BAB I
BAB I
PENDAHULUAN
PENDAHULUAN
1.1
1.1 LATAR BELAKANGLATAR BELAKANG
Sumber daya manusia dengan pengetahuan yang dimiliknya, memiliki peran Sumber daya manusia dengan pengetahuan yang dimiliknya, memiliki peran penting dalam untuk menentukan keberhasilan organisasi. Dalam konteks manajemen, penting dalam untuk menentukan keberhasilan organisasi. Dalam konteks manajemen, sumber daya manusia adalah “people who are ready willing, and able to contribute to sumber daya manusia adalah “people who are ready willing, and able to contribute to organizational goals (Wherther and Davis, 1993:635). Oleh karena itu, sumber daya organizational goals (Wherther and Davis, 1993:635). Oleh karena itu, sumber daya manusia dalam suatu organisasi memerlukan pengelolaan yang baik. Meningkatnya manusia dalam suatu organisasi memerlukan pengelolaan yang baik. Meningkatnya kinerja sumber daya manusia memerlukan pengelolaan yang sistematis dan terarah, agar kinerja sumber daya manusia memerlukan pengelolaan yang sistematis dan terarah, agar proses pencapaian tujuan organisasi dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Ini proses pencapaian tujuan organisasi dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Ini berarti bahwa manajemen sumber daya manusia merupakanhal yang sangat penting untuk berarti bahwa manajemen sumber daya manusia merupakanhal yang sangat penting untuk keberhas
keberhasilan perusahaan, besar atau kecil, ilan perusahaan, besar atau kecil, apapun jenis industrinya (Schuller apapun jenis industrinya (Schuller and Jackson,and Jackson, 1997:32).
1997:32).
Untuk mengelola sistem di dalam organisasi supaya tetap berjalan dengan baik, Untuk mengelola sistem di dalam organisasi supaya tetap berjalan dengan baik, tentu harus memperhatikan aspek-aspek penting seperti pelatihan, pengembangan, dan tentu harus memperhatikan aspek-aspek penting seperti pelatihan, pengembangan, dan motivasi. Dalam kenyataannya, keadaa
motivasi. Dalam kenyataannya, keadaan ini n ini kadang tidak diikuti dengan pengelolaan yangkadang tidak diikuti dengan pengelolaan yang memadai dan profesional. Pengelolaan sumber daya manusia yang efektif, efisien, dan memadai dan profesional. Pengelolaan sumber daya manusia yang efektif, efisien, dan ekonomis dapat mewujudkan tercapainya suatu tujuan organisasi. Audit
ekonomis dapat mewujudkan tercapainya suatu tujuan organisasi. Audit SDM diharapkanSDM diharapkan dapat mengidentifikasi kesenjangan antara praktik dan harapan manajemen dan pada dapat mengidentifikasi kesenjangan antara praktik dan harapan manajemen dan pada akhirnya akan dapat memberikan rekomendasi terbaik untuk meningkatkan pengelolaan akhirnya akan dapat memberikan rekomendasi terbaik untuk meningkatkan pengelolaan SDM dengan paradigma baru bahwa SDM
SDM dengan paradigma baru bahwa SDM merupakan salah satu faktor kunci merupakan salah satu faktor kunci keunggulankeunggulan organisasi.
organisasi.
Audit sumber daya manusia sesungguhnya merupakan suatu penilaian yang Audit sumber daya manusia sesungguhnya merupakan suatu penilaian yang didesain untuk menentukan bagaimana suatu perusahaan memenuhi tanggung jawabnya didesain untuk menentukan bagaimana suatu perusahaan memenuhi tanggung jawabnya yang berhubungan dengan aturan-aturan sumber daya manusia. Untuk lebih mengerti yang berhubungan dengan aturan-aturan sumber daya manusia. Untuk lebih mengerti makna dan isi audit sumber daya manusia yang sebenarnya, seseorang terlebih dahulu makna dan isi audit sumber daya manusia yang sebenarnya, seseorang terlebih dahulu harus memahami pengertian, manfaat, dan bentuk laporan audit secara umum untuk harus memahami pengertian, manfaat, dan bentuk laporan audit secara umum untuk kemudian dihubungkan dengan pengertian dan manfaat audit sumber daya manusia. Hal kemudian dihubungkan dengan pengertian dan manfaat audit sumber daya manusia. Hal lain yang perlu diketahui adalah bahwa audit sumber daya manusia tidak semata-mata lain yang perlu diketahui adalah bahwa audit sumber daya manusia tidak semata-mata selalu ditekankan untuk mencari kesalahan atau pelanggaran di dalam suatu organisasi. selalu ditekankan untuk mencari kesalahan atau pelanggaran di dalam suatu organisasi. Akan tetapi berguna juga untuk menciptakan inovasi baru. Auditor memanfaatkan Akan tetapi berguna juga untuk menciptakan inovasi baru. Auditor memanfaatkan pengetahuan dan kemampuan yang dimilikinya untuk menggali potensi nilai dari pengetahuan dan kemampuan yang dimilikinya untuk menggali potensi nilai dari
perspektif sumber daya manusia memotivasi auditee guna memacu prestasi dengan perspektif sumber daya manusia memotivasi auditee guna memacu prestasi dengan melakukan berbagai perubahan atau inovasi.
melakukan berbagai perubahan atau inovasi.
1.2
1.2 RUMUSAN MASALAHRUMUSAN MASALAH
Dari latar belakang di atas, kita dapat merumuskan beberapa masalah dalam Dari latar belakang di atas, kita dapat merumuskan beberapa masalah dalam makalah ini, yaitu sebagai berikut:
makalah ini, yaitu sebagai berikut: 1.
1. Bagaimana mendefinisikan Audit SDM ?Bagaimana mendefinisikan Audit SDM ? 2.
2. Bagaimana tahapan dalam Audit SDM ?Bagaimana tahapan dalam Audit SDM ? 3.
3. Bagaimana menentukaBagaimana menentukan metode laporan Audit n metode laporan Audit yang tepat ?yang tepat ? 4.
4. Bagaimana mengevaluaBagaimana mengevaluasi kegiatan SDM si kegiatan SDM yang dilakukan SDM ?yang dilakukan SDM ?
1.3
1.3 TUJUANTUJUAN
Setelah mempelajari makalah ini
Setelah mempelajari makalah ini diharapkan mahasiswa mampu:diharapkan mahasiswa mampu: 1.
1. Mendefinisikan Audit SDM.Mendefinisikan Audit SDM. 2.
2. Mengerti tahapan dalam Audit SDM.Mengerti tahapan dalam Audit SDM. 3.
3. Menentukan jenis laporan Audit yang tepat.Menentukan jenis laporan Audit yang tepat. 4.
4. Dapat mengevaluasi kegiatan-kegiatan SDM yang dilakukan SDM dalam suatuDapat mengevaluasi kegiatan-kegiatan SDM yang dilakukan SDM dalam suatu perusahaan.
BAB II
BAB II
PEMBAHASAN
PEMBAHASAN
2.1 PENGERTIAN AUDIT SDM 2.1 PENGERTIAN AUDIT SDMSalah satu fungsi manajemen adalah pengawasan (controlling) yang bertujuan Salah satu fungsi manajemen adalah pengawasan (controlling) yang bertujuan untuk menjaga serta
untuk menjaga serta mengamankamengamankan harta n harta milik perusahaan dari milik perusahaan dari penyimpangapenyimpangan-penyimpangann-penyimpangan baik oleh pihak intern perusahaan ataupun eksteren perusahaan tersebut. Salah satu baik oleh pihak intern perusahaan ataupun eksteren perusahaan tersebut. Salah satu pendekatan yang dapat dilakukan untuk pelaksanaan fungsi tersebut adalah dengan audit. pendekatan yang dapat dilakukan untuk pelaksanaan fungsi tersebut adalah dengan audit. Menurut Konrath ( Dalam Sukrisno Agoes 2004:1),
Menurut Konrath ( Dalam Sukrisno Agoes 2004:1), audit adalah suatu proses sistematisaudit adalah suatu proses sistematis untuk secara objektif mendapatkan dan mengevaluasi bukti mengenai arsesi tentang kegiatan untuk secara objektif mendapatkan dan mengevaluasi bukti mengenai arsesi tentang kegiatan dan kejadian ekonomi untuk meyakinkan tingkat keterkaitan antar arsesi tersebut dan kriteria dan kejadian ekonomi untuk meyakinkan tingkat keterkaitan antar arsesi tersebut dan kriteria yang telah ditetapkan
yang telah ditetapkan dan mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak dan mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak yang berkepentingayang berkepentingan.n. Pada mulanya audit merupakan ruang lingkup dari tugas manajemen suatu Pada mulanya audit merupakan ruang lingkup dari tugas manajemen suatu perusahaan, sejalan dengan hakikat pengawasan itu sendiri hingga menjadi fungsi dari setiap perusahaan, sejalan dengan hakikat pengawasan itu sendiri hingga menjadi fungsi dari setiap level manajemen. Sehingga semakin besar organisasi suatu perusahaan, memungkinkan level manajemen. Sehingga semakin besar organisasi suatu perusahaan, memungkinkan perusahaan memiliki cabang yang tersebar di seluruh negeri dan bahkan hingga ke luar perusahaan memiliki cabang yang tersebar di seluruh negeri dan bahkan hingga ke luar negeri. Dengan demikian, kegiatan audit tidak mu
negeri. Dengan demikian, kegiatan audit tidak mungkin lagi dirangkap secara fungsional olehngkin lagi dirangkap secara fungsional oleh para manajer/ departemen tertentu karena akan kehilangan objektivitas dan indenpendensi para manajer/ departemen tertentu karena akan kehilangan objektivitas dan indenpendensi dalam pelaksanaan tugasnya. Sehingga terkadang diperlukan suatu organisasi yang berdiri dalam pelaksanaan tugasnya. Sehingga terkadang diperlukan suatu organisasi yang berdiri sendiri terpisah dari kegiatan rutin.
sendiri terpisah dari kegiatan rutin.
Audit Sumber Daya manusia merupakan suatu proses sistematik dan formal yang Audit Sumber Daya manusia merupakan suatu proses sistematik dan formal yang didesain untuk mengukur biaya dan manfaaat keseluruhan program Manajemen Sumber didesain untuk mengukur biaya dan manfaaat keseluruhan program Manajemen Sumber DayaDaya Manusia dan untuk membandingkan efisiensi dan efektivitas keseluruhan program Manusia dan untuk membandingkan efisiensi dan efektivitas keseluruhan program Manajemen Sumber Daya Manusia tersebut dengan kinerja organisasi di masa lalu, kinerja Manajemen Sumber Daya Manusia tersebut dengan kinerja organisasi di masa lalu, kinerja organisasi lain yang dapat dibandingkan efektivitasnya, dan tujuan organisasi, merupakan organisasi lain yang dapat dibandingkan efektivitasnya, dan tujuan organisasi, merupakan suatu proses sistematik dan formal untuk mengevaluasi kompatibilitas fungsi Sumber Daya suatu proses sistematik dan formal untuk mengevaluasi kompatibilitas fungsi Sumber Daya Manusia dengan tujuan dan strategi implementasi berbagai fungsi SDM, kebijakan dan Manusia dengan tujuan dan strategi implementasi berbagai fungsi SDM, kebijakan dan prosedur SDM serta kinerja setiap program SDM.
prosedur SDM serta kinerja setiap program SDM. Menurut Gomez-Mejia (200 1:28),
Menurut Gomez-Mejia (200 1:28), audit sumber daya manusia merupakanaudit sumber daya manusia merupakan tinjauan berkala yang dilakukan oleh departemen sumber daya manusia untuk mengukur tinjauan berkala yang dilakukan oleh departemen sumber daya manusia untuk mengukur efektiovitas penggunaan sumber daya manusia yang terdapat di
efektiovitas penggunaan sumber daya manusia yang terdapat di dalam suatu perusahaan.dalam suatu perusahaan.
Audit Sumber Daya Manusia (Human Resource Audit) mengevaluasi Audit Sumber Daya Manusia (Human Resource Audit) mengevaluasi aktivitas-aktivitas sumber daya manusia di dalam sebuah organisasi dengan tujuan memperbaiki aktivitas sumber daya manusia di dalam sebuah organisasi dengan tujuan memperbaiki aktivitas-aktivitas tersebut. Audit dapat meliputi satu divisi atau seluruh organisasi. Audit ini aktivitas-aktivitas tersebut. Audit dapat meliputi satu divisi atau seluruh organisasi. Audit ini
memberikan umpan balik mengenai fungsi sumber daya manusia kepada manajer-manajer memberikan umpan balik mengenai fungsi sumber daya manusia kepada manajer-manajer operasi dan spesialis-spesialis sumber daya manusia. Audit ini juga memberikan umpan balik operasi dan spesialis-spesialis sumber daya manusia. Audit ini juga memberikan umpan balik perihal seberapa baik manajer memenuhi tanggung jawab sumber daya manusia mereka. perihal seberapa baik manajer memenuhi tanggung jawab sumber daya manusia mereka. Singkatnya, audit merupakan kontrol kualitas keseluruhan yang memeriksa aktivitas sumber Singkatnya, audit merupakan kontrol kualitas keseluruhan yang memeriksa aktivitas sumber daya manusia di dalam sebuah departemen, divisi, atau seluruh perusahaan.
daya manusia di dalam sebuah departemen, divisi, atau seluruh perusahaan.
Kembali kepada fungsi audit ini sendiri dapat dikategorikan ke dalam tiga bidang Kembali kepada fungsi audit ini sendiri dapat dikategorikan ke dalam tiga bidang utamanya yang tentu fokusnya ada pada audit sumber daya manusia, antaranya terdiri atas : utamanya yang tentu fokusnya ada pada audit sumber daya manusia, antaranya terdiri atas :
1.
1. Police audit/ manajemen audit atau penilaian yang dilaksanakan secara sistematisPolice audit/ manajemen audit atau penilaian yang dilaksanakan secara sistematis dan independent, berorientasi ke masa depan terhadap: keputusan dan kebijakan dan independent, berorientasi ke masa depan terhadap: keputusan dan kebijakan yang dilakukan oleh manajemen yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas yang dilakukan oleh manajemen yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas SDM melalui perbaikan pelaksanaan fungsi manajemen, pencapaian rencana yang SDM melalui perbaikan pelaksanaan fungsi manajemen, pencapaian rencana yang sudah ditetapkan serta pencapaian social objective.
sudah ditetapkan serta pencapaian social objective. 2.
2. Performance/ Operasioanal audit, merupakan suatu kegiatan penilaian yangPerformance/ Operasioanal audit, merupakan suatu kegiatan penilaian yang sistematis yang dilaksanakan cesara objective dan independent berorientasi atas sistematis yang dilaksanakan cesara objective dan independent berorientasi atas masa depan untuk semua kegiatan yang ada dalam suatu perubahan yang masa depan untuk semua kegiatan yang ada dalam suatu perubahan yang utamanya dalam bidang SDM.
utamanya dalam bidang SDM. 3.
3. Financial audit, yang mempunyai orientasi pengujian/ penilaian secaraFinancial audit, yang mempunyai orientasi pengujian/ penilaian secara independent dan objektif atas tingkat dan kecermatan serta data keuangan untuk independent dan objektif atas tingkat dan kecermatan serta data keuangan untuk memberikan perlindungan keamanan asset perusahaan dengan melakukan evaluasi memberikan perlindungan keamanan asset perusahaan dengan melakukan evaluasi kelayakan internal control yang ditetapkan. Audit ini sendiri dapat dilakukan kelayakan internal control yang ditetapkan. Audit ini sendiri dapat dilakukan dalam beberapa situasi,
dalam beberapa situasi, antaranya:antaranya: a.
a. Ketika suatu kekuatan eksternal yang memaksa untuk dilakukanKetika suatu kekuatan eksternal yang memaksa untuk dilakukan suatu tinjauan.
suatu tinjauan. b.
b. Ketika seorang manajer baru yang merasa bertanggung jawab atasKetika seorang manajer baru yang merasa bertanggung jawab atas dep. SDM.
dep. SDM. c.
c. Ketika suatu perusahaan yang signifikan dalam suatu dunia usahaKetika suatu perusahaan yang signifikan dalam suatu dunia usaha yang memaksa untuk melakukan considerasi ulang manajemen yang memaksa untuk melakukan considerasi ulang manajemen SDM.
SDM. d.
d. Ketika suatu keinginan spesialis SDM untuk meningkatkan praktik Ketika suatu keinginan spesialis SDM untuk meningkatkan praktik dan sistem SDM
dan sistem SDM perusahaanperusahaan..
Secara garis besar, maka HR Audit
Secara garis besar, maka HR Audit terdiri dari beberapa area:terdiri dari beberapa area: 1.
1. Audit fungsi SDM. Audit fungsi SDM ini bertujuan untuk mengukur efektivitasAudit fungsi SDM. Audit fungsi SDM ini bertujuan untuk mengukur efektivitas dari fungsi SDM yang berada pada organisasi. Dalam tahap audit ini, maka dari fungsi SDM yang berada pada organisasi. Dalam tahap audit ini, maka auditor melakukan analisa terhadap tujuan dari setiap aktivitas SDM, kemudian auditor melakukan analisa terhadap tujuan dari setiap aktivitas SDM, kemudian
mengkaji kinerja mereka yang bertanggung jawab terhadap pekerjaan tersebut. mengkaji kinerja mereka yang bertanggung jawab terhadap pekerjaan tersebut. Seringkali, misalnya, masalah yang terjadi adalah peran
Seringkali, misalnya, masalah yang terjadi adalah peran dan tanggung jawab tidak dan tanggung jawab tidak terdefinisikan dengan baik, sehingga ini menghambat tercapainya tujuan terdefinisikan dengan baik, sehingga ini menghambat tercapainya tujuan organisasi. Melaui Audit SDM, maka masalah seperti ini bisa ditemukan untuk organisasi. Melaui Audit SDM, maka masalah seperti ini bisa ditemukan untuk kemudian dicari solusinya.
kemudian dicari solusinya. 2.
2. Audit kepatuhan yang merupakan audit yang mengkaji kepatuhan perusahaanAudit kepatuhan yang merupakan audit yang mengkaji kepatuhan perusahaan terhadap hukum, kebijakan maupun prosedur yang terkait dengan fungsi SDM. terhadap hukum, kebijakan maupun prosedur yang terkait dengan fungsi SDM. Hal ini penting sekali karena jika kepatuhan tidak dipenuhi, maka srtinya Hal ini penting sekali karena jika kepatuhan tidak dipenuhi, maka srtinya perusahaan melakukan pelanggaran di bidang SDM. Isu-isu yang berkaitan perusahaan melakukan pelanggaran di bidang SDM. Isu-isu yang berkaitan dengan ini antara lain adalah masalah kesehatan dan keselamatan, aturan jam dengan ini antara lain adalah masalah kesehatan dan keselamatan, aturan jam kerja, aturan UMR, dan lainnya.
kerja, aturan UMR, dan lainnya. 3.
3. Audit iklim SDM, dimana ini sangat mempengaruhi kondisi karyawan, mulai dariAudit iklim SDM, dimana ini sangat mempengaruhi kondisi karyawan, mulai dari motivasi, semangat hingga kepuasan kerja. Audit ini bisa dilakukan dengan motivasi, semangat hingga kepuasan kerja. Audit ini bisa dilakukan dengan memperhatikan absensi, turnover karyawan, ataupun melakukan pengamatan memperhatikan absensi, turnover karyawan, ataupun melakukan pengamatan langsung terhadap perilaku karyawan.
langsung terhadap perilaku karyawan. 4.
4. Audit strategi perusahaan. Mengapa audit strategi perusahaan manjadi penting?Audit strategi perusahaan. Mengapa audit strategi perusahaan manjadi penting? Hal ini dikarenakan strategi perusahaan menentukan keunggulan dalam bersaing Hal ini dikarenakan strategi perusahaan menentukan keunggulan dalam bersaing di pasar. Melalui audit strategi, maka perusahaan akan mampu melakukan analisa di pasar. Melalui audit strategi, maka perusahaan akan mampu melakukan analisa SWOT yang merupakan informasi penting dalam
SWOT yang merupakan informasi penting dalam menentukan strategi perusahaanmenentukan strategi perusahaan ke depan. Kemudian bagaimana hubungannya dengan SDM? Tentunya fungsi ke depan. Kemudian bagaimana hubungannya dengan SDM? Tentunya fungsi SDM harus memahami strategi, karena segala aktivitas SDM seperti rekrutmen, SDM harus memahami strategi, karena segala aktivitas SDM seperti rekrutmen, kompensasi, su
kompensasi, succession ccession planning, dan lainnyplanning, dan lainnya harus selalu sesua harus selalu sesuai dengan strategiai dengan strategi perusahaan.
perusahaan.
Menurut Sherman & Bohlander
Menurut Sherman & Bohlander, audit SDM , audit SDM memberikan peluang untukmemberikan peluang untuk:: 1.
1. Menilai efektivitas fungsi SDM.Menilai efektivitas fungsi SDM. 2.
2. Memastikan ketaatan terhadap hukum, kebijakan, peraturan dan prosedur.Memastikan ketaatan terhadap hukum, kebijakan, peraturan dan prosedur. 3.
3. Menetapkan pedoman untuk penetapan standar.Menetapkan pedoman untuk penetapan standar. 4.
4. Memperbaiki mutu staff SDM.Memperbaiki mutu staff SDM. 5.
5. Meningkatkan citra dari fungsi SDM.Meningkatkan citra dari fungsi SDM. 6.
6. Meningkatkan perubahan dan kreatifitas.Meningkatkan perubahan dan kreatifitas. 7.
7. Menilai kelebihan dan kekurangan dari fungsi SDM.Menilai kelebihan dan kekurangan dari fungsi SDM. 8.
8. Memfokus staff SDM Memfokus staff SDM pada masalah-masalah penting.pada masalah-masalah penting. 9.
2.2 TAHAPAN DALAM AUDIT SDM 2.2 TAHAPAN DALAM AUDIT SDM
Audit Sumber Daya Manusia merupakan suatu proses sistematik dan formal untuk Audit Sumber Daya Manusia merupakan suatu proses sistematik dan formal untuk mengevaluasi kompatibilitas fungsi sumber daya manusia dengan tujuan dan strategi mengevaluasi kompatibilitas fungsi sumber daya manusia dengan tujuan dan strategi implementasi berbagai fungsi SDM, kebijakan dan prosedur SDM, serta kinerja setiap implementasi berbagai fungsi SDM, kebijakan dan prosedur SDM, serta kinerja setiap program SDM.
program SDM.
Audit SDM dapat dilaksanakan dalam beberapa situasi, antara lain: Audit SDM dapat dilaksanakan dalam beberapa situasi, antara lain: 1.
1. Ketika dirasa perlu Ketika dirasa perlu oleh manajemen puncak.oleh manajemen puncak. 2.
2. Ketika suatu kekuatan eksternal yang memaksa suatu tinjauan (perusahaan induk,Ketika suatu kekuatan eksternal yang memaksa suatu tinjauan (perusahaan induk, perusahaan yang mengakuisisi, dewan komesaris, badan pemerintah dan lain-lain) perusahaan yang mengakuisisi, dewan komesaris, badan pemerintah dan lain-lain) 3.
3. Ketika seorang manajer baru bertanggung jawab atas departemen sumber dayaKetika seorang manajer baru bertanggung jawab atas departemen sumber daya manusia.
manusia. 4.
4. Ketika suatu perusahaan yang signifikan dalam dunia usaha yang memaksaKetika suatu perusahaan yang signifikan dalam dunia usaha yang memaksa konsiderasi ulang manajemen sumber daya manusia (contohnya, penurunan bisnis, konsiderasi ulang manajemen sumber daya manusia (contohnya, penurunan bisnis, ekspansi yang gencar, ancaman sedikit pekerja, dan perputaran karyawan yang tinggi ekspansi yang gencar, ancaman sedikit pekerja, dan perputaran karyawan yang tinggi sekali)
sekali) 5.
5. Ketika suatu keinginan spesialis sumber daya manusia untuk meningkatkan praktik Ketika suatu keinginan spesialis sumber daya manusia untuk meningkatkan praktik dan sistem SDM
dan sistem SDM perusahaanperusahaan..
Menurut Rivai (2004: 565)
Menurut Rivai (2004: 565), audit SDM biasanya meliputi langkah-langkah, audit SDM biasanya meliputi langkah-langkah sebagai berikut ini:
sebagai berikut ini: 1.
1. Suatu perencanaan rapat yang melibatkan staf kunci dan manajer senior. ProsedurSuatu perencanaan rapat yang melibatkan staf kunci dan manajer senior. Prosedur audit disesuaikan untuk memberi penekanan pada isu
audit disesuaikan untuk memberi penekanan pada isu yang dirasakan penting, rencanayang dirasakan penting, rencana pengumpulan data dan wawancara yang dikembangkan.
pengumpulan data dan wawancara yang dikembangkan. 2.
2. Pemeriksaan informasi terkait, termasuk data karyawan, kapabilitas computer, bukuPemeriksaan informasi terkait, termasuk data karyawan, kapabilitas computer, buku manual karyawan dan manajerial, buku pedoman, formulir dan materi penilaian kerja, manual karyawan dan manajerial, buku pedoman, formulir dan materi penilaian kerja, materi rekrutmen, komunikasi dan bahan-bahan lainnya
materi rekrutmen, komunikasi dan bahan-bahan lainnya yang kemungkinan relevan.yang kemungkinan relevan. 3.
3. Wawancara dengan manajer kunci unit operasi, staf kunci divisi, eksekutif senior, danWawancara dengan manajer kunci unit operasi, staf kunci divisi, eksekutif senior, dan perwakilan karyawan untuk menunjuk isu yang menjadi perhatian, kekuatan saat ini, perwakilan karyawan untuk menunjuk isu yang menjadi perhatian, kekuatan saat ini, kebutuhan yang diantisipasi, dan filosofi manajerial mengenai sumber daya manusia. kebutuhan yang diantisipasi, dan filosofi manajerial mengenai sumber daya manusia. Jumlah wawancara ditentukan dalam rapat permulaan.
Jumlah wawancara ditentukan dalam rapat permulaan. 4.
4. Informasi tambahan seperti rencana bisnis, anggaran, data penilaian, dan dataInformasi tambahan seperti rencana bisnis, anggaran, data penilaian, dan data kompensasi dapat berguna dalam menyelidiki isu tertentu yang diidentifikasi sebagai kompensasi dapat berguna dalam menyelidiki isu tertentu yang diidentifikasi sebagai pembenaran konsiderasi dalam perencanaan kebutuhan di masa yang akan datang. pembenaran konsiderasi dalam perencanaan kebutuhan di masa yang akan datang.
5.
5. Berbagai masukan disatukan dalam rangka menyajikan suatu gambaran yangBerbagai masukan disatukan dalam rangka menyajikan suatu gambaran yang terintegrasi dari aktivitas saat ini, prioritas SDM, dan permasalahan yang terintegrasi dari aktivitas saat ini, prioritas SDM, dan permasalahan yang diidentifikasi.
diidentifikasi. 6.
6. Normalnya, hasil-hasil audit didiskusikan dalam serangkaian rapat yang melibatkanNormalnya, hasil-hasil audit didiskusikan dalam serangkaian rapat yang melibatkan manajer dan staf profesional.
manajer dan staf profesional.
Dari pendapat di atas, dapat dikatakan bahwa secara umum proses audit fungsi Dari pendapat di atas, dapat dikatakan bahwa secara umum proses audit fungsi sumber daya manusia terdiri dari enam langkah,
sumber daya manusia terdiri dari enam langkah, yaitu:yaitu: 1.
1. Mengkomunikasikan gagasan dan makna audit SDM, menekankan berbagai manfaatMengkomunikasikan gagasan dan makna audit SDM, menekankan berbagai manfaat yang dapat diperoleh, serta mendapatkan dukungan manajemen puncak.
yang dapat diperoleh, serta mendapatkan dukungan manajemen puncak. 2.
2. Memilih personalia dengan berbagai keterampilan dan menyusun tim audit, sertaMemilih personalia dengan berbagai keterampilan dan menyusun tim audit, serta memberikan pelatihan yang dibutuhkan.
memberikan pelatihan yang dibutuhkan. 3.
3. Mengumpulkan data dari berbagai jenjang, fungsi dan unit yang berbeda dalamMengumpulkan data dari berbagai jenjang, fungsi dan unit yang berbeda dalam organisasi.
organisasi. 4.
4. Menyiapkan laporan audit bagi para manajer lini dan Menyiapkan laporan audit bagi para manajer lini dan evaluasi departemen SDM.evaluasi departemen SDM. 5.
5. Membahas laporan dengan para manajer pengoperasian terkait yang kemudianMembahas laporan dengan para manajer pengoperasian terkait yang kemudian menindaklanjuti hasil evaluasi.
menindaklanjuti hasil evaluasi. 6.
6. Memasukkan berbagai tindakan korektif ke dalam proses penetapan sasaran operasiMemasukkan berbagai tindakan korektif ke dalam proses penetapan sasaran operasi organisasi regular.
organisasi regular. Sedangkan
Sedangkan menurut Erwin Miftahmenurut Erwin Miftah, tahapan audit fungsi SDM sama seperti, tahapan audit fungsi SDM sama seperti audit-audit yang lain yang harus melewati beberapa tahapan seperti:
audit-audit yang lain yang harus melewati beberapa tahapan seperti: 1.
1. Audit Program, dimana auditor melakukan preeliminary survey dengan mereviewAudit Program, dimana auditor melakukan preeliminary survey dengan mereview pernyataan misi, visi, strategi perusahaan, struktur organisasi, tujuan utama pernyataan misi, visi, strategi perusahaan, struktur organisasi, tujuan utama pengelolaan SDM, wawancara kepada beberapa top manajemen. Dari pengelolaan SDM, wawancara kepada beberapa top manajemen. Dari kegiatan-kegiatan tersebut dihasilkan suatu audit program yang memuat ruang lingkup kegiatan tersebut dihasilkan suatu audit program yang memuat ruang lingkup pemeriksaan, prosedur yang akan dijalankan, jumlah personil audit, rincian biaya dan pemeriksaan, prosedur yang akan dijalankan, jumlah personil audit, rincian biaya dan jangka wak
jangka waktu auditnya.tu auditnya. 2.
2. Audit Implementation. Kegiatan audit ini berupa pelaksanaan dengan mengadakanAudit Implementation. Kegiatan audit ini berupa pelaksanaan dengan mengadakan penyesuaian yang diperlukan karena adanya perubahan kondisi di lapangn atau penyesuaian yang diperlukan karena adanya perubahan kondisi di lapangn atau ketidakakura
ketidakakuratan data pada tan data pada saat preeliminary survey.saat preeliminary survey. 3.
3. Audit Report yang akan disajikan dengan format berupa (1)Audit Report yang akan disajikan dengan format berupa (1) Executive Executive SummarySummary; (2); (2) Organizational Climate Backgrounds
Organizational Climate Backgrounds; (3; (3) Audit Methology) Audit Methology; dan (4); dan (4) Audit Result Audit Result .. Jadi tahap-tahap dalam audit fungsi SDM dimulai dengan mengevaluasi apakah Jadi tahap-tahap dalam audit fungsi SDM dimulai dengan mengevaluasi apakah fungsi-fungsi MSDM dilaksanakan secara efektif dan ekonomis dengan cara mengevaluasi fungsi-fungsi MSDM dilaksanakan secara efektif dan ekonomis dengan cara mengevaluasi setiap aktivitas SDM perusahaan yang meliputi: deskripsi pekerjaan, praktek perekrutan, setiap aktivitas SDM perusahaan yang meliputi: deskripsi pekerjaan, praktek perekrutan, seleksi, dan penempatan, program upah dan gaji,
kinerja melalui penilaian prestasi, serta perencanaan SDM, pelatihan, pengembangan, kinerja melalui penilaian prestasi, serta perencanaan SDM, pelatihan, pengembangan, keamanan dan kesehatan kepada pelaporan dan rekomendasi untuk perbaikan fungsi-fungsi keamanan dan kesehatan kepada pelaporan dan rekomendasi untuk perbaikan fungsi-fungsi tersebut.
tersebut.
2.3 METODE LAPORAN AUDIT SDM 2.3 METODE LAPORAN AUDIT SDM
Menurut Agus Sunyoto (2008, h. 109)
Menurut Agus Sunyoto (2008, h. 109) , riset sumber daya manusia adalah, riset sumber daya manusia adalah penelitian sistematik sumber daya manusia sebuah perusahaan untuk tujuan memaksimalkan penelitian sistematik sumber daya manusia sebuah perusahaan untuk tujuan memaksimalkan pencapain tujuan organisasional pribadi.
pencapain tujuan organisasional pribadi.
Menurut Veithzal Rivai (2008, h. 570)
Menurut Veithzal Rivai (2008, h. 570), riset juga digunakan untuk mengaudit, riset juga digunakan untuk mengaudit kegiatan SDM. Riset ini diarahkan untuk meningkatkan kinerja dari departmen tersebut. kegiatan SDM. Riset ini diarahkan untuk meningkatkan kinerja dari departmen tersebut. Beberapa alat pengumpulan data dapat membantu dalam menghimpun data mengenai Beberapa alat pengumpulan data dapat membantu dalam menghimpun data mengenai aktivitas SDM
aktivitas SDM sebuah perusahaasebuah perusahaan. Setiap n. Setiap alat menyajikan pandangan yang berbeda mengenaialat menyajikan pandangan yang berbeda mengenai aktivitas suatu perusahaan. Adapun alat-alat tersebut
aktivitas suatu perusahaan. Adapun alat-alat tersebut adalah sebagai berikut:adalah sebagai berikut: 1.
1. Interview atau WawancaraInterview atau Wawancara
Wawancara terhadap karyawan dan manajer memberikan auditor alat yang Wawancara terhadap karyawan dan manajer memberikan auditor alat yang sangat kuat untuk mengumpulkan informasi tentang kegiatan SDM dan sangat kuat untuk mengumpulkan informasi tentang kegiatan SDM dan mengidentifikasi bidang-bidang yang membutuhkan perbaikan. Contohnya, mengidentifikasi bidang-bidang yang membutuhkan perbaikan. Contohnya, ketika ada masalah pergantian karyawan, misalnya pada departmen
ketika ada masalah pergantian karyawan, misalnya pada departmen loanloan officer
officer diidentifikasikan kepada divisi SDM dan seorang konsultandiidentifikasikan kepada divisi SDM dan seorang konsultan mengadakan wawancara dengan manajer yang terkait untuk mempelajari mengadakan wawancara dengan manajer yang terkait untuk mempelajari masalah tersebut. Di sini kritik dan sasaran yang didapat dari wawancara masalah tersebut. Di sini kritik dan sasaran yang didapat dari wawancara dapat membantu menunjukkan dengan tepat persepsi dan penyebab yang dapat membantu menunjukkan dengan tepat persepsi dan penyebab yang dapat menyusun dasar bagi tindakan-tindakan ke departemen tersebut.
dapat menyusun dasar bagi tindakan-tindakan ke departemen tersebut. 2.
2. Informasi sebagai alat utama auditor.Informasi sebagai alat utama auditor.
Perbandingan dari luar memberikan auditor suatu perspektif dalam Perbandingan dari luar memberikan auditor suatu perspektif dalam menghadapi kegiatan-kegiatan perusahaan yang dapat dinilai. Beberapa menghadapi kegiatan-kegiatan perusahaan yang dapat dinilai. Beberapa informasi yang dibutuhkan diperoleh dengan mudah, sementara data lain sulit informasi yang dibutuhkan diperoleh dengan mudah, sementara data lain sulit diperoleh. Sumber informasi yang signifikan adalah dari pemerintah. Melalui diperoleh. Sumber informasi yang signifikan adalah dari pemerintah. Melalui departemen ini secara rutin mempublikasikan informasi tentang kesempatan departemen ini secara rutin mempublikasikan informasi tentang kesempatan kerja di masa mendatang, tingkat pergantian karyawan, proyeksi karyawan, kerja di masa mendatang, tingkat pergantian karyawan, proyeksi karyawan, survei upah dan gaji serta frekuensi kecelakaan kerja yang dapat dijalankan survei upah dan gaji serta frekuensi kecelakaan kerja yang dapat dijalankan sebagai pedoman atau pembanding.
sebagai pedoman atau pembanding. 3.
3. SurveiSurvei
Untuk survei ini memakan waktu dan biaya yang relatif besar, sehingga Untuk survei ini memakan waktu dan biaya yang relatif besar, sehingga dalam praktiknya dibatasi hanya pada beberapa orang saja, sehingga untuk ini dalam praktiknya dibatasi hanya pada beberapa orang saja, sehingga untuk ini
banyak departemen SDM menggunakan kuesioner untuk memperluas ruang banyak departemen SDM menggunakan kuesioner untuk memperluas ruang lingkup penelitian mereka. Kuesioner juga dapat memunculkan lingkup penelitian mereka. Kuesioner juga dapat memunculkan jawaban- jawaban yang
jawaban yang lebih jujur daripada lebih jujur daripada wawancara langswawancara langsung.ung. 4.
4. Eksperimen SDMEksperimen SDM
Cara ini sebagai cara terakhir, terutama eksperimen lapangan, yang Cara ini sebagai cara terakhir, terutama eksperimen lapangan, yang membandingkan kelompok eksperimen dengan kelompok kontrol di bawah membandingkan kelompok eksperimen dengan kelompok kontrol di bawah kondisi nyata. Cara ini dipakai untuk penelitian ketidak hadiran, pergantian, kondisi nyata. Cara ini dipakai untuk penelitian ketidak hadiran, pergantian, kepuasan kerja, kompensasi, keselamatan kerja karyawan dan kegiatan kepuasan kerja, kompensasi, keselamatan kerja karyawan dan kegiatan lainnya.
lainnya. 5.
5. Analisis SejarahAnalisis Sejarah
Terkadang informasi dapat berisi cacatan analisis yang seringkali dilakukan Terkadang informasi dapat berisi cacatan analisis yang seringkali dilakukan untuk memastikan kepatuhan pada aturan dan prosedur perusahaan, sebagai untuk memastikan kepatuhan pada aturan dan prosedur perusahaan, sebagai audit keselamatan kerja dimana auditor harus mencari keterangan atau audit keselamatan kerja dimana auditor harus mencari keterangan atau cacatan tentang semua pelanggaran keselamatan kerja dan kesehatan kerja. cacatan tentang semua pelanggaran keselamatan kerja dan kesehatan kerja. 6.
6. Audit Audit InternasionaInternasionall
Audit internasional labih kompleks dan lebih penting. Kompleksitasnya Audit internasional labih kompleks dan lebih penting. Kompleksitasnya mengaudit kegiatan SDM lintas batas luar negeri
mengaudit kegiatan SDM lintas batas luar negeri dipersulit dengan perbedaandipersulit dengan perbedaan dalam hal hukum, budaya, tradisi, sikap dan harapan. Kesulitan bagi auditor dalam hal hukum, budaya, tradisi, sikap dan harapan. Kesulitan bagi auditor terletak pada masalah pengidentifikasikan bidang-bidang yang berbeda dari terletak pada masalah pengidentifikasikan bidang-bidang yang berbeda dari praktik-praktik perusahan yang tidak sesuai dengan keadaan negara asing. Di praktik-praktik perusahan yang tidak sesuai dengan keadaan negara asing. Di situ sisi fungsi SDM mencari kesefagaman pada praktik dan prosedur semua situ sisi fungsi SDM mencari kesefagaman pada praktik dan prosedur semua kegiatan untuk memastikan kepatuhan pada kebijakan perusahaan dan kegiatan untuk memastikan kepatuhan pada kebijakan perusahaan dan menjamin keseragaman budaya perusahaan. Di pihak lai, kometisi, hukum, menjamin keseragaman budaya perusahaan. Di pihak lai, kometisi, hukum, kebudayaan dan kepuasan karyawan dapat menuntut perbedaan dari kebudayaan dan kepuasan karyawan dapat menuntut perbedaan dari kebijakan, praktik dan
kebijakan, praktik dan prosedur perusahaan.prosedur perusahaan.
Mengaudit SDM dengan riset,
Mengaudit SDM dengan riset, ada enam pendekatan yang dapat ditada enam pendekatan yang dapat diterapkan, yaitu:erapkan, yaitu: 1.
1. Riset Terapan (Riset Terapan ( Applied Resarch Applied Resarch))
Riset ini digunakan untuk mengevaluasi aktivitas-aktivita SDM. Kadang kala Riset ini digunakan untuk mengevaluasi aktivitas-aktivita SDM. Kadang kala risetnya mungkin canggih, tergantung pada desain dan statistik yang risetnya mungkin canggih, tergantung pada desain dan statistik yang digunakan. Melalui riset ini berupaya untuk memperbaiki kinerja departemen. digunakan. Melalui riset ini berupaya untuk memperbaiki kinerja departemen. 2.
2. Pendekatan Kompratif (Pendekatan Kompratif (Comparative ApproachComparative Approach)) Bentuk riset ini
Bentuk riset ini adalah bentuk yang sederhana. Pendekatam ini menggunakanadalah bentuk yang sederhana. Pendekatam ini menggunakan perusahaan lain sebagai model, setelah itu membandingkan hasil atau perusahaan lain sebagai model, setelah itu membandingkan hasil atau prosedur mereka dengan prosedur dari perusahaan lain tersebut. Pendekatan prosedur mereka dengan prosedur dari perusahaan lain tersebut. Pendekatan
ini sering digunakan untuk membandingkan masalah ketidakhadiran, ini sering digunakan untuk membandingkan masalah ketidakhadiran, perputaran karyawan, dan data gaji. Pendekatan ini dapat membantu dalam perputaran karyawan, dan data gaji. Pendekatan ini dapat membantu dalam mendeteksi bidang-bidang yang memerlukan perbaikan. Tim audit sumber mendeteksi bidang-bidang yang memerlukan perbaikan. Tim audit sumber daya manusia membandingkan perusahaan atau divisi lainnya guna daya manusia membandingkan perusahaan atau divisi lainnya guna menyingkap bidang-bidang yang berkinerja buruk. Pendekatan lini lazimnya menyingkap bidang-bidang yang berkinerja buruk. Pendekatan lini lazimnya digunakan untuk membandingkan hasil-hasil dari aktivitas-aktivitas atau digunakan untuk membandingkan hasil-hasil dari aktivitas-aktivitas atau program sumber daya manusia spesifik. Pendekatan ini membantu program sumber daya manusia spesifik. Pendekatan ini membantu mendetekdi bidang-bidang yang m
mendetekdi bidang-bidang yang membutuhkan pembenaran.embutuhkan pembenaran. 3.
3. Pendekatan otoritas pihak luar (Pendekatan otoritas pihak luar (Outside Authority ApproachOutside Authority Approach)) Auditor dapat menggunakan pendekatan keahlian yang
Auditor dapat menggunakan pendekatan keahlian yang standarnya ditentukanstandarnya ditentukan oleh konsultan atau dari temuan penelitian yang telah dipublikasikan, oleh konsultan atau dari temuan penelitian yang telah dipublikasikan, kemudian dijadikan sebagai standar atas kegiatan dan selanjutnya dievaluasi. kemudian dijadikan sebagai standar atas kegiatan dan selanjutnya dievaluasi. Dalam hal ini konsultan dapat membantu mendiagnosis penyebab timbulnya Dalam hal ini konsultan dapat membantu mendiagnosis penyebab timbulnya masalah. Tim audit sumber daya manusia bergantung pada keahlian-keahlian masalah. Tim audit sumber daya manusia bergantung pada keahlian-keahlian konsultan dari luar atau temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai konsultan dari luar atau temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai suatu standar terhadapnya aktivitas-aktivitas atau program sumber daya suatu standar terhadapnya aktivitas-aktivitas atau program sumber daya manusia dievaluasi. Konsultan ataupun temuan-temuan riset dapat membantu manusia dievaluasi. Konsultan ataupun temuan-temuan riset dapat membantu mendiagnos
mendiagnosis penyebab masalah-masalah is penyebab masalah-masalah yang timbul.yang timbul. 4.
4. Pendekatan Statistik (Pendekatan Statistik (Statistical ApproachStatistical Approach))
Melalui pendekatan ini adalah dengan mengembangkan ukuran statistical Melalui pendekatan ini adalah dengan mengembangkan ukuran statistical kinerja berdasarkan sistem informasi perusahaan yang ada. Sebagai contoh, kinerja berdasarkan sistem informasi perusahaan yang ada. Sebagai contoh, dari catatan yang ada dalam perusahaan mengungkapkan tingkat dari catatan yang ada dalam perusahaan mengungkapkan tingkat ketidakhadiran dan perputaran karyawan. Data ini menunjukkan seberapa ketidakhadiran dan perputaran karyawan. Data ini menunjukkan seberapa baik aktivitas SDM dan manajer operasi dalam mengendalikan permasalahan baik aktivitas SDM dan manajer operasi dalam mengendalikan permasalahan ini. Pendekatan ini biasanya dilengkapi dengan perbandingan terhadap ini. Pendekatan ini biasanya dilengkapi dengan perbandingan terhadap informasi eksternal yang dapat dikumpulkan dari perusahaan lain. Informasi informasi eksternal yang dapat dikumpulkan dari perusahaan lain. Informasi ini sering dinyatakan juga sebagai rasio yang mudah dihitung dan digunakan. ini sering dinyatakan juga sebagai rasio yang mudah dihitung dan digunakan. Dengan standar statistik ini, dapat ditemukan kesalahan-kesalahan sebelum Dengan standar statistik ini, dapat ditemukan kesalahan-kesalahan sebelum kejadian tersebut menjadi berlarut ke arah yang merugikan perusahaan. Dari kejadian tersebut menjadi berlarut ke arah yang merugikan perusahaan. Dari catatan-catatan yang ada, tim audit sumber daya manusia menghasilkan catatan-catatan yang ada, tim audit sumber daya manusia menghasilkan standar-standar statistical terhadapnya aktivitas-aktivitas dan standar-standar statistical terhadapnya aktivitas-aktivitas dan program-program sumber daya manusia dievaluasi. Dengan standar matematis ini, tim program sumber daya manusia dievaluasi. Dengan standar matematis ini, tim audit dapat menemukan kesalahan-kesalahan pada saat kesalahan-kesalahan audit dapat menemukan kesalahan-kesalahan pada saat kesalahan-kesalahan tersebut masih kecil, berupa data yang dikumpulkan per tahun.
5.
5. Pendekatan Kepatuhan (Pendekatan Kepatuhan (Compliance AppoachCompliance Appoach))
Pendekatan kegiatan ini adalah strategi audit SDM lainnya. Metode ini Pendekatan kegiatan ini adalah strategi audit SDM lainnya. Metode ini meninjau praktik-praktik di masa lalu untuk menentukan apakah meninjau praktik-praktik di masa lalu untuk menentukan apakah tindakan-tindakan tersebut telah sesuai atau tidak mengikuti kebijakan dan prosedur tindakan tersebut telah sesuai atau tidak mengikuti kebijakan dan prosedur perusahaan, atau bahkan terjadi penyimpangan hukum. Cara kerjanya adalah perusahaan, atau bahkan terjadi penyimpangan hukum. Cara kerjanya adalah dengan mengambil sampel data/informasi dari formulir kerja, kompensasi, dengan mengambil sampel data/informasi dari formulir kerja, kompensasi, disiplin, dan penilaian kerja.
disiplin, dan penilaian kerja. Tujuan pendekatan ini adalah untuk memastikanTujuan pendekatan ini adalah untuk memastikan apakah para manajer patuh terhadap peraturan dan ketentuan yang berlaku di apakah para manajer patuh terhadap peraturan dan ketentuan yang berlaku di perusahaan. Dengan mengambil sample elemen-elemen system informasi perusahaan. Dengan mengambil sample elemen-elemen system informasi sumber daya manusia, tim audit mencari penyimpangan-penyimpangan dari sumber daya manusia, tim audit mencari penyimpangan-penyimpangan dari berbagai peraturan, kebijakan, serta prosedur-prosedur perusahaan, melalui berbagai peraturan, kebijakan, serta prosedur-prosedur perusahaan, melalui upaya-upaya pencarian fakta, tim audit dapat menemukan apakah terdapat upaya-upaya pencarian fakta, tim audit dapat menemukan apakah terdapat kepatuhan berbagai kebijakan dan peraturan
kepatuhan berbagai kebijakan dan peraturan perusahaanperusahaan.. 6.
6. Pendekatan Manajemen Berdasarkan Sasaran (Pendekatan Manajemen Berdasarkan Sasaran ( Management Management by by ObjectiveObjective Approach
Approach))
Pendekatan terakhir adalah meminta staf SDM dan manajer menetapkan Pendekatan terakhir adalah meminta staf SDM dan manajer menetapkan tujuan sesuai dengan tanggung jawab mereka. Pendekatan manajemen tujuan sesuai dengan tanggung jawab mereka. Pendekatan manajemen berdasarkan sasaran ini menciptakan tujuan khusus
berdasarkan sasaran ini menciptakan tujuan khusus terhadap kinerja sehinggaterhadap kinerja sehingga dapat diukur. Selanjutnya diteliti kinerja aktual dan membandingkannya dapat diukur. Selanjutnya diteliti kinerja aktual dan membandingkannya dengan tujuan yang dit
dengan tujuan yang ditetapkan sebelumnya.etapkan sebelumnya.
Dalam praktiknya pendekatan di atas tidak semuanya diterapkan sekaligus pada Dalam praktiknya pendekatan di atas tidak semuanya diterapkan sekaligus pada semua departemen SDM. Lazimnya, hanya menggunakan beberapa dari pendekatan tersebut, semua departemen SDM. Lazimnya, hanya menggunakan beberapa dari pendekatan tersebut, tergantung pada aktivitas-aktivitas SDM yang diaudit. Di sini auditor biasanya memberikan tergantung pada aktivitas-aktivitas SDM yang diaudit. Di sini auditor biasanya memberikan umpan balik terhadap temuan-temuan yang ada di dalam departemen tersebut, demikian pula umpan balik terhadap temuan-temuan yang ada di dalam departemen tersebut, demikian pula kepada para manajer dan para karyawan. Umpan balik yang tidak menguntungkan akan kepada para manajer dan para karyawan. Umpan balik yang tidak menguntungkan akan menyebabk
menyebabkan tindakan korektif an tindakan korektif yang membenahi kontribusi aktivitas-aktivitas SDM.yang membenahi kontribusi aktivitas-aktivitas SDM.
2.4 EVALUASI KEGIATAN SDM 2.4 EVALUASI KEGIATAN SDM
Evaluasi menurut beberapa ahli seperti: Tyler (1950), Cronbach (1963), Alkin Evaluasi menurut beberapa ahli seperti: Tyler (1950), Cronbach (1963), Alkin (1969), Stufflebeam dan Provus (1971), maka
(1969), Stufflebeam dan Provus (1971), maka Umar (2002, p. 36)Umar (2002, p. 36) merangkum semuanya,merangkum semuanya, sehingga evaluasi didefinisikan sebagai “suatu proses untuk menyediakan in
sehingga evaluasi didefinisikan sebagai “suatu proses untuk menyediakan informasi tentangformasi tentang sejauh mana suatu kegiatan tertentu telah dicapai, bagaimana perbedaan pencapaian itu sejauh mana suatu kegiatan tertentu telah dicapai, bagaimana perbedaan pencapaian itu dengan suatu standar tertentu untuk mengetahui apakah ada selisih diantara keduanya, serta dengan suatu standar tertentu untuk mengetahui apakah ada selisih diantara keduanya, serta bagaimana manfaat yang telah dikerjakan itu bila
bagaimana manfaat yang telah dikerjakan itu bila dibandingkadibandingkan dengan harapan-harapan yangn dengan harapan-harapan yang ingin diperoleh”.
Prosedur evaluasi pada umunya memilik tahapan-tahapan yang biasa digunakan Prosedur evaluasi pada umunya memilik tahapan-tahapan yang biasa digunakan (Umar, 2002, p.39)
(Umar, 2002, p.39), yaitu:, yaitu: 1.
1. Menentukan apa yang akan dievaluasi.Menentukan apa yang akan dievaluasi. 2.
2. Merancang (desain) kegiatan evaluasi.Merancang (desain) kegiatan evaluasi. 3.
3. Pengumpulan data.Pengumpulan data. 4.
4. Pengolahan dan analisis data.Pengolahan dan analisis data. 5.
5. Pelaporan hasil evaluasi.Pelaporan hasil evaluasi. 6.
6. Tindak lanjut hasil evaluasi.Tindak lanjut hasil evaluasi.
Standar yang dipakai untuk mengevaluasi suatu kegiatan tertentu dapat dilihat Standar yang dipakai untuk mengevaluasi suatu kegiatan tertentu dapat dilihat daridari tiga aspek utama
tiga aspek utama (menurut(menurut Committe on Standart for Educational EvaluationCommitte on Standart for Educational Evaluation sepertiseperti dikutip oleh Umar, 2002, p.40)
dikutip oleh Umar, 2002, p.40) yang dapat digunakan pada aspek bisnis, yaitu:yang dapat digunakan pada aspek bisnis, yaitu: 1.
1. UtilityUtility (manfaat)(manfaat)
Hasil evaluasi hendaknya bermanfaat bagi manajemen untuk
Hasil evaluasi hendaknya bermanfaat bagi manajemen untuk pengambilanpengambilan keputusan atau program yang sedang berjalan.
keputusan atau program yang sedang berjalan. 2.
2. Accuracy Accuracy (akurat)(akurat)
Informasi atas hasil evaluasi hendaknya memiliki tingkat ketepatan tinggi. Informasi atas hasil evaluasi hendaknya memiliki tingkat ketepatan tinggi. 3.
3. FeasibilityFeasibility(layak)(layak)
Hendaknya proses evaluasi yang dirancang dapat dilaksanakan secara Hendaknya proses evaluasi yang dirancang dapat dilaksanakan secara layak.
layak.
Selain tahap-tahap dalam melaksanakan proses evaluasi, diperlukan juga alat-alat Selain tahap-tahap dalam melaksanakan proses evaluasi, diperlukan juga alat-alat evaluasi. Dimana penggunaan alat evaluasi akan tergantung pada apa yang akan dievaluasi. evaluasi. Dimana penggunaan alat evaluasi akan tergantung pada apa yang akan dievaluasi. Jika yang akan dievaluasi adlah aspek SDM maka yang digunakan adalah alat-alat evaluasi Jika yang akan dievaluasi adlah aspek SDM maka yang digunakan adalah alat-alat evaluasi SDM, begitu juga
SDM, begitu juga dengan pengevaluasdengan pengevaluasian aspek-aspek yang lain.ian aspek-aspek yang lain.
Evaluasi kegiatan SDM disini tentu saja berkaitan erat dengan kinerja dari SDM Evaluasi kegiatan SDM disini tentu saja berkaitan erat dengan kinerja dari SDM sendiri.
sendiri. Menurut Suyadi Prawirosentono (1999, h 1)Menurut Suyadi Prawirosentono (1999, h 1), , kinerja adalah kinerja adalah hasil kerja yhasil kerja yang dapaang dapatt dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujaun wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujaun organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.
maupun etika.
Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001, h 67)
Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001, h 67) istilah kinerja berasal dari kataistilah kinerja berasal dari kata job
job performanceperformance atauatau actual performanceactual performance (prestasi kinerja atau prestasi sesungguhnya yang(prestasi kinerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dicapai oleh seseorang). Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai
dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai denganoleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Kinerja (
Kinerja ( performance performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk
oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakakebanyakan pekerjaan meliputi n pekerjaan meliputi beberapabeberapa unsur sebagai berikut
unsur sebagai berikut (Mathis dan Jackson, 2006, h 378)(Mathis dan Jackson, 2006, h 378) :: a.
a. Kuantitas dari hasilKuantitas dari hasil b.
b. Kualitas dari hasilKualitas dari hasil c.
c. Ketepatan waktu dari hasilKetepatan waktu dari hasil d.
d. KehadiranKehadiran e.
e. Kemampuan untuk bekerja sama.Kemampuan untuk bekerja sama.
Sedangkan penilaian kinerja (
Sedangkan penilaian kinerja ( performance performance evaluationevaluation)) menurut Mathis danmenurut Mathis dan Jackson (2006, h 382)
Jackson (2006, h 382) adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukanadalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunika
mengkomunikasikan informasi sikan informasi tersebut kepada karyawan.tersebut kepada karyawan. Menurut M. B. Tika (2006, h 121)
Menurut M. B. Tika (2006, h 121) , , pengertian pengertian kinerja kinerja telah dirumtelah dirumuskan uskan oleholeh beberapa
beberapa ahli manajemeahli manajemen n sebagai sebagai berikut:berikut: a.
a. Stoner (1978) mengemukakan bahwa kinerja adalah fungsi dar motivasi, kecakapan, danStoner (1978) mengemukakan bahwa kinerja adalah fungsi dar motivasi, kecakapan, dan persepsi peranan.
persepsi peranan. b.
b. Bernardin dan Bernardin dan Russel (1993) (daRussel (1993) (dalam lam Achmad S. RukyAchmad S. Ruky) mendefinisikan kinerja ) mendefinisikan kinerja sebagaisebagai pencatatan hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu pencatatan hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu.
selama kurun waktu tertentu. c.
c. Handoko mengidentifikasikan kiinerja sebagai proses di mana organisasi mengevaluasiHandoko mengidentifikasikan kiinerja sebagai proses di mana organisasi mengevaluasi atau manilai prestasi kerja
atau manilai prestasi kerja karyawan.karyawan. d.
d. Prawiro Suntoro (1999) dalam Merry Dandian Panji, Prawiro Suntoro (1999) dalam Merry Dandian Panji, kinerja adalah hasil kerja yang dapatkinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.
tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.
Menurut Kreithner dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h 351)
Menurut Kreithner dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h 351) evaluasi kinerjaevaluasi kinerja merupakan pendapat yang bersifat evaluatif atas sifat, perilaku seseorang, atau prestasi merupakan pendapat yang bersifat evaluatif atas sifat, perilaku seseorang, atau prestasi sebagai dasar untuk keputusan dan rencana pengembangan personil.
sebagai dasar untuk keputusan dan rencana pengembangan personil. Newstroom dan DavisNewstroom dan Davis dalam Wibowo (2007, h 352)
dalam Wibowo (2007, h 352) memandang sebagai suatu proses mengevaluasi kinerjamemandang sebagai suatu proses mengevaluasi kinerja pekerja, membagi informasi dengan mereka, dan
pekerja, membagi informasi dengan mereka, dan mencari cara memperbaiki kinerjanya.mencari cara memperbaiki kinerjanya. Pendapat lain mengemukakan sebagai proses mengevaluasi pekerja p
Pendapat lain mengemukakan sebagai proses mengevaluasi pekerja p ada berbagaiada berbagai dimensi yang berkaitan dengan pekerjaan
dimensi yang berkaitan dengan pekerjaan menurut Geenberg dan Baron dalam Wibowomenurut Geenberg dan Baron dalam Wibowo (2007, h 352)
(2007, h 352). Evaluasi kinerja dapat dipergunakan untuk sejumlah kepentingan organisasi.. Evaluasi kinerja dapat dipergunakan untuk sejumlah kepentingan organisasi. Manajemen menggunakan evaluasi untuk mengambil keputusan tentang SDM. Evaluasi Manajemen menggunakan evaluasi untuk mengambil keputusan tentang SDM. Evaluasi memberikan masukan untuk keputusan penting seperti promosi,
Menurut Veithzal Rivai (2008, h 309)
Menurut Veithzal Rivai (2008, h 309) , kinerja merupakan suatu fungsi dari, kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahanan yang jelas seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahanan yang jelas tentang apa yang akan
tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan prilakudikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan prilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan pertanyaan dalam perusahaan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sesuai dengan pertanyaan dalam perusahaan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.
sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.
Evaluasi mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Evaluasi Evaluasi mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Evaluasi menunjukan keterampilan dan kompetensi pekerja yang ada sekarang ini kurang cukup menunjukan keterampilan dan kompetensi pekerja yang ada sekarang ini kurang cukup sehingga dikembangkan program. Efektifitas pelatihan dan pengembangan diperhitungkan sehingga dikembangkan program. Efektifitas pelatihan dan pengembangan diperhitungkan dengan mengukur seberapa baik pekerja yang berprestasi mengerjakan evaluasi kinerja. dengan mengukur seberapa baik pekerja yang berprestasi mengerjakan evaluasi kinerja. Evaluasi juga memenuhi kebutuhan umpan balik bagi pekerja tentang bagaimana pandangan Evaluasi juga memenuhi kebutuhan umpan balik bagi pekerja tentang bagaimana pandangan organisasi terhadap kinerjanya. Selanjutnya, evaluasi kinerja dipergunakan sebagai dasar organisasi terhadap kinerjanya. Selanjutnya, evaluasi kinerja dipergunakan sebagai dasar untuk mengalokasi
untuk mengalokasi reward reward . Keputusan tentang siapa yang mendapatkan kenaikan upah dan. Keputusan tentang siapa yang mendapatkan kenaikan upah dan reward
reward lain yang sering lain yang sering dipertimbangkan melalui evaluasi kinerja.dipertimbangkan melalui evaluasi kinerja.
Untuk mempertahankan hubungan antara kinerja dan motivasi ini, organisasi Untuk mempertahankan hubungan antara kinerja dan motivasi ini, organisasi haruslah menyediakan:
haruslah menyediakan: a.
a. Evaluasi yang akurat, manajemen melatih mengembangkan sebuah sistemEvaluasi yang akurat, manajemen melatih mengembangkan sebuah sistem penilaian kinerja yang akurat untuk mengidentifikasi siapa-siapa yang menonjol, penilaian kinerja yang akurat untuk mengidentifikasi siapa-siapa yang menonjol, karyawan lemah, dan pelaksanaan jelek.
karyawan lemah, dan pelaksanaan jelek. b.
b. Imbalan kinerja, manajemen harus mengidentifikasikan imbalan organisasi yangImbalan kinerja, manajemen harus mengidentifikasikan imbalan organisasi yang tekait erat dengan level-level
tekait erat dengan level-level kinerja mau mengatakan kepada karyawan mengenaikinerja mau mengatakan kepada karyawan mengenai gaji, peningkatan tunjangan, perubaha
gaji, peningkatan tunjangan, perubahan dalam jam n dalam jam kerja atau kondisi kerja.kerja atau kondisi kerja. c.
c. Umpan balik para penyelia, para penyelia mestilah memberikan umpan balik Umpan balik para penyelia, para penyelia mestilah memberikan umpan balik yangyang lengkap dan akurat kepada karyawan pada saat menilai kinerja mereka.
lengkap dan akurat kepada karyawan pada saat menilai kinerja mereka. Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h.352)
Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h.352) melihat sasaranmelihat sasaran evaluasi dan strategi pendekatannya, yang disebutkan sebagai pendekatan terhadap sifat, evaluasi dan strategi pendekatannya, yang disebutkan sebagai pendekatan terhadap sifat, prilaku, hasil, dan kontijensi. Sementara
prilaku, hasil, dan kontijensi. Sementara menurut Robbins dalam Wibowo (2007)menurut Robbins dalam Wibowo (2007) melihatmelihat evaluasi kinerja dalam ukuran hasil pekerjaan individu, perilaku dan sikap. Pendapat diantara evaluasi kinerja dalam ukuran hasil pekerjaan individu, perilaku dan sikap. Pendapat diantara keduanya bersifat saling melengkapi dan dapat
keduanya bersifat saling melengkapi dan dapat dijelaskan sebagai berikut:dijelaskan sebagai berikut:
a.
Pendekatan ini menyangkut penilaian terhadap sifat atau karakteristik individu. Pendekatan ini menyangkut penilaian terhadap sifat atau karakteristik individu. Sifat biasanya diukur dalam bentuk inisiatif, kecepatan membuat keputusan, dan Sifat biasanya diukur dalam bentuk inisiatif, kecepatan membuat keputusan, dan ketergantungan. Meskipun pendekatan sifat sangat luas dipergunakan oleh ketergantungan. Meskipun pendekatan sifat sangat luas dipergunakan oleh manajer, pada umumnya dipertimbangkan oleh para ahli sebagai yang paling manajer, pada umumnya dipertimbangkan oleh para ahli sebagai yang paling rendah. Penilaian sifat kurang sempurna karena relatif bermuka ganda terhadap rendah. Penilaian sifat kurang sempurna karena relatif bermuka ganda terhadap kinerja aktual. Misalnya, penilaian seseorang yang mempunyai inisiatif rendah kinerja aktual. Misalnya, penilaian seseorang yang mempunyai inisiatif rendah tidak memberikan sesuatu tentang bagaimana memperbaiki prestasi kerja. tidak memberikan sesuatu tentang bagaimana memperbaiki prestasi kerja. demikian juga, pekerja cenderung bereaksi defensif terhadap umpan balik tentang demikian juga, pekerja cenderung bereaksi defensif terhadap umpan balik tentang keperibadiannya, terutama apabila dirasakan kurang menguntungkan dirinya. Ciri keperibadiannya, terutama apabila dirasakan kurang menguntungkan dirinya. Ciri seseorang seperti mempunyai sikap baik menunjukan tingkat kepercayaan diri seseorang seperti mempunyai sikap baik menunjukan tingkat kepercayaan diri tinggi, menjadi bergantung, kelihatan sibuk atau kaya pengalaman, namun tidak tinggi, menjadi bergantung, kelihatan sibuk atau kaya pengalaman, namun tidak ada korelasinya dengan hasil pekerjaan.
ada korelasinya dengan hasil pekerjaan. a.
a. Pendekatan prilakuPendekatan prilaku
Masalah dalam pendekatan prilaku menunjukan bagaimana orang berprilaku, dan Masalah dalam pendekatan prilaku menunjukan bagaimana orang berprilaku, dan bukan tentang kepribadiannya. Kemampuan orang untuk bertahan meningkat bukan tentang kepribadiannya. Kemampuan orang untuk bertahan meningkat apabila penilaian kinerja didukung oleh tingkat prilaku kinerja. Dan banyak hal apabila penilaian kinerja didukung oleh tingkat prilaku kinerja. Dan banyak hal sulit untuk mengidentifikasi hasil spesifik yang dapat dihubungkan dengan sulit untuk mengidentifikasi hasil spesifik yang dapat dihubungkan dengan tindakan pekerja. Hal tersebut benar terutama apabila penugasan individu pekerja tindakan pekerja. Hal tersebut benar terutama apabila penugasan individu pekerja merupakan bagian dari usaha kelompok. Kinerja kelompok mungkin siap merupakan bagian dari usaha kelompok. Kinerja kelompok mungkin siap dievaluasi, tetapi kontribusi masing-masing anggota sulit atau tidak mungkin dievaluasi, tetapi kontribusi masing-masing anggota sulit atau tidak mungkin diidentifikasikan dengan jelas. Dalam hal seperti ini tidak biasa bagi manajemen diidentifikasikan dengan jelas. Dalam hal seperti ini tidak biasa bagi manajemen mengevaluasi perilaku pekerja. Perilaku seorang
mengevaluasi perilaku pekerja. Perilaku seorang plant plant manager manager yang dapatyang dapat digunakan untuk evaluasi kinerja adalah ketepatan waktu dalam menyampaikan digunakan untuk evaluasi kinerja adalah ketepatan waktu dalam menyampaikan laporan bulanan atau gaya kepemimpinan yang ditunjukkan. Perilaku seorang laporan bulanan atau gaya kepemimpinan yang ditunjukkan. Perilaku seorang tenaga penjualan di tunjukan oleh rata-rata jumlah kontak telepon perhari atau tenaga penjualan di tunjukan oleh rata-rata jumlah kontak telepon perhari atau jumlah hari sakit y
jumlah hari sakit yang dipergunaang dipergunakan dalam setakan dalam setahun.hun. b.
b. Pendekatan hasilPendekatan hasil
Apabila pendekatan sikap mengfokuskan pada orang dan pendekatan perilaku Apabila pendekatan sikap mengfokuskan pada orang dan pendekatan perilaku mengfokuskan pada proses, pendekatan hasil mengfokuskan pada produk atau mengfokuskan pada proses, pendekatan hasil mengfokuskan pada produk atau hasil usaha seseorang. Dengan kata lain, adalah apa yang telah diselesaikan hasil usaha seseorang. Dengan kata lain, adalah apa yang telah diselesaikan individu. Manajemen berdasarkan sasaran merupakan format yang umum untuk individu. Manajemen berdasarkan sasaran merupakan format yang umum untuk pendekatan hasil. Dengan menggunakan kriteria hasil, seorang
pendekatan hasil. Dengan menggunakan kriteria hasil, seorang plant plant manager manager dapat dinilai berdasarkan kriteria jumlah yang diproduksi, sisa yang ditimbulkan, dapat dinilai berdasarkan kriteria jumlah yang diproduksi, sisa yang ditimbulkan, dan biaya produksi per unit. Demikian pula halnya, seorang tenaga penjualan dan biaya produksi per unit. Demikian pula halnya, seorang tenaga penjualan
dapat diukur dari volume penjualan seluruhnya, peningkatan penjualan dan dapat diukur dari volume penjualan seluruhnya, peningkatan penjualan dan jumlah rekening y
jumlah rekening yang akan dicipang akan diciptakan.takan. c.
c. Pendekatan kontijensiPendekatan kontijensi
Pendekatan sifat, prilaku, dan hasil cocok untuk dipergunakan tergantung pada Pendekatan sifat, prilaku, dan hasil cocok untuk dipergunakan tergantung pada kebutuhan situasi tertentu. Oleh kaena itu diusulkan pendekatan kontijensi yang kebutuhan situasi tertentu. Oleh kaena itu diusulkan pendekatan kontijensi yang selalu dicocokkan dengan situasi tertentu yang sedang berkembang. Namun selalu dicocokkan dengan situasi tertentu yang sedang berkembang. Namun demikian, pendekatan sikap cocok ketika harus membut
demikian, pendekatan sikap cocok ketika harus membut keputusan promosi untuk keputusan promosi untuk calon yang mempunyai pekerjaan yang tidak sama. Sementara itu, pendekatan calon yang mempunyai pekerjaan yang tidak sama. Sementara itu, pendekatan hasil dibatasi oleh kegagalannya menjelaskan mengapa tujuan penilai tidak hasil dibatasi oleh kegagalannya menjelaskan mengapa tujuan penilai tidak tercapai. Secara keseluruhan, pendekatan prilaku muncul sebagai yang terkuat, tercapai. Secara keseluruhan, pendekatan prilaku muncul sebagai yang terkuat, tetapi tergantung pada situasi, seperti ketika pekerja dengan pekerjaan yang tidak tetapi tergantung pada situasi, seperti ketika pekerja dengan pekerjaan yang tidak sama dievaluasi untuk promosi.
sama dievaluasi untuk promosi.
Menurut Kreither dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h. 355
Menurut Kreither dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h. 355 ) evaluasi kinerja) evaluasi kinerja dapat dipergunakan untuk :
dapat dipergunakan untuk : a.
a. Administrasi penggajianAdministrasi penggajian b.
b. Umpan balik kinerjaUmpan balik kinerja c.
c. Identifikasi kekuatan dan kelemahan individuIdentifikasi kekuatan dan kelemahan individu d.
d. MendokumentaMendokumentasi si keputusan kepegawaiankeputusan kepegawaian e.
e. PenghargaaPenghargaan terhadap n terhadap kinerja individukinerja individu f.
f. Mengidentifikasi kinerja buruk Mengidentifikasi kinerja buruk g.
g. Membantu mengidentifikasi tujuanMembantu mengidentifikasi tujuan h.
h. Menetapkan keputusan promosiMenetapkan keputusan promosi i.
i. Memberhentikan pegawaiMemberhentikan pegawai j.
j. MengevaluasMengevaluasi i pencapaian tujuanpencapaian tujuan
Evaluasi dapat dipergunakan untuk kepentingan yang lebih luas lagi, seperti Evaluasi dapat dipergunakan untuk kepentingan yang lebih luas lagi, seperti evaluasi terhadap tujuan dan
evaluasi terhadap tujuan dan sasaran, terhadap rencana, lingkungan, proses kerja, pengukuransasaran, terhadap rencana, lingkungan, proses kerja, pengukuran kinerja dan evaluasi terhadap hasil.
kinerja dan evaluasi terhadap hasil. a)
a) Evaluasi tujuan dan sasaranEvaluasi tujuan dan sasaran
Evaluasi terhadap tujuan dimaksudkan untuk mengetahui apakan tujuan yang telah Evaluasi terhadap tujuan dimaksudkan untuk mengetahui apakan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya dapat terjadi atau tidak. Apabila tujuan tidak tercapai, dicari ditetapkan sebelumnya dapat terjadi atau tidak. Apabila tujuan tidak tercapai, dicari faktor penyebabnya. Mungkin disebabkan kesalahan dalam merumuskan tujuan faktor penyebabnya. Mungkin disebabkan kesalahan dalam merumuskan tujuan organisasi sehingga tidak dapat dijangkau oleh kinerja organisasi. Dalam hal
organisasi sehingga tidak dapat dijangkau oleh kinerja organisasi. Dalam hal demikiandemikian perlu dilakukan perumusan ulang tujuan organisasi. Namun, disisi lain mungkin saja perlu dilakukan perumusan ulang tujuan organisasi. Namun, disisi lain mungkin saja disebabkan kinerja organisasi buruk sehingga memerlukan perbaikan kinerja di masa disebabkan kinerja organisasi buruk sehingga memerlukan perbaikan kinerja di masa yang akan datang. Evaluasi terhadap sasaran dilakukan untuk mengukur seberapa jauh yang akan datang. Evaluasi terhadap sasaran dilakukan untuk mengukur seberapa jauh
