8
LANDASAN TEORI
2.1 Perencanaan Strategi Sistem Informasi
Pada sub bab ini akan menjelaskan mengenai pengertian-pengertian dari perencanaan, strategi, sistem, informasi, perencanaan strategi, perencanaan strategi informasi, strategi sistem informasi.
2.1.1 Pengertian Perencanaan
Menurut Agus Sabardi (2001,p54), perencanaan merupakan proses dasar yang digunakan untuk memilih tujuan dan cara pencapaiannya. Setiap rencana akan memberi sumbangan terhadap pencapaian tujuan organisasi.
2.1.2 Pengertian Strategi
Menurut Jauch dan Glueck (1995,p12), strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan tepat oleh perusahaan.
2.1.3 Pengertian Sistem
Menurut Jogiyanto (1995,p1), system adalah jaringan kerja dari prosedur yang saling berhubungan, berkumpul bersama-sama untuk melakukan kegiatan atau untuk menyelesaikan sasaran tertentu.
Menurut Mc Leod (1995,p13-p18), sistem adalah sekelompok elemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan. Elemen-elemennya meliputi input, proses dan output.
2.1.4 Pengertian Informasi
Menurut Mc Leod (1995,p18), informasi adalah data yang telah diproses atau data yang memiliki arti.
Menurut Jogiyanto (1995, P8), informasi adalah data yang telah diproses. Data adalah kenyataan yang menggambarkan suatu kejadian-kejadian dan kesatuan nyata.
2.1.5 Pengertian Perencanaan Strategi
Menurut Jogiyanto (2001,p31), perencanaan strategis adalah proses evaluasi lingkungan luar organisasi, penetapan tujuan organisasi dan penentuan strategi-strategi.
Menurut Mc Leod (1995,p44), perencanaan strategi adalah perencanaan jangka panjang yang dikenal sebagai perencanaan strategs karena mengidentifikasikan tujuan-tujuan yang akan memberikan perusahaan posisi yang paling menguntungkan dalam lingkungan, serta menentukan strategi untuk mencapai tujuan tersebut.
2.1.6 Pengertian Perencanaan Strategi Informasi
Menurut James Martin (1990,p67), perencanaan strategis informasi adalah suatu periode pada system life cycle dimana arsitektur informasi, arsitektur sistem bisnis dan arsitektur teknikal di produksi paling pertama secara konsisten dan terintegrasi satu dengan yang lainnya dari suatu bentuk sistem bisnis yang akan dibangun.
2.1.7 Pengertian Strategi Sistem Informasi
Menurut Tozer (1996, p7), Strategi Sistem Informasi adalah sistem informasi pada bisnis dalam pengertian yang paling luas, manual seperti halnya diotomatisasikan, informal seperti halnya formal. Secara formal, sistem terotomatisasi sering diistilahkan dengan sebutan ‘aplikasi’. Strategi Sistem Informasi juga mencakup data yang disimpan, user interface, dan cara untuk memenuhi kebutuhan bisnis. Hal tersebut dapat diperoleh dari strategi bisnis dengan proses manual.
2.1.8 Kerangka Pikir Perencanaan Strategi Sistem Informasi
Menurut Ward (2002,p153-154) dalam suatu perencanaan strategi sistem informasi terdapat 2 aktivitas, yaitu inputs dan outputs.
Aktivitas inputs :
• Internal Business Environment, yaitu strategi bisnis yang lama atau saat ini, objek-objek bisnis, sumbernya, prosesnya dan kebudayaannya serta nilai bisnisnya.
• Eksternal Business Environment, yaitu meliputi ekonomi, industri dan persaingannya yang mempengaruhi operasional perusahaan.
• Internal IS/IT Environment, yaitu IS/IT yang lama atau saat ini dalam bisnis, yang membantu jalannya bisnis dan merupakan salah satu skill dan sumber serta infrastuktur teknologi bagi perusahaan
• External IS/IT Environment, yaitu meliputi trend teknologi baru dan peluang penggunaan IS/IT yang lain, dan melihat IS/IT dari pelanggan dan pesaing.
Analisa bisnis eksternal Analisa SI/TI internal Analisa SI/TI eksternal Analisa bisnis internal Proses Strategi SI/TI Aplikasi portfolio masa sekarang Aplikasi portfolio masa mendatang Strategi TI Strategi manajemen SI/TI Strategi SI bisnis
Aktivitas outputs :
• IS/IT Managment Strategy, yaitu meliputi elemen-elemen umum dari strategi yang dipakai pada keseluruhan perusahaan.
• Business IS Strategic, merupakan suatu strategi baru dari IS/IT yang mungkin akan menghilangkan atau menambahkan beberapa unit atau fungsi bisnis yang telah ada.
• IT Strategy, merupakan strategi untuk mengelola teknologi dan sumber daya khusus yang berhubungan dengan IT.
2.2 Perencanaan Strategi Bisnis
Adapun pengertian dari perencanaan telah dijelaskan terlebih dahulu pada bagian perencanaan strategi informasi, jadi tidak dijelaskan lagi pada bagian ini. Disini akan dijelaskan lebih detail mengenai pengertian strategi bisnis dan juga sedikit mengenai peranan teknologi informasi.
2.2.1 Pengertian Bisnis
Menurut Boove dan Thill (2001, p3), bisnis adalah aktivitas pencarian laba yang memberikan barang dan jasa yang memuaskan kebutuhan-kebutuhan pelanggan
Berdasarkan pendapat di atas maka dapat disimpulkan bahwa bisnis adalah usaha untuk mendapatkan laba dengan menjual barang atau jasa.
2.2.2 Pengertian Strategi Bisnis
Berdasarkan pendapat Robbert M.Grant (2002, p.14), strategi bisnis berkaitan dengan cara-cara yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan persaingan di dalam setiap bisnis utamanya. Selain itu berdasarkan pendapat Robbert M. Grant (2002, p.165) pula, strategi bisnis merupakan kebijakan-kebijakan dan garis-garis pedoman yang menentukan cara sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah industri dan khususnya cara perusahaan untuk membentuk keunggulan bersaing.
Berdasarkan pendapat Indrajit ( 2001,p.31), strategi bisnis merupakan dokumen yang harus dijadikan landasan berpijak utama dalam pembuatan strategi teknologi informasi karena dalam dokumen tersebut disebutkan visi dan misi perusahaan serta target kinerja masing-masing fungsi pada struktur organisasi.
Jadi strategi bisnis dapat didefinisikan sebagai rencana jangka panjang yang ditetapkan perusahaan untuk menjalankan aktifitas bisnis sehingga dapat memenangkan persaingan.
Perencanaan strategi bisnis dapat didefinisikan sebagai proses pemikiran jangka panjang dari sebuah perusahaan untuk dapat menjalankan aktifitas bisnisnya dan dapat memenangkan persaingan di masa yang akan mendatang.
2.2.3 Peranan Teknologi Informasi
Menurut pendapat Alter (1999,p.42), “Information Technology is the hardware and software used by information system”. Berdasarkan pendapat tersebut maka teknologi informasi adalah perangkat keras dan piranti lunak yang
digunakan oleh system informasi. Jadi teknologi informasi adalah faktor pendukung dalam penerapan system informasi merupakan solusi organisasi dan manajemen untuk memecahkan setiap masalah yang timbul. Penerapan teknologi informasi dapat diartikan sebagai suatu pemanfaatan komputer dan berbagai teknologi lain dalam mendukung tugas-tugas pimpinan / organisasi, dengan komponen-komponen : ketersediaan mesin ( hardware/software ), jaringan ( network ), kesiapan aplikasi ( procedures/application), personil ( brainware/ peopleware), database, dan pemakai serta lingkungannya ( user dan environment, social context, the culture of the people and groups involved ).
2.3 Hubungan antara Strategi Bisnis dan Strategi SI/TI
Menurut Ward (2002,p41) mengambarkan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan strategi TI adalah seperti pada gambar berikut :
IS/IT
Industry, business and organization impact potential BUSINESS STRATEGY y Business decisions y Objectives and direction y Change IS STRATEGY y Business based y Demand oriented y Application focused IS STRATEGY y Activity based y Supply orientated y Technology focused Supports business Direction for business Insfrastructure and sevices Needs and priorities Where is the business going and why What is required How it can be delivered
Gambar 2.2 Hubungan antara Strategi bisnis, Strategi SI dan Strategi TI
2.4 Teori - teori Alat Analisis
Pada sub bab ini akan menjelaskan mengenai teori-teori dari alat-alat analisis yang akan digunakan dalam menganalisis objek, diantaranya adalah teori analisis PEST, teori Portfolio Business, teori 5 daya Porter, analisis SWOT, analisis CSF dan KPI, analisis Value Chain, analisis Strategic Option Generator, analisis Audit Grid, analisis Model Organisasi, analisis Portfolio Mc.Farlan.
2.4.1 Analisis PEST
Menurut Ward (2002,p70) analisis PEST adalah analisis terhadap lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial, dan teknologi.
PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisa PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran, atau ide. Dimana analisis ini cukup mempengaruhi perusahaan, karena melalui analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.
Tabel 2.1 Analisa PEST Politik
- Pajak / tarif - Adanya PEMILU - Perundang-undangan
- Tekanan atau adanya Lobby group tertentu
- Situasi politik dan keamanan
Sosial
- Trend gaya hidup - Demografi
- Tingkah laku konsumen - Tingkat pendidikan
- Angka kelahiran dan kematian - Tingkat penghasilan
- Pengelompokan umur Ekonomi
- Situasi ekonomi dalam negeri - Bunga pinjaman
- Tingkat inflasi - Upah regional
- Nilai tukar mata uang
Teknologi
- Industri yang mengunakan R&D
- Penemuan teknologi baru - Informasi teknologi - Hak paten teknologi - Transfer teknologi
2.4.2 Analisis Portfolio Business (Matriks BCG dan Diagram PLC)
Pada sub bab ini akan membahas mengenai matriks BCG (Boston Consulting Group) dan diagram PLC (Product Life Cycle).
2.4.2.1 Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Menurut Ward (2002,p92-93) dalam matriks BCG dibagi menjadi 4 bagian, yaitu :
• Wildcat, yaitu bisnis atau produk dengan pangsa pasar yang rendah tetapi beroperasi pada pangsa pasar yang lebih tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa tingkatan ini memiliki potensi, tetapi mungkin memerlukan investasi dalam jumlah yang besar agar dapat mengembangkan pangsa pasar dalam menghadapi pesaing yang lebih kuat.
• Star, yaitu bisnis atau produk yang bersaing di pasar, dimana kedudukannya cukup kuat bila dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya. Pada umumnya dibutuhkan investasi dalam jumlah yang besar untuk mempertahankan pertumbuhannya.
• Cash cow, yaitu bisnis atau produk yang berkembang dengan lambat dengan pasar yang relatif tinggi. Bisnis atau produk jenis ini berada dalam tahap matang, dengan kebutuhan investasi yang sedikit.
• Dog, yaitu bisnis atau produk yang memiliki persentase rendah pada pangsa pasar yang tidak menarik dan bertumbuh dengan lambat.
STAR CASHCOW DOG WILDCAT OR PROBLEM CHILD FUNDS HIGH LOW HIGH LOW (a) Market growth (b) Cash use
(a) Relative Market share (b) Cash Generation
Gambar 2.3 Matriks BCG (Ward,2002,p89) 2.4.2.2 Diagram Product Life Cycle (PLC)
Menurut Ward (2002,p87-88) Product Life Cycle menjelaskan mengenai bagaimana pasaran dari produk dan menjelaskan posisi produk tersebut sesuai dengan permintaan pasar. Diagram PLC ini dapat berubah dengan seiring berjalannya waktu, sesuai dengan kondisi pasar dalam menanggapi produk tersebut.
Emerging
Growth
Mature
Declining
Emerging - Product Specification - Customer requirement - Process design - Market research andforecasting - Logistic Planning - Identify costs Growth - Product enhancement - Customer Service - Capacity development and utilization - Extend distribution channels - Set prices/Monitor margins - Service from suppliers - Promotion to expand customer database - Selling support - Identify competitors positions Mature - Product variations - Customer segmentation - Product cost reduction - Costing/Sourcing of components (make or buy decisions) - Finished goods inventory control - Pricing flexibility - Value analysist/Cost reduction - Analysis of contribution - Target specific competitors Declining
- Reduce inventoy levels and optimize service cost
- Sales forecasting - Subcontracting -control of suppliers
- Release capacity for other users - Rationalize distribution channels - Reduce administrative costs [DEMAND < SUPPLY] DEMAND>SUPPLY] [DEMAND UNKNOWN] Demand Time [DEMAND < SUPPLY]
Gambar 2.4 Product Life Cycle (Ward,2002,p88)
2.4.3 Analisis Lima Daya Porter
Menurut Porter (1998, p3), persaingan dalam suatu industri tergantung pada 5 kekuatan bersaing. Kumpulan kekuatan-kekuatan ini menentukan potensi profit dalam industri yang diukur berdasarkan pengembalian jangka panjang terhadap modal yang diinvestasikan.
Lima kekuatan persaingan yang meliputi masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok, serta persaingan kovensional di antara para pesaing yang ada merefleksikan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada pemain konvensional yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti, serta pendatang baru potensial semuanya merupakan “pesaing” bagi perusahaan-perusahaan dalam industri.
Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri, dan kekuatan yang paling besar akan sangat menentukan serta menjadi sesuatu yang sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi.
Pendatang Baru
Pesaing Industri
Persaingan di antara perusahaan yang ada
Pemasok Pembeli Produk Pengganti Kekuatan Penawaran Pemasok Ancaman Pendatang Baru Kekuatan Penawaran Pembeli
Ancaman Produk atau Jasa Pengganti
Lima faktor kekuatan Porter dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Persaingan Intra Industri
Pada kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya dan dengan demikian dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut. Dalam arti, perusahaan-perusahaan tersebut saling tergantung satu sama lain (mutually dependent). Intensitas persaingan antar perusahaan merupakan fungsi dari beberapa faktor seperti:
• Adanya beberapa pesaing yang seimbang • Pertumbuhan industri yang lambat
• Kurangnya diferensiasi atau switching cost • Pertambahan kapasitas yang tinggi
• Pesaing yang berbeda-beda
• Hambatan pengunduran diri yang tinggi 2. Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru dalam industri biasanya dapat mengancam pesaing yang ada. Hal ini disebabkan karena pendatang baru seringkali membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, serta seringkali juga memiliki sumber daya yang sangat besar.
Kemungkinan suatu perusahaan akan memasuki suatu industri adalah fungsi dari dua faktor, yaitu hambatan memasuki industri dan reaksi dari perusahaan yang sudah ada. Terdapat beberapa hambatan untuk memasuki industri (entry barriers), antara lain: skala ekonomi, diferensiasi produk,
persyaratan modal, biaya peralihan pemasok (switching cost), akses ke saluran distribusi, kebijakan pemerintah, dan hal lain-lain.
3. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Pemasok dapat menekan perusahaan yang ada dalam suatu industri dengan cara menaikkan harga serta menurunkan kualitas barang yang dijualnya. Jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui struktur harganya, maka kemampulabaan perusahaan tersebut dapat menurun karena tindakan pemasok tadi.
Pemasok memiliki tawar-menawar jika: • Didominasi oleh sedikit perusahaan • Produknya adalah unik
• Industri tersebut bukanlah pelanggan yang penting dari pemasok • Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi hilir 4. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Para pembeli biasanya akan membeli barang dengan harga termurah yang dapat diperolehnya. Untuk mengurangi biaya mereka, biasanya pembeli meminta kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta yang lebih penting harga yang lebih murah.
Biasanya kekuatan tawar-menawar pembeli meningkat jika terjadi situasi berikut:
• Pembeli membeli dalam jumlah besar
• Produk yang dibeli adalah produk standart dan tidak terdiferensiasi • Pembeli memperoleh laba yang rendah
• Produk industri adalah tidak terlalu penting untuk produk atau jasa pembeli • Pembeli menempatkan suatu ancaman melakukan integrasi ke hulu untuk
membuat produk industri. 5. Ancaman Produk Pengganti
Ancaman dari produk substitusi akan kuat jika konsumen dihadapkan pada sedikitnya perbandingan harga (switching cost) dan jika produk substitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
2.4.4 Analisis SWOT
Menurut Rangkuti (2000, p18-19), Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strenghts) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan.
Dibawah ini dijelaskan pengertian Strenghts, Weakness, Opportunities, dan Threats.
1. Strength
Adalah sumber daya, keterampilan yang lebih dari pada pesaing perusahaan sehingga memberikan nilai tambah bagi perusahaan
2. Weakness
Adalah keterbatasan dalam sumber daya alam, keahlian dan kemampuan yang menghambat kinerja perusahaan
3. Opportunity
Adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Mengikuti trend merupakan hal yang penting dalam menganalisis peluang bagi perusahaan
4. Threat
Adalah situasi yang tidak menguntungkan bagi perusahaan, tapi tidak untuk dihindari namun harus dihadapi sebagai suatu tantangan. Pengertian terhadap peluang dan ancaman yang ada akan membantu perusahaan untuk mengidentifikasikan pilihan-pilihan yang nyata yang akan dipilih untuk menyusun strategi yang paling efektif bagi perusahaan.
Matrik SWOT
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah Matrik SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.
Tabel 2.2 Matrik SWOT Rangkuti (2000, p31) IFAS
EFAS
Strength (S)
Daftar faktor kekuatan internal
Weakness (W)
Daftar faktor kelemahan internal
Opportunities (O)
Daftar peluang eksternal
Strategi SO
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Strategi WO
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan-kelemahan untuk memanfaatkan peluang
Threats (T)
Daftar ancaman eksternal
Strategi ST
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi WT
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Penjelasan gambar Matrik SWOT
• Strategi SO : Menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaat peluang-peluang eksternal
• Strategi WO : Memperbaiki kelemahan internal dengan cara memanfaatkan peluang-peluang yang ada
• Strategi ST : Strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengatasi atau mengurangi ancaman-ancaman eksternal
• Strategi WT : Strategi ini digunakan pada saat berada dalam situasi yang genting yaitu dengan meminimalkan kelemahan-kelemahan internal dan menghindari ancaman-ancaman lingkungan.
Matriks Faktor Strategi Eksternal
Sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal, perlu diketahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara untuk menentukan faktor strategi eksternal :
a. Susun dalam kolom pertama ancaman dan peluang
b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom kedua, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting)
c. Hitung rating dalam kolom ketiga untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor)
d. Kalikan bobot dengan kolom kedua dengan rating dalam kolom ketiga untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom keempat
e. Jumlahkan skor pembobotan dalam kolom keempat untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Tujuannya untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya.
Matriks Faktor Strategi Internal
Sebelum membuat matriks faktor strategi internal, perlu diketahui terlebih dahulu faktor strategi internal (IFAS). Berikut ini adalah cara untuk menentukan faktor strategi internal :
a. Susun dalam kolom pertama kekuatan dan kelemahan
b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom kedua, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting)
c. Hitung rating dalam kolom ketiga untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor)
d. Kalikan bobot kolom kedua dengan rating dalam kolom ketiga untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom keempat
e. Jumlahkan skor pembobotan dalam kolom keempat untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Tujuannya untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya.
Diagram Analisis SWOT
Diagram analisis SWOT menunjukan titik koordinat dari posisi SWOT seperti yang ditunjukkan pada gambar 2.7.
kuadran 1 : ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang
Berbagai peluang
Berbagai ancaman
Kelemahan Kekuatan
Kuadran 3 :
Mendukung Strategi Turn-Around Mendukung Strategi Agresif Kuadran 1 :
Kuadran 4 :
Mendukung Strategi Defensif Mendukung Strategi Diversifikasi Kuadran 2 :
yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy).
Kuadran 2 : meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus ditetapkan adalah menggunakan kekuatan ntuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi ( produk atau pasar).
Kuadran 3 : perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala / kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4 : ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.4.5 Analisis Critical Success Factor (CSF) dan Key Performance Indicator (KPI) Menurut Ward (2002,p205) Critical Success Factor ( CSF ) menyajikan wilayah-wilayah dimana kegiatan-kegiatan bisnis ‘harus berjalan dengan benar’, menyajikan faktor-faktor pendorong potensial SI/TI, dan pengukuran kinerja.
Menurut Tozer (1996, p141) , CSF merupakan faktor yang sangat berpengaruh terhadap kemampuan perusahaan mencapai sasarannya. CSF adalah sesuatu yang sangat dapat menghentikan perusahaan berkualitas beraktivitas lebih lanjut jika sasaran telah dicapai sesuai dengan yang telah direncanakan.
Menurut Tozer (1996, p141), Key Performance Indicator merupakan sebuah komposisi yang diperoleh dari beberapa ukuran dimana bersifat tidak
tetap dan bisa berubah. Key Performance Indicator juga merupakan suatu indikator yang membantu dalam menilai :
Unjuk kerja dari sebuah fungsi
Tingkat keberhasilan dalam meraih sasaran dan tujuan Perilaku Critical Success Factor
Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam menentukan Key Performance Indicator, antara lain:
Mengidentifikasi keputusan yang telah dibuat
Menyelidiki karakter lingkungan pengambilan keputusan Menilai jangkauan informasi yang dibutuhkan
Menyelidiki proses pengambilan keputusan
Mengarahkan sensitivitas analisis akibat pengaruh dari penundaan waktu Mengembangkan format presentasi yang tepat
Mengerjakan seluruh lapisan dari proses dan informasi pendukung
2.4.6 Analisis Value Chain
Menurut Ward (2002,p265-267) analisis value chain yang digunakan pada bisnis yang bergerak dibidang jasa adalah seperti dijelaskan pada gambar berikut:
Knowledge application Allocation resources Problem specification Configure solution Business acquisition Execute solution Marketing the capability C L I E N T S Clinet value chain Resource value management Relationship value management Support activities Infrastrukture,technology,human resources,administration,etc. External resources External resources Primary activities
Gambar 2.7 Value Chain Service Business
Berdasarkan analisis value chain tersebut terbagi atas 2 jenis aktifitas antara lain :
1. Aktivitas primer, terbagi : • Business Acquisition
Dalam kegiatan ini perusahaan merumuskan apa kebutuhan dan keinginan dari customer dengan data dan informasi yang diperoleh dari customer. Dari kegiatan ini dapat diketahui apakah setiap kebutuhan dan keinginan customer sudah dicukupi oleh perusahaan.
• Problem Specification
Dalam kegiatan ini perusahaan merumuskan masalah-masalah apa saja yang bisa terjadi dalam memenuhi kebutuhan customer. Dan melihat apakah masalah-masalah tersebut dapat diatasi atau tidak.
• Knowledge Application
Dalam kegiatan ini perusahaan merumuskan masalah-masalah apa saja yang sedang dihadapi perusahaan yang belum dapat terselesaikan atau teratasi, kemudian mencari solusinya dan menciptakan suatu Knowledge Application yang baru. Jika perusahaan tidak mampu membuat Knowledge Application yang baru, maka perusahaan dapat meminta bantuan dari pihak luar, misalnya konsultan yang dapat membuat suatu strategi baru yang dapat memecahkan masalah yang ada.
• Allocation Resources
Dalam kegiatan ini perusahaan melakukan analisis 5M (Man, money, material, method, machine) dan Informasi. Analisis ini dilakukan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam menerapkan strategi baru. Jika perusahaan kekurangan dana maka perusahaan akan mencari sumber dana
lain, misalnya dari bank. • Marketing the Capability
Merupakan kegiatan perusahaan dalam memperkenalkan program atau sistem baru dari perusahaan kepada customer nya, atau kepada masyarakat. • Configure Solution
Dalam kegiatan ini perusahaan merumuskan solusi yang akan dilakukan, dan membuat perencanaan dalam pengerjaan solusi tersebut.
• Execute Solution
Dalam kegiatan ini perusahaan mulai melaksanakan atau menerapkan solusi bisnis yang baru.
2. Aktivitas Pendukung • Teknologi
Menjelaskan mengenai teknologi apa-apa saja yang digunakan dalam perusahaan tersebut.
• Manajemen SDM
Merupakan cara dari perusahaan dalam memanage SDM nya, misalkan dengan memberikan pelatihan atau pembekalan skill dan ilmu.
• Infrastuktur Perusahaan
Infrastruktur merupakan sarana dan prasarana yang diperlukan oleh perusahaan.
2.4.7 Analisis Strategic Option Generator
Menurut Ward (2002,P260-261) Analisis Strategic Option Generator adalah teknik untuk memilih sistem informasi.
Dampak IT/IS dalam hubungan dengan : - Suppliers
- Customers - Competitors
Alternatif ‘Strategic thrusts’ offensive or defensive dapat ditentukan dari: - Differentiation
Produk yang dihasilkan harus unik - Cost
Biaya perusahaan paling rendah - Innovation
Perusahaan dapat menghasilkan inovasi baru sehingga menjadi trend seller buat yang lain
- Growth
Mendapatkan pangsa pasar yang besar - Alliance
Kerja sama dengan pihak lain yang dapat mengembangkan bisnis dan meningkatkan keuntungan perusahaan.
2.4.8 Analisis Audit Grid
Menurut Earl (1989, p70), analisis aplikasi yang ada sekarang harus dilakukan oleh setiap perusahaan sebelum memulai atau memperbaharui perencanaan sistem informasi pada perusahaan tersebut. Ada empat kondisi umum yang disarankan dalam proses pengembangan, yaitu :
1. Hapuskan : Bila performa sistem buruk di kedua dimensi, sistem harus dihilangkan. Sistem mungkin tidak pernah diperlukan atau tidak cocok dengan perusahaan.
2. Perbaharui : Bila sistem bernilai tinggi bagi pemakai namun rendah dalam kualitas teknis maka sistem harus diperbaharui.
3. Kaji kembali : Bila sistem bernilai tinggi pada kualitas teknis namun rendah dalam nilai bisnis, maka sistem harus dikaji ulang.
4. Pelihara dan Kembangkan : Bila sistem bernilai tinggi pada kedua dimensi maka harus dipelihara dan dikembangkan.
Untuk mempermudah mengevaluasi aplikasi yang ada, digunakan pendekatan Audit grid seperti gambar di bawah ini :
Pada sumbu horizontal menggambarkan tinggi rendahnya kualitas teknis suatu aplikasi yang menyangkut tentang bagaimana keandalan aplikasinya, kemudahan pemeliharaan aplikasi dan efisiensi biaya aplikasi tersebut.
Pada sumbu vertikal menggambarkan bagaimana dampak aplikasi tersebut terhadap bisnis, tingkat kemudahan aplikasi yang digunakan dan frekuensi penggunaan aplikasi tersebut.
Gambar 2.8 Diagram Audit Grid (Earl, 1989, p74)
1 3
3
Kualitas teknis
Kualitas
Hapuskan Kaji Kembali
2.4.9 Entity Relationship Diagram (ERD)
Menurut Martin (1990, p163), ERD merupakan suatu dokumentasi perusahaan dengan mengidentifikasi entitas data dan memperlihatkan
hubungan yang ada diantara entitas apakah itu one to one, one to many, many to one, dan many to many yang disajikan dalam bentuk diagram. Entitas
merupakan sebuah lingkungan elemen, sebuah sumber, peristiwa atau transaksi yang merupakan hal penting bagi perusahaan untuk didokumentasi. A A B B A B A B A B
A berasosiasi dengan satu dan hanya satu B A berasosiasi dengan nol atau satu B
A berasosiasi dengan satu atau lebih B A berasosiasi dengan nol, satu atau lebih B A berasosiasi dengan lebih dari satu B
2.4.10 Pemodelan Organisasi
Berdasarkan pendapat Ward (2002,p226) permodelan organisasi adalah metode terstruktur untuk memastikan pemeriksaan menyeluruh dan dokumentasi dari lingkungan bisnis dan SI/TI. Ini adalah sebuah teknik yang
berharga dalam pengembangan strategi SI/TI, dan apabila bisnis melakukan latihan business process re-engineering, metode ini penting dapat memperoleh
pengertian yang sangat mendalam tentang organisasi.
Menurut Ward (2002,p205) permodelan organisasi menyajikan penilaian luas dari lingkungan bisnis dan SI/TI, serta sebuah mekanisme untuk menyaring pilihan-pilihan untuk berubah.
Employees and other tangible assets - People - Plant,eguipment,etc Key organizational processes - Information gathering - Communication - Decision asking - Matter/Energy transporting - Matter/Energy environment Social systems - Culture - Social structure Formal organizational arrangements - Structure - Operating systems External enviroment - Task enviroment - Wider enviroment Technology - Methods - Techniques Dominant coalition - Personal characteristics - Goals, strategies
Menurut Ward (2002,p227-228) gambar pemodelan organisasi diatas menggambarkan komponen-komponen dari suatu pemodelan organisasi, yaitu :
• External Enviroment, yaitu merupakan pertanyaan yang menanyakan mengenai dampak dari kebijakan fiskal, legislatif, trend industri dan trend ekonomi, yang berdasarkan kompetisi.
• Dominant Coalition, ini adalah kunci internal yang dapat mengatur kerjasama di sebuah organisasi. Menjelaskan bagaimana cara berkerjasama sebagai satu team, karakter tiap individu dan goal serta strategi tiap individu cukup memberi pengaruhi bagi kerjasama team. • Formal Organizational arragements, meliputi job description, bugdet,
perencanaan system, dll yang membantu proses bisnis organisasi.
• Employees and Other tangible Assets, merupakan kualitas dan jumlah dari orang atau pegawai, keahlian mereka, dan training yang diperlukan, inteletual pegawai, aset keuangan pegawai, dll.
• Social Structure, merupakan kebudayaan dari perusahaan, kebudayaan para pegawai, status sosial pegawai.
• Technology employed, merupakan teknologi-teknologi apa saja yang digunakan oleh pegawai tiap levelnya, meliputi hardware dan softwarenya serta bagaimana method nya.
• Core processes, ini merupakan proses dan aktivitas dari organisasi dan bahan-bahan bakunya untuk membantu terselesaikannya suatu produk atau services.
2.4.11 Aplikasi Portfolio Mc Farlan
Menurut pendapat Ward (2002,p205) analisa portfolio bisnis dan strategi kompetitif menyediakan sajian pilihan investasi SI jangka panjang untuk memperkuat posisi kompetitif.
Menurut Ward (2002,p299) portfolio aplikasi adalah cara untuk membawa bersama sistem informasi yang telah ada, yang direncanakan dan potensial, kemudian menilai kontribusi bisnisnya, umumnya berupa matrix 2x2, yang merupakan metode yang sangat populer untuk menjelaskan dampak dari variabel yang tidak berkaitan namun saling mempengaruhi. Berikut ini adalah gambar dari portfolio aplikasi :
STRATEGIC - Apllications that ar e cr itical to sustaining future business strategy HIGH POTENTIAL - Apllications that
may be impor tant
in achieving future success
- Apllications on which
the organization
cur r ently depends
for success
KEY OPERATIONAL
- Apllications that
are valuable but
not cr itical to
success
SUPPORT
Keterangan dari gambar 2.11 Aplikasi Portfolio Mc Farlan sebagai berikut: • Aplikasi Strategic adalah aplikasi yang penting untuk kesuksesan bisnis
dimasa depan. Aplikasi strategic membuat atau mendukung perubahan bisnis dari organisasi, dengan tujuan untuk menyediakan keunggulan kompetitif. Penilaian didasarkan pada kontribusi bisnis.
• Aplikasi Key Operational adalah aplikasi yang mendukung operasi bisnis yang telah ada, dan membantu menghindari kekurangan.
• Aplikasi Support adalah aplikasi untuk meningkatkan efisiensi bisnis dan efektifitas manajemen, tetapi tidak berfungsi untuk menopang bisnis atau menyediakan keunggulan kompetitif.
• Aplikasi High Potential adalah aplikasi inovatif yang dapat menciptakan peluang untuk memperoleh keunggulan dimasa depan, tetapi belum dapat dibuktikan.
2.5 Proses Clustering Matriks
Proses analisa arsitektur informasi dilakukan melalui beberapa tahap yaitu : a. Tahap pemetaan dan pemindahan subjek data
Pada tahap pemetaan yang dilakukan adalah pemetaan antara fungsi-fungsi bisnis dengan subjek-subjek data. Hubungan antara fungsi bisnis dangan subjek data dijelaskan dalam bentuk matriks dengan menggunakan 2 (dua) aktivitas yaitu :
1. Read atau R, Aktivitas pembacaan tetapi tidak melakukan perubahan terhadap subjek data.
2. Create atau C, Aktivitas create dan update.
Fungsi-fungsi bisnis yang ada yang melakukan aktivitas read, create terhadap subjek-subjek data. Tahap pemindahan subjek data, melakukan pemindahan subjek-subjek data yang di create oleh fungsi-fungsi bisnis ke posisi kiri, dimulai dari fungsi bisnis yang pertama kali meng-create subjek data dipindahkan ke posisi paling kiri dan untuk subjek data seterusnya mengikuti subjek data terdahulu. Sedangkan untuk subjek data yang hanya read atau tidak ada hubungan dengan fungsi bisnis tetap pada posisinya. Pemindahan dilakukan terus-menerus sampai fungsi bisnis berakhir.
b. Tahap pengelompokkan dan pemberian nama pada kelompok tersebut.
Tahap pengelompokan tersebut /clustering kedua yaitu mengelompokkan fungsi-fungsi bisnis kesuatu area bisnis yang terdapat di perusahaan dan memberikan tanda pengelompokkan tersebut dengan memberikan garis batas dan arsiran. Tahap pemberian nama adalah memberikan nama pada setiap area bisnis yang telah dikelompokkan tersebut.
2.6 Perusahaan Distribusi
2.6.1 Pengertian Pedagang,Perusahaan dan Distribusi
Berdasarkan Swastha dan Sukotjo (2000,p10),Pedagang, yang khusus melakukan pembelian dan penjualan, merupakan jalur penghubung antara produsen dengan konsumen; dan membantu produsen mengatasi masalah-masalah pada saat mencari konsumen, serta pada saat pembeli mencari produsen. Sedangkan perusahaan didefinisikan sebagai suatu organisasi produksi yang menggunakan dan mengkoordinir sumber-sumber ekonomi untuk
memuaskan kebutuhan dengan cara yang menguntungkan. (Swastha dan Sukotjo (2000,p12)
Distribusi digambarkan Madura (2001,p126;200) sebagai penyaluran barang/jasa dari produsen sampai ke konsumen atau pemakai industri.
Jadi, dapat disimpulkan bahwa perusahaan distribusi adalah perusahaan yang fungsi utamanya menyalurkan barang/jasa dari produsen sampai ke konsumen atau pemakai industri.
2.6.2 Jenis Distribusi
Berdasarkan cakupan pasarnya, distribusi diklasifikasikan ke dalam :
• Distribusi intensif : digunakan untuk mendistribusikan produk ke semua toko yang mungkin.
• Distribusi selektif : digunakan untuk mendistribusikan produk melalui toko yang terpilih.
• Distribusi eksklusif : digunakan untuk mendistribusikan produk hanya satu atau beberapa toko yang dipergunakan.
(Madura,2001,p133)
2.6.3 Misi dan Tujuan Perusahaan Distribusi
Adapun misi dan tujuan perusahaan distribusi secara umum adalah membeli barang-barang dari pemasok lokal maupun asing dan kemudian mendistribusikannya kepada para pengecer dari negara ke negara (Finkelstein,1989,p179).
2.6.4 Kriteria pemilihan pangsa pasar
Finkelstein(1989,p180) berpendapat dalam mencapai misi dan tujuan perusahaan. Kriteria secara umum yang digunakan pada perusahaan distribusi adalah pembelian barang-barang dari pemasok lokal dan asing dan kemudian mendistribusikannya kepada para pengecer atau organisasi lainnya ke berbagai negara dalam area yang dapat dijangkau oleh barang dan jasa dengan pelayanan pelanggan yang lebih baik dari pesaing-pesaing.
2.7 Supply Chain Management (SCM)
Menurut Siagian(2005,p6) Supply chain management, mengutamakan arus barang antar perusahaan, mulai dari awal kegiatan sampai produk akhir, sedangkan orientasinya atas dasar kerja sama dan mengusahakan hubungan serta koordinasi antar proses dari perusahaan mitra guna menunjang kegiatan proses sampai ke tangan konsumen.
Ruang lingkup supply chain management meliputi :
1. Rantai pasokan mencakup seluruh kegiatan arus dan transformasi barang mulai dari bahan mentah, sampai penyaluran ke tangan konsumen termasuk aliran informasinya. Bahan baku dan aliran informasi adalah rangkaian dari rantai pasokan.
2. Rantai pasokan sebagai suatu sistem tempat organisasi menyalurkan barang produksi dan jasa kepada para pelanggannya.
Menurut Siagian(2005,p19) Strategi logistik/ SCM diperlukan untuk membantu pencapaian tujuan perusahaan yang diinginkan dalam strategi perusahaan. Inovasi terhadap pendekatan-pendekatan strategi SCM akan membuat perusahaan dapat unggul dalam bersaing.
Dalam perencanaan strategi SCM diperlukan beberapa sumber-sumber pengambilan keputusan. Suatu perspektif strategi untuk sumber dari dalam dan luar perusahaan bertujuan agar mampu bersaing berdasarkan differensiasi produk dan atau fokus. Unsur-unsur pembuatan SCM menurut Sislian dan Satir(2000) terdiri dari Faktor Primer ( keunggulan bersaing, fleksibilitas permintaan) dan Faktor Sekunder ( kapabilitas proses, batas waktu proses, dan resiko strategi).
Dalam prosesnya strategi SCM memiliki 3 tujuan, yaitu meliputi cost reduction, capital reduction, service improvement.
1. Cost reduction, strategi SCM yang dijalankan harus dapat meminimalkan biaya logistik yang terjadi, misalnya dengan memilih alat/model transportasi, penggudangan, standard dan layanan yang meminimalkan biaya.
2. Capital reduction, strategi yang ditujukan untuk meminimalisasikan tingkat investasi di dalam strategi logistik. Strategi ini dapat menghasilkan biaya variabel yang lebih tinggi dari pada strategi yang membutuhkan level yang lebih tinggi untuk investasi, tetapi pada saat pengembalian investasi diharapkan dapat meningkat.
3. Service improvement, pelayanan harus selalu diperbaiki. Strategi supply chain management harus secara proaktif dijalankan. Pendapatan yang diperoleh perusahaan tergantung level pelayanan/jasa logistik yang diberikan. Walaupun terjadi kenaikan pada biaya, tetapi ditutupi oleh naiknya level dari
logistik pelayanan konsumen dan meningkatnya pendapatan dapat menutupi biaya. Untuk lebih efektif maka strategi pelayanan/jasa ini dikembangkan berbeda dari para pesaing.
Perencanaan suppy chain management terdiri dari enam (6) topik, yaitu tingkatan perencanaan, luasnya daerah perencanaan, tujuan pelayanan konsumen, strategi fasilitas lokasi, keputusan persediaan, dan strategi transportasi.
1. Tingkatan Perencanaan
Perencanaan SCM bertujuan untuk menjawab pertanyaan tentang what (apa), when (kapan), how (bagaimana), hal tersebut berlangsung pada tiga tingkatan, yaitu strategi, taktikal, dan operasional. Perbedaan utama antara tingkatan tersebut ditentukan oleh waktu untuk perencanaan.
2. Luasnya Daerah Perencanaan
Kegiatan logistik menyangkut empat keputusan penting, meliputi: a. tingkat layanan kepada pelanggan.
b. lokasi fasilitas logistik, yaitu menentukan strategi logistik dapat berjalan lancar dan menjamin akan mendapatkan stock.
c. keputusan persediaan, berkaitan dengan persediaan yang dimiliki dan kecukupan stock barang
d. keputusan transportasi, yaitu memiliki model transportasi yang akan digunakan.
3. Tujuan Pelayanan Konsumen
Faktor berikut ini sangat berbeda dengan faktor lainnya, bagaimana usaha untuk memenuhi pelayanan konsumen sangat membutuhkan “seni”. Pada tingkat pelayanan jasa yang rendah pemusatan persediaan dapat dilakukan di
beberapa tempat, akibatnya biaya menjadi lebih mahal. Tetapi, pada usaha dengan pelayanan jasa yang tinggi maka akan terjasi sebaliknya.
4. Strategi Fasilitas Lokasi
Perencanaan logistik terhadap fasilitas lokasi, sangat tergantung pada posisi geografis dari tempat penyimpanan dan tempat sumber daya. Menetapkan jumlah, lokasi, besarnya fasilitas, dan menentukan pasar yang dituju adalah cara penentuan produk yang tepat untuk dipasarkan. Menentukan biaya rendah atau mendapatkan keuntungan yang maksimal adalah tujuan dari perencanaan strategi fasilitas lokasi.
5. Keputusan Persediaan
Keputusan persediaan menunjukkan tata cara bagaimana persediaan diatur. Kebijakkan yang diambil perusahaan biasanya mempengaruhi keputusan fasilitas lokasi, untuk itu kebijakan ini digolongkan sebagai strategi logistik. 6. Strategi Transportasi
Keputusan transportasi yang digunakan sangat bergantung pada mode, seperti ukuran pengiriman, rute pengiriman, dan penjadwalan.
2.8 Customer Relationship Management (CRM)
Majalah SDA(Juni,2005,p47) Customer Relationship Management yaitu suatu sistem yang mampu untuk melacak semua aktivitas pelanggan dan sekaligus juga memberikan tool yang bisa digunakan untuk memelihara dan juga meningkatkan untuk memelihara dan juga meningkatkan hubungan dengan pelanggan. Aplikasi CRM biasanya akan menganalisa semua informasi yang berkaitan dengan pelanggan seperti transaksi yang dilakukan oleh pelanggan dan
juga kesukaan pelanggan ketika melakukan transaksi. Dari sini nantinya akan bisa dibuat suatu laporan mengenai profil pelanggan yang bisa digunakan bagian promosi untuk ditindaklanjuti lebih jauh.
.
