BAB 3 ANALISA SISTEM BERJALAN

(1)

59

ANALISA SISTEM BERJALAN

3.1 Gambaran Umum Perusahaan

3.1.1 Sejarah Perusahaan

Pemerintah mendirikan sebuah perusahaan minyak nasional pada 10 Desember 1957 dengan nama PT Perusahaan Minyak Nasional, disingkat PERMINA. Kemudian pada tahun 1968, perusahaan itu bergabung dengan PERTAMIN menjadi PERTAMINA. Untuk memperkokoh perusahaan yang masih muda ini, Pemerintah menerbitkan UU No. 8 pada 1971, yang menempatkan PERTAMINA sebagai perusahaan minyak dan gas bumi milik negara. Berdasarkan UU ini, semua perusahaan minyak yang hendak menjalankan usaha di Indonesia wajib bekerja sama dengan PERTAMINA. Karena itu PERTAMINA memainkan peran ganda yakni sebagai regulator bagi mitra yang menjalin kerja sama melalui mekanisme Kontrak Kerja Sama (KKS) di wilayah kerja (WK) PERTAMINA.

Sejalan dengan dinamika industri migas di dalam negeri, Pemerintah menerbitkan Undang-Undang Minyak dan Gas Bumi No. 22 tahun 2001. Sebagai konsekuensi penerapan UU tersebut, Pertamina beralih bentuk menjadi PT Pertamina (Persero) dan melepaskan peran gandanya. Di sektor hulu, Pertamina membentuk sejumlah anak perusahaan sebagai entitas bisnis yang merupakan kepanjangan tangan dalam pengelolaan kegiatan eksplorasi dan eksploitasi minyak, gas, dan panas bumi, pengelolaan transportasi pipa migas, jasa pemboran, dan pengelolaan portofolio. Atas dasar itulah PT Pertamina EP didirikan pada 13 September 2005. Sejalan dengan pembentukan PT Pertamina EP maka pada tanggal 17 September

(2)

2005, PT Pertamina (Persero) telah melaksanakan penandatanganan Kontrak Kerja Sama (KKS) dengan BPMIGAS (sekarang SKKMIGAS) – yang berlaku surut sejak 17 September 2003 – atas seluruh Wilayah Kuasa Pertambangan Migas yang dilimpahkan melalui perundangan yang berlaku.

PT Pertamina EP adalah perusahaan yang menyelenggarakan kegiatan usaha di sektor hulu bidang minyak dan gas bumi, meliputi eksplorasi dan eksploitasi. Di samping itu, Pertamina EP juga melaksanakan kegiatan usaha penunjang lain yang secara langsung maupun tidak langsung mendukung bidang kegiatan usaha utama.

Berikut kantor PT. Pertamina EP Region Jawa yang berlokasi di Cirebon:

PT. Pertamina EP memiliki struktur organisasi sebagai berikut:

(3)

Gambar 3.2 Struktur Organisasi PT. Pertamina EP

Wilayah Kerja PT. Pertamina EP terbagi ke dalam lima asset. Operasi kelima asset terbagi ke dalam 19 Field, yakni Rantau, Pangkalan Susu, Lirik, Jambi, dan Ramba di Asset 1; Prabumulih, Pendopo, Limau dan Adera di Asset2; Subang, Jatibarang dan Cirebon, Tambun di Asset 3; Cepu di Asset 4; serta Sangatta, Bunyu, Tanjung, Sangasanga, Tarakan dan Papua di Asset 5.

3.1.2 Struktur Organisasi PT. Pertamina EP Asset 3

PT. Pertamina EP Asset 3 merupakan perusahaan PT. Pertamina EP yang beroperasi pada wilayah kerja (WK) di Tambun, Subang, Jatibarang, dan Cirebon. PT. Pertamina EP Asset 3 memiliki banyak divisi, salah satunya yaitu Human

(4)

Resource. Divisi Human Resource pada PT. Pertamina EP Asset 3 berfokus pada penciptaan kemahiran/keahlian, profesional, berkomitmen, berdedikasi, dan karyawan berorientasi bisnis. Untuk mencapai hal ini, Perusahaan telah menetapkan strategi korporat berikut untuk pengembangan SDM, yaitu: Pertama, mengimplementasikan pengembangan pekerja yang terorganisasi dan konsisten sehingga para pekerja memiliki kompetensi, ketrampilan, dedikasi, kinerja dan produktivitas yang tinggi. Kedua, memberikan penghargaan dalam bentuk kesejahteraan dan remunerasi yang kompetitif serta memberikan perlindungan kepada pekerja sesuai dengan standar perusahaan migas di Indonesia serta peraturan yang berlaku. Ketiga, membangun dan mengembangkan secara luas hubungan industri yang aman untuk menciptakan suasana yang harmonis dan nyaman guna mendukung produktivitas yang tinggi.

(5)

Gambar 3. 3 Struktur Organisasi PT. Pertamina EP Asset 3

6

(6)

Terdapat beberapa level dalam struktur organisasi PT. Pertamina EP, yaitu: 1. Level Board of Director

Level Board of Director merupakan jajaran direksi dan pimpinan tertinggi dalam menjalankan perusahaan dan memegang kekuasaaan penuh terhadap arah kebijakan yang diambil. Board of Director terdiri dari Explorating and New Discovery Project Director, Development Director, Production and Operation Director, dan Finance and Business Support Director.

2. Level Top Management

Level Top Management terdiri dari semua General Manager pada beberapa wilayah kerja PT. Pertamina EP. General Manager bertanggung jawab terhadap seluruh pelaksanaan kegiatan-kegiatan perusahaan dan mengarahkan terhadap apa yang menjadi masa depan perusahaan. Dalam fungsinya, seorang General Manager dibantu oleh beberapa manager yang memiliki fungsi spesialis. Keputusan atau kebijakan dari seorang General Manager adalah kebijakan tertinggi yang harus dipatuhi oleh seluruh manager di perusahaan.

3. Level Manager

Level Manager terdiri dari semua Senior Manager, Manager, dan Assistant Manager pada semua divisi yang terdapat pada PT. Pertamina EP. Manager bertanggungjawab dalam perencanaan awal dan pencapaian tujuan perusahaan sesuai tugas, fungsi, dan divisinya. Manager juga harus mampu dalam memimpin timnya, mendelegasikan tugas secara efektif, mengambil keputusan, mengawasi dan menilai kinerja bawahannya.

(7)

4. Level Staff

Level Staff terdiri dari semua Senior Staff, Staff, Analyst, dan Operator yang ada pada PT. Pertamina EP. Staff bertanggungjawab dalam menjalankan tugas-tugas yang diberikan sesuai fungsi dan keahliannya masing-masing.

3.1.3 Visi, Misi dan Tata Nilai Perusahaan a. Visi Perusahaan

Visi PT. Pertamina EP adalah:

1. REPETITA I (2006-2008): "Menjadi perusahaan minyak dan gas bumi yang efektif dan efisien."

2. REPETITA II (2009-2011): "Menjadi produsen migas nomor satu di Indonesia."

3. REPETITA III (2012-2014): "Menjadi Pertamina EP Kelas Dunia."

b. Misi Perusahaan

Misi dari PT. Pertamina EP adalah “Melaksanakan pengusahaan sektor hulu minyak dan gas dengan berwawasan lingkungan, sehat dan

mengutamakan keselamatan serta keunggulan yang memberikan nilai tambah bagi pemangku kepentingan.”

c. Tata Nilai Perusahaan

Tata nilai PT. Pertamina EP yaitu 6C, diantaranya: 1. Clean (Bersih)

Dikelola secara profesional, menghindari benturan kepentingan, tidak menoleransi suap, menjunjung tinggi kepercayaan dan

(8)

integritas. Berpedoman pada asas-asas tata kelola korporasi yang baik.

2. Competitive (Kompetitif)

Mampu berkompetisi dalam skala regional maupun internasional, mendorong pertumbuhan melalui investasi, membangun budaya sadar biaya dan menghargai kinerja.

3. Confident (Percaya Diri)

Berperan dalam pembangunan ekonomi nasional, menjadi pelopor dalam reformasi BUMN, dan membangun kebanggaan bangsa.

4. Customer Focused (Fokus pada Pelanggan)

Berorientasi pada kepentingan pelanggan dan berkomitmen untuk memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan.

5. Commercial (Komersial)

Menciptakan nilai tambah dengan orientasi komersial,mengambil keputusan berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat.

6. Capable (Berkemampuan)

Dikelola oleh pemimpin dan pekerja yang profesional dan memiliki talenta dan penguasaan teknis tinggi, berkomitmen dalam membangun kemampuan riset dan pengembangan.

3.1.4 Kegiatan Perusahaan

"First Quality then Growth, then Strive for Excellence" merupakan strategi utama perusahaan yang diterapkan di bidang korporat maupun aset. Ada dua aspek utama yang menjadi perhatian dalam penerapan strategi ini yaitu:

(9)

1. Quality merupakan upaya peningkatan return/revenue melalui efektivitas

operasi pada area/lapangan yang ada berupa:

• Penurunan biaya melalui Optimalisasi Penggunaan Dana

• Rasionalisasi aset yang tidak efektif

• Peningkatan produksi

2. Growth merupakan upaya menumbuhkembangkan bisnis hulu melalui

pencarian dan penambahan cadangan migas baru yang meliputi:

• Melakukan pemboran eksplorasi

• Mempercepat Manajemen Portofolio Lahan Pertamina EP

• Monetisasi Aset Gas

Aktivitas bisnis yang utama dari PT. Pertamina EP yaitu Eksplorasi, Eksploitasi, Penjualan Migas. Aktivitas bisnis yang pertama yaitu Eksplorasi memainkan peran penting untuk menjaga tingkat cadangan minyak dan gas serta mencegah penurunan produksi. Tujuan dari kegiatan eksplorasi di Pertamina EP adalah untuk memperoleh cadangan migas baru di dalam maupun di luar negeri. Aktivitas ini sejalan dengan strategi perusahan untuk memperluas basis sumber daya. Inovasi baru dan strategi yang cerdas dibutuhkan untuk meningkatkan keberhasilan eksplorasi. Strategi untuk keberhasilan eksplorasi adalah:

• Membuka peluang dan menciptakan lingkungan yang kreatif.

• Mengaplikasikan konsep-konsep baru.

• Mengaplikasikan teknologi maju.

• Berani mengambil risiko atas keputusan manajemen.

Aktivitas bisnis yang kedua yaitu Eksploitasi. Produksi minyak dan gas Perusahaan diperoleh melalui kegiatan operasi produksi sendiri (own operation) di 5 Asset dan kerja sama dalam bentuk kemitraan, yakni 4 proyek pengembangan migas,

(10)

7 area unitisasi dan 52 area kontrak kerjasama kemitraan terdiri dari 27 kontrak Technical Assistant Contract (TAC), 25 kontrak Kerja Sama Operasi (KSO). Dari sisi pengelolaan aset, Perusahaan menerapkan dua pola pengelolaan yakni pengelolaan operasi sendiri dan pola kemitraan. Hal ini dimaksudkan agar perusahaan dapat melaksanakan kegiatan operasi secara lebih fokus dan terarah.

Aktivitas bisnis yang terakhir yaitu Penjualan Migas. Komersialitas Minyak dan Gas adalah kegiatan lifting minyak mentah dan gas bumi dari hasil kerja sendiri (Own Operation), UBEP, Mitra TAC ataupun KSO. Produksi minyak mentah akan disalurkan untuk diolah ke kilang domestik PT Pertamina (Persero). Sedangkan untuk gas bumi, hasil produksi akan disalurkan kepada konsumen.

3.2Jalur Karir (Career Path) pada PT. Pertamina EP

Setiap karyawan PT. Pertamina EP berhak mengembangkan karirnya sesuai dengan karakter, kemampuan, dan bidang yang diminatinya. Jalur karir yang terdapat pada PT. Pertamina EP merupakan jalur karir inovatif yaitu kombinasi pergerakan vertikal ke atas (promosi atau kenaikan jabatan ke tingkatan yang lebih tinggi), verikal ke bawah (demosi atau penurunan jabatan ke tingkat yang lebih rendah) dan horizontal (transfer atau perpindahan ke jabatan yang memiliki tingkatan yang sama). Jalur karir vertikal yang terdapat pada PT. Pertamina EP dapat dilihat pada Gambar 3.4.

(11)

Technician Operator (gol jab 08-09) Staff (gol jab 07) Analyst Engineer (gol jab 06) Senior Staff (gol jab 05) Senior Analyst Supervisor (gol jab 04) Assistant Manager (gol jab 03) Manager (gol jab 01-02) Senior Manager (gol jab P1) General Manager (gol jab P2) Level Board of Director

Level Top Management (Gol Jabatan P2)

Level Manager (Gol Jabatan P1, 01, 02, 03)

Level Staff

(Gol Jabatan 04, 05, 06, 07, 08, 09)

Gambar 3.4 Jalur karir PT. Pertamina EP

(12)

Terdapat dua macam golongan jabatan pada PT. Pertamina EP yaitu golongan jabatan orang/karyawan dan golongan jabatan posisi. Golongan jabatan orang merupakan golongan jabatan yang melekat pada diri orang atau karyawan tersebut, sedangkan golongan jabatan posisi merupakan range golongan jabatan yang terdapat pada suatu posisi.

Dari segi organisasi, PT. Pertamina EP memiliki empat level struktur organisasi yaitu level staff, level manager, level top management, dan level board of directors. Level yang paling bawah dari struktur organisasi tersebut yaitu level staff, dan level tertinggi yaitu level board of directors. Level staff memiliki golongan jabatan posisi dengan range 04 sampai 09. Level manager memiliki golongan jabatan posisi dengan range P1, 01 sampai 03. Dan level top management memiliki golongan jabatan posisi yaitu P2.

Dari segi posisi yang terdapat pada PT. Pertamina EP, terdapat beberapa posisi dari yang paling bawah hingga yang paling atas yaitu technician dan operator dengan golongan jabatan posisi 08 sampai 09, staff dengan golongan jabatan posisi 07, analyst dan engineer dengan golongan jabatan posisi 06, senior staff dengan golongan jabatan posisi 05, senior analyst dan supervisor dengan golongan jabatan posisi 04, assistant manager dengan golongan jabatan posisi 03, manager dengan golongan jabatan posisi 01 sampai 02, senior manager dengan golongan jabatan posisi P1, dan general manager dengan golongan jabatan posisi P2.

Pada jalur karir horizontal, PT. Pertamina EP dapat melakukan transfer atau perpindahan karyawan dari satu divisi ke divisi lainnya dengan tingkat jabatan yang sama. Jalur karir horizontal dapat disebabkan oleh beberapa alasan diantaranya yaitu adanya permintaan karyawan dari kantor cabang pada wilayah lain, kurangnya kinerja karyawan pada suatu divisi sehingga diperlukannya mutasi ke divisi lain agar

(13)

karyawan merasa tidak bosan dan lebih fresh, dan permintaan karyawan itu sendiri dengan alasan personal seperti pindah domisili dan sebagainya.

Fungsi dari jalur karir ini yaitu untuk mengetahui jalur karir karyawan dan menetapkan perkembangan karir mereka di perusahaan. Jalur karir ini akan berpengaruh terhadap penempatan karyawan kedepannya, apakah akan di promosi, mutasi atau di demosi. Untuk mewujudkannya, maka diperlukan suatu sistem yang dapat melakukan fungsi promosi, mutasi dan demosi dalam menetapkan jalur karir karyawan. Sistem ini pun harus dapat menampilkan struktur organisasi dimana dapat terlihat perubahan jabatan yang dialami karyawan. Struktur organisasi tersebut harus dapat ter-update setiap kali dilakukannya fungsi promosi, mutasi atau demosi. Sistem juga harus menyediakan fitur untuk meng-upload data karyawan kedalam database guna memperbarui database agar data karyawan lebih up-to-date.

3.3Training Needs Analysis

Analisis kebutuhan pelatihan merupakan suatu proses pengumpulan dan analisis data dalam rangka mengidentifikasi bidang-bidang atau faktor-faktor apa saja yang ada di dalam perusahaan yang perlu ditingkatkan atau diperbaiki agar kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan menjadi meningkat. Tujuan dari analisis ini adalah untuk memperoleh data akurat tentang apakah ada kebutuhan untuk menyelenggarakan pelatihan. Mengingat bahwa pelatihan pada dasarnya diselenggarakan sebagai sarana untuk menghilangkan atau setidaknya mengurangi gap (kesenjangan) antara kinerja yang ada saat ini dengan kinerja standard atau yang diharapkan untuk dilakukan oleh si pegawai, maka dalam hal ini analisis kebutuhan pelatihan merupakan alat untuk mengidentifikasi gap-gap yang ada tersebut dan melakukan analisis apakah gap-gap tersebut dapat dikurangi atau dihilangkan

(14)

melalui suatu pelatihan. Terdapat tiga level analisis kebutuhan pelatihan pada PT. Pertamina EP, yaitu:

1. Analisis organisasi

Manager menganalisis kebutuhan pelatihan didasarkan pada kebutuhan strategis perusahaan dalam merespon dinamika bisnis masa depan. Kebutuhan strategis perusahaan mengacu pada dua elemen yaitu corporate strategy (strategi perusahaan) dan corporate value (nilai perusahaan).

2. Analisis tugas

Manager tiap divisi melakukan analisis terhadap pekerjaan atau tugas dengan membandingkan pekerjaan dengan kemampuan, keterampilan, dan pengetahuan yang dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan atau tugas tersebut.

3. Analisis individu

Manager tiap divisi melakukan analisis yang berfokus pada individu dan bagaimana mereka melakukan pekerjaannya. Analisis yang dilakukan mencakup kemampuan, keterampilan, dan pengetahuan yang dimiliki karyawan untuk melaksanakan pekerjaannya. Apakah kemampuan, keterampilan, dan pengetahuan sudah memenuhi syarat yang telah ditentukan dalam melakukan pekerjaannya atau belum. Jika sudah memenuhi syarat, maka karyawan yang bersangkutan tidak memerlukan pelatihan. Tetapi jika belum memenuhi syarat, maka akan terciptanya competencies gap sehingga karyawan perlu untuk mengikuti program pelatihan sesuai dengan kualifikasi yang belum terpenuhi.

(15)

Gambar 3.6 Training Needs Analysis

Berdasarkan analisis tersebut, sistem yang dibutuhkan harus dapat melakukan penambahan usulan terhadap pelatihan yang diperlukan oleh karyawan berdasarkan competencies gap yang terjadi. Selanjutnya, sistem harus dapat menampilkan usulan-usulan tersebut. Sistem juga harus dapat melakukan penambahan pelatihan untuk usulan pelatihan yang paling dibutuhkan. Setelah dilakukannya penambahan pelatihan, kemudian sistem harus dapat menampilkan daftar pelatihan bagi karyawan dan menyediakan fitur pendaftaran bagi karyawan yang tertarik untuk mengikuti pelatihan tertentu.

(16)

3.4Manajemen Karir yang sedang berjalan pada PT. Pertamina EP 3.4.1 Prosedur Penempatan Staf

Proses penempatan staf dilakukan ketika terdapat posisi kosong pada suatu atau beberapa divisi, atau masuknya karyawan baru ke perusahaan. Proses yang dilakukan yaitu:

a. Penempatan yang dilakukan ketika terdapat posisi kosong pada suatu atau beberapa divisi dengan melakukan mutasi, promosi, atau demosi. Prosesnya yaitu:

1. Manajer tiap divisi memberitahukan adanya posisi kosong kepada divisi Human Resource.

2. Manajer menganalisis Job Description dari posisi kosong tersebut, berapa orang karyawan yang dibutuhkan, dan alasannya.

3. Divisi Human Resource akan menyebarkan Announcement mengenai adanya posisi kosong tersebut dan requirement yang harus dipenuhi untuk mengisi posisi tersebut. Karyawan yang tertarik akan melakukan apply pada posisi kosong yang diminatinya.

4. Divisi Human Resource akan menganalisis semua applicant yang masuk dan melihat hasil penilaian kinerja mereka selama bekerja di perusahaan.

5. Divisi Human Resource akan menganalisis kinerja karyawan, baik dari segi kemampuan, prestasi yang dicapai, pengetahuan, dan pengalaman dari karyawan dengan mengevaluasi penilaian kinerja karyawan.

(17)

6. Setelah divisi Human Resource menganalisis semua dokumen dan mendapatkan karyawan yang berpotensi untuk mengisi posisi kosong tersebut, maka divisi Human Resource mengeluarkan Surat Mutasi jabatan (SMJ).

7. Kemudian Rencana Mutasi Jabatan (SMJ) tersebut dikonfirmasikan kepada Manager dan Top Management. Jika ditolak, maka tidak ada perubahan jabatan karyawan. Jika diterima, maka divisi Human Resource mulai melakukan interview.

8. Setelah Divisi Human Resource melakukan interview, akan diputuskan apakah cocok dan tepat menempati posisi kosong tersebut. Jika tidak cocok, maka tidak ada perubahan jabatan pada karyawan tersebut, dan akan dilakukan proses seleksi dan rekrutmen secara eksternal terhadap posisi kosong tersebut. Jika cocok, maka jabatan karyawan tersebut berubah.

b. Penempatan yang dilakukan secara eksternal dengan melakukan proses seleksi dan rekrutmen.

3.4.1.1Prosedur Promosi, Demosi, dan Mutasi 1. Promosi

Proses yang dilakukan oleh PT. Pertamina EP adalah sebagai berikut:

1. Perusahaan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk dipromosikan ke jabatan yang lebih tinggi guna mengisi lowongan jabatan yang ada, dengan mempertimbangkan: kemampuan, prestasi kerja, loyalitas, etos

(18)

kerja, kejujuran, kedisiplinan, masa kerja dan masa menjabat pada jabatan sekarang, pengalaman kerja, persetujuan dari manajemen.

2. Bilamana seorang karyawan akan dipromosikan untuk suatu jabatan tertentu, maka diperlukan penilaian atas kemampuan pada jabatan baru tersebut. 3. Jika karyawan dinilai baik dan mampu melaksanakan pekerjaan pada jabatan

tersebut, maka perusahan memberikan surat keputusan, yang dikeluarkan dan ditandatangani oleh pejabat yang berwenang.

2. Demosi

Perusahaan dapat melakukan demosi kepada pekerja dengan mempertimbangkan:

1. Kemampuan, prestasi kerja, loyalitas, etos kerja, kejujuran, kedisiplinan dan persetujuan dari manajemen.

2. Karyawan memiliki masalah atau kinerja yang buruk pada bagian dimana ia dipekerjakan.

3. Mutasi

Perusahaan berhak memutasikan karyawannya untuk suatu jabatan atau pekerjaan keseluruh bagian yang ada pada PT. Pertamina EP. Mutasi dapat dilakukan dengan alasan-alasan:

1. Mempertimbangkan karier karyawan di dalam perusahaan. 2. Adanya kebutuhan operasional ditempat lain.

3. Memberikan pekerjaan kepada karyawan yang mempunyai potensi untuk maju, agar dapat mengembangkan kariernya.

(19)

(20)

3.4.2 Prosedur Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan pengembangan dilakukan ketika terdapat karyawan yang memiliki kinerja atau motivasi yang kurang dalam pekerjaannya. Proses yang berjalan yaitu:

1. Manajer tiap divisi melakukan Training Needs Analysis untuk mengetahui adanya competencies gap dan kebutuhan pelatihan bagi karyawan.

2. Manajer tiap divisi memberitahukan divisi Human Resource mengenai data analisis tersebut dan usulan pelatihannya.

3. Divisi Human Resource melihat usulan pelatihan tersebut dan membuat rancangan pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan.

4. Kemudian, karyawan akan melakukan pendaftaran pada program pelatihan dan pengembangan yang diminati.

5. Divisi Human Resource akan melihat dan menganalisis para karyawan yang telah melakukan pendaftaran, dan kemudian akan mengkonfirmasikan apakah karyawan tersebut bisa mengikuti program pelatihan dan pengembangan yang bersangkutan. Jika ditolak, karyawan dapat melakukan pendaftaran pada program pelatihan dan pengembangan yang lain atau pada waktu yang berbeda. Jika diterima, maka status karyawan accepted dan dan dapat mengikuti program pelatihan dan pengembangan tersebut.

6. Setelah program pelatihan dan pengembangan selesai dilakukan, Divisi Human Resource akan melakukan evaluasi terhadap pelatihan dan karyawan yang telah mengikuti pelatihan tersebut.

(21)

(22)

3.4.3 Prosedur Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja dilakukan untuk mengevaluasi kinerja karyawan dalam melakukan pekerjaan di perusahaan. Proses yang berjalan yaitu:

1. Divisi Human Resource akan menginput Key Indicator Performance (KPI) karyawan.

2. Manajer tiap divisi akan menilai bawahannya masing-masing sesuai dengan kriteria-kriteria penilaian yang telah ditetapkan oleh perusahaan dalam form penilaian kinerja.

3. Setelah dinilai oleh manajer, kemudian form penilaian kinerja diberikan kepada divisi Human Resource. Selanjutnya, divisi Human Resource akan menganalisis penilaian kinerja karyawan dan menyerahkannya kepada Top Management.

4. Top Management akan melakukan koreksi terhadap hasil penilaian kinerja untuk memastikan penilaian benar-benar objektif. Jika hasil penilaian objektif, maka Divisi Human Resource akan membuat laporan penilaian kinerja untuk diberikan kepada Top Management dan Direktur. Jika hasil penilaian kinerja tidak objektif, maka Divisi Human Resource harus menganalisis kembali penilaian kinerja tersebut.

5. Laporan penilaian kinerja digunakan oleh Top Management untuk menentukan keputusan kepada setiap karyawan yang dapat berupa kenaikan gaji, kenaikan pangkat (promosi), dan sebagainya.

6. Top Management menyerahkan laporan penilaian kinerja tersebut kepada direktur.

(23)

(24)

3.5Hasil Analisis Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia yang sedang berjalan

Berdasarkan analisis aktivitas manajemen SDM yang sedang berjalan pada PT. Pertamina EP, ditemukan beberapa kebutuhan perbaikan antara lain:

1. Proses konfirmasi Surat Mutasi Jabatan (SMJ) kepada Manajer dan Top Management masih dilakukan secara manual menggunakan kertas dan ditandatangani. Hal ini akan menghabiskan banyak waktu untuk memberikan dan meminta tandatangan Manajer dan Top Management, dapat menghabiskan banyak kertas, hilangnya beberapa SMJ karena penyimpanan yang kurang baik, tidak rapih dan terurutnya file SMJ sehingga dapat membingungkan dan sulit untuk dicari.

Berdasarkan hal ini, maka akan diusulkan prosedur penempatan karyawan melalui list Surat Mutasi Jabatan (SMJ) yang akan dibuat oleh divisi Human Resource untuk meminta konfirmasi apakah SMJ diterima atau ditolak kepada Manajer dan Top Management yang dapat diakses dimana saja dan kapan saja sehingga proses konfirmasi SMJ dapat dilakukan dengan efektif dan efisien.

2. Proses penilaian kinerja karyawan masih dilakukan manual dengan menggunakan kertas, yang kemudian hasilnya akan dicatat kembali kedalam database yang berbentuk excel. Hal ini akan menghabiskan banyak kertas, hilangnya lembar penilaian, lembar penilaian tidak tersusun rapih sehingga sulit untuk mencari lembar penilaian yang dibutuhkan, dan pencatatan tidak efektif dan efisien karena hasil penilaian yang telah dicatat pada lembar penilaian harus dicatat ulang

(25)

kedalam excel, serta resiko hilangnya file excel tersebut karena kecerobohan.

Berdasarkan hal ini, maka akan diusulkan prosedur penilaian kinerja karyawan melalui form Penilaian Kinerja yang akan diisi oleh manajer dan kemudian akan dikonfirmasikan kepada Top Management untuk memutuskan posisi yang tepat bagi karyawan agar dapat bekerja secara optimal.

3. Database karyawan masih manual yaitu menggunakan excel. Hal ini dapat beresiko hilangnya file excel tersebut, mudahnya orang luar dalam mengakses data karyawan, besarnya ukuran file, serta masalah keamanan dan privacy.

Berdasarkan hal ini, maka akan diusulkan pembuatan database karyawan dengan menggunakan MySQL sehingga data tidak mudah hilang, tidak dapat diakses oleh sembarang orang, data tersimpan di server sehingga tidak memakan tempat, dan dapat meminimalisir masalah keamanan dan privacy dari data.

4. Proses pelatihan dan pengembangan masih dilakukan secara manual yaitu dengan menggunakan kertas yang harus disebarkan oleh Divisi Human Resource dan diisi oleh masing-masing divisi yang kemudian dikembalikan lagi kepada Divisi Human Resource. Hal ini akan menghabiskan banyak waktu dalam penyebaran dan pengembalian form, dapat menghabiskan banyak kertas, hilangnya beberapa file program pelatihan dan pengembangan karena penyimpanan yang kurang baik, tidak terurutnya file program pelatihan dan pengembangan sehingga dapat membingungkan dan sulit untuk dicari jika dibutuhkan.

(26)

Berdasarkan hal ini, maka akan diusulkan prosedur perancangan program pelatihan dan pengembangan melalui form Pelatihan dan Pengembangan yang akan dibuat oleh Divisi Human Resource dan dikomunikasikan kepada seluruh karyawan PT. Pertamina EP yang dapat diakses dimana saja dan kapan saja secara lebih efektif dan efisien.

3.6Metode Penilaian 3.6.1Metode BARS

Penilaian kinerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi dan kinerja karyawan. Metode penilaian yang akan digunakan adalah Metode BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale). Metode BARS merupakan metode yang menggabungkan keuntungan dari naratif, kejadian kritis, dan skala kuantifikasi (tipe penilaian grafik) dengan mengangkat skala peringkat dengan contoh-contoh perilaku spesifik kinerja baik atau buruk. Metode BARS ini memberikan penilaian yang lebih baik, lebih setara, daripada metode lainnya. Instrumen-instrumen BARS dapat dilihat pada lampiran:

a. Instrumen BARS untuk Level Secretary, Instrumen atau indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja Secretary.

b. Instrumen BARS untuk Level Manager Field Tambun, Instrumen atau indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja Manager Field Tambun.

(27)

c. Instrumen BARS untuk Level Manager Field Subang, Instrumen atau indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja Manager Field Subang.

d. Instrumen BARS untuk Level Manager Field Jatibarang, Instrumen atau indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja Manager Field Jatibarang.

e. Instrumen BARS untuk Level Manager Oil & Gas Transportation, Instrumen atau indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja Manager Oil & Gas Transportation. f. Instrumen BARS untuk Level Exploitation S e n i o r Manager,

Instrumen atau indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja Exploitation Senior Manager.

g. Instrumen BARS untuk Level G & G Manager, Instrumen atau indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja G&G Manager.

h. Instrumen BARS untuk Level R e s e r v o i r Manager, Instrumen atau indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja Reservoir Manager.

i. Instrumen BARS untuk Level P r o d u c t i o n Manager, Instrumen atau indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja Production Manager.

j. Instrumen BARS untuk Level S u r f a c e F a c i l i t i e s Manager, Instrumen atau indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja Surface Facilities Manager.

(28)

k. Instrumen BARS untuk Level H S S E Manager, Instrumen atau indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja HSSE Manager.

l. Instrumen BARS untuk Level H R Manager, Instrumen atau indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja HR Manager.

m. Instrumen BARS untuk Level S P R M Manager, Instrumen atau indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja SPRM Manager.

n. Instrumen BARS untuk Level F i n a n c e Manager, Instrumen atau indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja Finance Manager.

o. Instrumen BARS untuk Level L e g a l & R e l a t i o n Manager, Instrumen atau indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja Legal & Relation Manager.

p. Instrumen BARS untuk Level S C M & G S Manager, Instrumen atau indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja SCM & GS Manager.

q. Instrumen BARS untuk Level I C T Manager, Instrumen atau indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja ICT Manager.

r. Instrumen BARS untuk Level Staff, Instrumen atau indikator yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan untuk menilai prestasi kinerja Staff.

(29)

3.6.2 Penentuan Nilai untuk setiap Indikator Penilaian

Proses penilaian merupakan suatu proses transformasi indikator ke dalam bentuk angka. Dalam proses penilaian ini, penulis memberi nilai 5 sebagai nilai tertinggi untuk setiap indikator dan nilai 1 sebagai nilai terendah dari setiap indikator dalam metode BARS.

Tabel 3. 1 Indikator Penilaian Level Secretary

No Indikator Nilai

1 Kedisiplinan 5

2 Pengetahuan dan Keterampilan Kerja 5

3 Inisiatif 5

4 Tanggungjawab 5

5 Kualitas Hasil Kerja 5

6 Kepribadian 5

7 Penampilan 5

8 Sikap dalam bekerja 5

Total 40

Tabel 3. 2 Indikator Penilaian Level Manager

No Indikator Nilai

1 Kepemimpinan 5

2 Kedisiplinan 5

3 Pengetahuan, Keterampilan, dan Kreativitas Kerja 5 4 Inisiatif 5 5 Tanggungjawab 5 6 Kualitas Kerja 5 7 Kepribadian 5 8 Kerjasama 5 9 Pengambilan Keputusan 5

10 Kemampuan Memecahkan Masalah 5

Total 50

Tabel 3. 3 Indikator Penilaian Level HR Manager

1 Kepemimpinan 5

2 Kedisiplinan 5

3 Pengetahuan, Keterampilan, dan Kreativitas Kerja

5

4 Inisiatif 5

(30)

6 Kualitas Kerja 5

7 Kepribadian 5

8 Kerjasama 5

9 Pengambilan Keputusan 5

11 Kemampuan Membangun Hubungan Baik 5

12 Mediator 5

Total 60

Tabel 3. 4 Indikator Penilaian Level Staff

1 Kedisiplinan 5

2 Pengetahuan, Keterampilan, dan Kreativitas Kerja 5 3 Inisiatif 5 4 Tanggungjawab 5 5 Kualitas Kerja 5 6 Kepribadian 5 7 Kerjasama 5 8 Pengambilan Keputusan 5

Total 45

3.6.3 Implikasi Hasil Penilaian Kinerja Karyawan

Implikasi hasil penilaian kinerja karyawan untuk Instrumen BARS yang memiliki 8 indikator penilaian adalah:

Tabel 3. 5 Total Bobot dan Rank Evaluasi Penilaian Kinerja 8 Indikator

Total Bobot Rank

36 ≤ x ≤ 40 A

31 ≤ x < 35 B

26 ≤ x < 30 C

21 ≤ x < 25 D

8 ≤ x < 20 E

(31)

41 ≤ x ≤ 50 A

31 ≤ x < 40 B

21 ≤ x < 30 C

11 ≤ x < 20 D

≤ 11 E

51 ≤ x ≤ 60 A

41 ≤ x < 50 B

31 ≤ x < 40 C

21 ≤ x < 30 D

12 ≤ x < 20 E

39 ≤ x ≤ 45 A

32 ≤ x < 38 B

25 ≤ x < 21 C

18 ≤ x < 24 D

(32)

3.7 Analisis Kebutuhan Sistem

Analisis fungsional dari sistem informasi manajemen karir PT. Pertamina EP adalah:

1. Sistem harus dapat melakukan proses penempatan staf

a.Divisi human resource dapat melakukan penempatan staf pada Surat Mutasi Jabatan (SMJ) dengan memasukan data karyawan beserta jabatan barunya.

b. Top management dapat melakukan konfirmasi untuk menyetujui atau tidak terhadap penempatan yang dilakukan divisi human resource.

c.Divisi human resource dapat mengupload file data karyawan ke dalam database.

d. Terdapat struktur organisasi yang akan ter-update jika penempatan staf telah disetujui oleh Top management.

2. Sistem harus dapat melakukan proses pelatihan dan pengembangan karyawan

a.Manager tiap divisi dapat melakukan pendataan karyawan yang tidak memenuhi qualification requirement pada Form Pendataan karyawan.

b. Manager tiap divisi dapat membuat usulan pelatihan.

c.Divisi human resource dapat memasukan rancangan program pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan pada Form Pelatihan. d. Top management dapat melakukan konfirmasi untuk menyetujui atau tidak terhadap rancangan program pelatihan dan pengembangan yang dibuat oleh divisi human resource.

(33)

e.Divisi human resource dapat melakukan evaluasi dari program pelatihan dan pengembangan yang telah dilaksanakan.

3. Sistem harus dapat melakukan proses penilaian kinerja karyawan

a.Manager tiap divisi dapat melakukan penilaian kinerja terhadap bawahannya pada Form Penilaian untuk ditujukan kepada divisi human resource.

b. Divisi human resource menganalisis Form Penilaian tersebut sebelum diserahkan kepada Top management.

c.Top management dapat melakukan pemeriksaan dan konfirmasi untuk menyetujui atau tidak terhadap penilaian kinerja yang dilakukan manager divisi dan divisi human resource.

d. Sistem dapat menampilkan hasil penilaian kinerja karyawan.

e.Hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk merekomendasikan karyawan pada proses penempatan, apakah layak atau tidak untuk dipromosikan, apakah perlu di mutasi untuk meningkatkan kinerjanya atau di demosi karena tidak adanya peningkatan kinerja.

Analisis kebutuhan non-fungsional dari sistem informasi manajemen karir PT. Pertamina EP adalah:

1. Operasional

a. Sistem operasi : minimal windows XP.

b. Development Tools : XAMPP , Notepad++, Dreamweaver, Photoshop.

c. Web Browser : Mozilla Firefox, Google Chrome, Internet Explorer. d. Data Base : Mysql.

(34)

2. Keamanan

Dilengkapi dengan password untuk sistem aplikasinya. 3. Informasi

Digunakan untuk menginformasikan apabila username dan password yang dimasukan oleh user salah.