PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
S T I E I P W I J A
JAKARTA - 2008
ABDUL AZIZ 200761051
ASEP YAYAN HENDAYANA 200761065
MINARSO
SISWANTO 200761066
SRI RAHAYU 200662263
TRIAN TURANGGA YOPITA ANI ISTIATI
PERUSAHAAAN
Organisasi yang memproses perubahan
keahlian & sumber daya menjadi barang
dan atau jasa untuk memenuhi kebutuhan
konsumen dengan tujuan untuk
memberikan laba bagi pemiliknya
BISNIS
Seluruh kegiatan yang diorganisasikan
BAIK PERUSAHAAN MAUPUN BISNIS MEMPUNYAI TUJUAN YANG SAMA YAITU:
suatu cara mengelola sebuah bisnis sehingga
setiap unit menjual sekumpulan produk atau jasa
kepada sekumpulan pelanggan (
Mc. Kinsey and Co)
Ciri-ciri:
External Focus
Tahun 1950-an
Tema utama berkisar pada anggaran dan pengawasan keuangan:Anggaran sebagai alat perencanaan
Proyeksi bersifat jangka pendek
Lingkungan bisnis stabil
Akhir dekade 50an Businnes Policy (Gordon Howell):
Integrasi fungsional
Antisipatif terhadap perubahan lingkungan
Proyeksi jangka panjang
Bisnis tidak stabil
Tahun 1960-an
Corporate Planning:Rencana detil disusun berdasarkan forecast rinci akan ekonomi dan pasar
Tahun 1970-an
Strategic Management:Tujuan perusahaan, perencanaan, dan aspek-aspek manajemen diformulasikan dalam bentuk persaingan
Konsep Persistent Proft
Konsep Game Theory
Tahun 1980-an
Competitive Strategy (Michael Porter): Kemampuan memperoleh laba ditentukan oleh sifat-sifat industrinya. Logical Instrumentalism (Michael James Quinn)
FILOSOFI
FILOSOFI
pernyataan perusahaan (Corporate
pernyataan perusahaan (Corporate
Statement), yang disampaikan dan kemudian
Statement), yang disampaikan dan kemudian
diartikulasikan sering juga disebut sebagai refeksi dari
diartikulasikan sering juga disebut sebagai refeksi dari
keyakinan-keyakinan dasar, nilai-nilai, aspirasi dan
keyakinan-keyakinan dasar, nilai-nilai, aspirasi dan
prioritas-prioritas flosofs yang merupakan komitmen
prioritas-prioritas flosofs yang merupakan komitmen
para pengambil keputusan dalam mengelola
para pengambil keputusan dalam mengelola
perusahaan.
1. Adanya hubungan antara perusahaan dan stakeholders
2. Suatu pernyataan yang luas mengenai tujuan perusahaan, menyangkut kinerja perusahaan yang diharapkan, yang dinyatakan dalam ukuran-ukuran pertumbuhan (growth) dan tingkat keuntungan (Proftability)
3. Pernyataan tentang kebijakan dasar perusahaan menyangkut gaya manajemen, kebijakan organisasi, manajemen sumber daya manusia, kebijakan keuangan, pemasaran, dan teknologi
4. Pernyataan mengenai nilai-nilai (values) perusahaan terutama yang berkaitan dengan etika, aturan-aturan budaya perusahaan dan beliefs
Merupakan fondasi dan value and beliefs dari
suatu organisasi
Mencakup/menerangkan
apa
tujuan
perusahaan
Menyatakan secara spesifk tentang broad
goals yang menentukan target dari semua
anggota kelompok,
Mengandung unsur waktu yang sangat relatif,
yaitu mempunyai jangka waktu tertentu,
Arthur A, Thompson Jr: A strategic vision provides big
picture perspective of who are we, what we do, and what we
are headed. lt is a long term direction and where
management intends to take the company.
Mary Koutler: Organizational vision is a broad
comprehensive picture of what a leader wants, an
organization to become. It’s a statement of what
organization stands for what it beliefs in, and why it exists.
The vision provide a vibrant and compelling picture of the
feature. It presents a view beyond what the organization “is”
to what the organization “could be”.
Gareth Jones: Is a formal declaration of what the company
is trying to achieve over the medium to long term.
lrwin : Missions tend to be more concerned with the present
(what is our business), then with the bigger issue of long
term direction (where are we headed, what new things do we intend to pursue, what will our business make up be in 5-10 years, what kind of company are we trying to become, and what sort of term market position do we aspire to achieve).
Gareth Jones : Misslon, describes how a company intends
to incorporate the claim of stakeholders in to its strategic decision making and thereby reduce the risk of loosing their support
Fred R. David : Mission is a declaration of an organization's
1) Produk atau jasa (utama) yang dapat dijual
2) Pasar dan segmen mana yang menjadi pesaing 3) Pelanggan siapakah yang loyal
4) Teknologi dasar apa yang dipergunakan
5) Konsep (perusahaan) apa yang menjadi kekuatan dan keunggulan
6) Komitmen terhadap pertumbuhan, keuntungan atau stabilitas 7) Komitmen terhadap image rnasyarakat - apa dan bagaimana
persepsi masyarakat
8) Komitmen terhadap karyawan, perlakuan perusahaan kepada para pekerja
1. Kemana perusahaan atau bisnis akan diarahkan
2. Kearah mana perusahaan bergerak saat ini
3. Faktor-faktor lingkungan yang dihadapi perusahaan saat ini
4. Bagaimana upaya untuk mencapai tujuan secara lebih efektif
1.
Struktur Organisasi
2.
Proses Bisnis
3.
Strategi Yang Sangat Berkaitan Dengan
Pemimpin Didalam Bisnis
4.
Kaitan Strategi Bisnis Dengan Individu Atau
Personil Organisasi
1) Market standing - posisi relatif perusahaan dibandingkan para pesaing,
2) Innovation- berbagai perubahan yang harus dilakukan untuk memperbaiki metode dan mekanisme perusahaan,
3) Productivity - tingkat produksi/jasa perusahaan
dibandingkan dengan sumber daya yang dipergunakan dalam proses produksi,
4) Resource levels - jumlah relatif dari berbagai sumber dala yang disimpan oleh perusahaan (persediaan, peralatan, dan kas),
5) Proftabitity - kemampuan perusahaan untuk mengumpulkan pendapatan yang melampaui biaya-biaya untuk
menghasilkan penerimaan tersebut
6) Manager performance and attitude - kualitas kinerja manajerial dan tingkat perkembangan manajer secara perorangan,
7) Worker performance and attitude - kualitas kinerja karyarvan / pekerja mengenai pekerjaannya,
8) Social responsibility - yaitu kewajiban perusahaan untuk membantu memperbaiki kesejahteraan masyarakat, di
1.
Mengembangkan perusahaan secara lebih spesifk
2.
Menyusun tujuan perusahaan yang realistis,
3.
Membentuk tuiuan perusahaan,vang bersifat lebih
feksibel,
4.
Menyusun tujuan perusahaan yang dapat diukur,
5.
Mengembangkan tujuan perusahaan yang konsisten
baik dalam jangka panjang maupun jangka pendek.
1. Menyediakan kemampuan resources
dalam menanggapi persaingan usaha,
meningkatkan kompetensi dan
merespon masalah-masalah kritis
lingkungan.
2. Menyelidiki kondisi masa depan
lingkungan usaha dan
memperhitungkannya ke dalam
pengambilan keputusan
3. Mengenali masalah-masalah
mendesak pada saat ini yang
signifikan bagi perusahaan dan
1.
Policy orientation role
- berorientasi kepada kebijakan
tingkat atas yangbertujuan untuk memperbaiki
kinerja perusahaan,
2.
Integrated strategic planning role
- bertujuan untuk
memperbaiki kinerja organisasi dengan membuat
semualapisan organisasi (manajemen tingkat atas,
manajer menengah dan divisi) mengerti dan
menyadari segala yang berkembang di lingkungan
perusahaan yang mempunyai implikasi langsung
kepada proses perencanaan,
3.
Function oriented role
- bertujuan untuk memperbaiki
kinerja dengan menyediakan informasi lingkungan
Potential Entrants Potential Entrants Other Stakeholders Other Stakeholders Suppliers Suppliers Buyers Buyers Substitutes Substitutes Industry Competitor
Rivalry Existing Firms Industry Competitor
Rivalry Existing Firms
Threat of new entrants
Threat of new entrants
Threat of substitutes products or services
Threat of substitutes products or services
Bargaining power of buyers
Bargaining power of buyers
Bargaining power of suppliers
Bargaining power of suppliers
Relatives power of unions, governments, etc
Lingkungan Internal
“Lingkungan organisasi yang memiliki implikasi
langsung kepada perusahaan yang merupakan
1.
Identifkasi dan kelompokan sumber daya perusahaan. Nilai kekuatan dan kelemahan relatif terhadap pesaing. Identifkasi peluang untuk pemanfaatan sumber daya yang lebih baik
2.
Identifkasi kapabilitas perusahaan. Apa yang dpat dilakukan perusahaan dengan lebih baik dari persaingannya? Identifkasi input sumber daya pada setiap kapabilitas dan kompleksitas masing-masing
3.
Menilai potensi sumberdaya dan kapabilitas dari segi a) potensi keunggulan kompetitif yang dapat bertahan b) kelayakan hasil kembaliannya
4.
Pilih satu strategi yang mengeksploitasi sumberdaya dan kapabilitas relatif perusahaan terhadap peluang-peluang eksternal
5.
Identifkasi kesenjangan sumberdaya yang harus dipenuhi. Investasi pada pemolesan, penambahan, dan peningkatan sumberdaya
5.
1.Durabititas
, tingkat yang menunjukkan daya tahan
sumber dava dan perusahaan menjadi berkurang
atau ketinggalan jaman
2.Transparansi
, kecepatan perusahaan pesaing
untuk mampu memahami hubungan sumber daya
dan yang mendukung kesuksesan strategi
perusahaan.
3.Transferabilitas
, kecakapan para pesaing untuk
mengumpulkan sumber daya dan yang perlu untuk
mendukung tantangan bersaing.
4.Reliabilitas
, kecakapan pesaing untuk
menggunakan sumber daya dan untuk meniru
kesuksesan perusahaan.
1.Durabititas
, tingkat yang menunjukkan daya tahan
sumber dava dan perusahaan menjadi berkurang
atau ketinggalan jaman
2.Transparansi
, kecepatan perusahaan pesaing
untuk mampu memahami hubungan sumber daya
dan yang mendukung kesuksesan strategi
perusahaan.
3.Transferabilitas
, kecakapan para pesaing untuk
mengumpulkan sumber daya dan yang perlu untuk
mendukung tantangan bersaing.
4.Reliabilitas
, kecakapan pesaing untuk
PENDEKATAN FUNGSIONAL
Menentukan kapabilitas perusahan secara relatif terhadap fungsi-fungsi utama perusahaan antara lain pasar dan pemasaran, keuangan dan akuntansi,
kegiatan operasi produksi dan organisasi secara umum termasuk sumber daya manusia dan sistem informasi manajemen
Didasarkan kepada serangkain kegiatan yang sekuensial dari sejumah kegiatan nilai (value activities) yang dilaksanakan untuk merancang,
memproduksi, memasarkan, mengirimkan, dan mendukung produk dan jasa suatu perusahaan yang terdiri dari satu SBU saja. Rantai nilai yang
dikembangkan oleh Porter, menganalisis sekumpulan aktivitas nilai secara rinci dan memberikan analisis mengenai bagaimana aktivitas-aktivitas itu berinteraksi,dan mengapa aktivitas itu pentingPENDEKATAN ANALISIS PROFIT IMPACT
STRATEGY
Merupakan strategi yang mana dan dalam kondisi apa yang manghasilkan ROI (Return On Investment) dan dan arus kas tanpa mempedulikan jenis produk dan jasa tertentu dan mempunyai karateristik:
1.Intensitas investasi rendah (jumlah modal tetap dan modal kerja yang dibutuhkan)
2.Pangsa pasar tinggi.
3.Kualitas produk relatif tinggi 4.Pemanfaatan kapasitas tinggi.
5.Efektivitas operasi tinggi (rasio antara produktivitas karyawan yang sebenarnya dengan yang diharapkan).
1. Aktivitas Utama, kegiatan-kegiatan yang terkait dengan penciptaan dan
pengembangan fisik produk dan atau jasa, penjualan dan pengirimannya
kepada pembeli, dan kegiatan-kegiatan purna jual. Contoh: inbound and
outbond logistics, operations, markerting, sales, services
2. Aktivitas Penunjang, kegiatan-kegiatan yang melengkapi atau menunjang
kegiatan utama seperti infra struktur, sumber daya manusia, pengadaan
barang, dan pengembangan teknologi. Contoh: procurement, technology
Kompetensi Inti (
Core Competence
)
Kompetensi Inti yang dipopulerkan oleh Hamal dan Prahalad, merupakan
sekumpulan keterampilan dan teknologi vang memungkinkan suatu perusahaan menyediakan manfaat tertentu bagi pelanggan kompetensi inti (tentu disertai oleh profesionalisme), merupakan mesin penggerak utama suatu perusahaan atau bisnis menuju puncak keberhasilan.
Kompetensi Inti adalah.
1.paduan antara seperangkat keterampilan, teknologi, profesionalisme, kemampuan, dan etika yang terintegrasi dengan kuat untuk merebut pasar yang merupakan salah satu keberhasilan bisnis,
2.gambaran keberhasilan dan sukses dari suatu pembelajaran dari berbagai kemampuan dalam suatu unit organisasi,
3.merupakan fungsi dari teknologi, proses, dan pembelajaran.
1. Merupakan sebuah kumpulan dari keterampilan dan
teknologi, bukan semata teknologi dan keterampilan
tunggal.
2. Bukan berupa aset dalam pengertian akuntansl, lebih
bersifat aktivitas dan pembelajaran,
3. Merupakan kemanpuan yang memberikan kontribusi
dominan pada customer perceived value perusahaan,
4. Bersifat superior dibandingkan dibandingkan dengan
kompetitor
1. Market access competencies adalah semua kemampuan
yang dapat menjangkau dan mendekatkan perusahaan
dengan para konsumennya. Elemen ini adalah pemasaran
(marketing, distribusi, logistik, promosi dan periklanan)
2. Integrated related competencies adalah kemampuan
perusahaan untuk melakukan sesuatu dengan lebih cepat,
feksibel, berkualitas. Contoh, Just in Time.
Dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya, decision maker mengenal tiga tingkatan strategi yaitu strategi generik (generic strategy), strategi utama (grand strategy) dan strategi fungsional (functional strategy).
BERBAGAI MODEL STRATEGI
BERBAGAI MODEL STRATEGI
Fred R David Michael E. Porter Wheelen & Hunger Pearce & Robinson
Vertical Integration
Cost
leadership
• Stability • Integration
Intensive Differentiation • Expansion • Growth & Market Development
Diversification Cost Focus
and • Retrechment • Diversifacation
Defensive Differentiation
Focus • Divestation (incuded
liquidation, turn around)
MODEL STRATEGI MENURUT FRED R. DAVID
STRATEGI GENERIK STRATEGI UTAMA
Strategi Integrasi
(Integration Strategy)
Strategi integrasi ke depan (Forward Integration Strategy) – meningkatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol kepada distributor atau pengecer.
Strategi integrasi ke belakang (Backward Integration Strategy) – mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol kepada pemasok.
Strategi integrasi horisontal (Horizontal Integration Strategy) – mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap pesaing.
Strategi Intensif (Intensive Strategy)
Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) – memperkenalkan produk atau jasa yang ada saat ini ke dalam daerah baru.
Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy) – meningkatkan penjualan dengan meningkatkan produk atau jasa saat ini, atau mengembangkan yang baru.
…
lanjutan
Strategi Diversifikasi
(Diversification Strategy) Strategi Diversifikasi Konsentrik (menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan.Concentric Diversification Strategy) –
Strategi Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification Strategy) – menambah produk atau jasa yang tidak berkaitan.
Strategi Diversifikasi Horisontal (Horizontal Diversification Strategy) – menambah produk atau jasa yang baru untuk pelanggan yang ada pada saat ini.
Strategi Bertahan
(Defensive Strategy)
Strategi Usaha Patungan (Joint Venture Strategy) – dua atau lebih perusahaan membentuk organisasi baru yang terpisah, untuk tujuan kerja sama.
Strategi Penciutan Biaya (Retrenchment Strategy) – reduksi biaya dan arah perusahaan untuk penurunan penjualan dan keuntungan.
Strategi Penciutan Usaha (Divestiture Strategy) – menjual salah satu divisi atau sebagian dari perusahaan.
Michael E. Porter mengidentifikasi ada lima kekuatan persaingan yang mendasar (fundamental competitive forces) yang dapat menentukan kemenarikan (attractiveness) suatu industri, sebagai berikut:
1. Pendatang baru (new entrant),
2. Kekuatan tawar pembeli (bargaining power of buyers), 3. Kekuatan tawar pemasok (bargaining power of suppliers),
4. Produk/jasa pengganti (substitute products or services),
NEW ENTRANTS
Hal-hal yang perlu diperhatikan untuk masuk menjadi pendatang baru:
Semakin tinggi dan pentingnya economic of scale, semakin tinggi pula penghambat untuk masuk.
Bersaing dengan merek yang sudah mapan dan mempunyai loyalitas tinggi akan semakin sulit masuk.
Modal besar dan beresiko menyulitkan pendatang baru.
Tingginya biaya peralihan, menguntungkan bagi pemain yang sudah ada sebelumnya.
Apakah rantai disitribusi sangat sulit atau secara legal memang terlarang.
Apakah perusahaan mempunyai scale independent cost advantage(misalnya lisensi, paten, asset capital, subsidi, dll).
Adanya peraturan pemerintah yang mungkin membatasi masuknya pendatang baru dengan mengharuskan adanya lisensi operasi.
Ekspektasi retil yang rendah dari pemain yang sudah ada membuat pendatang baru mudah masuk.SUBSTITUTES
Seberapa mudah atau sulit untuk produk jasa yang dihasilkan dapat disubstitusi dengan produk atau jasa lainnya? Sehingga apakah substitusi akan menjadi hambatan apabila mempresentasikan perbaikan yang cukup signifikan dari sisi harga dan tenaga kerja.
BUYERS BARGAINING POWER
Sampai sejauh mana pembeli memiliki daya tawar? yang perlu diperhatikan adalah:
Bila pembeli membeli dalam jumlah banyak, biasanya akan memperoleh harga yang lebih rendah.
Semakin banyak fraksi ongkos atau biaya yang terdapat di dalam daftar harga, semakin sulit untuk melakukan penawaran.
Produk yang tidak terdifferensiasi memudahkan pemasok untuk bermain satu sama lain.
Biaya peralihan yang rendah meningkatkan posisi tawar pembeli.SUPPLIERS BARGAINING POWER
Pemasok dapat memberikan dampak yang nyata kepada keuntungan dan distribusi
margin perusahaan. Posisi pemasok sebagai cermin dari pembeli:
Sedikit pemasok yang menjual kepada pembeli yang relatif banyak, akan menaikkan posisi daya tawarnya.
Tidak adanya barang substitusi menaikkan posisi tawar pemasok.
Pemasok yang memiliki alternatif pembeli, industri, dan saluran distribusi, biasanya mempunyai kekuatan yang lebih.
Pemasok mungkin melakukan integrasi ke depan dengan memproduksi atau menjual kepada pelanggan anda.
The suppliers product is indispensable to your company.
EXISTING COMPETITORS
Persaingan antar pesaing yang sudah ada mengharuskan perusahaan melakukan taktik untuk memenangkannya. Beberapa tantangan yang dihadapi pesaing:
Pertumbuhan industri yang rendah
Banyaknya pesaing dengan kekuatan hampir sama Fixed cost yang tinggi atau asset stok yang tinggi
MODEL STRATEGI
GENERIK
Strategi Kepemimpinan Biaya Menyeluruh
Apabila perusahaan lebih mementingkan atau memperhitungkan pesaing daripada pelanggan dengan cara menekankan harga jual produk yang murah. Dengan demikian biaya-biaya produksi, promosi maupun riset dapat ditekan.
Strategi Differensiasi
Apabila perusahaan mengambil keputusan untuk membangun persepsi pasar potensial terhadap suatu produk atau jasa yang unggul agar tampak berbeda dari produk yang sudah ada.
Strategi Fokus
Strategi generik Porter merupakan strategi bersaing yang dapat ditempuh dengan tiga strategi (biaya, differensiasi, dan fokus), yang kesemuanya didasarkan kepada dimensi-dimensi strategi persaingan, yang dapat diidentifikasi menjadi:
No Dimensi Keterangan
1. Spesialisasi Bagaimana upaya perusahaan dalam menspesialisasikan produk dalam lini produknya, segmen dan target pelanggannya.
2. Identifikasi Merk Bagaimana upaya yang dilakukan perusahaan sehubungan dengan peningkatan kualitas merk produk, nama perusahaan (misalnya iklan, promosi, dan sales person).
3. Dorong Vs Tarik Bagaimana upaya meningkatkan kualitas merk produk dan atau nama perusahaan secara langsung kepada konsumen akhir dibandingkan dengan dukungan saluran distribusi dalam menjual produknya.
4. Seleksi Saluran Bagaimana kualitas pemilihan saluran distribusi dari saluran distribusi milik perusahaan sampai kepada penyalur lain.
5. Mutu Produk Bagaimana tingkatan kualitas produk (bahan baku, spesifikasi, bentuk, dan lainnya).
7. Integrasi vertikal Bagaimana tingkatan nilai tambah yang tercermin dalam tingkat integrasi ke depan dan ke belakang.
8. Posisi Biaya Bagaimana upaya memperoleh posisi biaya rendah dalam proses produksi dan distribusi melalui investasi dalam fasilitas dan peralatan.
9. Layanan Bagaimana tingkatan layanan tambahan yang dilakukan perusahaan (bantuan teknik, jaringan pelayanan, pemberian kredit, dll).
10. Kebijakan Harga Bagaimana tingkatan harga produk secara relatif terhadap pasarnya.
11. Leverage Bagaimana tingkatan finansial dan operasional yang dimiliki.
12. Hubungan dengan
Perusahaan Induk Bagaimana tingkatan kekuatan hubungan antara perusahaan induk dengan anak perusahaan. 13. Hubungan dengan
PRODUCT LIFE CYCLE
Strategi Bisnis yang Sedang Tumbuh, beberapa aspek yang perlu diperhatikan:
1. Lingkungan Struktural
Dengan beberapa ciri:
Hal-hal yang berkaitan dengan faktor struktural
Ketidakpastian teknologi seperti konfigurasi atau teknologi produk yang diterima dan sesuai dengan keadaan pasar.
Ketidakpastian strategi, yang biasanya diakibatkan oleh adanya ketidakpastian teknologi.
Biaya awal yang tinggi yang diakibatkan oleh volume produksi yang masih kecil dan produk yang relatif belum dikenal pasar, learning curve yang masih panjang, dll
2. Kendala Perkembangan Industri
Perusahaan belum mampu memperoleh bahan baku yang murah dan
berkualitas.
Banyaknya pemain baru akan menyebabkan permintaan bahan baku. Belum tersedianya infrastruktur untuk mendukung operasi bisnis yang
baru.
Belum adanya standardisasi mengenai produk dan teknologi yang
harus digunakan.
Keusangan teknologi menyebabkan pasar potensial akan menunggu
sampai cukup yakin bahwa teknologi yang dipergunakan tidak akan cepat berganti.
Perubahan produk dan teknologi akan menimbulkan kecewa
konsumen karena keusangan.
Kesulitan mengembalikan kredit bank yang diakibatkan oleh
kegagalan produk dan kelambatan teknologi yang digunakan.
Hambatan dari pemerintah dalam bentuk legislasi peraturan seperti
3. Pilihan-pilihan strategis
Pembentukan struktur industri, perusahaan harus mampu
menentukan kebijakan dalam industri agar dalam jangka panjang posisi perusahaan menjadi kuat, meliputi target pasar, segmentasi, kualitas produk dan harga.
Kondisi eksternal, harus dievaluasi dengan cermat agar
perusahaan dapat beroperasi secara seimbang antara berada pada industrinya dan kepentingan perusahaan itu sendiri.
Peranan pemasok dan saluran distribusi, perusahaan seharusnya
selalu siap dan waspada menghadapi pergeseran yang dilakukan oleh pemasok dan distributor.
Strategi Bisnis yang Menurun:
1. Kondisi Persaingan dalam Masa Penurunan
ditentukan oleh sejumlah kondisi struktural dalam industri, yang dipengaruhi oleh faktor tingkat persaingan perusahaan yang masih bertahan, seberapa mudah kapasitas yang dimiliki untuk meninggalkan perusahaan atau bahkan memenangkannya.
a. Kondisi penawaran (demands) antara lain:
Adanya ketidakpastian, Bila bisnis yang sedang menurun dapat naik maka bertahan jika sebaliknya harus segera keluar dari pasar.
Struktur permintaan, bila masih bertahan dapat menghasilkan keuntungan dari kelompok pembeli tersisa.
Penyebab penurunan permintaan dalam suatu industri memiliki implikasi terhadap persaingan.
b. Hambatan untuk keluar, antara lain:
Asset yang tahan lama dan khusus (Durable and Specialized Assets) yang menyebabkan sulitnya mencari pembeli.
Biaya tetap untuk keluar (Fixed Cost of Exit), akan menambah beban dan akan mengurangi likuidasi. Hambatan keluar strategis (Strategic Exit Barriers), karena perusahaan sangat penting bagi
perusahaan secara keseluruhan (akses ke pasar uang, integrasi vertikal, keterkaitan dengan kelompok lain).
Hambatan informasi (Information Barriers) disebabkan makin eratnya hubungan suatu perusahaan dengan lainnya karena sharing assets, atau karena hubungan pembeli dan penjual.
Hambatan manajerial atau Emosional (Managerial or Emotional Barriers), disebabkan oleh adanya keterikatan dan komitmen emosional manajemen pada suatu bisnis.
Hambatan Pemerintah dan Sosial (Government and Social Barriers), seperti penutupan perusahaan aka menyebabkan pengangguran, meningkatkan kriminalitas, dan kerawanan sosial.
c. Ketidakjelasan Rivalitas (Volatilty Rivalry), penjualan produk yang dihasilkan oleh perusahaan yang sedang menurun mungkin akan berpengaruh terhadap harga sehingga menganggu stabilitas persaingan dan kemampuan perusahaan memperoleh keuntungan atau laba.
2. Alternatif strategi dalam masa penurunan
Strategi kepeloporan dengan tujuan agar perusahaan yang masih bertahan dan berpotensi dapat meraih keuntungan di atas rata-rata dengan menggunakan kepeloporan yang masih mungkin dapat dicapai.
Strategi Ceruk (Niche), mempunyai sasaran untuk mempertahankan permintaan yang stabil atau menghambat terjadinya penurunan dengan melakukan penggalian segmen dalam industri.
Strategi Panen (Harvest), berusaha mengoptimalkan arus kasnya dengan cara mengurangi investasi baru, mengurangi pemeliharaan fasilitas, memanfaatkan sisa kekuatan untuk menaikkan harga jual produk, meraih manfaat dari keunggulan masa lalu.
Memilih stategi dalam masa penurunan
Catatan :
A = Memiliki kekuatan relatif terhadap pesaing untuk kelompok permintaan tersisa.
B = Tidak memiliki kekuatan terhadap para pesaing untuk kelompok permintaan yang tersisa. C = Struktur industri yang menguntungkan untuk masa penurunan.
Strategi Pindah ke Bisnis yang Sudah Dewasa
Beberapa masalah yang perlu mendapat perhatian:
1. Perubahan industri selama transisi, perubahan-perubahan yang terjadi antara lain:
Pertumbuhan pasar yang makin lemah, yang mengakibatkan semakin banyaknya persaingan dalam merebut pangsa pasar.
Perusahaan semakin banyak menjual produk kepada pelanggan tetap mereka dibandingkan kepada pelanggan baru.
Semakin besar biaya yang diperlukan dalam penyediaan fasilitas dan peralatan guna memelihara konsumen.
Perlunya penyesuaian kapasitas produksi perusahaan yang disebabkan makin menurunnya produksi yang dibutuhkan pasar.
Perlunya penyesuaian terhadap kebijakan fungsional perusahaan (pemasaran, operasional, riset)
Semakin sulit menemukan produk baru dipasaran yang disebabkan oleh mulai menurunnya kapasitas produksi.
2. Implikasi organisasi, antara lain:
Menurunnya kinerja keuangan, mengharuskan adanya penyesuaian dalam rencana kerja dan anggaran.
Perubahan-perubahan yang terjadi dalam masa transisi dapat menyebabkan perusahaan menjadi lengah.
MODEL STRATEGI MENURUT WHEELEN & HUNGER
Pada prinsipnya strategi ini dibagi menjadi tiga kategori:
Ekspansi (expansion), strategi ini menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lainnya, sehingga aktivitasnya meningkat.
Stabilitas (stability), strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lainnya.MODEL STRATEGI MENURUT WHEELEN & HUNGER
STRATEGI GENERIK STRATEGI UTAMA KETERANGAN
Strategi
Pertumbuhan (Growth Strategy)
a.
Strategi pertumbuhan
konsentrasi Perusahaan berkonsentrasi dan bertumbuh kembang pada semua atau hampir semua sumber daya yang sejenis.
- Horisontal Internal : segmen pasar diperluas untuk mengurangi potensi persaingan, sehingga skala ekonomi menjadi lebih besar.
Eksternal : perusahaan dapat melakukan akuisisi atau joint venture dengan perusahaan lain pada industri yang sama.
b. Strategi Pertumbuhan
Diversifikasi Perusahaan bertumbuh dengan cara menambah produk atau divisi yang berbeda dari yang sudah ada. Secara internal dilakukan dengan perkembangan produk baru. Sedangkan secara eksternal dilakukan melalui akuisisi.
- Terpusat
Melakukan penambahan produk atau divisi yang sudah ada sebelumnya, dilakukan dengan cara yang masih sama dengan produk/jasa yang sudah ada sebelumnya.
Strategi Stabilitas (Stability Strategy)
a. Strategi Istirahat
(Pause Strategy) atau Strategi berlanjut dengan hati-hati
(Proceed Unit Caution Strategy)
Strategi Istirahat: dilakukan sebagai strategi sementara agar perusahaan dapat melakukan konsolidasi sumber daya yang ada setelah mencapai pertumbuhan yang cepat.
Strategi Waspada: perusahaan tetap melakukan usahanya dengan hati-hati karena adanya perubahan faktor-faktor eksternal.
b. Strategi Tanpa
Perubahan (No Change Strategy)
Perusahaan tidak perlu melakukan perubahan-perubahan yang berarti. Perusahaan tetap menjalankan usahanya dengan sedikit penyesuaian misalnya inflasi.
c. Strategi Tanpa
Perubahan (No Change Strategy)
Strategi
Penciutan a. Strategi Perubahan Haluan (Turn Around
Strategy) Digunakan pada saat daya tarik industri sedang tinggi, walaupun barangkali perusahaan sedang dalam kesulitan. Menekankan pada efisiensi operasional, dengan melakukan kontraksi dan konsolidasi.
b. Strategi Memikat Perusahaan (Captive Company Strategy)
Mengurangi beberapa kegiatan usaha yang kurang menarik. Sedangkan fungsi yang dinilai menarik perlu diperbaiki untuk menarik investor.
c. Strategi Jual/Tutup
(Sell Out/Divestment Strategy)
d. Strategi Pelepasan
(Bankruptcy Strategy)
Strategi Likuidasi
(Liquidation Strategy) Strategi bangkrut (pailit)menghindari beban tanggung jawab atas dipilih untuk utang, dan dapat menyatakan tidak berlakunya kontrak kerja. Sebelumnya, diupayakan untuk melokalisasi divisi-divisi yang mengalami kesulitan untuk menghindari dampak negatif bagi divisi lainnya.
MODEL STRATEGI MENURUT PEARCE & ROBINSON
• Pertumbuhan Terkonsentrasi (Concentrated Growth)
• Pengembangan Pasar (Market Development)
• Pengembangan Produk (Product Development)
• Inovasi (Innovation)
• Integrasi Horizontal (Horizontal Integration)
• Integrasi Vertikal (Vertikal Integration)
• Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification)
• Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification)
• Berbenah Diri (Turn Around)
• Divestasi (Divesture)
Likuidasi (Liquidation)
• Usaha Patungan (Joint Ventures)
• Aliansi Strategik (Strategic Alliances)
MODEL STRATEGI MENURUT PEARCE & ROBINSON
Model Kelompok Strategi Umum, menurut Pearce dan Robinson dibagi empat kuadran: I. Posisi bersaing yang kuat di pasar yang tumbuh dengan cepat
II. Posisi lemah di pasar yang tumbuh cepat
III. Posisi lemah di pasar yang pertumbuhannya lambat. IV. Posisi kuat di pasar pertumbuhannya lambat.
Pemilihan Strategi atau Strategi yang dapat diambil antara lain:
1. Perusahaan dalam Kuadran I, dapat tetap berkonsentrasi dalam bisnis yang ditekuni saat ini.
2. Perusahaan dalam Kuadran II, melakukan evaluasi yaitu mengapa strategi yang dijalankan saat ini ternyata tidak efektif dan apakah perusahaan mampu bersaing secara efektif.
3. Perusahaan dalam Kuadaran III, memperkirakan bahwa pertumbuhan pasar akan terus melemah dan posisi bersaing tetap lemah. Strategi yang dapat dipertimbangkan adalah penghematan, diversifikasi konsentrik atau konglomerat, divestasi atau likuidasi.
MANAJEMEN PORTOFOLIO
Manajemen Portofolio atau Ancangan Portofolio merupakan strategi yang meliputi penelaahan masing-masing “bisnis” perusahaan secara terpisah sebagai elemen-elemen dari portofolio total bisnisnya. Dalam arti luas berkaitan dengan pemerolehan dan alokasi sumber daya perusahaan. Analisis portofolio yang terkenal adalah SWOT pendekatan Kearns.
MAKSUD DAN TUJUAN MEMBUAT STRATEGI
MAKSUD DAN TUJUAN MEMBUAT STRATEGI
UTAMA
UTAMA
(Fred R. David)
(Fred R. David)
Memahami Posisi, Situasi, Kondisi serta Potensi yang
dimiliki suatu Organisasi Perusahaan, guna
TAHAPAN MENYUSUN STRATEGI UTAMA
Kumpulan program tindakan yang didefniskan dengan baik, yang bertujuan untuk mengkonsolidasikan persyaratan fungsional yang diperlukan oleh gabungan usaha dari perusahaan dan upaya untuk mengembangkan kompetensi. Juga merupakan proses menterjemahkan pemikiran strategi korporate dalam mencapai sasaran tahunan (yang spesifk), merinci strategi bisnis koperasi, memberikan pendanaan (spesifk) jangka pendek bagi manager (pelaksana) operasional. Strategi ini biasanya berisi rencana-rencana fungsional bersifat departemental dan berskala jangka pendek, mencakup bidang Sumber Daya Manusia (SDM), administrasi dan keuangan pemasaran, operasi/produksi, riset dan pengembangan system informasi dan lain-lain yang dianggap penting.
Stategi Perusahaan
SDM Pemasaran ProduksiOperasi PengembanganRiset &
Integrasi
Kebijakan Fungsional
Maksimalasi Produktvitas
Teknologi Informasi Administrasi
& Keuangan
Strategi di Bidang Sumber Daya Manusia (SDM)
SDM, merupakan kunci utama dan faktor penting dalam suatu organisasi, perusahaan atau kegiatan bisnis. Setangguh apapun suatu bisnis dirancang dan dikelola apabila SDM yang tersedia dari yang paling puncak sampai yang paling bawah tidak sesuai dengan kompetensinya dan tidak loyal kepada bisnis yang ditekuninya, maka apa yang telah dibangun akan runtuh secara perlahan. SDM yang tersedia harus dikelola
melalui konsep Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Secara mendasar, MSDM akan mengelola sumber daya yang ada melalui tiga proses besar yaitu :
a. Masuk ke dalam organisasi b. Didalam organisasi
Kegiatan Pokok MSDM
Masuk Kedalam
Organisasi Didalam Organisasi Keluar Organisasi
- Perencanaan SDM - Analisis Pekerjaan
- Rekrutmen, Seleksi dan Orientasi
- Produktivitas - Pelatihan dan Pengembangan - Prestasi Kerja - Kompensasi
- Perencanaan Karir - Keselamatan dan
Kesehatan Kerja
FUNGSI
(1) Fungsi manajerial, yakni perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian.
(2) Fungsi operasional, yakni pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja,
Proses Masuk ke Dalam Organisasi
Proses ini diawali dengan proses mendapatkan pegawai mulai dari menentukan kebutuhan pegawai, menentukan pekerjaan apa yang membutuhkan pegawai beserta syarat-syarat calon pegawai yang dapat diterima, melakukan proses rekrutmen, seleksi dan dilanjutkan dengan orientasi pekerja atau para pekerja terhadap pekerjaan yang akan mereka kerjakan.
1. Perencanaan SDM, merupakan cara untuk menetapkan keperluan akan tenaga kerja pada suatu periode tertentu baik secara kualitas maupun kuantitas dengan cara-cara tertentu. Perencanaan ini dimaksudkan agar perusahaan dapat terhindar dari kelangkaan sumber daya manusia pada saat dibutuhkan maupun kelebihan sumber daya manusia pada saat kurang dibutuhkan, baik kualitas maupun kuantitas. Sehingga terhindar dari suatu keadaan yang dilematis, tak kelebihan dalam kekurangan dan kekurangan dalam kelebihan
Proses di dalam Organisasi
Di dalam Perusahaan atau organisasi, selalu terkait dua hal, yakni hak dan kewajiban. Apabila keduanya dapat terpenuhi maka diharapkan produktivitas dan loyalitas akan meningkat. Hak-hak pegawai antara lain adalah kompensasi, perencanaan karier, keselamatan kerja dan kesehatan, serta pelatihan dan pengembangan. Dengan terpenuhnya hak-hak mereka, maka seharusnya pegawai melaksanakan kewajibannya dengan baik dan dari sana diharapkan produktivitas dan prestasi kerja mereka akan menghasilkan laba bagi perusahaan.
Beberapa butir penting yang berkaitan dengan proses didalam organisasi yang perlu memperoleh perhatian antara lain adalah:
a. Produktivitas adalah sikap mental untuk selalu berpandang
bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari hari kemarin, dan hari esok lebih baik dari hari ini. Secara umum, produktivitas mempunyai makna sebagai perbandingan antara hasil yang
(1) Efektivitas yang berarti pencapaian untuk kerja yang maksimal, yaitu penerapan target yang berkaitan dengan kualitas, kuantitas dan waktu. Efektivitas adalah tolak ukur yang memberikan
gambaran seberapa jauh target dapat dicapai.
(2) Efsiensi yang berkaitan dengan upaya perbandingan rencana dengan realisasi pelaksanaannya, atau bagaimana pekerjaan
tersebut dilaksanakan. Efsiensi merupakan tolak ukur untuk membandingkan input yang direncanakan dengan sebenarnya.
b. Pelatihan dan Pengembangan, bertujuan untuk memperbaiki
penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu untuk kebutuhan sekarang, dan menyiapkan pegawainya agar siap memangku jabatan tertentu dimasa yang akan datang.
Sedangkan pelatihan lebih bersifat jangka pendek, dan bertujuan untuk menguasai kemampuan rutin operasional. Program pelatihan dan pengembangan bertujuan untuk menutupi kesenjangan antara kecakapan karyawan dan tuntutan kinerja yang diperlukan, dan
dimaksudkan untuk meningkatkan efsiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran kerja. Pelatihan dapat
dilaksanakan baik di tempat kerja (on the job training), atau diluar tempat kerja (of-the job training).
c. Prestasi Kerja, dapat digunakan baik untuk memperbaiki keputusan-keputusan personalia maupun memberikan umpan balik kepada
karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Sistem penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan, praktis, memiliki tolak ukur (standar) dan menggunakan ukuran yang dapat di
d.Kompensasi, adalah salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja para karyawan.
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa. Kompensasi imbalan atau balas jasa yang diterima karyawan
dapat berupa:
Imbalan yang bersifat fnansial (sering disebut kompensasi langsung).
Imbalan fnansial adalah sesuatu yang diterima oleh karyawan dalam bentuk gaji atau upah, bonus, premi, pengobatan, asuransi, dan lain-lain yang sejenis yang dibayar oleh perusahaan.
Imbalan non-fnansial (sering disebut kompensasi pelengkap atau
e. Perencaaan Karir, merupakan suatu proyeksi penempatan karyawan diposisi tertentu didalam perusahaan. Karir adalah semua pekerjaan atau jabatan seseorang yang telah maupun yang sedang di lakoninya, yang mungkin merupakan realisasi dari rencana-rencana hidup seseorang atau hanya sekedar nasib.
f. Keselamatan dan Kesehatan Kerja, perlu terus dibina agar dapat meningkatkan kualitas keselamatan dan kesehatan kerja karyawan. Pembinaan dapat dilakukan antara lain dengan cara:
(1) Menanamkan dalam diri karyawan keyakinan bahwa mereka adalah pihak yang paling menentukan dalam pencegahan kecelakaan.
(2) Menunjukan pada karyawan bagaimana mengembangkan perilaku kerja yang aman.
(3) Memberikan teknik pencegahan kecelakaan secara spesifk. (4) Memberikan contoh yang baik.
(5) Menegakkan standar keselamatan kerja secara tegas.
Pemberhentian
Pada suatu saat seseorang karyawan harus berhenti dari pekerjaan yang selama ini ditekuninya. Pemberhentian sama dengan pemisahan (separation), atau Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) dari sebuah perusahaan terhadap karyawannya.
Strategi di Bidang Keuangan
Tidak dipungkiri bahwa apapun kegiatan bisnis yang dilakukan pasti memerlukan dana. Penggunaan dana harus terkendali sesuai dengan tujuan perusahaan, dan tugas utama bidang keuangan adalah mengorganisasikan dana dalam arti menghimpun, mendaya gunakan dan mengendalikan dana itu untuk memaksimalkan pendapatan laba atau nilai perusahaan.
Dana dapat dihimpun baik dari dalam perusahaan (internal) maupun dari luar perusahaan (eksternal). Sumber dana internal antara lain berupa: (1) penggunaan laba perusahaan, (2) dana cadangan, (3) penggunaan laba yang tidak dibagi, depresiasi dan amortisasi.
Strategi di Bidang Pemasaran.
Seperti strategi-strategi di bidang lainnya, strategi pemasaran harus konsisten dengan strategi utama yang telah ditentukan dan harus pula sejalan dengan strategi fungsional bidang-bidang lainnya. Untuk membangun dan mencapai strategi pemasaran yang efektif, dipergunakan
variabel bauran pemasaran (marketing mix) yang terdiri dari:
(1) Produk (product) barang/jasa yang ditawarkan,
(2) Harga (price) yang ditawarkan,
(3) Saluran distribusi (placement) yang digunakan (grosir, distributor, pengecer) agar produk tersebut tersedia bagi para pelanggan, dan
Strategi Fungsional Produk
Strategi ini terkait erat dengan penetapan produk yang tepat dan sesuai dengan pasar sasaran (target market) langkah-langkah yang diperlukan antara lain adalah:
(1) Menjelaskan kualitasnya (paduan manfaat atau kepuasan), atribut produksi, perluasan produk;
memberikan pelayanan paska jual, citra perusahaan dan kenyamanan distribusi/ pengirim,
(2) Memelihara konsistensi dan kontinuitas kegiatan pemasaran sehari-hari, dan
Strategi Fungsional Harga
Harga adalah komponen pemasaran yang langsung mempengaruhi persepsi konsumen, serta permintaan dan penawaran yang berujung pada pencapaian sasaran proft perusahaan. Strategi ini harus dapat menentukan keputusan harga yang tepat atau harga yang kompetitif, dengan
memasukkan faktor biaya, persaingan dan permintaan. Beberapa cara untuk menentukan harga antara lain:
(1) Strategi harga cost-plus, (harga hitung dari biaya ditambah marjin keuntungan yang di inginkan).
(2) Strategi harga mark-up, (harga dihitung sebagai suatu persentase dari harga jual).
(3) Strategi harga Break-even, (harga dihitung dengan menentukan tingkat penjualan yang diperlukan untuk menutup seluruh biaya baik berupa biaya tetap dan variabel.
Strategi Fungsional Distribusi
Perusahaan harus memutuskan pilihan jaringan distribusi yang dipandang efektif dan efsien untuk
menghubungkan produsen dengan konsumen. Apakah pola distribusi langsung produsen - konsumen atau pola produsen – agen – distributor -- pengecer - konsumen. Atau dapat juga kombinasi dan modifkasi diantara dua pola umum tersebut.
Strategi Fungsional Promosi
Promosi menetapkan strategi komunikasi produk dan perusahaan dengan konsumen. Dalam melaksanakan
tugasnya manajer pemasaran, perlu mempunyai pedoman antara lain adalah:
(1) Promosi penjualan, diantaranya melalui pertandingan, kontes, contoh gratis, pameran perdagangan, kupon dan harga promosi.
(2) Iklan, (iklan cetak, iklan tayangan, iklan billboard), logo dan informasi pada kemasan.
(3) Publisitas, seperti mencetak/menayangkan berita di media, laporan tahunan.
(4) Penjualan personal misalnya presentasi penjualan secara perorangan atau pemasaran jarak jauh
Strategi di Bidang Operasi/Produksi
Dalam suatu sistem operasi, energi, material, tenaga kerja, modal dan informasi dapat merupakan masukan yang dapat diubah menjadi barang dan/atau jasa melalui teknologi proses, yang berupa proses transpormasi. Teknologi dan variasinya dapat mengubah cara suatu masukan (input) digunakan
terhadap yang lainnya, yang pada gilirannya dapat pula produk (output) yang dihasilkan.
Dalam sistem operasi, pengendalian melalui umpan balik (feedback) sangat diperlukan agar bisa didapatkan produk
yang di inginkan, selain itu interaksi yang terjadi antara sistem transpormasi dengan lingkungan harus mendapat perhatian. Yang dimaksud dengan lingkungan tersebut adalah:
(2) Lingkungan diluar perusahaan berupa perubahan bisnis yang yang terjadi sebagai akibat perubahan politik, ekonomi, sosial dan hukum sehingga menimbulkan perubahan pula pada masukan, keluaran ataupun sistem transpormasi operasi.
Berdasarkan hal-hal tersebut, maka strategi fungsional operasi/ produksi harus memberikan pedoman kebijakan fungsional mengenai:
(1) Sifat dasar sistem manajemen operasi/produksi
perusahaan, yang harus mengupayakan keseimbangan optimal antara masukan dana (investasi) dan keluaran operasi/produksi. Sistem ini juga mensyaratkan dan sekaligus memastikan jaminan kehandalan masukan, proses transformasi hingga keluaran.
Strategi di Bidang Riset dan Pengembangan
Strategi ini berperan penting dalam menunjang upaya perusahaan untuk berkompetisi terutama untuk
menenangkan persaingan dan mengantisipasi
perkembangan teknologi yang demikian cepat. Tanpa
melakukan riset, studi atau evaluasi, dipastikan perusahaan itu selangkah dua tiga langkah akan ketinggalan dari
Strategi di Bidang Sistem Informasi
Beberapa pertimbangan mengapa strategi ini perlu
memperoleh perhatian yang serius. Adanya ketidak pastian dalam operasi bisnis dan adanya kebutuhan akan informasi yang lebih baik, memerlukan sistem informasi yang
terintegrasi. Disamping adanya kemajuan teknologi komputer yang begitu pesat, berpengaruh cukup luas terhadap operasi bisnis.
Banyak organisasi telah tertinggal jauh dibelakang di bandingkan potensi mereka yang sebenarnya dalam memproses informasi yang diperlukan. Ini bisa terjadi
Kebijakan Fungsional
Kebijakan fungsional mempunyai sejumlah kriteria dalam
menjamin efektiftas dan pengendalian implementasi strategi perusahaan antara lain sebagai berikut:
(1) Kebijakan menetapkan pengendalian tidak langsung atas langkah-langkah independen dengan secara jelas
menyebutkan bagaimana sesuatu harus dilakukan saat ini. Dengan membatasi ruang gerak (discretion), kebijakan
sesungguhnya mengendalikan keputusan dan
penyelenggaraan kegiatan tanpa intervensi langsung manajemen puncak.
(2) Kebijakan mendorong cara penanganan yang sama terhadap kegiatan dan yang sama, hal ini memudahkan koordinasi
tugas-tugas pekerjaan dan membantu mengurangi friksi
(3) Kebijakan memastikan pengambilan keputusan secara cepat. Yakni dengan menstandarisasi jawaban atas
pertanyaan-pertanyaan yang pernah diajukan sebelumnya yang jika tidak demikian akan terus di tanyakan kembali dan tentu saja merepotkan manajemen.
(4) Kebijakan melembagakan aspek-aspek dasar dari perilaku organisasi. Maksudnya ini meminimalkan praktek-praktek yang saling bertentangan dan menetapkan pola tindak yang konsisten.
(5) Kebijakan mengurangi ketidak pastian dalam pengambilan keputusan repetitif dan harian. Ia memberikan landasan yang di butuhkan untuk pelaksanaan tindakan yang efsien dan terkoordinasi.
(6) Kebijakan mengatasi penolakan atas strategi yang sudah di tetapkan oleh anggota organisasi. Maksudnya, jika terjadi perubahan strategi besar, kebijakan operasi yang jelas akan menegaskan apa yang diharapkan dan memudahkan
tercapainya persetujuan, khususnya bila manager
Tahapan Formulasi Strategi
Pada dasarnya strategi adalah upaya untuk menjalankan
kebijakan korporat-fungsional, yang berujung kepada keuntungan perusahaan. Karena tujuan utama perusahaan adalah mencari proyek sebesar-besarnya dengan obyek yang
serendah-rendahnya. Dalam kaitan ini setidaknya ada empat tahapan yang harus dilalui dalam penyusunan strategi, yaitu:
(1) Identifkasi masalah-masalah strategis perusahaan. Ini
dilakukan melalui tahapan yang telah dibahas di bab awal, yakni analisis kondisi lingkungan internal dan eksternal
(analisis SWOT) hingga didapatkan posisi perusahaan dalam peta bisnis yang dimasukinya.
(2) Pengembangan alternatif-alternatif strategi berdasarkan rekomendasi analisis SWOT. Alternatif-alternatif strategi
perusahaan yang dimaksud sesuai dengan jenjang kebutuhan perusahaan, yakni dari alternatif strategi induk, strategi
(3) Evaluasi seksama terhadap alternatif-alternatif strategi yang di tawarkan. Strategi yang paling tepat bagi suatu perusahaan adalah strategi yang di kembangkan dari potensi keunggulan bersaing perusahaan dengan mempertimbangkan dan
menyesuaikannya terhadap lingkungan bisnis yang akan
dimasukinya. Maka, penting sekali melakukan evaluasi dengan memperhatikan secara cermat posisi perusahaan dalam
IMPLEMENTASI STRATEGI
IMPLEMENTASI STRATEGI
Tahap yang sangat menentukan dalam keseluruhan prose
strategi
Seyogyanya dilaksanakan dalam TEAM (Together Everyone
Achieve More) yang memilki kesatuan ide, pemikiran (thinking), naluri (feeling), aturan berorganisasi (rule of the game) & platform yang sama untuk pencapaian visi & misi.
Formulasi Strategi Thomas V Bonom, 1982 dalam Setiawan
Hari Purnomo, 1965)
Baik Buruk
Success Roulette
Trouble Failure Baik
Perubahan
Perubahan
Organisasi
Organisasi PerusahaanPerusahaan KepemimpinanKepemimpinan
Pengambilan Keputusan
Pengambilan Keputusan
Implementasi dan evaluasi strategi
Ciri-ciri perubahan
Sifat Perubahan Ciri - ciri
Tidak berarti hanya kelanjutan
(continuation)
-Merupakan pengulangan strategi terdahulu -Tidak perlu keahlian & metode baru
-Bekerja sesuai jadwal pola yang telah ditentukan
-Experience curve efect dapat membantu implementasi lebih efsien
-Perlu monitoring yang kuat
Rutin (routine)
-Perubahan tidak signifkan
-Perusahaan berada di Industri yang sama dengan format organisasi yang tidak berubah
-Perubahan kecil dalam mareket appeal, positioning, dan
respontioning
Terbatas (limited)
-Perusahaan masih berada dalam industri yang sama, format organisasi (mungkin) mengalami perubahan -Adanya produl/pelanggan baru
Sifat Perubahan Ciri - ciri
Radikal (radical)
- Reorganisasi besar-besaran
- Mungkin terjadi merger, akuisisi walaupun masih dalam industri yang sama
-Di dalam merger sangat mungkin terjadi konfik dan konfrontasi masalah hukum, pengembangan struktur organisasi, budaya organisasi, dan nilai-nilai baru
Reorientasi
-Merger/akuisis perusahaan dari industri yang berbeda
-Sebuah perusahaan meninggalkan industri yang lama dan terjun ke industri baru
-Visi-misi strategi baru
-Membutuhkan keahlian dan teknologi baru -Terjadi perubahan-perubahan
Personel
Organisasi
1. Muncul karena hanya memilih informasi yang sesuai keinginannya
2. Kekuatan karena tidak tahu apa yang bakal terjadi dan takut mempelajari yang baru 3. Ketakutan akan munculnya
kebiasaan baru yang dapat menghalangi kebiasaan yang sudah terbawa
4. Takut akan terjadi penggantian atau
pengurangan pegawai
5. Ketakutan akan kurangnya pendapatan
6. Sudah menerti perubahan dan tidak mampuan
memahami perlunya perubahan
1. Kemungkinan adanya instabilitas
2. Adanya penghalang dari kelompok yang tidak ingin berubah
3. Kemungkinan tumbuh ancaman terhadap eksistensi kepahamna suatu kelompok
4. Mengganggu keseimbangan kekuasaan yang ada dan telah dimilki oleh kelompok
5. Dapat mengurangi sumberdaya 6. Kemungkinan adanya
Miniatur dari keseluruhan organisasi perusahaan
Disusun berdasarkan derajat kompleksitasnya,
fungsinya, jumlah SDM, pola hubungan kerja dan
kewenangan, atau berdasarkan struktur primer
bagi efsiensi dan efektivitas
Tujuh prinsip berorganisasi
1. Perumusan tujuan
2. Kesatuan arah
3. Pembagian kerja
4. Pendelegasian wewenang dan
tanggung jawab
5. Koordinasi
Pemilik / Bos
Para karyawan
Kelebihan
Kekurangan
•Sederhana
•Tidak mahal
•Pengambilan keputusan
cepat
•Pengawasan tidak rumit
Manajer
Kepala Kepala Produksi
Karyawan C Karyawan D Karyawan A Karyawan B
Kekuatan Kelemahan
1. Kesatuan komando yang baik 2. Proses pengambilan keputusan
cepat
3. Rasa solidaritas tinggi
1. Maju mundurnya organisasi tergantung kepada satu orang 2. Kesempatan karyawan untuk
berkemabng terbatas
Direktur
Manajer Manajer
Unit 1 Unit 2 Unit 3 Unit 1 Unit 2 Unit 3 Staff
staff staff
Kelebihan
Kelemahan
• Pembagian tugas yang Jelas • Spesialisasi dalam pekerjaan • Disiplin
• Beban Rutin CEO berkurang
•Kemungkinan danya konfik karena dua kelompok
karyawan yang berbeda kewenanganya
•Kurang efsien (ft Organization)
•Pendelegasian yang besar (mungkin)menimbulkan
Presiden Direktur
Manajer Operasi Manajer Pemasaran Manajer Keuangan
Kelebihan Kekurangan
1. Komunikasi& jaringan keputusan sederhana
2. Memepertahankan tingkat
penegndalian strategi pada tingkat manajemen puncak
3. Dapat mendelegasikan keputusan operasional sehari-hari
4. Menyederhanakan pelatihan untuk para spesialisasi fungsional
5. Mempermudah pengukuran output dan hasil dari setiap fungsi
1. Menyebabkan spesialisasi yang sempit
2. Mendorong timbulnya persaingan dan pertentangan antar fungsi 3. Sulitnya koordinasi antar bidang
fungsional
4. Menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar fungsi
5. Identifkasi karyawan dengan
kelompok spesialis, sehingga sulit terjadi perubahan
Direktur
Manajer Divisi X Manajer Divisi Y Manajer Divisi Z
Kekuatan
Kelemahan
1. Mempunyai feksibilitas pada struktur perusahaan
2. Mempermudah koordinasi antar fungsi
3. Mempertahankan
spesialisasi pada setiap divisi
4. Membuka kesempatan karier
5. Menimbulkan kompetisi di dalam organisasi
1. Mengakibatkan turunnya komunikasi antara
spesialisasi fungsional 2. Sangat potensial untuk
ketidak konsekuenan antar divisi
Dikembangkan pertama dalam industri ruang angkasa
Digunakan untuk memudahkan pengambangan dan pelaksanaan
berbagai proyek/program
Direktur
Manajer Fungsional
Fungsi A
Fungsi B
Fungsi C
Proyek 1
Proyek 2
Kelebihan Kekurangan
1. Sesuai dengan beban kerja yang berfluktuasi
2. Tujuan proyek menjadi lebih jelas 3. Memungkinkan untuk tanggap pada
beberapa sektor lingkungan secara serentak 4. Banyak jalur komunikasi
5. Pekerjaan dapat dimengerti secara lebih jelas
6. Dapat memaksimalkan efisiensi penggunaan tenaga profesional
7. Memberi fleksibelitas kepada organisasi & membantu perkembangan kretaivitas
8. Mendorong kerjasama displin
9. Membebaskan keterlibatantunggal manajmen puncak dalam perencanaan
1. Pelaksanaan fungsi pengawasan relative sulit
2. Berisiko timbulnya anarki
3. Menimbulkan potensi pertentangan kekuasaan
4. Strukturnya sangat rumit 5. Biayanya tinggi
6. Memungkinkan dualisme pemimpin 7. Pertanggung jawaban ganda menjadi
penyabab kontra produktif
8. Membutuhkan koordinasi horizontal dan vertical
Struktur Organisasi fungsional
Struktur organisasi geografs
Struktur organisasi divisi
Struktur organisasi Unit Usaha Strategik
Sekumpulan asumsi penting yang mempengaruhi
opini dan tindakan dalam suatu perusahaan
Sesuatu yang dinamis, bisa diubah, disesuaikan,
dikembangkan atau dikuatkan seiring dengan strategi
perusahaan
Komponen yang menyebabkan mengapa suatu
strategi dapat diimplementasikan pada perusahaan,
sementara pada perusahaan lain mengalami
kegagalan meski dalam kondisi relatif sama
Kunci keberhasilan & fungsi sebagai penguat
kemampuan perusahaan
“Mc Kensey” Superordinate goals
(faktor pembentuk
Lima mekanisme primer dan sekunder “Edger
H” dalam pengembangan budaya perusahaan
Mekanisme Primer
Mekanisme sekunder
1. Bagaiman apemimpin menilai dan
mengembangkan organisasinya
2. Bagaiman areaksi
pemimpin dalam kejadian kritis dan krisis organisasi 3. Bagaiman pemimpin
memahami peraturan, pengajaran, & pelatihan 4. Kriteria dalam
pengalokasian imbalan dan status
5. Kriteria terhadap
rekruitmen, seleksi promosi dan pensiun pekerja
1. Desain dan struktur organisasi
2. Sistem dan
proseduroeganisasi
3. Desain ruang fsik dan gedung
4. SEjarah, legenda, mitos, danperumpamaan tentang peristiwa dan orang
penting
5. Pernyataan formal organisasi mengenai
Type & gaya kepemimpin berpengaruh pada seluruh mekanisme serta
penambilan keputusan dalam suatu perusahaan yang akhirnya bermuara kepada budaya perusahaan
Syarat-syarat menjadi pemimpin menurut “ Kotler (1997)”
- Pengetahuan mengenai organisasi dan industri - Relasi dalam perusahaan dan industri
- Reputasi dan catatan rekor - Kemampuan dan keahlian
- Nilai-nilai pribadi dan motivasi
Macam-macam gaya kepemimpinan
1. Gaya kepemimpinan yang berkesan administator 2. Gaya Kepemimpinan analytical
3. Gaya Kepemimpinan assertive 4. Gaya Kepempinan entrepreneur
Pemimpi n yang amanah adalah
- menjunjung tinggi moralitas
- memilki intelektualitas yang mengagumkan - memilki kemapuan nalar yang handal
Analitik
Konseptual
Direktif
Behavioral
TinggiRendah
Cara berpikir
Intuitif & Kreatif Rasional &
Keputusan adalah suatu titik dimana
suatu pilihan harus dipilih & ditetapkan
di antara alternatif yang biasanya saling
berkompetisi
Faktor pembentuk keputusan
1. Pengalaman
2. Logika
Syarat seorang pemimpin dalam
mengimplementasikan & mereevalusi strategi
perusahaan
Pengambilan Keputusan
(Strategik)
Keputusan.
Titik dimana suatu pilihan hrs ditentukan.
Ditetapkan diantara alternatif-alternatif yang saling berkompetisi (Drummon):
1.Keputusan sebagai kata = hasil sebuah proses
2.Sebagai proses = tindakan,kejadian,peristiwa menuju penentuan pilihan bahkan sesudahnya.
(Alan Baker):
“ Making decision is more than choosing what to do. It involves making a
commitment however small :rationally and emotionally.Furthermore,it often involves making a commitment on behalf of others-particurlarly in a work or family situation- and asking them to commit to your commitment “
Berkaitan dengan pilihan (choice) dari dua atau lebih . Bukan pilihan antara yang benar & salah , tetapi antara yang hampir benar dan hampir salah.
McKenzie
Keputusan: pilihan nyata, karena diartikan sebagai pilihan tentang tujuan termasuk pilihan tentang cara untuk mencapai tujuan itu, pada tingkat perorangan atau kolektif
Mc Grew & Wilson (1985)
Keadaan akhir dari suatu proses yang lebih dinamis,terdiri dari satu seri aktiftas yang berkaitan dan tidak hanya dianggap sebagai
tindakan bijaksana
Morgan & Cerullo (1984)
Sebuah kesimpulan yang dicapai sesudah dilakukan pertimbangan, setelah satu kemungkinan dipilih, yang lain disampingkan.
Pertimbangan merupakan analisis beberapa kemungkinan,atau alternatif yang dipilih satu diantaranya.
Pengambilan keputusan adalah proses pendugaan masa depan ,dan
hasil keputusan itu akan dialami atau dijalani pada suatu titik
dimasa depan.Ada berbagai alternatif yang mungkin dialami dalam proses pengambilan keputusan ini yang disebabkan oleh
Des Dearlove 1998
1. Keputusan operasional – keputusan sehari-hari (day to day)
2. Keputusan Strategik – berkaitan dengan kebijakan bisnis/organisasi,biasanya jangka panjang
<
