STRATEGI 4CS DALAM PRAKTIK KEPEMIMPINAN UNTUK MENINGKATKAN KAPASITAS MANAJEMEN SEKOLAH
Abstrak
Djam’an Satori, dan Aan Komariah
UPI-Bandung Indonesia, aan_komariah@yahoo.com, +628122228920
Strategi 4CS dibangun sebagai bentuk kapasitas kepemimpinan dalam rangka membangun kapasitas individu dan kapasitas organisasi sehingga diperoleh kapasitas manajemen sekolah yang efektif dan efisien. Strategi 4CS yang mengetengahkan strategi kepemimpinan dengan piramida pengaruh yang memiliki filosofi CS (Cums Suis) berupa performance (casing), communicating, competencies, contribution dan sample (4CS) pada networking 4CS yaitu pengawas, kepala sekolah, koordinator PKB dan guru. Praktek yang dilakukan dimulai dari peningkatan kemampuan pendidik dan tenaga kependidikan profesional yang dilandasai pengembangan diri secara individual dan kelompok, dilakukan secara kontinu dan dengan penilaian kinerja yang valid. Alat untuk meningkatkan keberlanjutan bagi pengembangan kapasitas manajemen adalah kolegialitas dan prinsip pelaksanaannya adalah berkelanjutan melalui suatu action plan yang terukur.
Kata kunci: Kapasitas Manajemen Sekolah, Kapasitas Individu, Kapasitas Organisasi, Kapasitas Kepemimpinan, 4CS
working assessment. The tool to improve the continuality of management capacity development is collegiality and the principal of the implication is the continuality through a measured action plan.
Key Word : Capacity, School Management, Individual Capacity, Organizational Capacity, Leadership Capacity, 4CS
A. Pendahuluan
Lahirnya kebijakan baru jabatan fungsional guru melalui Permenegpan RB No 16 Tahun 2009 tentang Jabatan Fungsional Guru dan Angka Kreditnya, berimplikasi terhadap intensitas kerja guru dalam melaksanakan tugas fungsi yang diembannya terutama memberi perhatian cukup besar terhadap keberadaan dan pengembangan karier profesinya. Kebijakan yang telah mensyaratkan wajibnya guru melaporkan pendidikan, penilaian kinerja guru, pengembangan keprofesian berkelanjutan dan penunjuang tugas fungsi guru dalam pengusulan kenaikan pangkatnya memberi dampak pada cara kerja dan pola pikir guru dalam mengelola kariernya dan lebih menyesuaikan dengan keinginan pemerintah dan masyarakat.
Kebijakan baru yang menjadi trigger bagi kesibukan guru dalam menata kariernya menjadi alat kapasitas manajemen sekolah untuk terus berupaya memfasilitasi dan mewadahi dalam suatu tatanan manajemen kapasitas pengembangan sumber daya manusia yang efektif dan efisien. Persoalan penyelenggaraan sekolah di Indonesia saat ini menjadi sorotan banyak pihak, tidak saja para orang tua peserta didik, tetapi juga pemerintah pusat dan pemerintahan daerah, dunia usaha dan dunia industri, organisasi kemasyarakatan, para pemerhati pendidikan, dan masyarakat secara luas. Apa yang menjadi sorotan adalah kondisi sekolah yang diwakili manajemen sekolah belum mampu memberikan layanan yang terbaik dan dirasakan secara nyata hasil dan dampaknya oleh stakeholders (para pemangku kepentingan) sekolah.
Akar permasalahan mengapa penyelenggaraan sekolah saat ini tidak dapat memenuhi harapan pemerintah dan masyarakat terletak pada lemahnya kapasitas sekolah, khususnya kemampuan untuk belajar, dalam merespon situasi dan kondisi yang dihadapi oleh sekolah. A. De Gues Mengungkapkan “To cope with a changing world, any entity must develop the capacity of shifting and changing - of developing new skills and attitudes: in short, the capability of learning”. (Paul Clarke, 2000:20).
Kapasitas sekolah terdiri dari kapasitas sumber daya sekolah dan kapasitas manajemen sekolah. Permasalahan yang dihadapi sekolah-sekolah saat ini ada pada kedua hal tersebut. Namun demikian, berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Horton et al. (2003:25) menunjukkan bahwa banyak organisasi di Negara-negara berkembang yang melakukan pengembangan kapasitas pada fisik dan keuangan organisasi dan sering melupakan pengembangan kapasitas yang paling penting, yaitu pengembangan kapasitas kepemimpinan dan manajemen.
Hasil penelitian pengembangan kapasitas manajemen sekolah yang dilakukan Satori, dkk (2014) menemukan pengembangan kapasitas manajemen sekolah melalui kepemimpinan yang dilakukan dengan strategi 4CS yaitu mengembangkan kapasitas casing/performance, communication, competencies, contribution, sampel/suri tauladan melalui networking 4CeeS yaitu guru, kepala sekolah, koordinator PKB dan pengawas sekolah.
Berdasarkan latar belakang dan fokus masalah di atas dapat dirumuskan masalah penelitiannya yaitu, “Bagaimana strategi 4CS dibangun sebagai bentuk kapasitas kepemimpinan dalam rangka membangun kapasitas individu dan kapasitas organisasi sehingga diperoleh kapasitas manajemen sekolah yang efektif dan efisien.” Pertanyaan penelitian untuk menggali data dan informasi di sekolah adalah:
1. Apa yang dimaksud dengan strategi 4CS dalam peningkatan kapasitas kepemimpinan sekolah?
2. Bagaimana strategi 4CS diimplementasikan dalam peningkatan kapasitas kepemimpinan sekolah
Keutamaan penelitian ini selain menjadi dasar bagi pengembangan keilmuan kepemimpinan pendidikan juga berguna bagi pembangunan kualitas sekolah yang pada akhirnya membangun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk memajukan negara. Pengembangan kapasitas organisasi dapat diidentifikasi dari dua sisi, yaitu kapasitas sumber daya organisasi dan kapasitas manajemen organisasi. (Horton et al., 2003:24). Kapasitas sumber daya merupakan hal-hal yang dikenal sebagai “hard capacities” sebuah organisasi, yaitu: infrastruktur, teknologi, keuangan, dan staf. Kapasitas manajemen berkaitan dengan pembuatan berbagai kondisi dimana tujuan dibuat dan dicapai, meliputi: perencanaan, penentuan tujuan, penentuan tanggungjawab, kepemimpinan, pengalokasian berbagai sumber daya, pemotivasian dan supervisi SDM organisasi, dan penjagaan hubungan dengan jejaring kerja organisasi.
meningkatnya kepercayaan para praktisi kepada lembaga pendidikan sebagai dapurnya ilmu pengetahuan.
Penelitian ini merupakan bagian dari penelitian research and development (R&D) yang dilakukan selama 3 tahun. Jenis penelitian kualitatif yang digunakan adalah studi kasus, yaitu mencoba mempelajari suatu fenomena (dalam kasus) dalam konteks yang nyata. (Yin, 2011:17). Tujuannya adalah untuk menyelidiki secara mendalam dan menganalisis secara intensif aneka aktivitas, permasalahan dan dinamika pelaksanaan kepemimpinan sekolah untuk dibangun suatu praktek kepemimpinan yang lebih efektif, efisien, dan bermakna . (Cohen dan Manion dalam Bassey, 1999:24). Penelitian ini merupakan temuan dari pendekatan R&D yang dilakukan di tahun ke 2 dan 3 setelah analisis kualitatif diperoleh dan menghasilkan suatu kajian bermakna perlunya pengembangan model pengembangan kapasitas yang dapat meningkatkan mutu pendidikan di sekolah dan salah satu temuan yang bermakna adalah perlunya pengembangan kapasitas kepemimpinan sekolah.
MKPS) Skill Development Model
Rujukan: Patton, 1990; Neuman, 1997; dan Cresswell, 2009
B. Hasil Penelitian dan Pembahasan 1. Hasil Penelitian
1) Strategi 4CS Kepemimpinan dalam Pengembangan Kapasitas Manajemen Sekolah
sample/suri tauladan dalam networking persaudaraan 4CS yaitu membangun jejaring yang kuat antara pengawas, kepala sekolah, koordinator PKB dan guru dalam melaksanakan upaya CPD (Continuous Professional Development).
Hasil penelitian menunjukan bahwa lima dimensi 4CS yaitu Casing/performance, Communication, Competencies, Contribution dan Sample/suri tauladan) harus dimiliki oleh 4 jejaring 4CS yaitu pengawas, kepala sekolah, koordinator PKB dan guru. Penelitian baru menjaring tingkat penting dari 4CS dibangun atas filosofi persaudaraan yang erat belum menjaring seberapa kuat 4CS dimiliki oleh keempat komponen PKB. 4CS yang disimbolkan atas genggaman erat kedua belah tangan memiliki filosofi persaudaraan yang kuat dan mewakili tingkat pengaruh terhadap pembangunan kapasitas kepemimpinan yang diibaratkan sebagai piramida pengaruh. Piramida seperti gunung paling tinggi adalah puncaknya dalam keeratan genggaman tangan 4CS diwakili oleh kelingking, itu yang disebut dengan casing/performance, kecil tapi yang pertama yang diperhitungkan orang. Selanjutnya level kedua dari piramida atau jari manis dalam 4CS adalah communication, bahwa setelah performance sebagai kesan pertama maka selanjutnya tergantung pada cara berkomunikasi 4CS, level ketiga dalam piramida pengaruh diwakili oleh jari tengah dalam genggaman tangan 4CS, jaritengah ini paling besar tetapi di tengah keberadaannya mengandung makna bahwa menentukan keberadaan kapasitas lebih besar dibanding yang lain tetapi tersembunyi dan dapat diketahui setelah adanya kinerja, itulah kompetensi. Level keempat dalam piramida pengaruh diwakili telunjuk dalam genggaman tangan 4CS, telunjuk memiliki makna “awas” artinya suatu peringatan bahwa meskipun sudah dimiliki ketiga level sebelumnya, tetapi tanpa bisa berkontribusi terhadap sekolah maka semuanya menjadi sia sia. Level kelima dalam piramida pengaruh adalah level yang mendasar dan luas yang dalam 4CS disimbolkan sebagai genggaman tangan utuh 4CS yaitu sampel atau suri tauladan. Bila seluruh level sebelumnya sudah dimiliki maka jadilah pemimpin yang membuat contoh menjadi suri tauladan bagi semuanya.
Casing/performance Mendekati optimal
Communicating Mendekati optimal
Competencies Belum Optimal
Contribution Belum Optimal
Sample/Suri Tauladan Belum Optimal
jejaring terhadap keberadaan pengembangan profesionalisme guru secara intensif adalah sebagai berikut:
Pengawas Terikat kurang kuat
Kepala Sekolah Terikat kurang kuat
Koordinator PKB Terikat kurang kuat
2) Implementasi 4CS dalam Pengembangan Kapasitas Kepemimpinan Sekolah
Implementasi 4CS dalam Pengembangan Kapasitas Kepemimpinan Sekolah dilakukan melalui suatu upaya CPD (Continuous Professional Development), Learning Organization, Pengembangan Diri, Cooperative Collegial Development dan Skills Development Model.
4CS Kepemimpinan sekolah bagi peningkatan kapasitas manajemen sekolah dilakukan melalui pendekatan management complex change ditinjau dari 5 kapasitas manajemen sekolah yaitu vision, skills, resources, insentive, dan action plan. Strategi implememtasi dilakukan melalui pelaksanaan kegiatan Pengembangan diri Cooperative collegial Development dan Skill Development Model
Vision dan Shared Vision dalam Peningkatan Kapasitas Sekolah
Visi sekolah sudah menjadi bagian utama pengelolaan sekolah namun keberadaannya belum menjadi energi inti yang menggerakan aktifitas personil sekolah. Visi berdasarkan prosedur perumusannya sudah dinyatakan berdasarkan kesepakatan namun ketiadaan pemahaman yang komprehensif tentang bagaimana visi dibangun dan mempengaruhi denyut nadi kehidupan sekolah menjadi penyebab visi ini hanya sebagai pernyataan yang terpelihara. Visi sejatinya menjadi pernyataan bermakna yang hidup yang menginspirasi aktifitas kreatif para personil sekolah dan menciptakan budaya baru yang lebih dinamis. Visi walaupun statmentnya sudah dikenali oleh seluruh warga sekolah namun pengaruhnya belum dirasakan secara signifikan yang hal ini disebabkan karena tidak intensnya visi dikomunikasikan dan diaksentuasikan dalam kehidupan bermasyarakat warga sekolah. Meskipun beberapa guru menyatakan kalo visi sekolah cukup menginspirasikan antusiasme dan merangsang consensus, namun belum dirasakan secara merata oleh seluruh personil sekolah terutama tata usaha dan para siswa secara langsung. Namun demikian keberadaan visi menjadi bagian penting secara global yang mempengaruhi aktifitas para personil sekolah melalui misi dan program yang dibuat. Kurangnya visi mempengaruhi secara langsung terhadap semangat dan penciptaan kerja baru yang kreatif disebabkan karena pernyataan visi yang sangat panjang dan sulit dilafalkan dalam satu lirikan mata.
nasional atau internasional, kepala sekolah memberikan peluang untuk pemanfaatannya dan ini suatu keuntungan bagi guru dan pada akhirnya dapat meningkatkan kapasitas organisasi. Meskipun belum optimal namun keberadaan visi secara umum telah menjadi arah bertindak dan menjadi dasar nilai yang dijadikan rujukan bagi sekolah untuk merealisasikan program yang merujuk pada pencapaian visi. Program-program yang bernilai religius, dan berskala nasional dan internasional tidak sulit dijumpai di sekolah dan begitupun lingkungan sekolah sudah sangat terkenal sebagai sekolah sehat dan hijau di Masyarakat.
Visi secara kelembagaan telah menunjukan eksistensinya namun belum bersifat bottom-line yang digerakan dari grassroot yang benar-benar dipahami dari visi. Guru dan personil lainnya memiliki kesempatan untuk mengembangkan profesionalismenya bukan karena mereka berinisiatif menerjemahkan visi untuk aktifitas pengembangan profesinya tetapi lebih karena kesempatan yang dibuat pihak eksternal yang dieksekusi keberadaannya oleh kepala sekolah.
Visi sekolah yang dipahami secara utuh dan komprehensif oleh warga sekolah memberi ruang nyaman bagi persahabatan 4cs yaitu menjadikan casing/performance, communication, competencies, contribution dan sample/suri tauladan sehingga keberadaannya menjadi lebih terkukuhkan.
Skill Peningkatan Kapasitas Sekolah
Skills peningkatan kapasitas sekolah dipahami guru dan kepala sekolah serta tenaga tata usaha sebagai kompetensi dan tambahan dari kompetensi utama sebagai guru yang memberi value added terhadap eksistensi guru dan personil lainnya. Kompetensi utama yang menunjukan skills seorang guru yang menjadi usaha peningkatan kapasitas sekolah secara organisasional diwadahi dalam bentuk lesson study. Sebenarnya banyak sekali upaya-upaya yang telah dilaksanakan termasuk usaha-usaha yang dilakukan untuk meningkatkan kualitas para guru pra-jabatan (in-service teacher). Namun Pada lesson study skills guru-guru dapat lebih diasah secara real termasuk yang lebih mendalam lagi adalah bagaimana pembelajaran tersebut terjadi di kelas-kelas dengan perubahan yang disengaja dan disadari untuk terjadinya kualitas pendidikan. Melalui kebijakan baru, guru-guru kini telah memiliki wadah peningkatan kemampuan dan keterampilannya melalui program pengembangan diri yang telah menciptakan berbagai kegiatan kolektif guru seperti workshop pembelajaran, inhause trainning, dan kegiatan-kegiatan pengembangan diri lainnya pada MGMP.
kekuatan pengembang kapasitas melalui peningkatan peran sertanya dalam proses manajemen dan kepemimpinan partisipatif, sehingga ide-ide cemerlang guru yang diperoleh dari agenda diklat dan lesson study menjadi kekuatan membangun kapasitas sekolah.
Skills untuk meningkatkan kapasitas sekolah terutama berada pada ranah guru yang langsung pada pembelajaran, selanjutnya skill pemimpin yang sangat esensial untuk dapat menggerakan kapasitasa guru dan lainnya. Dengan demikian, skill kepala sekolah menjadi sangat penting, pertama dan utama untuk menjadikan sekolah memiliki kapasitas untuk peningkatan mutu sekolah.
Manajemen kapasitas sekolah yang fokus pada Skills elah menyediakan berbagai kebutuhan dan menginspirasi keinginan warga sekolah untuk menciptakan kegiatan baru yang lebih kreatif dalam pembelajaran dan pengembangan kariere guru dan personil lainnya. Skills menjadi ruang lengkap 4CS untuk mengeksplorasi casing/performance, communication, competencies, contribution dan sample/suri tauladan secara lebih bermakna dan berkualitas.
Resources Dalam Peningkatan Kapasitas Sekolah
Resources merupakan bagian dari peningkatan kapasitas organisasi, resources yang dikembangkan adalah sumber daya manusia yang lebih banyak dikedepankan untuk tugas fungsi guru sedangkan tenaga kependidikan lainnya serta pegawai administratif belum banyak diberdayakan. Resources untuk peningkatan kapasitas sekolah lebih banyak dikembangkan sarana prasarana fisik seperti penambahan bangunan, pemeliharaan fasilitas belajar dan sekolah, penambahan jaringan, pemeliharaan jaringan. Resources peningkatan kapasitas pada SDM masih terfokus pada pemberian izin dan tugas mengikuti diklat, penugasan keikutsertaan lomba, pendidikan lanjutan, keikutsertaan dalam workshop dan seminar. Sedangkan untuk aktifitas pengembangan resources secara individu seperti berlangganan jurnal, buku, keikutsertaan dalam forum asosiasi profesi belum mendapat pengakuan secara penuh. Kelengkapan resources menjadi kekayaan berharga 4CS yang untuk mempertahankan dan sebagai self renewal capacity bagi keberadaan casing/performance, communication, competencies, contribution dan sample/suri tauladan untuk senantiasa dibarukan dan bersifat awet muda dan panjang umur
Insentive Peningkatan Kapasitas Sekolah
menerapkan secara definitif pula orientasi untuk distribusi properity berupa insentive berdasarakan merit system.
Insentive berupa bantuan untuk studi lanjut guru dan staf sekolah, mengikuti pelatihan dan pengembangan, studi banding, mengikuti tes kompetensi, mengikuti MGMP, mengikuti penataran, mengikuti lomba dan duta/utusan ilmu, evaluasi kinerja guru dan supervisi pengajaran. Besaran insentive belum benar-benar sesuai dengan kebutuhan, baru menjadi rangsangan dan penghargaan alakadarnya bagi aktifitas kreatif guru.
Insentive bagi 4CS menjadi bagian konsep diri yang memiliki kepercayaan diri untuk tetap memelihara casing/performance, communication, competencies, contribution dan sample/suri tauladan secara terus menerus.
Action Plan CQI (Continuous Quality Improvement) Perbaikan Mutu Sekolah
Program CPD untuk memperbaiki mutu yang dilakukan sekolah belum dalam nama yang eksplisit tetapi masuk dalam program tiap bidang yaitu bidang kesiswaan, kurikulum, sarana prasarana. CQI teridentifikasi dari program-program peningkatan mutu pendidik dan tenaga kependidikan melalui seminar, lokakarya, trainning perbaikan dan peningkatan mutu pembelajaran, kegiatan MGMP, keikutsertaan dalam perlombaan dan penyusunan pedoman-pedoman untuk penignkatan mutu pendidik dan kependidikan yang dilakukan dinas terkait maupun asosiasi profesi.
Pada SMAN 2 Bandung dan SMAN 11, belum secara eksplisit program CPD sebagai kebijakan kunci inovasi manajemen PTK, namun demikian MBO merupakan program inovasi yang dikembangkan secara bertahap. Dari program MBO lah CPD tergambar dan terimplementasikan walaupun belum komprehensif.
Action Plan bagi 4CS menjadi alat pemelihara kesehatan dan kesegaran casing/performance, communication, competencies, contribution dan sample/suri tauladan yang menjamin kesehatan dan keberadaannya.
2. Pembahasan
manajemen kapasitas sekolah. Kepemimpinan dalam hal ini ditegaskan Robbins (2009:130) adalah sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai serangkaian tujuan. Ditegaskan Musakabe (2004:1) bahwa pemimpin dan kepemimpinannya memegang peran yang penting dan strategis dan menentukan dalam mmenjalankan roda organisasi, menentukan kinerja suatu lembaga dan bahkan menentukan mati hidup atau pasang surutnya kehidupan suatu bangsa dan negara.
Strategi 4CS sebagai esensi kepemimpinan sangat relevan dengan gaya kepemimpinan otentik sebagaimana dikemukankan Mushabe (2004:1) bahwa “untuk memimpin atau membengaruhi orang-orang yang dipimpinnya, seorang pemimpin dapat menggunakan tipe dan gaya kepemimpinan”. Beberapa tipe atau gaya kepemimpinan yang dimaksud antara lain adalah
kepemimpinan otentik (Authentic Leadership). Kepemimpinan
otentik (Authantic Leadership), sebagaimana dikemukakan Avolio dan Luthans (2006:2) didefinisikan sebagai perilaku yang dihasilkan dari perpaduan kapasitas psikologis individu dengan konteks organisasi yang terbangun baik, sehingga mampu menghasilkan perilaku yang tinggi kadar kewaspadaan dan kemampuanya dalam mengendalikan diri, sekaligus mendorong pengembangan diri secara positif dengan mengedepankan prinsip kesadaran diri dan membangun keterbukaan hubungan/transparansi, saling
percaya/mutual-trust antara pemimpin dan pengikutnya.
Lebih lanjut Avolio & Luthans (2006) mendefinisikan kepemimpinan otentik sebagai proses interaksi antara kapasitas psikologis dan konteks perkembangan organisasi untuk menciptakan positive-self awareness dan positive-self regulated pada pemimpin dan pengikutnya. Pemimpin otentik mempunyai empat dimensi yaitu self awareness, transparency, ethical/moral dan balance processing. Tipe kepemimpinan ini diyakini dapat memberikan perbedaan fundamental dalam orgnisasi untuk membantu individeu menemukan makna dalam bekerja melalui self awareness. Sebuah kesadaran yang bersumber dari keyakinan dan harapan , mengutamakan keterbukaan dalam interaksi dan proses pengambilan keputusan yang berujung pada pembentukan rasa percaya, komitmen dan perspesi etika diantara pengikut (Avolio dkk, 2006)
Mengadaptasi nilai-nilai kepemimpinan otentik untuk 4CS dengan mengembangkan komponen berikut:
yang tinggi untuk tetap memelihara casing/performance, communication, competencies, contribution dan sample/suri tauladan.
Kesadaran diri seorang pemimpin merupakan titik awal yang tepat untuk menafsirkan apa yang merupakan pengembangan dari kepemimpinan otentik. Kesadaran diri bukanlah titik tujuan, melainkan sebuah proses yang muncul untuk memahami bakatnya yang unik, kekuatan, rasa memiliki tujuan, nilai-nilai inti, kepercayaan dan keinginan. Menurut Komariah (2012: 196), kesadaran diri menggambarkan sejauh mana pemimpin memiliki kesadaran diri untuk memimpin dengan menonjolkan sikap
yang penuh kelembutan, welas asih dan ketulusan untuk
melayani secara ikhlas, tidak deskriminatif dan legowo atas kritik yang disampaikan;
2) Transparency, menggambarkan komitmen pemimpin untuk terbuka dalam hal manajemen sebagai bentuk akuntabilitas kinerjanya (Komariah, 2012: 196);
3) Ethical/moral, artinya dalam mengembangkan dirinya, pemimpin otentik harus mempunyai komponen etika/moral yang melekat yang digunakan dalam pengambilan keputusan maupun dalam menyelesaikan masalah dengan mengedepankan pertimbangan moral, keberanian dan keterbukaan.
4) Balance processing, artinya, mereka mampu lebih objektif mengevaluasi dan menerima baik aspek positif maupun aspek negatif, atribut dan kualitas diri, termasuk kekurangan keterampilan, kinerja yang kurang optimal, dan emosi negatif.
Kepemimpinan otentik menjadi perhatian sentral tatkala dihadapkan pada misi organisasi yang mengajarkan keteladanan seperti halnya organisasi sekolah. Konsep yang memiliki ruh yang hampir sama terkandung dalam tipe kepemimpinan visioner, transformatif, konstruktivistik, dan
value based (Komariah, 2012:195). Hal ini dilandasi oleh konsep Bill George (Avolio & Gardner, 2005:316) yang mengungkapkan bahwa :
We need leaders who lead with purpose, value, and integrity; leaders who build enduring organizations, motivate their employees to provide superior customer service, and create long-term value for shareholders... We suggest a need to concentrate on the root construct underlying all positive forms of leadership wich we label authentic leadership development or ALD.
pikiran, sikap, dan tindakan. Pemimpin otentik benar-benar ingin melayani orang lain melalui kepemimpinan mereka. Mereka lebih tertarik untuk memberdayakan orang-orang yang dipimpinnya untuk membuat perbedaan daripada mereka dalam kekuasaan, uang, atau prestise untuk diri mereka sendiri. Mereka memimpin dengan hati, empati dan kasih sayang. Banyak orang memiliki karunia kepemimpinan alami, tetapi mereka harus mengembangkan mereka sepenuhnya untuk menjadi pemimpin yang luar biasa.
Millikan (2010), kepemimpinan pendidikan otentik adalah kepemimpinan yang senantiasa secara terus menerus mengembangkan kemampuannya untuk dirinya sendiri dan untuk orang lain (inter-personal development) apakah terhadap siswa, bawahan/staf/kolega baik secara formal maupun informal.
Authentic Educational Leadership involves enabling others to enact their strengths and abilities for their own and others’ intellectual and inter-personal development, whether these others are students, colleagues, subordinates within schools, or indeed others with whom the leaders will interact in both formal and informal settings.
Authentic Educational Leadership also entails providing intellectual and practical guidance and support to others who both seek and need this leadership from those having leadership responsibilities. All educators have these responsibilities to greater or lesser degrees in virtually all interactive situations. However, impediments of various kinds can constrain our ability to enact this inter-personal leadership. (Millikan, 2010: 14).
Masih menurut Millikan (2010: 13), kepemimpinan pendidikan otentik memiliki potensi untuk menciptakan lingkungan belajar yang akan mengoptimalkan pembelajaran dan pengajaran untuk setiap siswa dan guru. Kepemimpinan yang efektif dan otentik merupakan dasar untuk hasil pendidikan holistik yang efektif bagi personil sekolah. Terdapat delapan dimensi kepemimpinan pendidikan otentik menurut Millikan yaitu, Komitmen, Keteladanan, Legitimasi, Profesional, Motivator, Empati, Involvement, dan Kompetensi.
C. Simpulan
dari 5 kapasitas manajemen sekolah yaitu vision, skills, resources, insentive, dan action plan. Visi sekolah yang dipahami secara utuh dan komprehensif oleh warga sekolah memberi ruang nyaman bagi persahabatan 4CS sehingga keberadaannya menjadi lebih terkukuhkan. Skills menjadi ruang lengkap 4CS untuk mengeksplorasi kemampuannya secara lebih bermakna dan berkualitas. Resources menjadi kekayaan berharga 4CS yang mempertahankan dan sebagai self renewal capacity untuk senantiasa dibarukan dan bersifat awet muda dan panjang umur. Insentive bagi 4CS menjadi bagian konsep diri yang memiliki kepercayaan diri untuk tetap memelihara casing/performance, communication, competencies, contribution dan sample/suri tauladan secara terus menerus. Action Plan bagi 4CS menjadi alat kesegaran yang menjamin kesehatan dan keberadaannya. Strategi 4CS kepemimpinan terimplementasikan secara nyaman melalui gaya kepemimpinan otentik.
D. Daftar Pustaka
Avolio, Bruce J. and Gardner, William L. (2006). Authentic Leadership Development: Getting to The Root of Positive Forms of Leadership. The Leadership Quarterly 16. Gallup Leadership Institute, College of Business Administration, University of Nebraska-Lincoln, NE, United States
Avolio, Bruce J. and Luthans, Fred J. (2006). The High Impact Leader: Moments Matter in accelerating Authentic Leadership. New York: McGraw-Hill.
Bassey. (2011). Case Study Research in Educational Settings. Journal of Education for Teaching: International research and pedagogy. Volume 26, Issue 1, 2000
Clarke, Paul. (2000). Learning Schools, Learning Systems. London And New York: Continuum.
Cohen, Louis., Manion, Lawrence., & Morrison, Keith. (2007). Research Methods in Education. (Sixth edition). New York: Routledge.
Creswell, JW. 2012. Qualitative inquiry and research design: Choosing among five approaches. New York: Sage
Gardner, W., Avolio, B., Luthans, F., Walumbwa, F., & May, D. (2005). “Can you see the real me?” A self-based model of authentic leader and follower development. Leadership Quarterly, 16(3), 343-372.
Horton, et al. (2003). Evaluating Capacity Development; Experiences from Research and Development Organizations around the world. Netherlands-Canada: ISNAR, IDCR, ACP-EU, CTA.
Komariah, Aan. (2012) Authentic Leadership Kepala Sekolah Dalam Menanamkan Sistim Nilai. Jurnal Ilmu Pendidikan, Jilid 18 : 387-392. Universitas Negeri Malang
Musakabe, Herman. (2004). Mencari Kepemimpinan Sejati, di Tengah Krisis dan Reformasi. Jakarta: Penerbit Citra Insan Pembaru.
Robbins, S.P. (2009). Organizational Behavior, Tenth Edition, Singapore: Prentice Hall.
Yin, Robert K. (2011). Qualitative Research From Start to Finish. New York: Guilford Publication Inc.
