Selamat datang di chapter 9 yang merupakan realisasi dari seluruh bab yang telah dibahas diawal oleh teman2 dari kelompok yang terdahulu. Pada bab ini kami akan membahas Strategy Implementation:
Organizing for Action atau langkah implementasi : mengorganisasi tindakan.
Bagian ini merupakan awal bahasan dari bagian IV buku management strategi nya Wheelen/Hunger yang dengan topic implementasi dan pengendalian strategi.
Maka di bab ini kurang lebih mengemukakan 5W 1H, dari strategi bisnis yang akan diterapkan pada suatu perusahaan agar tidak mengalami stagnasi atau bahkan kemunduruan.
Ada beberapa poin utama yang akan dibahas lebih mendalam pada slide2 berikutnya, yaitu : Siapa yang akan mengimplementasikan strategi
Apa yang harus dilakukan
o Mengembangkan program, anggaran dan prosedur o Mencapai sinergi
Bagaimana strategi di implementasikan?
o Membahas, langkah mengorganisasi tindakan Dasar dalam pengorganisasian
Tahap-tahap perkembangan perusahaan o Daur hidup organisasi
o Rekayasa ulang o Six sigma
o Mendesain pekerjaan
Bab ini dibuka dengan kisah Microsoft dan wallmart yang mengalami stagnasi sejak 2002 bahkan kemunduran pertumbuhan sejak 2005, yang menjadi indicator bahwa investor tidak lagi menganggap perusahaan ini sebagai perusahaan yang maju.
Apa yang terjadi? Mengapa perusahaan2 besar mengalami kemunduran? apa yang dapat dilakukan?....
Menurut hasil penelitian Mathew olson 500 perusahaan sukses selama 50 tahun, 87% nya mengalami kemunduran yang serius. Setelah mencapai puncak growth nya.
Secara rata-rata, 74% nya kehilangan market capitalization. Walau sudah mengganti CEO hanya 46% yang dapat kembali growth.
Maka dari itu, kita perlu memahami beberapa hal bagaimana membuat sebuah perusahaan sebaiknya melakukan develop program, budget & prosedur untuk mengimplementasi perubahan strategi, memahami perubahan centralisasi dan desentralisasi, juga memahami pentingnya melakukan sinergi selama proses implementasi strategi ini.
Apakah implementasi strategi itu…
Adalah Jumlah total kegiatan dan pilihan yang diperlukan untuk dapat menjalankan sebuah rencana strategis. Proses ini membahas semua strategi dan kebijakan yang berubah ke dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur
Implementasi strategi perlu menjawab pertanyaan berikut Siapa orang-orang yang melaksanakan rencana strategis?
Merupakan jumlah pihak yang akan terlibat dalam strategi. Disebagian perusahaan besar, pelaksana strategi adalah setiap orang dalam organisasi, seperti direktur fungsional, atau para direktur divisi dari unit bisnisnya, yang bekerja sama dengan para bawahannya untuk dapat di implementasikan. Sementara para manajer dan kepala unit akan membahasnya secara lebih terperinci dalam skala yang lebih kecil
Mengembangkan program, anggaran dan prosedur. Karena tujuan program adalah membuat strategi dapat dilaksanakan, yang kemudian direncanakan anggarannya untuk mengecek kelayakan strategi yang dipilihnya. Akah ideal untuk dilakukan atau tidak. Setelah itu barulah kita bicara SOP – yang berisi rincian arahan untuk menyelesaikan program
Bicara penyelarasan berarti kita harus mencapai sinergi. Karena perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang dapat memperoleh sinergi diantara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada. Trans corp, punya trans TV, trans studio, trans hotel, dan pendanaannya dari Bank Mega.
Perusahaan dikatakan memperoleh sinergi, ketika tingkat ROI setiap divisi perusahaan lebih besar daripada ROI yang diperoleh divisi2 tersebut ketika terpisah sebagai unit bisnis mandiri
Bagaimana pekerjaan akan dikoordinasikan?
bahasan ini mungkin akan lebih detail di kaji oleh kelompok setelah kami, pada bab pentaan staf dan pengarahan. Tapi kulitnya, akan kami coba bahas sekilas. Dalam hal ini kita perlu memahami dasar2 pengorganisasian. Terdapat 2 jenis struktur dalam pengorganisasian, yaitu mekanistik, dan struktur organic.
Nah, survey dari 93 perusahaan oleh majalan fortune 500 menunjukkan bahwa setengah dari perusahaan mengalami masalah dalam mengimplementasi rencana strategis.
Implementasi berjalan lebih lambat dari perencanaan awal Munculnya masalah utama yang tak terduga
Koordinasi Kegiatan tidak efektif
Krisis yang ditangguhkan, maksudnya adalah, Perhatian terhadap aktifitas persaingan dan penanganan krisis yang berlebihan sehingga mengalihkan perhatian terhadap implementasi yang harus dijalankan Kurangnya kemampuan Karyawan yang terlibat dalam implementasi strategi
tidak memadainya pendidikan dan pelatihan karyawan tingkat bawah
Faktor lingkungan eksternal yang tidak terkendali, seperti krisis moneter, bencana alam Kepemimpinan yang tidak memadai
Tugas yang tidak jelas
Sistem informasi yang tidak memadai
Buruknya implementasi sebuah strategi dapat menyebabkan sebuah strategi itu gagal, namun implementasi
yang sempurna tidak hanya membuat sebuah strategi berhasil, tapi juga menyelamatkan strategi yang tadinya meragukan.Berikutnya program,
Seperti yang telah dibahas pada slide sebelumnya, Program : Bertujuan agar strategi berorientasi pada aksi dengan membandingkan program dan kegiatan yang diusulkan dengan program dan kegiatan saat ini.
Nah salah satu cara untuk memeriksa dampak sebuah program baru terhadap organisasi degan asas diatas adalah dengan menggunakan matriks perubahan.
Martriks perubahan
Diajukan oleh Brynjolfsson, Renshaw, and Van Alstyne untuk membantu manager menentukan seberapa perlu sebuah perubahan harus di lakukan, dengan cara bagai mana harus dilakukan, apakan perlu memulai dari tempat baru, apakah system yang diajukan telah stabil dan berkesinambungan.
Kelayakan : apakah program yang diajukan sudah membentuk kestabilan system dan berkesinambungan? Apakah aktivitas saat ini sudah stabil? Apakah transisinya sulit untuk diterapkan
Eksekusi urutan : kita harus tahu dimana perubahan dimulai, bagaimana urutannya supaya sukses, apakah ada alasan untuk berhenti melakukannya
Tempat : apakah kita sebaiknya merancang program baru pada suatu tempat, atau mengorganisasikan program yang sudah ada dengan pembiayaan yang setimpal
Kecepatan dan sifat perubahan : haruskah kita berubah secara cepat, bertahap, atau radikal? Yang mana bagian dari aktivitas yang harus berubah bersamaan ?
Evaluasi dari Stakeholder: apa kita sudah mengabaikan aktivitas atau interaksi yang penting? Haruskah kita mendapatkan input dari stakeholder? Program baru dan aktifitas yang mana yang menawarkan nilai yang paling baik
Ini lah bagan matriks of change, Kami juga masih mempelajari cara yang tepat membaca matriks ini..
Bagian vertikal menggambarkan target penerapan sebuah program baru untuk sebuah pembangunan pabrik dan aktivitas yang tengah berjalan saat ini digambarkan pada bagian vertikal.
seperti yang kita lihat, adanya strategi baru akan meningkatkan tahapan program dan aktivitas baru yang dapat menimbulkan konflik dengan aktivitas dan kegiatan yang telah ada. Itulah dimana permasalahan implementasi terjadi.
Kita dapat menggunakan langkah2 berikut ini untuk membuat matriks :
Bandingkan program baru/target tindakan satu dengan yang lainnya, perhatikan jika saling melengkapi, mengganggu, atau tidak memiliki efek apapun (biarkan kosong)
Periksa tindakan yang telah berjalan dan interaksinya dengan kolom lainnya menggunakan symbol yang sama pada step 1
Bandingkan setiap program baru/target tindakan dengan setiap tindakan yang telah ada lalu tentukan efek interaksinya. Berikan symbol yang tepat di pojok kanan bagian matriks
Memeriksa matriks secara keseluruhan untuk mengidentifikasi masalah program mana yang diusulkan bersiat baik atau mengganggu satu sama lain
Berikutnya ada anggaran, Perencanaan anggaran sebenarnya adalah cek terakhir perusahaan pada kelayakan strategi yang dipilih
Bagai mana caranya, maka ada panduan SOP : yaitu Rincian berbagai kegiatan yang harus dilakukan untuk menyelesaikan program korporasi .
Kemudian, Jika tingkat ROI setiap divisi perusahaan lebih besar daripada ROI yang diperoleh divisi2 tersebut ketika terpisah sebagai unit bisnis mandiri, maka perusahaan tersebut telah Mencapai Sinergi
ada 6 Bentuk Sinergi :
Berbagi pengetahuan, ini sangat berpengaruh pada core competensi perusahaan, seperti saat Procter&Gamble membeli Gillete yang menggabungkan pengetahuan P&G mengenai consumer wanita dengan pengetahuan Gillete mengenai consumer pria.
Strategi terkoordinasi, menggabungkan dua atau lebih bisnis unit yang dapat meningkatkan keuntungan dengan mengurangi persaingan. Seperti yang terjadi pada tokobagus dan berniaga yang dibeli oleh OLX
Berbagi Sumber daya Tangible bersama, seperti saat Toyota memproduksi bagian sparepart Daihatsu di pabriknya.
Skala ekonomi atau ruang lingkup, melakukan koordinasi aliran produk atau jasa dari satu unit dengan unit lain yang dapat mengurangi persediaan, meningkatkan pemanfaatan kapasitas, dan meningkatkan akses pasar
Pengumpulan Kekuatan negosiasi. Unit gabungan dapat menggabungkan pembelian mereka untuk mendapatkan posisi tawar atas pemasok umum untuk mengurangi biaya dan
meningkatkan mutu. Hal yang sama dapat dilakukan dengan distributor umum.
Penciptaan bisnis baru. Oracle, misalnya, membeli sejumlah perusahaan perangkat lunak dalam rangka menciptakan sebuah paket perangkat lunak dengan nama kode "Project Fusion" untuk membantu meciptakan aplikasi akuntansi dan penjualan yang berguna hubungan pelanggan dan manajemen supply chainnya.
Dari keseluruhan ini, barulah kita menyusun struktur, struktur mengikuti strategi: Perubahan dalam strategi perusahaan mengakibatkan perubahan dalam struktur organisasi
Dalam sebuah studi klasik korporasi besar AS seperti DuPont, General Motors, Sears, dan Standard Oil, Alfred Chandler menyimpulkan bahwa struktur mengikuti strategi-yaitu, perubahan strategi perusahaan menyebabkan perubahan struktur organisasi. Menurut Chandler, perubahan struktural terjadi karena struktur lama, yang telah didorong terlalu jauh, telah menyebabkan inefisiensi yang amat merugikan untuk ditanggung. Kemudian chandler membuat suatu skema urutan proses berikut :
Pembuatan Strategi baru
Kemunculan masalah administrasi baru Penurunan kinerja ekonomi
Menurut chandler suatu perusahaan yang berhasil cenderung mengikuti suatu pola perkembangan structural ketika mereka tumbuh dan berkembang. Pengkajian lebih lanjut dilakukan oleh D.H Thain, dkk yang digambarkan sebagai Tahapan struktural pengembangan perusahaan
Struktur sederhana (tahap 1)
Tahap ini ditandai dengan keberadaan seorang usahawan yang mewujudkan gagasannya, maka ia
cenderung mengambil semua keputusan penting sendiri maka dari itu point teratas dari struktur ini adalah ,
o Pengusaha dengan - Pengambilan keputusan yang dikontrol ketat o Pada tahap ini perusahaan hanya memiliki sedikit Struktur formal, o Perencanaan biasanya bersifat reaktif/jarak dekat
o Namun, kekuatan terbesarnya Fleksibel dan dinamis.
keinginan terbesar pengusaha lah yang membuat perusahaan terus tumbuh. Dan hal ini juga yang menjadi kelemahan tahap ini
Struktur ini biasa kita temui pada perusahaan Usaha UMKM yang baru membuka usahanya
Struktur fungsional (tahap II) Tim manajemen Spesialisasi fungsional
Delegasi pengambilan keputusan Konsentrasi / spesialisasi dalam industry Struktur Divisional (Tahap III)
Lini produk yang beragam
Pengambilan keputusan terdesentralisasi SBU
Sumber daya hampir tak terbatas Di luar SBU (strategic business unit) (Tahap IV)
Meningkatkan ketidakpastian lingkungan Kemajuan teknologi
Ukuran & ruang lingkup bisnis di seluruh dunia Strategi bersaing Multi-industry
Personil berpendidikan lebih baik
Ada 3 faktor utama yang dijabarkan pada masing-masing tahapan perusahaan seperti yang dapat kita lihat di slide. Yaitu Ukuran permasalahan, tujuan perusahaan, strategi perusahaan, organisasi, pengukuran dan control
Organizational Life Cycle
Mempertimbangkan tahap perkembangan struktur perusahaan, pendekatan siklus kehidupan organisasi menempatkan penekanan utama pada isu dominan yang dihadapi korporasi. Siklus kehidupan organisasi menggambarkan bagaimana organisasi tumbuh, berkembang, dan akhirnya menurun. Ini hamper mirip dengan organisasi siklus hidup produk dalam pemasaran. Jika di ibaratkan pohon maka… gambar pohon
Merubah karakteristik struktur dari sebuah perusahaan modern
Apa saja karakteristik perusahaan yang harus dirubah? Mari kita lihat beberapa point berikut
Pembentukan organisasi satu perusahaan besar, berubah menjadi pembentukan Unit bisnis mini & hubungan kerjasama
Kemudian dalam Komunikasi vertical berubah menjadi komunikasi horizontal
pengambilan keputusan top-down / tersentralisasi menjadi pengambilan keputusan partisipatif terdesentralisasi
Integrasi vertical kepada Outsourcing & organisasi semu Tim kerja / kualitas menjadi Tim kerja mandiri
Tim kerja fungsional. Menjadi Tim kerja lintas-fungsional Pelatihan yang minimal. Menjadi, pelatihan yang ekstensif
Desain pekerjaan khusus berfokus pada individu menjadi pemfokusan pekerjaan pada Nilai hubungan
Struktur Matrix:
Struktur matriks dimulai pada industry luar angkasa yang mengkombinasikan stabilitas pada struktur fungsional dengan stabilitas bentuk produk. Matriks ini akan berfungsi pada kondisi : langkanya sumberdaya yang tersedia, munculnya kebutuhan untuk meningkatkan proses informasi dan kemandirian mengambil keputusan, dan dibutuhkannya proses menyuburkan ide2 lintas proyek atau lini produk.
1. Temporary Cross-functional Task Force. Ketika ada produk lini baru yang diperkenalkan, maka ada bagian lini yang menjembatani antar bagian untuk melakukan pendekatan.
2. Product/Brand Management. Bila bagian produk lini menjadi lebih permanen, maka bagian ini memasuki fase kedua menjadi manajemen merek atau produk. Dalam fase ini fungsi masih berjalan, akan tetapi manajer bagian ini telah menjadi semi-permanen.
3. Mature matrix. Fase ini mengadopsi dua hubungan yang permanen, hubungan fungsi berjalan sebagaimana peran manajer merek atau produk juga berjalan.
Di gambar diatas dapat kita lihat masing-masing unit memiliki dua atasan seorang manajer proyek dan manajer fungsional. Departemen utama seperti manufaktur, penjualan, akan bersifat fungsional dan permanen. Orang2 yang berada pada unit-unit fungsional tersebut akan ditugaskan pada satu atau lebih unit atau proyek yang bersifat sementara. Walau sementara, unit proyek tersebut akan berlaku sebagaimana divisi2 lainnya hanya berbeda pada basis produknya saja.
Struktur jaringan:
Organisasi cellular, merupakan perkembangan terbaru dan radikal dari desain organisasi adalah struktur jaringan, yang disebut nonstruktur karena bersifat eliminasi maya terhadap fungsi-fungsi bisnis in-house. Struktur ini akan sangat bermanfaat ketika linkungan perusahaan tidak stabil dan diperkirakan akan tetap berubah-ubah. Dalam kondisi seperti ini, dibutuhkan inovasi dan respon yang cepat dan kuat.
System ini memungkinkan sebuah organisasi tidak lagi terpusat disatu gedung atau suatu wilayah geografi, melainkan tersebar diseluruh penjuru dunia. Dalam bentuk aslinya organisasi ini merupakan serangkaian perusahaan atau bisnis independen yang terhubung dengan computer dalam satu system informasi yang mendisain, memproduksi, dan memasarkan produk atau jasa.
Contohnya mungkin seperti bisnis MLM, hebalife, atau perusahaan website provider, yang menjual nama domain website.
Rekayasa ulang:
rekayasa ulang merupakan suatu pendekatan baru dalam implementasi strategi dengan meningkatkan kemampuan operasi organisasi. Ini menjadi desain dari sebuah proses bisnis yang radikal agar mencapai keunggulan dalam pelayanan, waktu, hingga efektifitas biaya. Pendekatan ini melibatkan 1.pengkajian ulang yang mendasar pada cara kerja 2. reorganisasi struktural – memecah hirarki kedalam tim kerja lintas fungsi, 3. System pengukuran dan informasi yang baru 4.sistem nilai baru yang akan menekankan kepada pelanggan.
Menurut Hammer menyarankan Prinsip dasar Reengineering/rekayasa ulang berikut ini :
Mengorganisir berdasarkan hasil, bukan tugas
Memiliki sumber daya yang akan menggunakan keluaran dari proses untuk membentuk proses selanjutnya
Memasukan pekerjaan pemerosesan informasi kedalam pekerjaan riil yang dapat menghasilkan informasi
Membagi sumber daya berdasarkan wilayah geografis walaupun sumberdaya tersebut tersentralisasi
Menghubungkan berbagai aktifitas yang paralel, daripada mengintegrasi hasil aktifitas-aktifitas tersebut
Menaruh titik pengambilan keputusan pada tempat pekerjaan tersebut dilakukan dan membangun pengendalian kedalam prosesnya.
Memberdayakan informasi semaksimal mungkin dari sumbernya Tahapan Pengembangan secara Internasional
Domestic company. Perusahaan melakukan ekspor yang dikendalikan keseluruhannya oleh perusahaan.
Domestic company with export division. Karena berhasil melakukan ekspor maka perusahaan membuka
cabang; membuat divisi di luar negeriuntuk melakukan segala bentuk ekspor perusahaan ke negara tujuan.
Primarily Domestic Company with International Division. Dengan kondisi domestik yang mapan
perusahaan membuka pabrik di luar negeri dengan menambah fasilitas penjualan di negara tujuan.
Multinational Corporation with multi domestic emphasis. Perusahaan di luar negeri diberi wewenang
lebih, dengan tetap mendapat pengendalian dari perusahaan awal. Walau perusahan di luar negeri melakukan banyak kegiatan manufaktur dan keputusan penting akan tetapi tetap mendapat pengendalian dari perusahaan awal.
Multinational Corporation with multi domestic Global emphasis. Perusahaan tidak saja memberikan
