan adalah makanan yang sederhana dari segi citarasa maupun harga, namun tetap terjaga dalam kualitas citarasa, kehigienisan dan harga yang relatif murah.
C. Konsep Strategi
Definisi strategi pertama yang dikemukakan oleh Chandler (1962:13) dalam Rangkuti (1997 : 3) menyebutkan bahwa Strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut. Menurut Learned et all (1965: 3) dalam Rangkuti (1997 : 3), strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Selanjutnya, menurut Hunger dan Wheelen (2003 : 10), strategi sebagai cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi, akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan joint venture. Strategi merupakan alat yang sangat dibutuhkan untuk mencapai tujuan di masa depan yang tidak pasti dan tidak jelas. Strategi berusaha mengangkat kemampuan potensial untuk dapat beradaptasi terhadap perubahan-perubahan lingkungan dengan meminimalkan kemungkinan kegagalan dan memaksimalkan keberhasilan dalam mencapai tujuan. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada.
1. Manajemen Strategis
Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang (Hunger dan Wheelen, 2003 : 4). Menurut Dirgantoro (2004 : 41), manajemen strategis adalah suatu proses berkesinambungan yang membuat organisasi secara keseluruhan dapat match dengan lingkungannya atau dengan kata
lain organisasi secara keseluruhan dapat selalu responsif terhadap perubahan-perubahan di dalam lingkungan baik yang bersifat internal maupun eksternal.
Sejalan dengan itu Hunger dan Wheelen (2003 : 9), menjabarkan bahwa proses manajemen strategis meliputi empat elemen dasar yaitu :
a. Pengamatan Lingkungan
Pengamatan lingkungan merupakan proses awal dari manajemen strategi yang bertujuan menganalisa faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap lingkup organisasi. b. Perumusan Strategi
Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Perumusan strategi meliputi menentukan misi perusahaan, menentukan tujuan-tujuan yang dapat dicapai, pengembangan strategi, dan penetapan pedoman kebijakan.
c. Implementasi Strategi
Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen mewujudkan strategi dan kebijakannya dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Proses tersebut mungkin meliputi perubahan budaya secara menyeluruh, struktur dan atau sistem manajemen dari organisasi secara keseluruhan.
d. Evaluasi dan Pengendalian
Evaluasi dan pengendalian adalah proses yang melaluinya aktivitas-aktivitas perusahaan dan hasil kinerja dimonitor dan kinerja sesungguhnya dibandingkan dengan kinerja yang diinginkan.
2. Analisis Lingkungan Pemasaran
Lingkungan pemasaran sebuah perusahaan terdiri dari banyak faktor dan kekuatan di luar staf bagian pemasaran yang mempengaruhi kemampuan manajemen pemasaran untuk mengembangkan dan mempertahankan hubungan baik dengan pelanggan sasaran (Kotler dan Armstrong, 1997 : 70). Selanjutnya analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang dan tantangan yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya (Dirgantoro, 2001 : 38). Analisis lingkungan pemasaran terdiri dari analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal.
Lingkungan internal terdiri dari komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berasal atau berada di dalam organisasi/perusahaan itu sendiri. Komponen-komponen dari lingkungan internal ini cenderung lebih mudah dikendalikan oleh organisasi/perusahaan atau berada di dalam jangkauan mereka. (Dirgantoro, 2001 : 40). Landasan yang penting bagi pemahaman analisis internal adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada di lingkungan perusahaan.
Menurut David (2004) dalam Pratiwi (2008 : 25), faktor-faktor internal yang dianalisis pada perusahaan adalah :
1. Aspek manajemen sumberdaya manusia
Sumberdaya manusia perusahaan berhubungan dengan sistem manajemen, hubungan staf karyawan dan tingkat produktivitas tenaga kerja. Serangkaian sumberdaya dan karyawan yang dapat memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan adalah: 1) struktur organisasi dan suasana yang efektif; 2) sejarah perusahaan dalam mencapai tujuan; 3) pengalaman kerja dan prestasi manajemen puncak yang seimbang; 4) kebijakan hubungan kerja yang efisien dan efektif; 5) karyawan berkualitas tinggi; dan 6) informasi manajemen dan sistem komputer yang efektif .
2. Aspek pemasaran
Pemasaran diuraikan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa yang meliputi pelanggan, menjual produk, menetapkan harga, dan analisis peluang.
3. Sumberdaya keuangan
Sumberdaya keuangan digunakan untuk melihat pertumbuhan penjualan dan struktur modal terhadap perolehan laba penjualan. Kondisi keuangan sering dianggap suatu ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik investor.
4. Aspek produksi dan operasi
Fungsi produksi/operasi merupakan kegiatan mengubah masukan (input) menjadi barang/jasa (output). Manajemen produksi/operasi haruslah terdiri dari lima fungsi atau bidang keputusan yaitu : proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja, dan mutu.
Lingkungan eksternal bias di katakan sebagai komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berbeda atau berasal dari luar organisasi/perusahaan (Dirgantoro, 2001 : 40). Analisis lingkungan terdiri dari lingkungan mikro, lingkungan makro dan lingkungan industri yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan atau produk yang dihasilkannya dalam menghadapi persaingan.
1. Lingkungan Mikro
Lingkungan mikro berbagai kekuatan yang dekat dengan perusahaan, yang mempengaruhi kempuannya untuk melayani pelanggannya, perusahaan, pemasok, perusahaan saluran pemasaran, pasar pelanggan, pesaing, dan masyarakat. Lingkungan mikro meliputi, (Kotler dan Armstrong, 1997 : 71) :
a. Pemasok, pemasok merupakan sebuah mata rantai penting dalam sistem penyerahan nilai kepada keseluruhan pelanggan dari sebuah perusahaan. Pemasok menyediakan sumber daya yang diperlukan oleh perusahaan untuk menghasilkan barang dan jasa.
b. Pelanggan, pelanggan dibagi lima jenis pasar pelanggan seperti (1) Pasar konsumen adalah individu dan rumah tangga yang membeli barang dan jasa untuk dikonsumsi, (2) Pasar produsen yaitu organisasi yang membeli barang dan jasa lain dengan tujuan untuk mendapatkan laba atau mencapai tujuan lain, (3) Pasar penjual yaitu organisasi yang membeli barang dan jasa untuk dijual kembali dengan mendapatkan laba, (4) Pasar pemerintah dan pasar non laba yaitu pemerintah dan lembaga-lembaga non laba yang membeli barang dan jasa untuk memproduksi jasa publik atau mentransfer barang dan jasa kepada pihak yang memerlukan, dan (5) Pasar internasional yaitu pembeli yang ada di luar negeri termasuk konsumen, produsen penjual, dan pemerintah asing.
c. Pesaing, konsep pemasaran menyatakan bahwa agar sukses, sebuah perusahaan harus memberikan nilai dan kepuasan pelanggan yang lebih besar ketimbang para pesaingnya. Jadi, pemasar harus melakukan lebih dari sekedar menyesuaikan diri dengan kebutuhan dari konsumen sasaran.
2. Lingkungan Makro
Menurut Kotler (1993 : 27), lingkungan makro merupakan lingkungan yang tidak dapat dikendalikan yang harus dimonitor dan ditanggapi oleh pihak perusahaan. Lingkungan makro terdiri ekonomi, teknologi, politik serta kebudayaan.
a. Lingkungan Ekonomi, terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli konsumen dan pola pengeluarannya. Pasar memerlukan daya beli selain jumlah orang. Daya beli total tergantung pada pendapatan sekarang, harga-harga, tabungan dan utang. Pemasar harus menyadari kecenderungan utama dalam pendapatan dan pengeluaran konsumen yang berubah-ubah.
b. Lingkungan Teknologi, merupakan berbagai kekuatan yang menciptakan teknologi baru dan peluang pasar baru.
c. Lingkungan Politik, keputusan pemasaran amat dipengaruhi oleh perkembangan dalam lingkungan politik. Lingkungan politik terdiri dari undang-undang, kantor pemerintah, dan tekanan kelompok yang mempengaruhi dan membatasi berbagai organisasi dan individual dalam suatu masyarakat.
d. Lingkungan Sosial dan Budaya Faktor sosial yang berpengaruh adalah kepercayaan, nilai sikap, opini, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan eksternal yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnik.
3. Lingkungan Industri
Kekuatan dalam bersaing pada lingkungan industri bergantung pada lima faktor, yaitu ancaman terhadap masuknya pendatang baru, ancaman terhadap produk substitusi, kekuatan tawar menawar pemasok, dan kekuatan tawar menawar pembeli, dan persaingan anggota industry (Pratiwi, 2008 : 29), meliputi :
a. Ancaman Pendatang Baru, masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumberdaya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada.
b. Ancaman Produk Substitusi, semua perusahaan dalam suatu industry dengan produk substitusi, meskipun karakteristik berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi dan jasa yang sama. Ancaman produk substitusi kuat jika konsumen dihadapkan pada harga yang lebih murah dan kualitas sama atau lebih baik dibandingkan dengan produk dari industri tersebut. c. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok (Suppliers), pemasok dapat mempengaruhi industri melalaui kemampuan menaikkan harga jual atau menurunkan kualitas produk atau pelayanan. Hubungan antara perusahaan dengan pemasok sangat penting untuk keberlanjutan usaha dalam dukungan bahan baku.
d. Kekuatan Tawar Menawar Pelanggan (buyers), untuk melihat seberapa jauh para pembeli dengan kekuatan yang mereka miliki mampu mempengaruhi industri untuk menurunkan harga produk, serta meningkatkan mutu dan pelayanan.
e. Persaingan Sesama Perusahaan dalam Industri, tingkat persaingan industri meliputi : jumlah kompetitor, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas dan hambatan keluar.
3. Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, 1997 : 18). Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (threats). Selanjutnya menurut Salusu (1996) analisis SWOT adalah analisis yang digunakan untuk mengkaji permasalahan dengan mencari relasi dan titik tentu antara faktor-faktor yang strategik dalam lingkungan internal maupun lingkungan eksternal guna mempersiapkan keputusan yang baik. Proses penyususnan perencanaan strategi melalui tiga tahap analisis yaitu, tahap pengumpulan data, tahap analisis, tahap pengambilan keputusan (Rangkuti, 1997 : 21).
a. Tahap pengumpulan data
Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal. Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar perusahaan dan data internal dapat diperoleh di dalam perusahaan itu sendiri. Model yang dipakai pada tahap ini yaitu Matriks Faktor Strategi Eksternal (EFAS) dan Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS) sebagaimana ditunjukan Tabel 1 dan 2 dibawah ini.
Tabel 1. EFAS (Peluang dan Ancaman)
Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating B X R Ket
Daftarkan 1-10 peluang dan ancaman lingkungan eksternal yang di teliti
Berikan bobot setiap indikator peluang dan ancaman Berikan rating disetiap indikator peluang dan ancaman Kemudian kalikan hasil bobot dan rating
Total
Sumber : (Hunger dan Wheelen, 2003 : 146)
Tabel 2. IFAS (Kekuatan dan Kelemahan)
Faktor Strategi Internal Bobot Rating B X R Ket
Daftarkan 1-10 kekuatan dan kelemahan lingkungan internal yang di teliti
Berikan bobot setiap indikator kekuatan dan kelemahan Berikan rating disetiap indikator kekuatan dan kelemahan Kemudian kalikan hasil bobot dan rating Total
Sumber : (Hunger dan Wheelen, 2003 : 184)
Berdasarkan Tabel 1 dan 2 diatas yaitu identifikasi faktor eksternal (peluang dan ancaman) dan mengidentifikasi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dengan memberikan bobot dan rating dari setiap indikator yang didaftarkan, setelah itu kalikan bobot dan rating sehingga jumlah total bisa didapat. Kemudian untuk mencari selisih faktor eksternal dan faktor internal antara lain sebagai berikut :
1. Faktor Eksternal = (Peluang – Ancaman) = Sumbu X Vertikal 2. Faktor Eksternal = (Kekuatan – Kelemahan) = Sumbu Y Horizontal
Berbagai Peluang
III. Mendukung I. Mendukung strategi turn-around strategi agresif
Kelemahan Kekuatan
Intrnal Intrnal
IV. Mendukung II. Mendukung
strategi defenisif strategi diversifikasi
Berbagai Ancaman Gambar 1. Diagram Analisis SWOT (Rangkuti, 1997 : 19).
Menurut Rangkuti (1997 :19), perusahaan akan berada pada satu posisi strategi dari empat posisi strategi yang ada, yaitu :
1. Kuadran I, ini merupakan strategi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth
oriented strategy).
2. Kuadran II, meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).
3. Kuadran III, perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
4. Kuadran IV, ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
b. Tahap Analisis
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah Matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang d an ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis (Rangkuti, 1997 : 31).
Table 3. Matriks SWOT IFAS EFAS Strenght (S) Menentukan 5-10 faktorfaktor kekuatan internal Weakness (W) Menentukan 5-10 faktorfaktor kelemahan internal Opportunities (O) Menentukan 5-10 faktorfaktor peluang eksternal Strategi S-O
Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi W-O Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Threats (T) Menentukan 5-10 faktorfaktor ancaman eksternal Strategi S-T
Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi W-T Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : Rangkuti, 1997 : 31 1. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
2. Strategi ST
Strategi ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara memunimalkan kelemahan yang ada.
4. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
D. Penelitian Terdahulu
Siahaan (2008), mengkaji tentang Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl (Studi Kasus Pada Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor). Penelitian ini bertujuan mengkaji strategi usaha yang telah dilakukan oleh restoran rice bowl botani square, menganalisis faktor eksternal dan internal retoran rice bowl botani square, dan mengkaji alternative strategi yang paling sesuai bagi restoran untuk mengembangkan usahanya. Analisis data yang digunakan analisis SWOT. Hasil penelitian menunjukan, 1) strategi yang selama ini dilakukan sebagian besar berupa strategi promosi harga melalui paket menu murah. Selain itu juga dilakukan promosi melalui pembagian leaflet. 2) faktor peluang yang dimiliki oleh restoran rice bowl botani square salah satu diantaranya adalah pangsa pasar yang semakin luas. Sedangkan faktor ancaman yang dihadapi diantaranya adalah isu flu burung dan kenaikan harga bahan makanan. 3) faktor kekuatan yang dimiliki restoran rice bowl botani square diantaranya adalah nilai perusahaan dan konsep oriental semi fastfood. Sedangkan faktor kelemahannya adalah belum memiliki sertifikasi halal MUI. 4) berdasarkan total nilai tertimbang pada matriks EFE diperoleh gambaran posisi perusahaan saat ini dalam pemetaan matriks IE. Restoran berada pada sel V, yaitu tahap jaga dan pertahankan dengan alternatif strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Fransiska (2008), mengkaji tentang Strategi Pengembangan Usaha Restoran Mie Ayam Bangka Bintaro Cabang Bintaro V, Kabupaten Tangerang. Penelitian ini bertujuan merumuskan alternative strategi bagi restoran mie ayam Bangka Bintaro V untuk mencapai target yang ditetapkan dan menghadapi persaingan dalam pengembangan usaha. Analisis data yang digunakan analisis SWOT. Hasil penelitian menunjukan, hasil yang didapatkan dari analisis faktor internal dan eksternal tersebut memposisikan restoran saat ini pada kuadran V dalam matriks IE. Posisi pada kuadran V dalam matriks IE adalah posisi jaga dan pertahankan (Hold
and Maintain). Strategi yang paling tepat untuk diterapkan pada perusahaan pada posisi kuadran
V adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Defieta (2009), mengkaji tentang Strategi Pengembangan Usaha Restoran Lasagna Gulung Bogor, Jawa Barat. Penelitian ini bertujuan merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha yang tepat untuk restoran lasagna agar dapat bersaing dengan para pesainggnya. Analisis data yang digunakan analisis deskriptif kualitatif dan analisis kuantitatif digunakan pada matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM. Hasil penelitian Alternatif strategi pemasaran yang tepat yang dapat dilakukan oleh pihak restoran secara berturut-turut adalah : (1) Membuat beberapa menu paket makanan hemat, (2) Meningkatkan sistem promosi, (3) Pembuatan website restoran yang merupakan bagian dari sistem promosi dan identitas diri serta pemasangan fasilitas wifi di restoran, (4) Melakukan inovasi baru dalam produk yaitu dengan membuat variasi ukuran lasagna seperti large, medium dan small serta menghapus salah satu menu lasagna gulung yang kurang peminatnya, (5) Membuat papan nama restoran yang jelas, (6) Mengikuti pameran-pameran makanan yang secara tidak langsung dapat memperkenalkan produk kepada masyarakat, (7) Memberikan tanggal keterangan kadarluarsa pada kemasan, dan (8) Memperbaiki sistem keuangan menggunakan sistem komputerisasi dan mesin kasir.
Pratiwi (2008), mengkaji tentang Analisis Strategi Pemasaran pada Restoran Bakmi Japos Cabang Bogor. Penelitian ini bertujuan mengetahui bauran pemasaran jasa dan penilaian bauran pemasaran jasa yang diterapkan oleh perusahaan. Data yang digunakan untuk penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Hasil penelitian bauran pemasaran jasa yang telah diterapkan oleh Restoran Bakmi Japos Cabang Bogor : a) Strategi Produk : menu beragam (174 jenis masakan dan 24 jenis minuman) dengan produk unggulan mie ayam serta menggunakan kemasan styrofoam. b) Strategi Harga : harga tidak ditambah dengan pajak. c) Strategi Tempat : lokasi dekat dengan pusat perbelanjaan, tempat wisata, pendidikan serta jalan tol penghubung kota lain. d) Strategi Promosi : menyebarkan brosur/leaflet. e) Strategi Karyawan : seluruh karyawan menggunakan seragam yang telah ditentukan oleh pihak manajemen. f) Strategi Proses : sistem yang digunakan dalam proses masakan adalah firstin first out dan sistem yang digunakan dalam pelayanan adalah first order first served. g) Strategi Fisik : bangunan restoran, tempat parkir, mushola, toilet pria dan wanita, wastafel, kipas angin, ruang tunggu bagi layanan take
Ridwansyah (2008). Mengkaji tentang Strategi Pemasaran pada Rumah Makan Sate Kiloan Empuk Cibinong .(kasus strategi pemasaran pada perusahaan baru). Penelitian ini bertujuan menganalisis Karasteristik konsumen yang mengunjungi rumah makan. Penelitian ini memilih menggunakan metode AHP. Hasil penelitian pada Rumah Makan Sate Kiloan Empuk secara umum menunjukkan konsumen sudah dapat menerima produk yang ditawarkan, terutama karena keempukan satenya.
E. Kerangka Pemikiran Teoritis
Rumah makan yang dikenal dengan nama kuliner saat ini adalah modal usaha yang sangat pesat saat ini. Akan tetapi persaingan antar rumah makan semakin pesat pula baik dari aspek penetaan fisik, interior, harga, jenis makanan yang dijual, aspek pelayanan dan aspek keterjangkauan tempat. Melihat adanya persaingan yang semakin pesat diantara pelaku usaha khususnya pelaku usaha rumah makan, membuat para pelaku usaha berpikir atau mengambil tindakan untuk melakukan pengembangan usaha agar tetep bertahan atau berkembang dalam persaingan yang begitu pesat.
Dalam menjalankan suatu usaha ada beberapa hal yang perlu diperhatikan. Dilihat dari berbagai aspek, baik dari aspek internal perusahaan maupun dari aspek eksternal perusahaan, agar supaya dalam menjalankan usaha nanti kita bisa mengatasi segala permasalahan – pemasalahan yang akan timbul.
Secara skematis kerangka pemikiran strategi pengembangan usaha rumah makan ullan di Kecamatan Telaga Kabupaten Gorontalo, dapat dilihat pada gambar 1.
Berdasarkan aspek-aspek tersebut maka dapat diformulasi kerangka pikir penelitian sebagai berikut :
Strategi Pengembangan Usaha Rumah Makan Ullan
Lingkungan Internal : - Kekhasan Makanan - Harga Makanan - Pelayanan Konsumen - Fasilitas Fisik Lingkumgan Eksternal : - Pesaing
- Harga dan Ketersediaan Bahan baku
- Kebijakan Pemerintah - Lingkungan Sosial Aspek - aspek Lingkungan
Gambar 2. Kerangka Pikir Strategi Pengembangan Usaha Rumah Makan Ullan
Dalam menentukan strategi pengembangan usaha rumah makan ullan ada dua faktor yang perlu diperhatikan dan sangat berpengaruh terhadap pengembangan usaha. Diantaranya faktor lingkungan internal yang meliputi kekhasan makanan, harga makanan, pelayanan konsumen, fasilitas fisik. Dan faktor lingkungan eksternal yang meliputi pesaing, harga dan ketersediaan bahan baku, kebijakan pemerintah, Lingkungan sosial budaya. Setelah menentukan faktor internal dan eksternal kemudian dianalisis dengan menggunakan analisis SWOT. Setelah dianalisis dengan SWOT maka akan ditentukan atau dirumuskan strategi pengembangan usaha rumah makan ullan.
Alat Analisis : - SWOT
