LAPORAN HASIL PENELITIAN

(1)

LAPORAN HASIL PENELITIAN

REKRUITMEN DAN PENGEMBANGAN KARIR

IMPLEMENTASINYA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT JAYA TEKNIK INDONESIA

OLEH

Nama : Lukman Hadi, S.E, M.M.

NIDN : 003001560

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH JAKARTA

2020

(2)

HALAMAN PENGESAHAN

LAPORAN HASIL PENELITIAN INTERNAL FEB–UMJ

Judul Penelitian : Rekruitmen dan Pengembangan Karir Implementasinya Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT Jaya Teknik Indonesia

Program Studi : Manajemen Identitas Peneliti

a. Nama Lengkap b. NID/NIDN

c. Jabatan Fungsional d. Nomor Handphone e. Alamat Email

: : : : :

Lukman Hadi, S.E., M.M.

20.151/00.300156.01 Lektor Kepala 085216691891

[email protected]

Jakarta, 13 Juli 2020 Mengetahui

Ketua Program Studi Peneliti

Azimah Hanifah, S.E., M.Si. Lukman Hadi, S.E., M.M.

NIDN : 03.041167.01 NIDN : 00.300156.01

Menyetujui

Ketua LPPM FEB-UMJ Dekan FEB-UMJ

Dr. Nazifah Husainah, S.E. M.M. Luqman Hakim, S.E., M.Si., Ak., CA., QIA., CPA.

NIDN : 03.060566.02 NIDN : 03. 041176.04

(3)

ABSTRAK

REKRUTMEN DAN PENGEMBANGAN KARIR IMPLEMENTASINYA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT JAYA TEKNIK INDONESIA JAKARTA SELATAN

Kinerja karyawan yang tinggi merupakan salah satu syarat dalam pencapaian tujuan perusahaan. Pencapaian tujuan perusahaan diperoleh dari upaya perusahaan dalam mengelola sumber daya manusia yang berpotensi agar dapat meningkatkan hasil kerjanya.

Tujuan dalam penelitian ini adalah: 1) Untuk mengetahui pengaruh rekrutmen terhadap kinerja karyawan pada PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan. 2) Untuk mengetahui pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja karyawan pada PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan. 3) Untuk mengetahui pengaruh rekrutmen dan pengembangan karir secara bersama-sama terhadap kinerja karyawan pada PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan.

Jenis penelitian yang dilakukan dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif dengan menggunakan metode survey. Dengan teknik simple random sampling, diambil sampel sebanyak 90 karyawan PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan sebagai responden dalam penelitian ini.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa: 1) Terdapat pengaruh rekrutmen terhadap kinerja kinerja karyawan. Terbukti diperoleh nilai thitung untuk variabel X1 (rekrutmen) sebesar 6.872, sedangkan nilai ttabel untuk n = 90 sebesar 1.987.

Jadi 6.872 > 1.987, dapat disimpulkan bahwa secara parsial variabel rekrutmen (X1) berpengaruh terhadap kinerja karyawan (Y). 2) Terdapat pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja karyawan. Terbukti diperoleh nilai thitung

untuk variabel X2 (pengembangan karir) sebesar 7.491, sedangkan nilai ttabel untuk n = 90 sebesar 1.987. Jadi 7.491 > 1.987, dapat disimpulkan bahwa secara parsial variabel pengembangan karir (X2) berpengaruh terhadap kinerja karyawan (Y). 3) Terdapat pengaruh rekrutmen dan pengembangan karir secara bersama-sama terhadap kinerja karyawan. Terbukti diperoleh dari hasil uji ANOVA atau nilai fhitung didapat sebesar 77.613 dimana lebih besar dari nilai ftabel untuk n = 90 sebesar 2.71 atau 77.613 > 2.71 dengan tingkat signifikan sebesar 0,000 karena 0,000 < 0,05, maka dapat dikatakan rekrutmen (X1) dan pengembangan karir (X2) secara bersama-sama berpengaruh terhadap kinerja karyawan (Y). Sedangkan nilai R Square sebesar 0.641, artinya bahwa rekrutmen dan pengembangan karir memiliki berpengaruh sebesar 64.1% terhadap kinerja karyawan sedangkan sisanya sebesar 35.9% berpengaruh dengan faktor lain yang tidak diteliti oleh penulis dalam penelitian ini.

Kata Kunci: Rekrutmen, Pengembangan Karir dan Kinerja Karyawan

(4)

ABSTRACT

EFFECT OF RECRUITMENT AND CAREER DEVELOPMENT ON THE PERFORMANCE OF EMPLOYEES IN. PT. Jaya Teknik Indonesi High employee performance is one of the requirements in achieving corporate goals. Achievement of corporate goals derived from the company's efforts in managing the human resources potential in order to improve their work.

The purpose of this research are: 1) To determine the effect of recruitment on the performance of employees at PT Jaya Teknik Indonesia South Jakarta. 2) To determine the effect on the performance of the career development of employees at PT Jaya Teknik Indonesia South Jakarta. 3) To determine the effect of recruitment and career development jointly on the performance of employees at PT Jaya Teknik Indonesia South Jakarta.

Types of research conducted in this study is a descriptive study using a survey method.

With a simple random sampling technique, a sample taken 90 employees of PT Jaya Teknik Indonesia South Jakarta as the respondents in this study.

The results of this study indicate that: 1) There is a recruitment effect on the performance of the employee’s performance. Proven obtained tcount for variable X1

(recruitment) of 6872, while the value ttable for n = 90 for 1,987. So 6,872 > 1987, it can be concluded that in partial recruitment (X1) effect on employee performance (Y). 2) There is the effect on the performance of the employee’s career development. Proven obtained tcount for X2

(career development) of 7,491, while the value ttable for n = 90 for 1,987. So 7,491 > 1,987, it can be concluded that in partial career development (X2) effect on employee performance (Y).

3) There is the influence of recruitment and career development together on employee performance. Proven obtained from the ANOVA test or the value of F obtained for 77,613 which is greater than the value of F table for n = 90 at 2.71 or 77,613 > 2.71 with a significant level of 0.000 for 0.000 <0.05, it can be said recruitment (X1) and career development (X2) jointly influence on employee performance (Y). While the value of R Square of 0.641, meaning that the recruitment and career development has amounted to 64.1% effect on the performance of the employee while the remaining 35.9% influenced by other factors not examined by the authors in this study.

Keywords: Recruitment, Career Development and Employee Performance

(5)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... ii

ABSTRACT ... iii

DAFTAR ISI ... iv

DAFTAR TABEL ... v

DAFTAR GAMBAR ... vi

DAFTAR GRAFIK ... vii

DAFTAR LAMPIRAN ... vii

BAB I : PENDAHULUAN A. Latar Belakang Penelitian ... 1

B. Identifikasi Masalah ... 6

C. Pembatasan Masalah... 7

D. Perumusan Masalah ... 8

E. Tujuan Penelitian ... 8

F. Kegunaan Penelitian ... 9

BAB II : LANDASAN TEORI KERANGKA BERPIKIR HIPOTESIS A. Tinjauan Pustaka ... 11

1. Manajemen Sumber Daya Manusia ... 11

2. Rekrutmen ... 21

3. Pengembangan Karir ... 39

4. Kinerja Karyawan ... 53

B. Penelitian Terdahulu ... 65

C. Kerangka Berpikir ... 69

D. Hipotesis ... 70

BAB III : METODE PENELITIAN A. Tempat dan Waktu Penelitian ... 71

B. Jenis Penelitian ... 71

C. Populasi dan Teknik Pengambilan Sampel ... 72

D. Instrument Penelitian atau Alat Pengumpulan Data ... 73

E. Teknik Analisis Data ... 76

F. Deskripsi Operasional Variabel ... 84

BAB IV : HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN A. Deskripsi Penelitian ... 91

B. Analisis Penelitian ... 91

1. Uji Validitas ... 91

(6)

2. Uji Reliabilitas ... 94

3. Deskripsi Variabel Penelitian ... 96

4. Uji Normalitas ... 116

C. Interpretasi Data ... 118

1. Uji Regresi Linier Berganda ... 118

2. Hasil Hipotesis ... 119

3. Uji Anova ... 120

4. Model Summary ... 121

BAB V : KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ... 122

B. Saran-saran ... 123 DAFTAR PUSTAKA

(7)

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Jadwal Penelitian ... 71

Tabel 3.2 Skala dan Skor Variabel Bebas dan Terikat ... 75

Tebal 3.3 Operasional Variabel ... 76

Tabel 5.1 Uji Validitas Variabel Rekrutmen (X1) ... 92

Tabel 5.2 Uji Validitas Variabel Pengembangan Karir (X2) ... 93

Tabel 5.3 Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan (Y) ... 94

Tabel 5.4 Uji Reliabilitas Variabel Rekrutmen (X1) ... 94

Tabel 5.5 Uji Reliabilitas Variabel Pengembangan Karir (X2) ... 95

Tabel 5.6 Uji Reliabilitas Variabel Kinerja Karyawan (Y) ... 95

Tabel 5.7 Hasil Uji Normalitas Data ... 116

Tabel 5.8 Coefficient ... 118

Tabel 5.9 Anova ... 120

Tabel 5.10 Model Summary ... 121

(8)

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Peran Manajemen Sumber Daya Manusia... 18

Gambar 2.2 Proses Rekrutmen ... 34

Gambar 2.3 A Model of Organizational Career Development ... 50

Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran ... 69

Gambar 4.1 Struktur Organisasi ... 91

Gambar 5.1 Hasil Uji Normalitas ... 117

(9)

DAFTAR GRAFIK

Grafik 5.1 Pernyataan 1 Variabel Rekrutmen (X1) ... 96

Grafik 5.14 Pernyataan 1 Variabel Pengembangan Karir (X2) ... 103

(10)

Grafik 5.27 Pernyataan 1 Variabel Kinerja Karyawan (Y) ... 110

(11)

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Lembar Kuesioner

Lampiran 2 Tabulasi Data Jabawan Responden Lampiran 3 Output SPSS

Lampiran 4 Correlations Lampiran 5 Tabel Nilai “r”

Lampiran 6 Tabel Nilai “t”

Lampiran 7 Tabel Nilai “F”

(12)

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Penelitian

Seiring perkembangan bisnis global saat ini yang menuntut persaingan yang kompetitif untuk dapat memasuki pasar atau bahkan berhasil menguasai pasar dimana salah satu tujuan utama setiap perusahaan adalah memperoleh laba semaksimal mungkin.

Perusahaan harus menyiapkan semua sumber daya yang dimilikinya untuk dapat bersaing.

Pada hakikatnya modal terbesar yang dimiliki perusahaan adalah sumber daya manusia yakni karyawan yang berada di dalam perusahaan tersebut yang merupakan penggerak utama dari sumber daya lainnya. Oleh karena besarnya peranan karyawan tersebut, perusahaan harus dapat mengoptimalkan kinerja karyawannya sehingga memberikan kontribusi optimal dalam peningkatan kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Karyawan memegang peran utama dalam menjalankan roda kehidupan perusahaan.

Apabila karyawan memiliki kinerja yang baik maka laju roda pun akan berjalan kencang, yang akhirnya akan menghasilkan prestasi baik. Disisi lain, bagaimana mungkin roda perusahaan berjalan dengan baik jikalau kinerja karyawan masih kurang. Upaya-upaya dari pihak manejemen perusahaan sangat diperlukan untuk terus menjaga dan meningkatkan kinerja karyawan, salah satu cara yang dapat dilakukan perusahaan adalah dengan melakukan program pengembangan karyawan.

Salah satu cara untuk meningkatkan kinerja karyawan dapat dengan menjalankan usaha-usaha pengembangan karyawan. Tujuan pengembangan karyawan adalah untuk memperbaikan efektifas dan efesiensi karyawan dalam mencapai hasil kerja yang

(13)

ditetapkan. Selain itu pengembangan karyawan merupakan cara yang efektif untuk menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi dalam perusahaan seiring dengan perubahan fungsi sumber daya manusia dalam hal ini karyawan sebagai mitra strategik dalam perusahaan. Dalam pengembangan karyawan ada beberapa faktor yang dilakukan yaitu rekrutmen yang baik.

Rekrutmen pada hakikatnya merupakan proses menentukan dan menarik pelamar yang mampu untuk bekerja dalam suatu perusahaan. Dengan melakukan rekrutmen yang baik diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan, (Veitzhal Rivai, 2010:148). Sistem perekrutan karyawan sebagai fungsi pengadaan (procurement) dalam fungsi operasional sumber daya manusia merupakan titik awal dari proses pemberdayaan karyawan dalam menjalankan dan meningkatkan kinerja perusahaan. Perekrutan karyawan yang sesuai dengan tingkat pendidikan dan keahlian yang dibutuhkan perusahaan merupakan peran penting yang harus diperhatikan, sehingga tercipta team work yang solid dalam mendukung kinerja perusahaan.

Rekrutmen yang dilakukan oleh PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan yaitu dimulai dengan perusahaan menganalisis kebutuhan sumber daya manusia, setelah dianalisis dari masalah yang ada, perusahaan membutuhkan beberapa orang karyawan yang berpengalaman. Sistem perekrutan karyawan di PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan mengalami kendala karena ketidaksesuaian jenjang pendidikan yang melamar sebagai karyawan. Hal ini terjadi disebabkan sebagian besar yang melamar merupakan tamatan sekolah umum, sehingga rekrutmen yang dilakukan tidak optimal.

Proses rekrutmen sendiri merupakan manfaat utama yaitu mencapai tujuan akhir yang diinginkan dan mendapatkan orang yang tepat untuk suatu jabatan dalam sebuah perusahaan. Program pengembangan karyawan melalui pelatihan akan menunjukkan

(14)

peningkatan kinerja karyawan, sehingga dapat mengevaluasi keahlian dan kemampuan dari karyawan dalam proses pencapaian kinerja perusahaan.

Pengembangan dilakukan sebagai upaya meningkatkan keterampilan dan pengetahuan yang dimiliki karyawan, terutama menghadapi kondisi-kondisi baru. Hal ini berkaitan dengan karir dan diharapkan sebagai upaya dalam mengatasi adanya kadaluwarsa sumber daya manusia pada perusahaan tersebut. Sebagai wujud pemenuhan kebutuhan pada karyawan yaitu kebutuhan untuk mengembangkan diri (aktualisasi diri) yang nantinya terkait dengan pengembangan karir karyawan.

Karyawan merupakan orang yang berkepentingan dalam proses kegiatan pengembangan karir. Pertama-tama ia harus mempunyai kepedulian tinggi tentang berbagai perkembangan perusahaan tempat ia bekerja. Menurut Siagian (dalam Saydam, 2006:43) menyebutkan bahwa seorang karyawan yang akan mendapat pengembangan harus memahami beberapa aspek, salah satunya adalah memahami tentang pengetahuan, kemampuan dan keterampilan apa yang diperlukan perusahaan darinya.

Sistem peningkatan karir yang jelas akan memotivasi para karyawan untuk bekerja dengan lebih giat sehingga kinerjanya akan meningkat yang secara langsung akan memberikan dampak yang baik bagi PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan. Akan tetapi pada PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan ada sedikit masalah dalam pengembangan karir karyawan, yaitu tidak adanya posisi yang dapat dikembangkan seperti yang terjadi di perusahaan lain. Dengan kata lain seorang karyawan akan terus menempati posisi yang sama selama ia bekerja. Walaupun ada peningkatan karir, itu dapat terjadi jika kinerjanya benar-benar dinilai sangat baik oleh pihak PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan ataupun karyawan pada posisi tersebut telah pension sehingga harus diganti. Peningkatan karir ini diharapkan menjadi suatu motivasi bagi setiap karyawan untuk menghasilkan

(15)

kinerja yang terbaik. Dari penilaian kinerja tersebut maka pihak pimpinan akan mengambil keputusan untuk meningkatkan karir seseorang atau tidak.

Dari program pengembangan karyawan dapat meningkatkan kinerja karyawan.

Selain itu program pengembangan karyawan dapat memberikan motivasi kepada para karyawan berdasarkan kinerja yang dihasilkan karyawan, guna memberikan kepastian jenjang karir yang akan dicapainya. Apabila kinerja karyawan memuaskan maka perusahaan akan memberikan kompensasi yang dapat menambah motivasi karyawan sehingga karyawan akan lebih meningkatkan kinerjanya.

Kinerja karyawan yang tinggi merupakan salah satu syarat dalam pencapaian tujuan perusahaan. Pencapaian tujuan perusahaan diperoleh dari upaya perusahaan dalam mengelola sumber daya manusia yang berpotensi agar dapat meningkatkan hasil kerjanya.

Pengelolaan sumber daya manusia yang dilakukan perusahaan tercermin dari kinerja karyawan yang dihasilkan dan dari pencapaian tujuan perusahaan.

Berdasarkan paparan di atas dan mengingat begitu pentingnya rekrutmen dan pengembangan karir yang diduga bisa meningkatkan kinerja karyawan, dimana kinerja karyawan akan menentukan ketercapaian tujuan perusahaan. Maka peneliti akan mencoba

(16)

melakukan penelitian dengan judul: “Pengaruh Rekrutmen dan Pengembangan Karir terhadap Kinerja Karyawan pada PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan”.

B. Identifikasi Masalah

Beberapa permasalahan yang ada di PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan mengenai rekrutmen dan pengembangan karir dan kinerja karyawan dapat diidentifikasikan sebagai berikut:

1. Sistem perekrutan karyawan di PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan mengalami kendala karena ketidaksesuaian jenjang pendidikan yang melamar sebagai karyawan.

2. Besar yang melamar merupakan tamatan sekolah umum, sehingga rekrutmen yang dilakukan PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatantidak optimal.

3. Masih kurangnya penyesuaian diri karyawan PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan terhadap perkembangan yang terjadi.

4. Masih adanya karyawan PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan yang belum menguasai kompetensi yang sesuai dengan jabatannya.

5. Pengembangan karyawan belum dilaksanakan pada semua jenjang jabatan di PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan.

6. Karyawan PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan merasakan bosan dan jenuh akan pekerjaan yang dilakukan akibatnya sering terlihat beberapa karyawan yang berleha-

(17)

leha pada saat jam kerja dan hal ini berakibat pada target pekerjaan yang tidak selesai tepat pada waktunya.

7. Adanya beberapa karyawan PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan yang kurang memahami rincian pekerjaan, sehingga menimbulkan tidak tercapainya jumlah waktu pengerjaan suatu pekerjaan dan terbuangnya sejumlah material secara percuma.

8. Sering terdapat pekerjaan yang tertunda-tunda yang diakibatkan karyawan PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan yang mengerjakan pekerjaan tersebut tidak berada di ruang kerjanya sendiri.

9. Beberapa karyawan PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan lebih senang berada di ruang kerja karyawan yang lainnya atau di luar unit kerjanya sendiri.

10. Kinerja karyawan PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan masih rendah, hal tersebut dikarenakan semangat kerja karyawan yang masih rendah.

C. Pembatasan Masalah

Mengingat keterbatasan waktu peneliti, dan pemikiran, maka pembahasan penelitian hanya terdiri dari tiga variabel yaitu rekrutmen dan pengembangan karir terhadap kinerja karyawan pada PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan.

D. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang permasalahan tersebut, maka dapat menjadi inti permasalahan yang ada dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Seberapa besar pengaruh rekrutmen terhadap kinerja karyawan pada PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan.

(18)

2. Seberapa besar pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja karyawan pada PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan.

3. Seberapa besar pengaruh rekrutmen dan pengembangan karir secara bersama-sama terhadap kinerja karyawan pada PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan.

E. Tujuan Penelitian

Dimana suatu penelitian yang dilakukan oleh peneliti akan mempunyai tujuan. Oleh karena itu pada penelitan ini mempunyai tujuan penelitian sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui pengaruh rekrutmen terhadap kinerja karyawan pada PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan.

2. Untuk mengetahui pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja karyawan pada PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan.

3. Untuk mengetahui pengaruh rekrutmen dan pengembangan karir secara bersama-sama terhadap kinerja karyawan pada PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan.

F. Kegunaan Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kegunaan yang positif baik bagi penulis maupun bagi PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan.

1. Kegunaan Teoritis

Adapun kegunaan teoritis dalam penelitian ini mampu menambah wawasan serta lebih mengerti dan memahami teori-teori yang didapat selama proses perkuliahan

(19)

dimana berhubungan dengan Manajemen khususnya Manajemen Sumber Daya Manusia.

2. Kegunaan Praktis

Hasil penelitian ini diharapkan memberikan manfaat dan kegunaan baik secara teoritik maupun secara empirik bagi pihak yang memerlukan, diantaranya:

a. Bagi penulis;

Hasil penelitian ini merupakan salah satu yang bermanfaat dalam menambah wawasan dan ilmu pengetahuan, khususnya mengenai rekrutmen dan pengembangan karir dalam meningkatkan kinerja karyawan.

b. Bagi PT Jaya Teknik Indonesia Jakarta Selatan;

Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai bahan dalam mengambil kebijaksanaan dan sebagai tolok ukur sampai sejauh mana pengaruh rekrutmen dan pengembangan karir dalam meningkatkan kinerja karyawan.

c. Bagi pihak lain;

Hasil penelitian ini merupakan sebagai bahan informasi yang sangat berguna bahwa betapa pentingnya kegiatan sumber daya manusia sebagai alternatif usaha yang baik serta dapat dijadikan sebagai bahan referensi atau literatur untuk para peneliti lanjutan baik mengenai judul maupun tema yang sama.

(20)

BAB II

LANDASAN TEORI KERANGKA BERPIKIR HIPOTESIS

A. Tinjauan Pustaka

1. Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia saat ini dianggap paling berharga dan memiliki peranan yang sangat penting dalam keberadaan serta kelangsungan hidup suatu perusahaan.

Seberapa baik sumber daya manusia dikelola, akan menjadi hal yang makin penting bagi kesuksesan setiap perusahaan di masa mendatang. Pengelolaan sumber daya manusia yang baik dengan sendirinya akan menjadi bagian yang sangat penting dari tugas manajemen perusahaan, sebaliknya jika pengelolaan sumber daya manusia yang baik akan sangat mempengaruhi proses pencapaian tujuan suatu perusahaan.

Jika kita perhatikan manajemen sumber daya manusia mengandung dua pengertian utama yaitu pengertian manajemen dan pengertian sumber daya manusia.

Manajemen mengandung pengertian sebagai suatu proses pencapaian tujuan yang dilakukan dengan menggunakan bantuan sumber daya manusia, sedangkan sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang melakukan aktivitas.

Menurut James A.F. Stoner (2010:8) “Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan dan pengendalian upaya anggota dan proses penggunaan semua sumber daya perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan”.

Edwin B. Flippo (dalam Bambang Wahyudi, 2012:9) “Manajemen sumber daya manusia merupakan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan

(21)

daripada pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemisahan sumber daya manusia ke suatu titik akhir dimana tujuan- tujuan perorangan, perusahaan dan masyarakat terpenuhi.

Gary Desler (2012:3) “Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pendaftaran, pemimpinan dan pengendalian untuk mendapatkan hasil-hasil melalui orang lain”.

Mathis dan Jackson (2016:3) “Manajemen sumber daya manusia adalah perancangan sistem formal dari sebuah perusahaan untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan organisaional.

George R. Terry (2012:57) “Manajemen merupakan sebuah proses yang khas, yang terdiri dari tindakan-tindakan, perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengawasan, yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan sumber daya manusia serta sumber-sumber lain”.

Dari definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia secara garis besar sama yaitu, manajemen sumber daya manusia mengatur semua tenaga kerja secara efektif dan efisien dengan mengembangkan kemampuan yang mereka miliki dalam mewujudkan tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Dengan memiliki tujuan tertentu maka tenaga kerja akan termotivasi untuk bekerja sebaik mungkin.

a. Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi manajemen sumber daya manusia adalah tugas-tugas yang dilakukan oleh manajemen sumber daya manusia dalam rangka menunjang tugas manajemen menjalankan roda perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah

(22)

ditentukan sebelumnya. Menurut Siagian (2012:45) fungsi manajemen sumber daya manusia meliputi:

1) Perencanaan sumber daya manusia, 2) Analisis dan rancang bangun pekerjaan, 3) Rekrutmen tenaga kerja,

4) Seleksi karyawan, 5) Penempatan karyawan,

6) Pengembangan sumber daya manusia, 7) Perencanaan karir,

8) Penilaian prestasi kerja, 9) Sistem imbalan,

10) Pemeliharaan hubungan dengan karyawan, 11) Pemeliharaan hubungan industrial,

12) Audit kepegawaian.

Ranupandoyo dan Husnan (2015:45) menyebutkan fungsi manajemen sumber daya manusia ini sebagai fungsi operasional, meliputi:

a) Penarikan tenaga kerja, b) Pengembangan tenaga kerja, c) Pemberian kompensasi, d) Integrasi,

e) Pemeliharaan tenaga kerja,

Flippo (dalam Mas’ud, 2016:3), menyebutkan fungsi manajemen sumber daya manusia terbagi dua yaitu:

(1) Fungsi manajerial, terdiri dari:

(23)

(a) Perencanaan (planning), (b) Pengorganisasian (organizing), (c) Pengarahan (directing),

(d) Pengawasan (controlling).

(2) Fungsi operasional, terdiri dari:

(a) Pengadaan tenaga kerja (procurement), (b) Pengembangan (development),

(c) Kompensasi (compensation), (d) Integrasi (integration), (e) Pemeliharaan (maintenance).

Dari pendapat-pendapat di atas sebenarnya tidak ada perbedaan yang prinsipil. Yang berbeda adalah cara penulisannya saja. Pendapat yang satu lebih terurai dibandingkan dengan pendapat yang lain yang menyebutkan pokok- pokoknya saja. Dengan demikian dapat disimpulkan, bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan kegiatan manajemen yang mengelola atau mengatur sumber daya manusia mulai dari mengkaji kebutuhan sumber daya manusia, memelihara keberadaan sumber daya manusia dalam perusahaan, sampai sumber daya manusia berhenti dari perusahaan.

b. Peran Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Mathis dan Jackson (2016:51) Manajemen sumber daya manusia memiliki beberapa peran bagi perusahaan, seperti berikut ini:

1) Peran Administratif Meliputi aktivitas-aktivitas administrasi, seperti program bantuan karyawan, adminitrasi pensiun, adminitrasi imbalan kerja, perencanaan

(24)

dan adminitrasi kompensasi, dan penanganan persoalan cuti yang terkait urusan keluarga.

2) Penasihat karyawan Sebagai suara atas persoalan-persoalan karyawan, biasanya dipandang sebagai petugas moral perusahaan. Menangani manajemen krisis sumber daya manusia yang berhubungan dengan masalah pekerjaan karyawan maupun masalah yang tidak berkaitan dengan pekerjaan.

3) Operasional Peran operasional terdiri dari beberapa aktivitas sumber daya manusia berikut ini:

a) Pengadaan tenaga kerja (procurement)

Fungsi operasional dari manajemen personalia adalah berupa usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah yang tepat dari personalia yang diperlukan untuk menyelesaikan sasaran perusahaan. Hal-hal yang dilakukan dalam kaitan ini adalah penentuan sumber daya manusia yang dibutuhkan seperti perekrutan, seleksi, dan penempatan.

b) Pengembangan (development)

Pengembangan merupakan peningkatan keterampilan melalui pelatihan untuk perencaan karir kedepannya.

c) Kompensasi

Fungsi ini diartikan sebagai balas jasa pemberian kompensasi penting bagi perusahaan untuk mencerminkan suatu apresiasi dari perusahaan kepada karyawan mereka dan suatu bentuk usaha untuk mempertahankan sumber

(25)

daya manusia sebagai komponen utama sekaligus aset penting bagi suatu perusahaan.

d) Integrasi

Integrasi merupakan usaha untuk menghasilkan suatu rekonsiliasi yang layak atas kepentingan perorangan, dan perusahaan.

e) Pemeliharaan

Pemeliharaan merupakan usaha untuk mengabadikan angkatan kerja yang mempunyai kemauan dan mampu untuk bekerja. Terpeliharanya kemauan untuk bekerja sangat dipengaruhi oleh komunikasi dengan para karyawan.

f) Pemutusan hubungan kerja

Fungsi pertama manajemen personalia adalah untuk mendapatkan karyawan, dan fungsi terakhirnya adalah memutuskan hubungan kerja.

Perusahaan bertanggung jawab untuk melaksanakan proses pemutusan hubungan kerja sesuai dengan persyaratan yang telah ditentukan.

4) Strategis

Seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusankeputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya. Sesuai definisinya, manajemen strategis berfokus pada proses penetapan tujuan perusahaan, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk

(26)

mencapai sasaran, serta mengalokasikan sumber daya manusia untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan perusahaan.

Peran manajemen sumber daya manusia menurut Mathis dan Jackson (2016:51) digambarkan sebagai berikut:

Sumber: Mathis dan Jackson (2006:51) Gambar 2.1

Peran Manajemen Sumber Daya Manusia

c. Prinsip Dasar Manajemen Sumber Daya Manusia

Secara alamiah, perusahaan diadakan untuk memenuhi kebutuhan manusia.

Sementara dalam melakukan utilisasi sumber daya manusia, perusahaan secara eksplisit menunjukkan adanya pemosisian manusia sebagai unsur utama di dalamnya. Dengan demikian unsur manusia dalam perusahaan tidak hanya sekadar

(27)

bersifat pasif, namun lebih bersifat aktif untuk menghadapi sejumlah tantangan dan siap mengembangkan diri demi kelangsungan perusahaan itu sendiri.

Sebagaimana telah diidentifikasi oleh Jacob dan Washington (2015:3) bahwa pengembangan kualitas sumber daya manusia berdasarkan hasil sejumlah riset diyakini dapat meningkatkan kinerja perusahaan.

Manajemen sumber daya manusia memiliki prinsip kepemimpinan yang bersifat partisipatif. Jika mencermati prinsip manajemen sumber daya manusia pertama yang memposisikan unsur manusia sebagai pihak yang bersifat aktif, prinsip kedua inipun juga memposisikan figur pemimpin sebagai pihak yang aktif dan tidak sekadar bersifat situasional.

Secara teoritis, kepemimpinan terbaik adalah dengan menyesuaikan diri terhadap semua perubahan bentuk situasional. Namun kepemimpinan yang terbaik dari yang terbaik adalah kemampuan penyesuaian diri pemimpin secara aktif disertai tingkat pelibatan diri pada semua level perusahaan secara intensif dan dengan kemampuan membentuk lingkungan yang kreatif, (Amabile, 2015:58).

Prinsip dasar ketiga manajemen sumber daya manusia merujuk pada perilaku inovatif yang tidak berhenti maknanya pada hasil yang telah dapat dicapai seorang individu. Prinsip ketiga ini merujuk pada kemampuan individu untuk dapat merefleksikan diri pada kinerja, (Vaughan, 2015:11) yang telah dicapai dan kemudian mempelajarinya sedemikian rupa sehingga akan dapat mencapai tingkat yang lebih baik di masa mendatang.

Akibat tingkat persaingan yang kian intensif, orientasi perusahaan lebih cenderung bersifat outward looking. Dalam konteks yang demikian inilah kepuasan pelanggan (untuk sektor privat) dan masyarakat (untuk sektor publik) tidak hanya

(28)

merupakan tujuan namun juga sekaligus sebagai “instrumen” bagi perusahaan untuk mencapai sustained competitive advantage (SCA) atau keunggulan bersaing secara berkelanjutan, (Chan et al., 2015:18).

Prinsip keempat manajemen sumber daya manusia memegang peranan yang sangat penting dalam era scarcity resources yakni sumberdaya yang tersedia semakin terbatas sementara tuntutan masyarakat pengguna produk dan jasa perusahaan semakin bervariasi sehingga kebutuhan akan sumberdaya menjadi meningkat, (Wang dan Lo, 2015:19).

Sementara prinsip kelima dalam manajamen sumber daya manusia tetap memposisikan figur sentral individu sebagai pihak yang memegang teguh sejumlah nilai luhur yang dapat mengarahkan dirinya pada berbagai upaya perbaikan.

Mindset menjadi konsep yang sangat penting untuk menunjukkan bahwa persepsi, sikap, dan perilaku individu memiliki kejelasan arah dalam membangun kesuksesan perusahaan. Pengalaman di negara lain membuktikan bahwa keunggulan perusahaan dapat dicapai melalui pengembangan manajemen sumber daya manusia, (Pattanayak, 2015:7) sebagai instrumen memenangkan persaingan dan mencapai keberhasilan.

Kelima prinsip manajemen suber daya manusia tersebut menjadi pelajaran penting dalam membangun perusahaan bermutu yang berpusat pada pengembangan sumber daya manusia. Prinsip manajemen sumber daya manusia tersebut juga

(29)

menegaskan kembali bahwa tanpa sumber daya manusia bermutu, perusahaan tidak dapat mencapai keberhasilan.

2. Rekrutmen

The number and categories of people required may be set out in formal human resource or workforce plans from which are derived detailed recruitment plans. More typically, requirements are expressed in the form of ad hoc demands for people because of the creation of new post, expansion into new activities or arenas, or the need for a replacement. These short-term demands may put HR under pressure to deliver candidates quickly. Requirements are set out in the form of job descriptions or role profiles and person specifications. These provide the information required to draft advertisements, post vacancies on the internet, brief agencies for recruitment consultants, and asses candidates by means of interview and selection test, (Armstrong, 2019:515). Jumlah dan kategori orang yang diperlukan dapat ditetapkan dalam perencanaan tenaga kerja atau pengelolaan sumber daya manusia yang formal, yang dihantarkan melalui perencanaan rekrutmen yang terperinci. Persyaratan disajikan dalam bentuk tuntutan permintaan sementara untuk karyawan, karena pendiptaan adanya lamaran pekerjaan baru, eksansi terhadap area atau wilayah baru, atau kebutuhan penggantian tenaga kerja. Tuntutan jangka pendek menempatkan sumber daya manusia dalam tekanan untuk memberikan calon dengan cepat. Persyaratan yang ditetapkan dalam bentuk deskripsi pekerjaan atau profil peran dan spesifikasi karyawan. Ini memberian informasi yang diperlukan untuk menyusun iklan, posting lowongan

(30)

diinternet, agen pelatihan atau konsultan perekrutan dan menilai calon dengan cara wawancara dan tes seleksi.

Terkait dengan hal tersebut, Veithzal Rivai (2019:1) menyatakan bahwa rekrutmen pada hakikatnya merupakan proses menentukan dan menarik pelamar, yang mampu untuk bekerja dalam suatu perusahaan. Proses ini dimulai ketika para pelamar dicari dan berkahir ketika lamaran-lamaran mereka diserahkan atau dikumpulkan.

Hasilnya merupakan sekumpulan pelamar calon karyawan baru untuk diseleksi dan dipilih. Selain itu rekrutmen juga dapat dikatakan sebagai proses untuk mendapatkan sejumlah sumber daya manusia (karyawan) yang berkualitas untuk menduduki suatu jabatan atau pekerjaan dalam suatu perusahaan.

Perekrutan merupakan kegiatan untuk mendapatkan sejumlah tenaga kerja dri berbagai sumber, sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan, sehingga mereka mampu menjalankan misi perusahaan untuk merealisasikan visi dan tujuannya, (Yuniarsih dan Suwatno, 2018:102). Menurut Mathis dan Jackson (2011:273) perekrutan adalah proses pengumpulan sejumlah pelamar yang berkualifikasi bagus untuk pekerjaan di dalam perusahaan.

Dubois (2014:96) menyatakan “Recruitment is the process of attracting as many qualified applicants as possible of existing vacancies and anticipated openings. It is a talent search, a pursuit of the best group of applicants for an available position”.

Rekrutmen adalah proses menarik sebanyak mungkin kualifikasi pelamar untuk lowongan yang ada dan bukan diantisipasi. Ini merupakan pencarian bakat, pengejaran kelompok terbaik pelamar untuk posisi yang tersedia.

Rekrutmen merupakan proses komunikasi dua arah. Perusahaan sangat menginginkan informasi yang akurat tentang seperti apakah pelamar jikalau kelak dia

(31)

diangkat sebagai karyawan. Pelamar maupun perusahaan saling berkirim sinyal tentang hubungan kepegawaian. Para pelamar menunjukkan bahwa mereka adalah calon-calon yang menarik dan harus mendapat tawaran kerja, para pelamar juga mencoba untuk meminta perusahaan agar memberikan informasi guna menentukan apakah mereka akan bergabung dengannya. Perusahaan ingin menunjukkan bahwa mereka merupakan tempat yang nyaman untuk bekerja, mereka ingin mendapatkan sinyal dari para pelamar yang memberikan gambaran sejujurnya tentang nilai potensial mereka kelak sebagai karyawan, (Simamora, 2014:172).

Menurut Sukirno (2014:98) rekrutmen adalah proses menarik orang-orang yang memenuhi persyaratan untuk mengajukan lamaran atas pekerjaan yang belum terisi, yang terbagi atas rekrutmen internal dan eksternal.rekrutmen internal merupakan promosi karyawan yang dalam oganisasi yang tujuan nya untuk menjaga dan memeprtahankan karyawan yang memiliki kinerja baik. Rekrutmen eksternal melibatkan usaha menarik orang-orang dari luar perusahaan untuk mengisi lowongan pekerjaan melalui pemasangan iklan, wawancara pameran peluang kerja dan metode lainnya.

Andrew (dalam Mangkunegara, 2015:2), rekrutmen adalah tindakan atau proses dari suatu usaha perusahaan untuk mendapatkan tambahan karyawan untuk tujuan perusahaan. Menurut Noe et., all., (2010:9) rekrutmen didefinisikan sebagai pelaksanaan atau aktifitas perusahaan awal dengan tujuan untuk mengidentifikasi dan mencari tenaga kerja yang potensial.

Jadi rekrutmen adalah proses untuk mencari karyawan yang memiliki keahlian, motivasi, dan pengetahuan yang dibutuhkan perusahaan. Dalam proses rekrutmen ini perusahaan akan menerima pelamar-pelamar yang melamar di perusahaan mereka

(32)

sebanyak mungkin, karena dengan begitu mereka atau pihak perusahaan akan memiliki banyak pilihan agar sesuai dengan standar yang telah ditetapkan oleh perusahaan dan supaya mereka dapat menyaring calon karyawan yang bermutu handal.

a. Tujuan Rekrutmen

Rekrutmen merupakan serangkaian kegiatan yang dimulai ketika sebuah perusahaan memerlukan tenaga kerja dan mambuka lowongan sampai mendapatkan calon karyawan yang diinginkan (qualified) sesuai dengan jabatan atau lowongan yang ada. Dengan demikian, tujuan rekrutmen adalah menerima pelamar sebanyak- banyaknya sesuai dengan kualifikasi kebutuhan perusahaan dari berbagai sumber, sehingga memungkinkan akan terjaring calon karyawan dengan kualitas tertinggi dari yang terbaik (Rivai, 2019:150).

Aktivitas rekrutmen menyisihkan pelamar yang tidak tepat dan memfokuskan upayanya pada calon yang akan dipanggil kembali. Aktivitas rekrutmen dapat membangun opini publik yang menguntungkan dengan cara mempengaruhi sikap para pelamar sedemikian rupa terlepas dari mereka aingkat atau tidak. Program rekrutmen yang baik perlu melayani banyak tujuan yang kadang kala bertentangan. Tujuan utama rekrutmen adalah menemukan pelamar-pelamar berkualifikasi yang akan tetap bersama perusahaan dengan biaya yang paling sedikit. Oleh karena itu, individu yang underqualified yang belakangan tentunya akan diberhentikan, dan individu yang overqualified yang akan menderita frustasi dan meninggalkan perusahaan, tidak boleh diangkat menjadi karyawan. Tujuan pasca pengangkatan (posthiring golas) perlu pula dipikirkan, proses rekrutmen harus menghasilkan karyawan yang merupakan pelaksana yang baik dan akan tetap bersama dengan perusahaan sampai jangka waktu yang wajar. Tujuan lainnya

(33)

adalah bahwa upaya rekrutmen hendaknya mempunyai efek luberan (spillover effects), yakni citra umum perusahaan harus menanjak, dan bahkan pelamar yang gagal haruslah mempunyai kesan positif terhadap perusahaan dan produk- produknya. Lebih lanjut segenap tujuan di atas harus diraih dengan kecepatan paling tinggi dan dengan biaya serendah mungkin bagi perusahaan.

Landasan program rekrutmen yang baik mencakup faktor-faktor berikut:

1) Program rekrutmen memikat banyak pelamar yang memenuhi syarat;

2) Program rekrutmen tidak pernah mengompromikan standar seleksi;

3) Berlangsung atas dasar kesinambungan;

4) Program rekrutmen itu kreatif, imajinatif dan inovatif

Rekrutmen dapat menarik individu dari kalangan karyawan yang saat itu dikaryakan oleh perusahaan, karyawan yang bekerja di perusahaan lain, atau orang yang tidak bekerja, (Simamora, 2014:173).

b. Filosofi Rekrutmen

Salah satu isu kunci filosofi rekrutmen adalah apakah akan mempromosikan sebagian besar dari dalam perusahaan, ataukah akan mengangkat dari luar guna mengisi kekosongan disemua jenjang perusahaan. Beberapa perusahaan menitikberatkan pada pengembangan dan penyosialisasian manajer-manajer di dalam perusahaan, mulai dari bawah sekali. Perusahaan lainnya lebih menggemari pengangkatan individu yang terbukti berbakat dari luar perusahaan.

Aspek kedua dari filosofi rekrutmen adalah perihal penekannya pada sekedar mengisi lowongan sajakah, atau pengangkatan untuk tujuan jangka panjang. Apakah perusahaan mencari orang dengan keahlian yang memadai untuk lowongan saat ini,

(34)

atau apakah perusahaan berupaya memikat tipe calon berbakat yang dapat menghidupi manajemen dimasa yang akan datang.

Aspek ketiga dari filosofi rekrutmen berkenaan dengan kedalaman komitmen untuk mencari an mengangkat berbagai tipe karyawan. Beberapa perusahaan masih hanya sekedar mematuhi undang-undang, sedangkan perusahaan lain sebagai sebuah prinsip sentral kehidupan organisasional. Praktik-praktik perekrutan dari perusahaan-perusahaan ini, naik internal maupun eksternal secara aktif mendorong partisipasi oleh semua tipe orang.

Aspek keempat dari filosofi rekrutmen adalah apakah pelamar dianggap sebagai komoditas yang hendak diberi atau sebagai pelanggan yang hendak dirayu.

Perusahaan yang menganut ancangan pemasaran terhadap rekrutmen akan mencurahkan banyak waktu dan dana guna menentukan apa yang dikehendaki oleh pelanggannya (pelamar potensial) dan menyesuaikan praktik dan pesan rekrutmen

(35)

menyangkut persoalan etis. Persoalan etis disini adalah perihal keadilan dan kejujuran proses rekrutmen, (Simamora, 2014:173-174).

Menurut Rivai (2014:161) filosofi dari rekrutmen yaitu meliputi:

1) Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai. Untuk itu sebelumnya perlu dibuat:

a) Analisis pekerjaan;

b) Deskripsi pekerjaan;

c) Spesifikasi pekerjaan.

2) Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan job yang tersedia untuk mendapatkan hal tersebut perlu dilakukan:

a) Peramalan kebutuhan tenaga kerja;

b) Analisis terhadap kebutuhan tenaga kerja (work force analysis).

3) Biaya yang diperlukan diminimalkan.

4) Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang perekrutan.

5) Fleksibiliti.

6) Pertimbangan-pertimbangan hukum.

c. Hambatan Rekrutmen

Kendala yang terjadi pada saat perekrutan dapat muncul dari perusahaan, perekrut dan lingkungan eksternal. Menurut Simamora (2014:174-176) kendala yang lazim dijumpai dalam rekrutmen meliputi:

1) Karakteristik organisasional

Karakteristik organisasional mempengaruhi desain dan implementasi sistem rekrutmen. Sebagai contoh, perusahaan yang menekankan pengambilan

(36)

keputusan secara tersentralisasi lebih siap menerima keputusan manajer seputar aktivitas rekrutmen dan pemilihan kelompok pelamar.

2) Citra perusahaan

Pelamar kerja biasanya tidak berminat dalam mencari lapangan kerja di dalam perusahaan tertentu. Citra perusahaan dengan demikian hendaknya dipertimbangkan pula sebagai kendala potensial. Sekiranya citra perusahaan dianggap rendah, kemungkinan untuk memikat banyak pelamar akan berkurang.

3) Kebijakan organisasional

Informasi analisis pekerjaan dan perencanaan kepegawaian mengarahkan perekrutan dalam mengambil keputusan menganai sumber dan saluran rekrutmen yang tepat serta mengevaluasi proses rekrutmen. Kebijakan rekrutmen perusahaan juga mengarahkan perekrut dalam membuat keputusan penarikan. Berbagai macam kebijakan yang dapat mempengaruhi perekrutan adalah sebagai berikut:

a) Kebijakan promosi internal

Kebijakan promosi dari dalam dimaksudkan untuk menawarkan kesempatan pertama atas lowongan kerja kepada karyawan internal saat ini yang ada.

b) Kebijakan kompensasi

Perusahaan bersama dengan departemen sumber daya manusia biasanya menetapkan kisaran gaji untuk pekerjaan yang berbeda guna memastikan

(37)

gaji dan upah yang adil. Perekrut jarang mempunyai otoritas untuk melebihi kisaran gaji yang sudah dipatok sebelumnya.

c) Kebijakan status kepegawaian

Beberapa perusahaan menganut kebijakan pengangkatan karyawan paruh waktu dan karyawan sementara.

d) Kebijakan pengangkatan internasional

Kebijakan bisa saja menghendaki lowongan kerja asing harus diisi oleh karyawan lokal. Meskipun demikian, penggunaan tenaga kerja lokal akan mengurangi biaya relokasi bagi tenaga kerja asing, mengurangi kemungkinan nasionalisasi perusahaan dan seandainya manajemen puncak dipegang oleh staf lokal akan meredam tudingan eksploitasi ekonomi.

4) Rencana stretegik dan rencana sumber daya manusia

Rencana strategik (strategic plans) menunjukkan arah perusahaan dan menetapkan jenis tugas dan pekerjaan yang perlu dilaksanakan. Rencana sumber daya manusia menguraikan pekerjaan mana yang harus diisi dengan merekrut secara eksternal dan mana yang akan diisi secara internal.

5) Kebiasaan perekrut

Kesuksesan perekrut dimasa lalu dapat berubah menjadi kebiasaan. Memang kebiasaan dapat meghilangkan keputusan yang memakan waktu yang membutuhkan jawaban yang sama. Sekalipun demikian, kebiasaan dapat pula

(38)

meneruskan kesalahan dimasa lalu atau menghindari alternatif yang lebih efektif.

6) Kondisi eksternal

Kondisi pasar tenaga kerja merupakan faktor utama dalam lingkungan eksternal yang mempengaruhi penarikan. Batasan-batasan dari perintah dan serikat pekerja juga mempengaruhi rekrutmen. Contohnya upah minimum ragional (UMR), anti diskriminasi dan larangan mempekerjakan anak-anak di bawah umur. Lingkungan perekonomian sangat berpengaruh dan perlu dicermati dalam perencanaan sumber daya manusia. Sikap sosial terhadap jenis lapangan kerja tertentu dapat pula mempengaruhi suplai tenaga kerja.

7) Daya tarik pekerjaan

Seandainya posisi yang akan diisi bukanlah pekerjaan yang menarik, perekrutan sejumlah pelamar yang berbobot akan menjadi tugas yang sulit. Setiap pekerjaan yang dianggap membosankan, berbahaya, menimbulkan kegelisahan, bergaji rendah, atau tidak memiliki potensial promosi jarang yang mampu memikat banyak pelamar.

8) Persyaratan pekerjaan

Perusahaan menawarkan sebuah pekerjaan dengan imbalan dan persyaratan tertentu, dan memiliki ekpektasi tententu pula mengenai tipe orang-orang yang sedang dicari. Pelamar mempunyai kemampuan dan minat yang ditawarkan serta mencari pekerjaan yang memenuhi pengharapannya. Kecocokan terjadi manakala ada kaitan yang memadai dari dua pengharapan ini (perusahaan dan

(39)

pelamar). Proses rekrutmen karyawan biasanya membutuhkan beberapa modifikasi dan kompromi dikedua belah pihak.

d. Tahapan Rekrutmen

Sumber: Dubois (2004:97) Gambar 2.2

Proses Rekrutmen

Tahapan-tahapan tersebut, akan diuraikan sebagai berikut:

1) Tahap pertama, memperjelas posisi untuk diisi melalui perekrutan.

Pengusaha bertindak sesuai dengan filosofi yang berbeda dari rekrutmen.

Terdapat pandangan yang berfilosofi bahwa perekrutan perlu dilakukan secara terus-menerus, untuk mendapatkan sumber daya manusia yang berkualifikasi

Tahap Pertama

Memperjelas posisi yang harus diisi melalui perekrutan

Tahap Pertama

Review dan memperbaharui uraian pekerjaan dan spesifikasi untuk posisi

tersebut

Tahap Pertama

Mengidentifikasi kemungkinan sumber palamar yang memenuhi syarat

Tahap Pertama

Pilih cara komunikasi yang paling baik agar menarik pelamar yang memenuhi syarat

(40)

maksimal, tanpa mempertimbangkan adanya kekosongan posisi tertentu.

Terdapat pula pandangan bahwa perekrutan harus dilakukan dengan sangat selektif dan hanya yang diperlukan untuk mengisi pisisi lowongan yang kosong.

Dalam hal ini, diperlukan kejelian dan keterampilan dalam pengambilan keputusan bagi seorang manajer, agar keputusan yang diambil berdasarkan vivid an kebutuhan pengembangan sumber daya manusia perusahaan.

2) Tahap kedua, memeriksa dan memperbaharui uraian pekerjaan serta spesifikasi pekerjan untuk posisi yang dibutuhkan

Kesuksesan dalam proses deskripsi pekerjaan akan mempermudah pelamar untuk memahami pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan menggambarkan kualifikasi yang dibutuhkan. Tanpa deskripsi dan spesifikasi kerja, praktisi sumber daya manusia tidak dapat melakukan saringan terhadap lamaran yang ada.

3) Tahap ketiga, mengidentifikasi sumber-sumber dari pelamar yang memenuhi syarat

Rekrutmen merupakan tahap yang terkait dengan langkah ini. dalam arti luas, pelamar dapat berasal dari dalam (internal) atau luar perusahaan (external).

Sumber-sumber lamaran tersebut, tentu perlu dipertimbangkan sesuai dengan kebutuhan dan tujuan perusahaan.

4) Langkah keempat, memilih calon komunikasi yang paling efektif untuk menarik pelamar yang memenuhi syarat

Langkah ini biasanya melibatkan oganisasi pemasaran. Praktik sumber daya manusia perlu melakukan komunikasi yang akrab dengan sumber-sumber pelamar kerja, antara lain bisa dilakukan dalam bursa kerja, kunjungan ke kampus, open house recruitment, presentasi kepada kelompok-kelompok

(41)

sasaran, orang yang magang dan program kerjasama antara lembaga pendidikan dan perusahaan (link and match). Dengan kata lain, perusahaan harus menemukan cara untuk membangun pemahaman bahwa perusahaannya merupakan tempat yang baik untuk bekerja. Pendekatan khusus dalam rekrutmen bisa dilakukan jug adalam dunia maya melalui erbsite yang mampu menjangkau pelamar dari berbagai lokasi geografis. Dengan melakukan posting lowongan pekerjaan dalam dunia internet, maka setiap sumber daya manusia yang ada disetiap Negara (sumber daya manusia multicultural), akan mengetahui, sehingga kebutuhan karyawan yang berkualifikasi global dapat dipenuhi oleh perusahaan. Namun penerapan sumber daya manusia berbasis dunia maya tersebut perlu dikelola dengan profesional yang melibatkan para profesional dibidangnya.

e. Evaluasi Rekrutmen

Mengevaluasi kesuksesan upaya-upaya perekrutan adalah penting, hal itu adalah cara utama untuk menemukan apakah upaya-upaya tersebut efektif dalam aspek waktu dan uang yang dikeluarkan. Menurut Mathis dan Jackson (2011:295) terdapat hal-hal umum yang perlu dievaluasi, yaitu sebagai berikut:

1) Jumlah pelamar

Karena tujuan program rekrutmen yang baik adalah menghasilkan jumlah pelamar yang besar sehingga dapat dipilih maka kuantitas adalah hal yang

(42)

alamiah untuk memulai evaluasi, yang nantinya muncul pertanyaan apakah cukup untuk mengisi lowongan pekerjaan?

2) Tujuan Equal Employment Opportunity (EEO) yang ingin dicapai

Program perekrutan adalah aktivitas kunci yang digunakan untuk mencapai tujuan merekrut individu-individu dari kelas yang diproteksi, hal ini kehusunya relavan ketika sebuah perusahaan benar-benar ingin mencapai tujuan-tujuan seperti itu. Apakah perekrutan menghasilkan para pelamar yang berkualifikasi dengan sebuah campuran yang tepat dari individu-individu dari kelas yang diprotensi.

3) Kualitas pelamar

Di samping kuantitas, harus ditanyakan pula apakah kualifikasi dari kumpulan pelamar adalah cukup untuk mengisi lowongan pekerjaan yang tersedia. Apakah para pelamar memenuhi spesifikasi pekerjaan dan dapatkah mereka melakukan pekerjaan tersebut?

4) Biaya perpelamar yang direkrut

Biaya bervariasi bergantung pada jabatan yang akan diisi, tetapi mengetahui berapa biaya untuk mengisi sebuah jabatan yang kosong memberikan perspektif tentang tingkat perputaran tenaga kerja (turnover) dan gaji. Biaya yang besar dalam perekrutan adalah biaya memiliki staf perekrutan. Apakah biaya untuk merekrut para tenaga kerja dri berbagai sumber itu mahal?

5) Waktu yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan kosong

Lamanya waktu yang diperlukan untuk mengisi jabatan kosong adalah cara yang lain untuk mengevaluasi upaya-upaya perekrutan. Apakah lowongan pekerjaan

(43)

cepat diisi oleh para calon yang berkualifikasi sehingga pekerjaan dan produktivitas perusahaan tidak tertunda oleh kekosongan jabatan?

3. Pengembangan Karir

Seorang individu yang pertama kali menerima tawaran pekerjaan akan memiliki pengadaan yang berbeda tentang pekerjaan, jika dibandingkan dengan individu yang telah lama bekerja. Mereka yang telah lama bekerja akan berpandangan lebih luas dan bermakna. Anggapan terhadap kerja tersebut berubah tidak saja dianggap sebagai sumber penghasilan, tetapi juga sebagai sesuatu yang dapat dimiliki keinginan lain, seperti penghargaan dari orang lain, persaingan terhadap kekuasaan serta jabatan yang lebih tinggi. Sehubungan dengan ini, maka setiap karyawan harus diberi kesempatan untuk mengembangkan karirnya, yakni sebagai alat untuk memotivasi mereka agar dapat berprestasi lebih baik.

Karir merupakan keseluruhan jabatan atau posisi yang mungkin diduduki seseorang dalam perusahaan dalam kehidupan kerjanya, dan tujuan karir merupakan jabatan tertinggi yang akan diduduki seseorang dalam suatu perusahaan. Berikut ini ada beberapa pengertian karir dan pengembangan karir yang dikemukakan oleh para ahli:

Menurut Wayne F. Cascio (dalam Bambang Wahyudi, 2012:162)

“Pengembangan karir adalah rangakain promosi jabatan atau mutasi kejabatan yang

(44)

lebih tinggi dalam jenjang hirarki yang dialami oleh seorang tenaga kerja selama masa dinasnya”.

Mejia (2017:267) “Pengembangan karir dapat diartikan sebagai upaya formal dan berkelanjutan yang berfokus pada pengembangan terhadap karyawan yang lebih baik”.

Mondy (2010:228) “Pengembangan karir adalah pendekatan formal yang digunakan perusahaan untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat, tersedia saat dibutuhkan”.

Sedangkan menurut Andrew J. Dubrin (dalam A.A Anwar Prabu Mangkunegara, 2010:77) “Pengembangan karir adalah aktivitas kepegawaian yang membantu karyawan-karyawan merencanakan karir masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan karyawan yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum”.

Dari ketiga pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan seorang karyawan baik pengembangan yang dilakukan oleh perusahaan maupun dilakukan oleh karyawan itu sendiri. Pengembangan karir tersebut bertujuan untuk memperjuangkan posisi yang diharapkan pada waktu yang akan datang sebagai bagian dari proses karirnya.

a. Tujuan Pengembangan Karir

Salah satu strategi yang harus diimplementasikan oleh perusahaan adalah membuat perencanaan dan pengembangan karir bagi seluruh karyawan selama mereka bekerja di perusahaan. Dessler (2006:296) menjelaskan bahwa perencanaan dan pengembangan karir adalah suatu penekanan pada pemberian bantuan dan kesempatan bagi para karyawan yang memungkinkan mereka untuk menyusun

(45)

tujuan karir yang realistik, dan menyadari tujuan tersebut, bahwa perusahaan memiliki kewajiban untuk membantu para karyawannya menyadari kemampuannya, dan sebagian lagi karena karyawan percaya bahwa dengan mengintegrasikan “karier” individual dengan “karier” perusahaan, maka keduanya akan memperoleh keuntungan. Bagi karyawan, keuntungan yang jelas adalah kepuasan, pengembangan pribadi dan kehidupan kerja yang berkualitas. Bagi perusahaan hal itu dapat meningkatkan level produktifitas, kreativitas, dan efektivitas jangka panjang karena perusahaan akan diperkuat kader-kader yang

(46)

terdiri dari karyawan yang sangat merasa terikat yang dilatih dan dikembangkan secara seksama untuk melaksanakan pekerjaan.

Menurut Mondy (2018:136) program perencanaan dan pengembangan karir diharapkan mencapai tujuan, yaitu:

1) Pengembangan yang lebih efektif terhadap tenaga berbakat yang tersedia.

2) Kesempatan karyawan mengidentifikasi jalur karir yang baru dan berbeda.

3) Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien didalam dan diantara divisi atau lokasi geografis dalam perusahaan.

4) Peningkatan kinerja melalui on the job training yang diberikan oleh perpindahan karir vertikal dan horizontal.

5) Meningkatkan loyalitas kayawan dan motivasi karyawan yang dapat menyebabkan berkurangnya perputaran karyawan.

6) Suatu metode penentuan kebutuhan program pelatihan dan pengembangan untuk mengidentifikasi jalur karir tertentu.

Adapun tujuan pengembangan karir yang dikemukakan oleh Andrew J.

Dubrin (dalam Anwar Prabu Mangkunegara, 2010:77) adalah sebagai berikut:

a) Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan

Pengembangan karir membantu pencapaian tujuan perusahaan dan tujuan individu. Seorang karyawan yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik

(47)

kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi, hal ini berarti tujuan perusahaan dan tujuan individu tercapai.

b) Menunjukkan hubungan kesejahteraan karyawan

Perusahaan merencanakan karir dengan meningkatkan kesejahteraannya agar karyawan lebih tinggi loyalitasnya.

c) Membantu karyawan menyadari kemampuan potensi mereka

Pengembangan karir membantu menyadarkan karyawan akan kemampuannya untuk menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya.

d) Memperkuat hubungan antara karyawan dan perusahaan

Pengembangan karir akan memperkuat hubungan dan sikap karyawan terhadap perusahaannya.

e) Membuktikan tanggung jawab sosial

Pengembangan karir suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan karyawan menjadi lebih bermental sehat.

f) Membantu memperkuat pelaksanaan program perusahaan

Pengembangan karir membantu program perusahaan lainnya agar tujuan perusahaan tercapai.

g) Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian

Pengembangan karir dapat menjadikan turnover rendah dan begitu pula biaya kepegawaian menjadi lebih efektif.

h) Mengurangi keusangan profesi dan manajerial

Pengembangan karir dapat menghindarkan dari keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial.

i) Menggiatkan analisis dari keseluruhan karyawan

(48)

Pengembangan karir dimaksudkan mengintegrasikan perencanaan kerja dan kepegawaian.

j) Menggiatkan suatu pemikiran (pandangan) jarak waktu yang panjang

Pengembangan karir berhubungan dengan jarak waktu yang panjang. Hal ini karena penempatan suatu posisi jabatan memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan porsinya.

b. Unsur-unsur Pengembangan Karir

Flippo (dalam Wahyudi, 2012:163) menyebutkan adanya 3 (tiga) unsure yang harus diperhatikan dalam langkah penyusunan program pengembangan karir, yaitu:

1) Menaksir kebutuhan karir (career need assessment)

Karir bagi seseorang merupakan suatu unsur yang sangat penting dan bersifat sangat pribadi dalam kehidupannya. Dalam penyusunan program pengembangan karir, menaksir kebutuhan karir secara individual ini merupakan unsur pertama yang dikatakan lebih dahulu, karena unsur inilah sebenarnya yang sangat berpengaruh terhadap terwujudnya sasaran utama dari program pengembangan karir, yaitu memelihara sumber daya manusia yang ada agar memiliki kemauan kerja dengan intensitas yang cukup tinggi.

2) Kesempatan karir (career opportunities)

Setelah tenaga kerja didorong untuk menentukan kebutuhan karirnya, maka sudah sewajarnya apabila diikuti dengan tanggung jawab untuk menggambarkan kesempatan karir yang ada didalam perusahaan yang bersangkutan. Dengan informasi tentang kesempatan karir yang ada dalam perusahaan, maka setiap

(49)

tenaga kerja dan calon tenaga kerja mengetahui dengan jelas berbagai kemungkinan jabatan yang dapat didudukinya.

3) Penyesuaian kebutuhan dan kesempatan karir (need-opportunity alignment) Apabila kedua unsur terdahulu, yaitu kebutuhan karir dari tenaga kerja dan kesempatan karir yang tersedia telah dapat ditetapkan, maka yang harus dilakukan adalah mengadakan penyesuaian diantara kedua kepentingan tersebut.

Dalam pelaksanaannya, penyesuaian tersebut dapat dilakukan dengan bantuan

(50)

program mutasi tenaga kerja atau program pelatihan dan pembangunan tenaga kerja.

c. Indikator Pengembangan Karir

Indikator pengembangan karir menurut Faustino Cardoso Gomes (2013:215) adalah:

1) Perencanaan karir:

a) Kesesuaian minat dan keahlian dengan pekerjaan, b) Peluang pengembangan karir didalam perusahaan,

c) Kejelasan rencana karir jangka panjang dan jangka pendek.

2) Manajemen karir:

a) Mengintegrasikan dengan perencanaan sumber daya manusia, b) Menyebarkan informasi karir,

c) Publikasi lowongan pekerjaan, d) Pengalaman kerja,

e) Pendidikan dan pelatihan.

d. Komponen Sistem Pengembangan Karir

Menurut (Bernardin, 2013:198-210) adapun komponen-komponen sistem pengembangan karir adalah:

1) Self-Assessment Tools, alat penilaian yang digunakan untuk menentukan karir.

2) Individual Counseling, yang membantu karyawan merencanakan karirnya melalui konseling.

3) Information Service, tersedianya informasi dan sistem komunikasi dalam perusahaan.

(51)

4) Organizational Assessment Program, berupa metode menilai potensi pengembangan karyawan untuk tumbuh dan berkembang dalam perusahaan.

5) Development Programs, program-program pelatihan dan pengembangan dalam perusahaan.

6) Career Program for Special Target Group, program karir bagi pribadi-pribadi yang memiliki kekhususan.

e. Implementasi Pengembangan Karir

Pengimplementasian pengembangan karir yang berhasil mencakup empat langkah dasar, menurut Byars, Lloyd dan Lesly (2016:203) yaitu:

1) Penilaian individu (individual assessment)

Banyak orang tidak pernah berhenti untuk menganalisa kemampuan, ketertarikan dan career goal nya namun banyak juga yang tidak peduli dengan hal tersebut, perusahaan dapat menolong dengan menyediakan material dan program pelatihan.Pilihan lain adalah psychological testing.

Penilaian terhadap diri sendiri seharusnya tidak terbatas yang hanya mengandalkan current resources dan kemampuan.Penilaian yang diberikan harus berdasarkan pada realita yang ada misalnya dengan melihat kekuatan diri sendiri (strength).

2) Penilaian perusahaan (assessment by the organization)

Perusahaan memiliki beberapa sumber informasi yang dapat digunakan untuk menilai karyawan misalnya performance appraisal maupun personnel records yang mencangkup latar belakang pendidikan dan pengalaman kerja sebelumnya, penting untuk perusahaan untuk tidak hanya bergantung pada satu