KATA PENGANTAR. Jakarta, November 2020 Kepala Pusat Pengembangan Talenta. Dra. Canka A.S. Putri, M.A.

i

KATA PENGANTAR

Berdasarkan Pasal 6 Peraturan Menteri Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat Nomor 09/PRT/M/2018 tentang Penyelenggaraan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah di Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat, diamanatkan bahwa Unit kerja/unit pelaksana teknis menyusun Renstra sebagai dokumen perencanaan unit kerja/unit pelaksana teknis untuk periode 5 (lima) tahunan berpedoman pada Renstra entitas di atasnya.

Pusat Pengembangan Talenta sebagai salah satu Unit Kerja di Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat juga berkewajiban menyusun Renstra yang secara substantif berpedoman pada Renstra Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia (BPSDM) Tahun 2020 – 2024.

Renstra Pusat Pengembangan Talenta Tahun 2020 – 2024 disusun sesuai kaidah sebagaimana yang ditetapkan di dalam Surat Edaran Menteri Nomor: 09/SE/M/2020 Tentang Pedoman Penyusunan Rencana Strategis Unit Organisasi, Unit Kerja/Unit Pelaksana Teknis, dan Penyusunan Dokumen Perencanaan Lainnya untuk Satuan Kerja di Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat

Sistematika dalam penulisan Renstra Pusat Pengembangan Talenta 2020 – 2024 sesuai dengan pedoman tersebut, terdiri dari: Bab 1, Pendahuluan yang memuat Kondisi Umum serta Potensi dan Permasalahan; Bab 2, Tujuan dan Sasaran; Bab 3, Arah Kebijakan, Strategi, Kerangka Regulasi dan Kerangka Kelembagaan; Bab 4, Target Kinerja dan Kerangka Pendanaan, serta; Bab 5, Penutup.

Selanjutnya untuk melengkapi susunan Renstra agar terintegrasi dengan Sistem Manajemen Kinerja, ditambahkan penjelasan tentang Pohon Kinerja yang merupakan gambaran keterkaitan logis antara Sasaran Kinerja, Sasaran Kegiatan, Sasaran Program dan Sasaran Strategis. Pohon Kinerja dilengkapi dengan Manual Indikator yang menjelaskan tentang cara perhitungan Indikator Kinerja beserta target kinerja.

Renstra Pusat Pengembangan Talenta Tahun 2020 – 2024 selanjutnya akan menjadi acuan dalam pelaksanaan kegiatan tahunan selama kurun waktu 5 (lima) tahun ke depan.

Jakarta, November 2020 Kepala Pusat Pengembangan Talenta

Dra. Canka A.S. Putri, M.A .

ii

DAFTAR ISI

Kata Pengantar i

Daftar Isi ii

Daftar Gambar iii

Daftar Tabel iii

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Kondisi Umum 1

1.2. Potensi dan Permasalahan 7

BAB II TUJUAN DAN SASARAN

2.1. Tujuan Kegiatan 21

2.2. Sasaran Kegiatan 21

BAB III ARAH KEBIJAKAN, STRATEGI, KERANGKA REGULASI DAN KERANGKA KELEMBAGAAN

3.1. Arah Kebijakan dan Strategi Unit Organisasi 23

3.2. Arah Kebijakan dan Strategi Unit Kerja 27

3.3. Kerangka Regulasi 28

3.4. Kerangka Kelembagaan 29

BAB IV TARGET KINERJA DAN KERANGKA PENDANAAN

4.1. Target Kinerja 33

4.2. Kerangka Pendanaan 34

BAB V PENUTUP 35

Lampiran 1. Matriks Kinerja dan Pendanaan Pusat Pengembangan Talenta 36

Lampiran 2. Pohon Kinerja Pusat Pengembangan Talenta 37

Lampiran 3. Manual Indikator Kinerja Pusat Pengembangan Talenta 42

iii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1. Jumlah, Pensiun dan Formasi Pegawai Kementerian PUPR Tahun 2014 – 2019

1 Gambar 1.2. Penilaian Potensi dan Kompetensi Pegawai

Tahun 2015 – 2019

3

Gambar 1.3. Jumlah Pegawai Kementerian PUPR yang Memiliki Profil

Kompetensi Tahun 2015 – 2019 4

Gambar 1.4. Persentase Pegawai Memiliki Profil Kompetensi 4 Gambar 1.5. Pencapaian Kepatuhan PNS Terhadap Pengelolaan Kinerja

Tahun 2015 – 2019

5

Gambar 1.6. Tingkat Kepatuhan Unit Organisasi Terhadap Pengelolaan Kinerja Tahun 2017 – 2019

6 Gambar 1.7. Pemetaan Karir Pegawai Kementerian PUPR

Tahun 2016 – 2019

7

Gambar 3.1. Struktur Organisasi Pusat Pengembangan Talenta 31

Gambar 3.2. Komposisi Pegawai Berdasarkan Golongan 32

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1. Hasil Penilaian Reformasi Birokrasi Kementerian PUPR 2015 – 2019

14 Tabel 3.1. Kebijakan dan Strategi BPSDM Tahun 2020-2024 23 Tabel 3.2. Strategi Pengembangan Talenta Tahun 2020-2024 25 Tabel 3.3. Kebijakan dan Strategi Pusat Pengembangan Talenta Tahun 2020-

2024

27 Tabel 3.4. Kerangka Regulasi Pusat Pengembangan Talenta Tahun 2020-

2024

29 Tabel 4.1. Target Kinerja Pusat Pengembangan Talenta Tahun 2020-2024 33

Tabel 4.2. Kerangka Pendanaan Pusat Pengembangan Talenta Tahun 2020- 2024

34

1

BAB

I PENDAHULUAN

1.1. KONDISI UMUM

Kondisi umum merupakan gambaran pencapaian-pencapaian yang telah dilaksanakan dalam Renstra periode 2015 – 2019 terkait dengan pemenuhan layanan pengembangan SDM Kementerian PUPR dalam lingkup yang menjadi tugas dan kewenangan Pusat Penilaian Kompetensi dan Pemantauan Kinerja, yang saat ini telah berubah menjadi Pusat Pengembangan Talenta.

Selama kurun waktu 2015 -2019, penyelenggaraan pengembangan SDM di Pusat Penilaian Kompetensi dan Pemantauan Kinerja ditujukan untuk menyediakan gambaran kinerja, menyediakan gambaran potensi dan kompetensi, dan menyediakan peta karir (rencana suksesi dan talent pool) sebagian SDM/PNS PUPR. Pencapaian tujuan yang dicerminkan oleh pencapain target pada sasaran strategis (yang merupakan sasaran kegiatan unit kerja) tidaklah mudah mengingat perkembangan jumlah dan juga beragam kualifikasi SDM di Kementerian PUPR.

Bebagai upaya yang diwujudkan dalam kegiatan untuk dapat mencapai target atau sasaran yang telah ditetapkan telah dilaksanakan antara lain melalui penerbitan berbagai kebijakan teknis dan instrumen operasionalisasi regulasi, seperti pedoman maupun petunjuk pelaksanaan dan petunjuk teknis. Di sisi lain regulasi pengembangan SDM juga terus dilakukan pembaharuan melalui penerbitan peraturan yang menuntut penyesuaian

20.601 21.680 22.151 22.849 22.734 22.500

189 127 745 722 1.384 962

1.144 1.889 1.000 1.000 1.000 1.000

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Gambar 1.1. Jumlah, Pensiun dan Formasi Pegawai Kementerian PUPR Tahun 2014 - 2019

Pegawai Pensiun Formasi

Sumber: e-HRM, Kementerian PUPR

2 pengaturan di Kementerian PUPR. Pada tahun 2017 diterbitkan Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil dan pada tahun 2019 diterbitkan Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 2019 Tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil.

Selanjutnya infrastruktur penunjang di dalam pencapai target utama juga belum sepenuhnya tersedia, seperti data dan informasi kepegawaian yang valid dan ter-update dengan baik, serta mekanisme koordinasi antar unit pengelola SDM yang belum berjalan dengan baik. Di sisi lain kesadaran stakeholders internal dalam pengembangan SDM juga belum terlampau tinggi, baik pada level pimpinan maupun pada level pelaksana. Sebagai contoh dalam pelaksanaan assessment, kehadiran peserta rata-rata hanya 70% dari jumlah peserta yang diundang untuk mengikuti assessment. Demikian halnya dengan partisipasi PNS dalam penyusunan Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) yang belum dapat mencapai 100% dan pelaksanaan penilaian dari atasan kepada bawahan juga belum sepenuhnya obyektif.

Pemenuhan Fasilitator Penilai Prestasi Kerja

Pelaksanaan Training of Trainer (TOT) penilaian prestasi kerja sebagai upaya optimalisasi penilaian prestasi kerja, sehingga di setiap Unit Organisasi terdapat fasilitator-fasilitator untuk memberikan pendampingan dalam penyusunan sasaran kerja pegawai, serta mempermudah pelaksanaan pemantauan kinerja PNS Kementerian PUPR di seluruh Indonesia. Selama periode 2015 – 2019, peserta yang telah lulus kegiatan TOT ini berjumlah 181 orang, dan yang berhasil melewati seleksi dan dianggap siap untuk menjadi fasilitator adalah sejumlah 129 orang.

Pemenuhan Kebutuhan Mentor

Pengembangan karier di lingkungan pemerintahan merupakan hal yang baru dan oleh karenanya dalam pelaksanaan dan penerapannya dibutuhkan bimbingan teknis bagi pejabat/pimpinan dalam rangka memberikan arahan bagi bawahannya agar dapat membuat rencana karier individu. Untuk itu, dilaksanakan kegiatan Pembentukan Mentor Karir, dimana pejabat diberikan pelatihan khusus agar dapat menjadi pendamping (mentor dan konselor) bagi para pegawai dalam proses perencanaan dan pengembangan karier.

Selama periode 2015 – 2019 telah terbentuk 155 Mentor yang merupakan pejabat

Administrator (Eselon III) dan 31 Konselor yang merupakan Pimpinan Tinggi Pratama

(Eselon II).

3 Penyusunan Matriks Talenta dan Rencana Karier

Penyusunan Matriks Talenta dimaksudkan untuk menyusun matriks talenta bagi pegawai yang telah mengikuti penilaian potensi dan kompetensi melalui pelaksanaan feedback karier. Selama periode 2015 – 2019 telah dilakukan penyusunan matriks talenta untuk 2.896 orang PNS dari seluruh Unit Organisasi yang terdiri dari pegawai talenta, PNS, serta pejabat struktural administrator dan JPT Pratama. Adapun untuk penyusunan rencana karier telah dilakukan terhadap 314 orang.

Pelaksanaan Konseling Karier

Konseling Karier dimaksudkan untuk membantu pegawai menetapkan rencana pengembangan karier sesuai kompetensi, potensi dan bakat, serta membantu pegawai mengidentifikasi dan mengatasi hambatan eksternal maupun internal dalam merencanakan pengembangan kariernya. Selama periode 2015 – 2019 Pelaksanaan konseling karier telah dilakukan pada PNS Kementerian PUPR untuk 409 orang.

Ketersediaan Profil Kompetensi

Kegiatan Penilaian Kompetensi merupakan dasar pelaksanaan pengembangan SDM yang merupakan core business dari Badan Pengembangan SDM. kegiatan ini dilaksanakan untuk memetakan kompetensi seluruh pegawai Kementerian PUPR, maupun dalam rangka seleksi, mutasi dan promosi jabatan.

Tahun 2015, jumlah pegawai Kementerian PUPR yang telah dinilai potensi dan kompetensinya sebanyak 5.418 orang yang terdiri dari pegawai PNS dan Non PNS, tahun 2016 sebanyak 10.715; tahun 2017 sebanyak 9.459 orang, tahun 2018 sebanyak 8.633 orang, dan tahun 2019 sebanyak 3.748 orang.

5.418

10.715

9.459 8.633

3.748

2015 2016 2017 2018 2019

Gambar 1.2. Penilaian Potensi dan Kompetensi Pegawai Tahun 2015 - 2019

Sumber: LAKIP Balai Penilaian Kompetensi 2015-2019

4 Hasil penilaian potensi dan kompetensi tersebut berupa profil kompetensi, hingga akhir tahun 2019 jumlah SDM yang memiliki profil kompetensi sebanyak 6.136 pegawai, meliputi profil kompetensi untuk jabatan struktural, jabatan fungsional tertentu, jabatan satker mandiri dan pelaksana/staf. Secara rinci jumlah tersebut pada setiap tahun, yaitu pada tahun 2015 SDM yang memiliki profil kompetensi sebanyak 342 pegawai, tahun 2016 sebanyak 698 pegawai; tahun 2017 sebanyak 1.091 pegawai; tahun 2018 sebanyak 1.384 pegawai; dan pada tahun 2019 sebanyak 2.621 pegawai.

Berdasarkan data e-HRM, jumlah pegawai Kementerian PUPR hingga tahun 2019 sebanyak 22.628 orang dan yang telah memiliki profil kompetensi sebanyak 6.136 orang.

Dengan demikian masih terdapat 16.492 pegawai yang belum memiliki profil kompetensi atau sebanyak 72,88% dari seluruh total jumlah pegawai

2015 2016 2017 2018 2019

342 698 1.091 1.384

2.621 Gambar 1.3. Jumlah Pegawai Kementerian PUPR yang

Memiliki Profil Kompetensi Tahun 2015 - 2019

27%

73%

Gambar 1.4. Persentase Pegawai Memiliki Profil Kompetensi

Pegawai yg Memiliki Profil Kompetensi

Pegawai yg Belum Memiliki Profil Kompetensi

Sumber: LAKIP Balai Penilaian Kompetensi 2015-2019

Sumber: LAKIP Balai Penilaian Kompetensi 2015-2019

5 Kepatuhan PNS Terhadap Pengelolaan Kinerja

Kepatuhan PNS terhadap pelaksanaan penilian kinerja yang diukur dari pemasukan (input) data kinerja (dokumen Sasaran Kinerja Pegawai/SKP) masing-masing sejak tahun 2015 mengalami peningkatan hingga tahun 2018. Tahun 2015, dari jumlah PNS sebanyak 22.824, yang telah melakukan input data sebanyak 22.435 atau sebanyak 98,29%. Tahun 2016, dari jumlah PNS sebanyak 22.824, yang telah melakukan input data sebanyak 22.446 atau 98,34%. Tahun 2017, dari jumlah PNS sebanyak 22.824, yang telah melakukan input data sebanyak 22.291 atau 97,66%. Tahun 2018, dari jumlah PNS sebanyak 22.344 yang telah melakukan input data sebanyak 22.027 atau 98.58%.

Sedangkan di Tahun 2019 dari 22.144 orang PNS yang telah melakukan input data sebanyak 20.034 atau 90,47%.

Pada Tahun 2017, tingkat kepatuhan PNS dalam pengelolaan kinerja per Unit Organisasi, paling rendah berada pada Direktorat Jenderal Penyediaan Perumahan, yaitu dari total jumlah PNS sebanyak 364, yang menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 292 atau 80,22%. Disusul oleh Sekretariat Jenderal dari total jumlah PNS sebanyak 701, yang menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 575 atau 82.03%. Berikutnya adalah Direktorat Jenderal Pembiayaan Perumahan, dari total jumlah PNS sebanyak 146, yang menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 128 atau 87,67%. Direktorat Jenderal Bina Konstruksi, dari total jumlah PNS sebanyak 396, yang menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 358 atau 90,40%. Direktorat Jenderal Cipta Karya, dari total jumlah PNS sebanyak 2.490, yang menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 2.299 atau 92,33%. Adapun Unit Organisasi yang lain sudah di atas 93%.

Pada Tahun 2018, tingkat kepatuhan PNS dalam pengelolaan kinerja per Unit Organisasi, meningkat pesat. Unit Organisasi paling rendah adalah Direktorat Jenderal Penyediaan

22.824 22.824 22.824

22.344 22.144

22.435 22.446 22.291

22.027

20.034

2015 2016 2017 2018 2019

Gambar 1.5. Pencapaian Kepatuhan PNS Terhadap Pengelolaan Kinerja Tahun 2015 - 2019

Jumlah PNS Input SKP

Sumber: Laporan Evaluasi Pelaksanaan Pemantauan Kinerja 2015-2019

6 Perumahan, yaitu dari total jumlah PNS sebanyak 438, yang menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 417 atau 95.21%. Disusul Direktorat Jenderal Cipta Karya, dari total jumlah PNS sebanyak 2.587, yang menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 2.490 atau 96,25%. Selanjutnya Sekretariat Jenderal, dari total jumlah PNS sebanyak 558, yang menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 551 atau 98.75%.

Direktorat Jenderal Bina Marga, dari total jumlah PNS sebanyak 8.028, yang menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 7.941 atau 98,92%. Direktorat Jenderal Sumber Daya Air, dari total jumlah PNS sebanyak 8.267, yang menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 8.205 atau 99.25%. Adapun Unit Organisasi yang lain telah mencapai 100%.

Pada Tahun 2019, tingkat kepatuhan PNS dalam pengelolaan kinerja per Unit Organisasi, paling rendah berada pada Direktorat Jenderal Cipta Karya, yaitu dari total jumlah PNS sebanyak 2.632, yang menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 2.321 atau 88,18%. Disusul Direktorat Jenderal Bina Marga, dari total jumlah PNS sebanyak 7.532, yang menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 6.647 atau 88,25%. Selanjutnya Badan Pengembangan Infrastruktur Wilayah, dari total jumlah PNS sebanyak 202, yang menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 184 atau 89,77%. Direktorat Jenderal Pembiayaan Infrastruktur Pekerjaan Umum dan Perumahan, dari total jumlah PNS sebanyak 178, yang menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 161 atau 90,45%.

Inspektorat Jenderal, dari total jumlah PNS sebanyak 271, yang menyerahkan atau menginput data SKP berjumlah 253 atau 93,36%. Adapun Unit Organisasi yang lain di atas 95%.

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00%

DJSDA DJBM DJCK DJP DJPP BPIW DJBK BALITBANG BPSDM ITJEN SEKJEN

Gambar 1.6. Tingkat Kepatuhan Unit Organisasi Terhadap Pengelolaan Kinerja Tahun 2017 - 2019

2019 2018 2017

Sumber: LAKIP Balai Penilaian Kompetensi 2015-2019

7 Ketersediaan Peta Karir

Pemetaan karir pegawai dilakukan untuk melihat profil pegawai baik secara individu maupun dalam organisasi berdasarkan potensi, kompetensi, dan kinerjanya. Proses pemetaan karir pegawai ini akan memadukan hasil potensi, penilaian kompetensi, kinerja, dam talent mapping untuk dapat merekomendasikan penempatan yang sesuai. Pemetaan ini sangat penting dalam pengelolaan karir pegawai sebagai dasar dalam perencanaan karir pegawai, pengembangan karir pegawai, penyusunan rencana suksesi, serta penyusunan program talenta.

Pada Tahun 2016 pemetaan karir ASN di Kementerian PUPR dilakukan pada 200 orang, di Tahun 2017 dilakukan pada 500 orang, di Tahun 2018 dilakukan pada 6.285 orang, dan di Tahun 2019 pemetaan karir ASN di Kementerian PUPR dilakukan pada 2.131 orang.

1.2. POTENSI DAN PERMASALAHAN

Potensi dan permasalahan menjelaskan mengenai analisis permasalahan, potensi, kelemahan, peluang serta tantangan jangka menengah dalam lingkup Pusat Penilaian Kompetensi dan Pemantauan Kinerja maupun nasional yang akan dihadapi dalam rangka melaksanakan penugasan yang diamanatkan oleh RPJMN sesuai lingkup kewenangan serta untuk mewujudkan Sasaran Program BPSDM sebagai induk organisasi.

200 500

6.285

2.131

2016 2017 2018 2019

Gambar 1.7. Pemetaan Karir Pegawai Kementerian PUPR Tahun 2016 - 2019

Sumber: LAKIP Pusat Penilaian Kompetensi dan Pemantauan Kinerja 2015-2019

8 Amanat Pembangunan SDM Aparatur di RPJM 2020 - 2024

Aparatur negara memiliki peran strategis dalam pembangunan nasional dan daerah.

Untuk mewujudkan cita-cita bangsa dan tujuan negara, diperlukan ASN yang mampu menjalankan peran sebagai pelaksana kebijakan dan penyelenggara pelayanan publik, serta perekat dan pemersatu bangsa berdasarkan Pancasila dan UUD 1945.

Beberapa permasalahan, antara lain terkait dengan profesionalitas ASN, hirarki eselonisasi saat ini terdiri dari lima level membuat proses birokrasi tidak efisien, untuk itu perlu penyederhanaan eselonisasi serta perluasan jabatan fungsional dengan keahlian dan kompetensi yang spesifik, serta tumpang tindih tugas dan fungsi antar lembaga pemerintah pusat.

Sasaran pembangunan bidang aparatur 2020 – 2024 yaitu terwujudnya tata kepemerintahan yang baik, bersih, dan berwibawa yang berdasarkan hukum serta birokrasi yang profesional dan netral dalam bentuk reformasi kelembagaan birokrasi melalui ASN profesional, berintegritas, dan netral; manajemen kinerja yang andal, efektif dan akuntabel; organisasi dan proses bisnis birokrasi yang responsif dan adaptif; serta pelayanan publik yang berkualitas dan inovatif. Terwujudnya ASN profesional, berintegritas, dan netral ditunjukkan oleh indikator Instansi Pemerintah dengan Indeks Sistem Merit Kategori Baik ke atas pada tingkat Kementerian mencapai 100%.

Arah kebijakan dan strategi Reformasi Kelembagaan Birokrasi bagi “Terwujudnya kepemerintahan yang baik, bersih, dan berwibawa yang berdasarkan hukum serta birokrasi yang profesional dan netral”, meliputi:

1. Penguatan implementasi manajemen ASN, melalui, penerapan manajemen talenta nasional ASN dan peningkatan profesionalitas ASN, penyederhanaan eselonisasi, serta penataan jabatan fungsional.

2. Penataan kelembagaan berbasis prioritas pembangunan nasional, melalui penataan kelembagaan dan proses bisnis instansi pemerintah dan penerapan SPBE terintegrasi 3. Reformasi sistem akuntabilitas kinerja, melalui Penguatan akuntabilitas kinerja

organisasi dan Perluasan implementasi sistem integritas.

4. Transformasi pelayanan publik melalui, Pelayanan Publik Berbasis Elektronik (e-

service), Penguatan pengawasan masyarakat atas kinerja pelayanan publik,

Penguatan ekosistem inovasi, dan Penguatan pelayanan terpadu.

9 Visium Kementerian PUPR

Dalam Peraturan Menteri Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat Nomor 26/PRT/M/2017 tentang Panduan Pembangunan Budaya Integritas di Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat, telah ditetapkan sasaran pembangunan PUPR berupa Visium Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat 2030, yaitu:

a. Bendungan multifungsi untuk memenuhi kapasitas tampung 120 m3/kapita/tahun;

b. Jalan 99% mantap yang terintegrasi antar moda dengan memanfaatkan sebanyak- banyaknya material lokal dan menggunakan teknologi recycle; dan

c. 100% Smart living (Hunian Cerdas).

Sasaran tersebut diwujudkan secara bertahap, yaitu:

Tahun 2017 – 2019

1. Bendungan multi fungsi untuk memenuhi kapasitas tampung 57,75 m3/kapita/tahun.

Jumlah anggaran yang dibutuhkan sebesar Rp 306 Triliun.

2. Kondisi Jaringan Jalan: Kondisi Jalan Mantap 94%; Pembangunan Jalan Tol 824 Km;

Pembangunan Jalan Baru 1.320 Km; Pembangunan Jembatan Baru/Fly Over 39.000 m. Jumlah anggaran yang dibutuhkan sebesar Rp 183 Triliun (ditambah Rp 202 Triliun dari investasi swasta).

3. 78% Pelayanan Air Minum, menurunkan luas permukiman kumuh perkotaan 1,5%

(menjadi 27.000 ha), dan 75% Pelayanan Sanitasi. Jumlah anggaran yang dibutuhkan sebesar Rp 45 Triliun.

4. Backlog rumah bagi MBR sebesar 6,46 juta unit, dicapai melalui pembangunan sebesar 814 ribu unit. Jumlah anggaran yang dibutuhkan sebesar Rp 165 Triliun melalui 17%

APBN/APBD dan 83% swasta/masyarakat.

Tahun 2020 – 2024

1) Bendungan multifungsi untuk memenuhi kapasitas tampung 68,11 m3/kapita/tahun.

Jumlah anggaran yang dibutuhkan sebesar Rp 577 Triliun.

2) Kondisi Jaringan jalan: Kondisi Jalan Mantap 97%; Pembangunan Jalan Tol 1.500 Km;

Pembangunan Jalan Baru 2.500 Km; Pembangunan Jembatan Baru/Fly Over 60.000m. Jumlah anggaran yang dibutuhkan sebesar Rp 330 Triliun (ditambah Rp 243 Triliun dari investasi swasta).

3) 88% Pelayanan Air Minum, menurunkan luas permukiman kumuh perkotaan 2,6%

(menjadi 17.000 ha), dan 85% Pelayanan Sanitasi. Jumlah anggaran yang dibutuhkan

sebesar Rp 128 Triliun.

10 4) Backlog rumah bagi MBR sebesar 5 juta unit, dicapai melalui pembangunan sebesar 3,9 juta unit. Jumlah anggaran yang dibutuhkan sebesar Rp 780 Triliun melalui 20%- 30% APBN/APBD dan 70%-80% swasta/masyarakat.

Tahun 2025 – 2030

1) Bendungan multifungsi untuk memenuhi kapasitas tampung 120 m3/kapita/tahun.

Jumlah anggaran yang dibutuhkan sebesar Rp 1.423 Triliun.

2) Kondisi Jaringan Jalan: Kondisi Jalan Mantap 99%; Pembangunan Jalan Tol 2.000 Km;

Pembangunan Jalan Baru 3.000 Km; Pembangunan Jembatan Baru/Fly Over 70.000 m. Jumlah anggaran yang dibutuhkan sebesar Rp 448 Triliun (ditambah Rp 390 Triliun dari investasi swasta).

3) 100% Pelayanan Air Minum, menurunkan luas permukiman kumuh perkotaan 4,4%

(menjadi 0 ha), dan 100% Pelayanan Sanitasi. Jumlah anggaran yang dibutuhkan sebesar Rp 170 Triliun.

4) Zero Backlog rumah bagi MBR 3 juta unit, dicapai melalui pembangunan sebesar 4,88 juta unit. Jumlah anggaran yang dibutuhkan sebesar Rp 1.220 Triliun melalui 20%-30%

APBN/APBD dan 70%-80% swasta/masyarakat.

Pembangunan Infrastruktur PUPR Menjadi Prioritas RPJM 2020 - 2024

Sebagaimana diamanatkan di dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJMN) 2020 – 2024 dan Rencana Strategis Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat 2020 – 2024, pembangunan infrastruktur Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat masih menjadi prioritas pemerintah dalam rangka menyediakan dan memberikan pelayanan kepada masyarakat dalam bidang sumber daya air, jalan, permukiman dan perumahan.

Pembangunan infrastruktur Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat utamanya tercantum di dalam Prioritas Nasional (PN) ke-5 yaitu Memperkuat Infrastruktur untuk Mendukung Pengembangan Ekonomi & Pelayanan Dasar. Perkuatan infrastruktur ditujukan untuk mendukung aktivitas perekonomian serta mendorong pemerataan pembangunan nasional. Pemerintah Indonesia akan memastikan pembangunan infrastruktur akan didasarkan kebutuhan dan keunggulan wilayah melalui:

1) Menjadikan keunggulan wilayah sebagai acuan untuk mengetahui kebutuhan infrastruktur wilayah,

2) Peningkatan pengaturan, pembinaan dan pengawasan dalam pembangunan, 3) Pengembangan infrastruktur perkotaan berbasis TIK,

4) Rehabilitasi sarana dan prasarana yang sudah tidak efisien,

11 5) Mempermudah perijinan pembangunan infrastruktur.

Beberapa sasaran utama yang diwujudkan di dalam Program Pioritas (PP) dan Kegiatan Prioritas (KP) antara lain:

▪ Terpenuhinya 100% akses air minum layak (termasuk 30% akses perpipaan),

▪ Terpenuhinya 100 % PDAM dengan kinerja sehat,

▪ Terpenuhinya 90% akses sanitasi layak (termasuk 20% aman),

▪ Terpenuhinya 100% akses sampah yang terkelola dengan baik di perkotaan,

▪ Tambahan penyediaan air baku (50 m3/detik),

▪ Jumlah bendungan multiguna yang dibangun (60 unit),

▪ Pembangunan jaringan irigasi (550.000 Hektare),

▪ Luas lahan komoditas pertanian bernilai tinggi beririgasi (40.650 Hektare),

▪ Panjang jalan tol baru yang terbangun dan/atau beroperasi dalam 5 tahun (2.500 km),

▪ Panjang jalan baru yang terbangun (3.000 km).

Tugas dan target kinerja ke depan yang semakin berat tentu membutuhkan SDM yang semakin memadai, baik dari sisi kompetensi maupun profesionalitas. Hal ini memerlukan pengaturan dan strategi yang komprehensif agar setiap pegawai aparatur dapat berkontribusi secara maksimal terhadap pencapaian target-target pembangunan sesuai dengan tugas dan peran masing-masing. Kontribusi aparatur harus dapat terukur secara obyektif, transparan, adil dan akuntabel pada setiap individu pegawai.

Revolusi Industri 4.0

Saat ini dunia telah memasuki era revolusi industri 4.0 yang antara lain ditandai dengan robotisasi, digitalisasi dan kecerdasan buatan. Revolusi tersebut memberikan tantangan dan peluang bagi perkembangan di setiap bidang kehidupan ke depan. Di satu sisi, digitalisasi, otomatisasi, dan penggunaan kecerdasan buatan dalam berbagai aktivitas akan meningkatkan produktivitas dan efisiensi dalam produksi modern, serta memberikan kemudahan dan kenyamanan bagi masyarakat. Digital teknologi juga membantu proses pembangunan di berbagai bidang di antaranya pendidikan melalui distance learning, pemerintahan melalui e-government. Namun di sisi lain perkembangan revolusi industri 4.0 berpotensi menyebabkan hilangnya pekerjaan.

Pada tahun 2018, Pemerintah telah meluncurkan gerakan Making Indonesia 4.0. Gerakan

ini sejalan dengan era digitalisasi yang memfasilitasi pengintegrasian informasi untuk

tujuan peningkatan produktivitas, efisiensi, dan kualitas layanan. Walaupun dari sisi

kesiapan inovasi seperti yang ditunjukkan oleh Network Readiness Index, Indonesia

berada pada peringkat 73 dari 139 negara. Kesiapan untuk mengadopsi dan

12 mengeksplorasi teknologi digital yang mampu mendorong transformasi dalam pemerintahan, model usaha dan pola hidup masyarakat juga dianggap kurang. Hal ini ditunjukkan oleh data World Digital Competitiveness Ranking tahun 2019 dimana Indonesia berada pada peringkat ke 56 dari 63 negara.

Namun demikian, revolusi industri 4.0 tetap terus berjalan, siap atau tidak siap kita harus mengikuti perubahan dan ikut serta di dalam perubahan itu. Bahkan Presiden Joko Widodo dalam Pembukaan Kompas 100 CEO Forum tahun 2019 di Jakarta, 28 November 2019, telah menyampaikan bahwa sudah memerintahkan kepada Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi agar birokrasi diganti dengan artificial intelligence.

Sebagai bagian dari pengembangan SDM, maka perlu bagi Pusat Pengembangan Talenta untuk berbenah diri menyiapkan ASN (Aparatur Sipil Negara) Kementerian PUPR yang kompeten dalam menghadapi Revolusi Industri 4.0, karena birokrasi yang kompeten adalah salah satu kunci agar pemerintahan bisa beradaptasi. Tugas ASN untuk melayani masyarakat di masa mendatang semakin tidak mudah, para ASN perlu memiliki kemahiran dalam dalam menghadapi era Industri 4.0 terutama di bidang teknologi. ASN harus selalu open minded, terus melakukan inovasi, menyederhanakan proses kerja, memanfaatkan kemajuan ilmu pengetahuan teknologi, serta berkolaborasi dengan pihak- pihak terkait. Di sisi lain pengelolaan terhadap pengembangan SDM juga perlu menyesuaikan dengan perkembangan teknologi digitalisasi, khususnya dalam pengelolan, pemrosesan dan delivery system data dan informasi.

Reformasi Birokrasi Kementerian

Reformasi yang telah digulirkan pemerintah sejak tahun 2010 memiliki tujuan terjadinya perubahan yang mendasar birokrasi di Indonesia. Pada tahun 2025, diharapkan telah terwujud tata pemerintahan yang baik dengan birokrasi pemerintah yang profesional, berintegritas tinggi, dan menjadi pelayan masyarakat dan abdi negara.

Untuk mewujudkan hal tersebut, maka dilakukan penilaian dan evaluasi terhadap pelaksanaan reformasi birokras melalui penilaian terhadap 2 (dua) komponen utama yaitu Komponen Pengungkit dan Komponen Hasil. Salah satu sub-komponen Pengungkit adalah Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur

Penataan sistem manajemen SDM aparatur bertujuan untuk meningkatkan

profesionalisme SDM aparatur pada masing-masing instansi pemerintah, yang

didukung oleh system rekrutmen dan promosi aparatur berbasis kompetensi,

transparan, serta memperoleh gaji dan bentuk jaminan kesejahteraan yang sepadan.

13 Target yang ingin dicapai melalui program ini adalah: (a) Meningkatnya ketaatan terhadap pengelolaan SDM aparatur pada masing-masing instansi pemerintah; (b) Meningkatnya transparansi dan akuntabilitas pengelolaan SDM aparatur pada masing- masing instansi pemerintah; (c) Meningkatnya disiplin SDM aparatur pada masing- masing instansi pemerintah; (d) Meningkatnya efektivitas manajemen SDM aparatur pada masing-masing instansi pemerintah; dan (e) Meningkatnya profesionalisme SDM aparatur pada masing-masing instansi pemerintah.

Hasil penilaian Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi menunjukkan bahwa selama 5 (lima) tahun terakhir Nilai RB Kementerian PUPR belum menunjukan hasil yang memuaskan, bahkan pada tahun 2019 mengalami penurunan dari 75,77 poin pada tahun 2017 menjadi 74,06 poin. Dari Nilai RB tersebut, kontribusi Penataan Sistem Manajemen SDM mengalami peningkatan yang cukup baik, dari tahun 2015 dengan nilai 11,79 menjadi 13,02 pada tahun 2019. Namun demikian masih diperlukan upaya yang sungguh-sungguh dalam penataan manajemen SDM agar pada periode berikutnya dapat mencapai nilai 15 poin.

Terkait dengan upaya tersebut, maka Pusat Pengembangan Talenta memiliki peran yang strategis dalam rangka penataan manajemen SDM melalui pengaturan, penetapan kebijakan dan pelaksanaan kegiatan yang antara lain meliputi: (1) Pengembangan Pegawai berbasis kompetensi yang dilakukan melalui: Penetapan standar kompetensi jabatan; Assessment jabatan; Identifikasi kebutuhan pengembangan kompetensi;

Penyusunan rencana pengembangan kompetensi dengan dukungan anggaran yang mencukupi; Pengembangan pegawai berbasis kompetensi sesuai dengan rencana dan kebutuhan pengembangan kompetesi; dan Monitoring dan evaluasi pengembangan pegawai berbasis kompetensi secara berkala; (2) Promosi Jabatan dilakukan secara terbuka melalui: Penetapan kebijakan promosi terbuka; Pelaksanaan promosi terbuka pengisian jabatan pimpinan tinggi; Promosi terbuka dilakukan secara kompetitif dan objektif; Promosi terbuka dilakukan oleh panitia seleksi yang independen; dan Hasil setiap tahapan seleksi diumumkan secara terbuka; (3) Penetapan Kinerja Individu melalui:

Penetapan kinerja individu; Penilaian kinerja individu yang terkait dengan kinerja organisasi; Ukuran kinerja individu telah memiliki kesesuaian dengan indikator kinerja individu di level atasnya; Pengukuran kinerja individu dilakukan secara periodik;

Melakukan monitoring dan evaluasi atas pencapaian kinerja individu; Hasil penilaian

kinerja individu dijadikan dasar untuk pengembangan karir individu; dan Capaian kinerja

individu dapat dijadikan dasar untuk pemberian tunjangan kinerja.

14 Tabel 1.1. Hasil Penilaian Reformasi Birokrasi Kementerian PUPR 2015 – 2019

No Komponen Penilaian Bobot Nilai

2015

Nilai 2016

Nilai 2017

Nilai 2018

Nilai 2019 A Komponen Pengungkit

1 Manajemen Perubahan 5,00 2,67 3,44 3,25 3,25 3,32 2 Penataan Peraturan Perundang-

undangan

5,00 3,75 3,75 3,75 3,44 3,48 3 Penataan dan Penguatan Organisasi 6,00 4,84 3,84 3,84 3,84 3,94 4 Penataan Tatalaksana 5,00 3,09 3,09 3,09 3,09 3,21 5 Penataan Sistem MSDM 15,00 11,79 12,21 12,82 12,82 13,02 6 Penguatan Akuntabilitas 6,00 4,15 4,35 4,35 3,92 3,97 7 Penguatan Pengawasan 12,00 5,39 6,35 7,41 6,95 7,08 8 Peningkatan Kualitas Pelayanan

Publik

6,00 3,49 4,48 4,50 4,50 4,77 Total Komponen Pengungkit (A) 60,00 38,17 41,51 43,00 41,81 42,79 B Komponen Hasil

1 Nilai Akuntabilitas Kinerja 14,00 10,27 9,54 9,94 10,82 10,11 2 Survei Internal Integritas Organisasi 6,00 4,46 4,83 4,72 3,95 4,04 3 Survei Eksternal Persepsi Korupsi 7,00 5,48 6,24 6,49 6,21 6,32

4 Opini BPK 3,00 3,00 2,00 3,00 3,00 2

5 Survei Eksternal Pelayanan Publik 10,00 6,70 8,30 8,62 8,43 8,8 Total Komponen Hasil (B) 40,00 29,91 30,91 32,76 31,62 31,27 Indeks Reformasi Birokrasi (A + B) 100,00 68,08 72,42 75,77 73,42 74,06

Kelembagaan Kementerian PUPR yang Kompleks dan Dinamis

Dalam upaya mencapai target-target pembangunan dan penyesuaian terhadap dinamika perubahan lingkungan eksternal maupun internal, Kementerian PUPR terus melakukan penataan organisasi, secara struktural. Pada tahun 2015, Kementerian PUPR di pusat memiliki 11 Unit Organisasi setingkat Eselon I dan 72 Unit Kerja setingkat Eselon II serta 93 Unit Pelaksana Teknis (UPT). Kementerian PUPR juga memiliki 2 Lembaga Non Struktural yaitu Badan Peningkatan Penyelenggaraan Sistem Penyediaan Air Minum (BPPSPAM) dan Badan Pengatur Jalan Tol (BPJT).

Pada tahun 2019 jumlah Unit Organisasi di pusat tetap 11 unit dan unit kerja sebanyak 72

unit, namun dengan perubahan pada Unit Organisasi Direktorat Jenderal Pembiayaan

Perumahan menjadi Direktorat Jenderal Pembiayaan Infrastruktur Pekerjaan Umum dan

Perumahan. Pada tahun 2019 juga terdapat penambahan unit baru yaitu Politeknik

Sumber: Draft Road Map Reformasi Birokrasi Kementerian PUPR Tahun 2015-2019

15 Pekerjaan Umum. Adapun UPT berjumlah 127 unit, 34 diantaranya perubahan dari Satuan Kerja (Satker) provinsi pada Direktorat Jenderal Cipta Karya.

Perubahan kelembagaan membawa konsekuensi pada penataan manajemen Sumber Daya Manusia, baik yang terkait dengan pengembangan kompetensi, pengelolaan karier maupun pada penerapan sistem penilaian kinerja. Dalam pengembangan kompetensi misalnya akan lebih banyak dibutuhkan standar jabatan dan/atau standar baru. Demikian halnya dalam pengelolaan karir akan menjadi semakin komplek. Sementara dalam standar penilaian kinerja juga akan semakin beragam. Oleh karenanya Pusat Penilaian Kompetensi dan Penilaian Kinerja harus responsif mengikuti dinamika perubahan kelembagaan.

Di sisi lain sesuai dengan amanat RPJMN 2020 – 2024 bahwa hirarki eselonisasi saat ini terdiri dari lima level membuat proses birokrasi tidak efisien dan oleh karenanya diperlukan dalam upaya penyederhanaan eselonisasi serta perluasan jabatan fungsional dengan keahlian dan kompetensi yang spesifik. Penyederhanaan eselonisasi akan membawa perubahan pada sistem pengelolaan karir yang selama ini telah dibangun berdasarkan lima jenjang eselon. Demikian halnya dengan system pengembangan kompetensi harus dilakukan penyesuaian terhadap restrukturisasi beberapa jabatan. Adapun perluasan jabatan fungsional memerlukan penyesuaian di dalam system penilaian kinerja.

Standar penilaian kinerja individu yang selama ini dibangun berdasarkan hirarki lima eselon akan berubah menjadi hanya tiga eselon. Penjabaran kinerja organisasi menjadi lebih pendek, rentang kendali pimpinan terendah juga akan lebih pendek menjangkau individu pegawai. Untuk itu diperlukan pengembangan instrument yang lebih memadai dalam pengelolaan kinerja organisasi maupun kinerja individu pegawai.

Perlunya Kejalasan Proses Bisnis dalam Pengembangan Karier Pegawai

Sesuai dengan amanat Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen

Pegawai Negeri Sipil bahwa Manajemen PNS meliputi: a. penyusunan dan penetapan

kebutuhan; b. pengadaan; c. pangkat dan Jabatan; d. pengembangan karier; e. pola

karier; f. promosi; g. mutasi; h. penilaian kinerja. Pengembangan karier PNS dilakukan

berdasarkan kualifikasi, kompetensi, penilaian kinerja, dan kebutuhan Instansi

Pemerintah, dilakukan melalui manajemen pengembangan karier dengan

mempertimbangkan integritas dan moralitas. Adapun pelaksanaan pengembangan karier

tingkat instansi dilakukan oleh PyB (Pejabat yang Berwenang) dan ditetapkan oleh PPK

(Pejabat Pembina Kepegawaian). PyB adalah pejabat yang mempunyai kewenangan

16 melaksanakan proses pengangkatan, pemindahan, dan pemberhentian Pegawai ASN sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. PPK adalah pejabat yang mempunyai kewenangan menetapkan pengangkatan, pemindahan, dan pemberhentian Pegawai ASN dan pembinaan manajemen ASN di instansi pemerintah sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.

Pengembangan karier dilakukan oleh PPK melalui manajemen pengembangan karier dalam rangka penyesuaian kebutuhan organisasi, kompetensi, dan pola karier PNS.

Pengembangan karier dilakukan oleh PPK melalui manajemen pengembangan karier dalam rangka penyesuaian kebutuhan organisasi, kompetensi, dan pola karier PNS.

Berdasarkan tugas dan fungsi di Kementerian PUPR, Biro Kepegawaian, Organisasi, dan Tata Laksana memiliki Subbagian Pembinaan Karir yang mempunyai tugas melakukan penyiapan bahan perencanaan dan pengembangan pola karir pegawai serta pola bimbingan dan konseling. Adapun Pusat Penilaian Kompetensi dan Pemantauan Kinerja memiliki Bidang Pemetaan Karir Individu dan Evaluasi yang mempunyai tugas melakukan penyiapan penyusunan kebijakan teknis rencana, pelaksanaan, dan pengembangan pemetaan karir.

Berdasarkan ketentuan-ketentuan di atas seharusnya tidak terjadi tumpeng tindih dalam pelaksanaan tugas, di mana pada Biro Kepegawaian Organisasi, dan Tata Laksana lebih fokus hanya pada pola karier dan Pusat Pusat Penilaian Kompetensi dan Pemantauan Kinerja fokus pada pengembangan karier. Namun yang menjadi masalah adalah tugas dan fungsi Bidang Pemetaan Karir tidak definitif karena di dalam Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 Tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil tidak dikenal istilah pemetaan karier.

Oleh karenanya ke depan diperlukan penataan tugas dan fungsi yang dilanjutkan dengan penataan proses bisnis antar unit yang lebih baik, karena terjadinya fragmentasi tugas dan fungsi memang akan mempersulit pola koordinasi antar unit sehingga tata kelola menjadi tidak efektif yang berakibat pada tidak optimalnya penyelenggaraan pengembangan karir.

Pengembangan Kompetensi Belum Optimal

Pengembangan Kompetensi merupakan upaya untuk pemenuhan kebutuhan kompetensi

PNS dengan standar kompetensi Jabatan dan rencana pengembangan karier. Sesuai

dengan tugas dan fungsinya, Pusat Pengembangan Talenta melaksanakan penilaian

potensi dan kompetensi yang hasilnya akan digunakan bagi pengembangan kompetensi

17 pegawai, khusunya melalui pendidikan dan pelatihan. Namun demikian masih terdapat kendala di mana rekomendasi penilaian kompetensi belum sepenuhnya digunakan sebagai acuan di dalam upaya pengembangan kompetensi pegawai.

Penilaian potensi dan kompetensi merupakan tahapan penting di dalam penyusunan kebutuhan dan rencana Pengembangan Kompetensi. Beberapa tahapan yang harus dilalui secara keseluruhan meliputi: a. inventarisasi jenis Kompetensi yang perlu dikembangkan dari setiap PNS. Di mana Inventarisasi memerlukan paling sedikit: Profil PNS, Data Hasil Analisis Kesenjangan Kompetensi, dan Data Hasil Analisis Kesenjangan Kinerja. b. verifikasi rencana Pengembangan Kompetensi; dan c. validasi kebutuhan dan rencana Pengembangan Kompetensi. Apabila hasil penilaian atau uji kompetensi yang mengukur kompetensi sebagai informasi mengenai kemampuan PNS dalam melaksanakan tugas Jabatan tidak digunakan sebagai acuan dalam pengembangan kompetensi, maka dapat berakibat pada pengembangan kompetensi melalui Pendidikan dan pelatihan tidak sesuai. Demikian halnya dengan penempatan jabatan PNS yang bersangkutan terhadap jabatan yang diduduki juga tidak sesuai.

Di sisi lain ketersediaan assessor internal, penilai teknis, mentor dan konselor masih belum memadai bila dibandingkan dengan aktivitas dan jumlah assessment yang dibutuhkan. Sehingga ke depan diperlukan upaya-upaya bagi pemenuhan jumlah maupun kualifikasi yang sesuai. Keberadaan assessor internal sangat penting mengingat perannya sebagai penguji kompetensi yang mencakup pengukuran Kompetensi Teknis, Kompetensi Manajerial, dan Kompetensi Sosial Kultural dalam rangka menyediakan informasi mengenai kemampuan PNS dalam melaksanakan tugas Jabatan. Konselor merupakan pihak yang memberikan konseling yaitu proses untuk melakukan identifikasi dan membantu penyelesaian masalah perilaku kinerja yang dihadapi PNS dalam mencapai target kinerja. Keberadaan mentor juga sangat penting sebagai pembimbing peningkatan kinerja melalui transfer pengetahuan, pengalaman dan keterampilan dari orang yang lebih berpengalaman pada bidang yang sama

Tantangan berikutnya dalam pengembangan kompetensi pegawai yaitu adanya peralihan konversi standar kompetensi Kementerian PUPR ke standar kompetensi nasional.

Perubahan Sistem Penilaian Kinerja

Pada tahun 2019 telah diterbitkan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 30 Tahun 2019

Tentang Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil yang merupakan amanat dari Pasal 78

Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil Negara. Peraturan

Pemerintah ini mencabut Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian

18 Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil. Selanjutnya diamanatkan bahwa Ketentuan penilaian kinerja PNS dalam Peraturan Pemerintah ini dilaksanakan 2 (dua) tahun setelah diundangkan. Adapun Peraturan pelaksanaan dari Peraturan Pemerintah ini harus ditetapkan paling lama 2 (dua) tahun sejak Peraturan Pemerintah ini diundangkan.

Beberapa tantangan dihadapi dalam penerapan Peratuan Pemerintah ini, antara lain bahwa di dalam PP ini dikenal istilah Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Negeri Sipil adalah suatu proses sistematis yang terdiri dari perencanaan kinerja; pelaksanaan, pemantauan, dan pembinaan kinerja; penilaian kinerja; tindak lanjut; dan sistem informasi kinerja, yang tidak ada pada PP sebelumnya.

Penilaian Kinerja PNS dilakukan berdasarkan perencanaan kinerja pada tingkat individu dan tingkat unit atau organisasi, dengan memperhatikan target, capaian, hasil, dan manfaat yang dicapai, serta perilaku PNS. Hal ini membawa konsekuensi pada penyusunan Sasaran Kinerja Pegawai yang dalam prosesnya dilakukan dengan memperhatikan: a. perencanaan strategis Instansi Pemerintah; b. perjanjian kinerja; c.

organisasi dan tata kerja; d. uraian jabatan; dan/atau e. SKP atasan langsung. Dengan demikian, maka kinerja individu harus memiliki hubungan secara logis dengan kinerja organisasi, di sisi lain kinerja organisasi harus dapat dijabarkan ke dalam kinerja individu.

Dalam PP ini juga diinisiasi istilah Indikator Kinerja Individu yang merupakan ukuran keberhasilan kerja yang dicapai oleh setiap PNS, yang juga yang tidak ada pada PP sebelumnya. Indikator Kinerja Individu disusun dengan memperhatikan kriteria: a. spesifik;

b. terukur; c. realistis; d. memiliki batas waktu pencapaian; dan e. menyesuaikan kondisi internal dan eksternal organisasi. Adapun Target kinerja meliputi aspek: a. kuantitas; b.

kualitas; c. waktu; dan/atau d. biaya.

Tantangan selanjutnya dalam perubahan PP ini adalah pembentukan Pengelola Kinerja yaitu pejabat yang menjalankan tugas dan fungsi pengelolaan kinerja PNS yang berperan membantu penyusunan SKP yang disusun oleh PNS Bersama Pejabat Penilai Kinerja serta melakukan reviu SKP yang telah disepakati oleh PNS dan Pejabat Penilai Kinerja PNS.

Berdasarkan kondisi tersebut, maka harus disiapkan regulasi atau peraturan terkait

Sistem Manajemen Kinerja di lingkungan Kementerian PUPR sebagai payung hukum

pelaksanaan, perlunya perubahan mindset pejabat penilai dalam melaksanakan penilaian

kinerja secara obyektif sesuai peraturan, penyiapan instrument pelaksanaan dalam

bentuk sosialisasi maupun bimbingan teknis, serta pembuatan sistem informasi kinerja

yang terintegrasi yang dapat berfungsi dalam perencanaan kinerja maupun pemantauan

dan evaluasi pelaksanaannya.

19 Pembentukan Manajemen Talenta Kementerian PUPR

Pada saat ini di dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Aparatur Sipil Negera (ASN) sedang dikembangkan Manajemen Talenta (Talent Management) sebagai bagian dari penguatan kompetensi, profesionalitas, dan daya saing ASN. Manajemen Talenta merupakan bagian dari Manajemen Karier PNS dalam tata kelola Sistem Merit.

Manajemen Talenta adalah pengelolaan terhadap kelompok rencana suksesi untuk mengisi suatu Jabatan tertentu yang akan diduduki. Adapaun yang dimaksud dengan Kelompok Rencana Suksesi adalah sekelompok PNS yang tidak memiliki kesenjangan kompetensi dan kesenjangan kinerja berdasarkan Data Hasil Analisis Kesenjangan Kompetensi dan Data Hasil Analisis Kesenjangan Kinerja.

Paling tidak terdapat 5 (lima) proses yang harus dilalui dalam pelaksanaan Manajemen Talenta, yaitu: perencanaan talenta (talent planning); pemetaan talenta (talent identification); penetapan jabatan prioritas (critical job selection); hak dan kewajiban talenta; dan asesmen dan seleksi. Di sisi lain pelaksanaan manajemen talenta harus didukung dengan infrastruktur yang sekurang-kurangnya terdiri dari: Jabatan Prioritas;

Profil Talenta; Asesmen dan Seleksi; Komite Talenta (Talent Committee); Tim Penilai Kinerja PNS; Mentoring dan Coaching; Program Pengembangan Talenta; Basis data Sumber Daya Manusia; Portal Manajemen Talenta; dan Ketersediaan Anggaran.

Pusat Pengembangan Talenta sebagai unit yang bertanggung jawab terhadap pengembangan kompetensi dan pengelolaan karier harus membangun sistem manajemen talenta yang sesuai dengan kebutuhan di Kementerian PUPR. Regulasi atau peraturan yang menjadi acuan di dalam pelaksanaan manajemen talenta harus disusun dan diterbitkan terlebih dahulu sebagai payung hukum pelaksanannya.

Selanjutnya berbagai instrumen pendukung operasionalisasi peraturan tersebut juga harus disiapkan dengan baik. Demikian halnya dengan sosialisasi dan bimbingan teknis, baik terhadap user (pengguna) maupun pada SDM pengelola. Koordinasi pelaksanaan dengan unit terkait, seperti Biro Kepegawaian, Organisasi dan Tata Laksana, maupun dengan unit-unit pengelola SDM pada setiap Unit Organisasi juga harus dilakukan dengan baik.

Proses Bisnis dan Standar Operasional Prosedur (SOP) yang memadai harus dibangun sejak awal agar tidak terjadi tumpang tindih dalam pelaksanaan manajemen talenta ini.

Sehingga tujuan Manajemen Talenta yang disusun dapat tercapai, antara lain yaitu:

Mewujudkan penempatan talenta terbaik pada posisi jabatan prioritas untuk mendukung

tercapainya visi dan misi Kementerian PUPR; Mempersiapkan PNS terbaik untuk

20

menduduki posisi jabatan prioritas yang setingkat lebih tinggi; Mewujudkan perencanaan

suksesi yang obyektif, terukur dan akuntabel; Membangun kepercayaan yang dapat

meningkatkan keterlibatan segenap PNS dalam organisasi Kementerian PUPR.

21

BAB

II TUJUAN DAN SASARAN

2.1. TUJUAN KEGIATAN

Tujuan merupakan keadaan yang diinginkan oleh Pusat Pengembangan Talenta dan bermaksud merealisasaikan. Tujuan juga merupakan pernyataan keadaan di waktu 5 tahun yang akan datang, di mana Pusat Pengembangan Talenta sebagai kolektivitas mencoba untuk menimbulkannya.

Kondisi atau keadaan yang akan diwujudkan oleh Pusat Pengembangan Taelnta dalam kurun waktu 2020 – 2024 yaitu:

1. Peningkatan efektifitas penerapan manajemen talenta Kementerian PUPR.

2. Peningkatan efektifitas penerapan system kepaturan internal/manajemen risiko unit organisasi.

3. Peningkatan efktivitas dan efisiensi tata kelola serta akuntabilitas penyelenggaraan pengembangan talenta.

2.2. SASARAN KEGIATAN

Sasaran merupakan hasil yang akan dicapai dari Kegiatan yang dilaksanakan oleh Pusat Pengembangan Talenta selama 5 tahun dalam rangka pencapaian Sasaran Program yang mencerminkan berfungsinya keluaran (output) atau hasil (outcome).

Sasaran yang akan dicapai oleh Pusat Pengembangan Talenta dalam kurun waktu 2020 – 2024 yaitu:

1. Meningkatnya kualitas pengelolaan penilaian kompetensi, pemetaan karir, dan penilaian kinerja.

Indikator kinerja: Persentase ASN yang dikembangkan talentanya setiap tahun.

2. Meningkatnya kualitas manajemen talenta.

Indikator kinerja: Persentase penempatan talenta pada jabatan target Kementerian PUPR.

3. Meningkatnya kepatuhan internal/penerapan manajemen risiko BPSDM.

Indikator kinerja: Nilai maturitas SPIP/penerapan manajemen risiko BPSDM

22 4. Tersusunnya peraturan terkait dengan Manajemen Talenta di Lingkungan

Kementerian PUPR.

Indikator kinerja: Presentase penyelesaian peraturan terkait manajemen talenta di Kementerian PUPR.

5. Terwujudnya Pusat Pengembangan Talenta yang reform dan akuntabel Indikator kinerja: Nilai akuntabilitas kinerja Pusat Pengembangan Talenta 6. Meningkatnya kompetensi pegawai Pusat Pengembangan Talenta

Indikator kinerja: Persentase pegawai yang terpenuhi standar jam pengembangan kompetensi minimal 20 jam.

7. Meningkatnya kualitas layanan internal Pusat Pengembangan Talenta

Indikator kinerja: Indeks kualitas layanan internal Pusat Pengembangan Talenta.

8. Pengelolaan anggaran kegiatan Pengembangan Talenta yang optimal Indikator kinerja:

▪ Nilai Kinerja Pelaksanaan Anggaran Pusat Pengembangan Talenta

▪ Presentase pengelolaan anggaran yang bebas dari temuan material (temuan yg harus ada pengembalian)

Sasaran Kegiatan dan Indikator Kinerja tersebut selanjutnya akan digunakan sebagai sasaran dan indikator kinerja di dalam Penetapan Kinerja (PK) dan Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) Pimpinan Pusat Pengembangan Talenta dalam rangka memenuhi Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) dan sistem manajemen kinerja.

Dalam rangka menerapkan sistem menajamen kinerja, di mana harus terdapat kaitan logis yang jelas antara sasaran organisasi dengan sasaran individu, maka seluruh Sasaran Kegiatan dan Indikator Kinerja tersebut dijabarkan (cascading) kepada unit pelaksana (bidang) dan selanjutnya dijabarkan kepada setiap pegawai. Penjabaran digambarkan di dalam pohon kinerja sebagaimana yang terdapat di dalam Lampiran 2.

Selanjutnya untuk memastikan bahwa seluruh Indikator Kinerja memenuhi prinsip-prinsip

SMART (specific, measurable, achievable, realistic, time-bound), maka seluruh indikator

kinerja memiliki Manual Indikator sebagaimana yang terdapat di dalam Lampiran 3.

23

BAB

III ARAH KEBIJAKAN, STRATEGI, KERANGKA REGULASI DAN KERANGKA KELEMBAGAAN

3.1. ARAH KEBIJAKAN DAN STRATEGI UNIT ORGANISASI

Arah kebijakan dan strategi Unit Organisasi merupakan arah kebijakan dan strategi Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia (BPSDM) sebagai. acuan di dalam perumusan arah kebijakan dan strategi Pusat Pengembangan Talenta.

Arah kebijakan dan strategi memuat langkah yang berupa program indikatif untuk memecahkan permasalahan yang penting dan mendesak untuk segera dilaksanakan dalam kurun waktu 2020 – 2024 serta memiliki dampak yang besar terhadap pencapaian Tujuan dan Sasaran Program yang telah ditetapkan oleh Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia (BPSDM).

Tabel 3.1. Kebijakan dan Strategi BPSDM Tahun 2020-2024

KEBIJAKAN STRATEGI

1. Pengembangan vocational school (setba dan politeknik).

a. Mengembangkan Politeknik PU yang berkelas internasional.

b. Akselerasi proses akreditasi Politeknik PU terakreditasi A.

c. Membekali lulusan Politeknik PU yang bersertifikasi profesi di bidang konstruksi.

d. Mengembangkan Politenik PU melalui pembentukan program studi baru bidang konstruksi

e. Kerjasama dengan Lembaga dan industri konstruksi 2. Peningkatan

kualitas program pendidikan lanjutan lebih applicable.

a. Pembuatan Program Kerjasama Magister/ Lanjutan yang berkeahlian khusus (Master Super Spesialis) melalui peningkatan kerja sama dengan institusi pendidikan terbaik

b. Quality Assurance proses rekomendasi peserta program magister dan Doktoral

c. Peningkatan kerja sama dengan lembaga donor dalam dan luar negeri.

3. Pengembangan vocational training.

a. Meningkatkan proporsi praktek pada pelatihan

b. Pelaksanaan OJT/program magang pada proyek

infrastruktur.

24

KEBIJAKAN STRATEGI

c. Meningkatkan pelaksanaan sertifikasi profesi

d. Mengembangkan jalur peningkatan kompetensi melalui non pelatihan.

e. Menyesuaikan proporsi penganggaran peningkatan kompetensi melalui non pelatihan.

f. Meningkatkan kolaborasi dengan unit organisasi untuk implementasi non pelatihan.

4. Akselerasi pengembangan talent pool untuk menyiapkan calon suksesor sebagai calon pemimpin yang iprove.

a. Pengembangan pelaksanaan talent mapping (pemetaan pegawai).

b. Internalisasi manajemen talenta sebagai upaya penanaman talent mindset.

c. Peningkatan implementasi manajemen kinerja melalui pengembangan sistem pemantauan kinerja operasional SDM.

d. Integrasikan talenta PUPR dengan talenta nasional 5. Akselerasi

peningkatan kompetensi ASN.

a. Pengembangan berbagai metode dan media pembelajaran yang modern dan adaptif dengan kebutuhan di lapangan.

b. Transformasi pelatihan ke arah digital.

c. Pengembangan tenaga pengajar pendidikan dan pelatihan yang bersertifikasi level internasional.

d. Pengembangan Human Resource Development System.

e. Modernisasi sarana dan prasarana pendidikan dan pelatihan.

f. Membangun kompetensi kolektif SDM melalui pelaksanaan coaching, mentoring, dan counseling (CMC) oleh unit organisasi untuk mendorong produktifitas inovasi.

6. Akselerasi pemenuhan kebutuhan pengembangan kompetensi ASN bidang PUPR di Daerah

a. Meningkatkan proporsi jumlah peserta/kuota untuk ASN PUPR di Daerah.

b. Meningkatkan proporsi jumlah peserta/kuota untuk ASN PUPR di Wilayah Indonesia Timur.

c. Mengembangkan pola dan meningkatkan kerjasama dengan Badan atau Lembaga Diklat Pemerintah Daerah.

a. Peningkatan pelaksanaan akreditasi Lembaga Diklat Pemerintah Daerah

9. Penguatan Kelembagaan

a. Akreditasi Balai Penilaian Kompetensi dan Balai-balai Diklat PUPR Wilayah sebagai referensi Balai di Pemerintah Daerah

b. Penguatan sistem dan tata kelola BPSDM berbasis

teknologi

25

KEBIJAKAN STRATEGI

c. Modernisasi prasarana sarana dan peningkatan kapabilitas SDM pelaksana pengembangan kompetensi.

d. Penataan dan Peningkatan kapasitas SDM manajemen dan pengelola di lingkungan BPSDM

e. Peningkatan jejaring dan forum kerjasama dengan stakeholder nasional dan internasional

f. Branding pengembangan SDM PUPR untuk komunikasi publik

g. Pengembangan BSDM sebagai LSP

Selanjutnya di dalam Renstra BPSDM Tahun 2020 – 2024 juga dicantumkan arah kebijakan dan strategi dalam tahapan penyelenggaraan pengembangan talenta sebagai berikut.

Tabel 3.2. Strategi Pengembangan Talenta Tahun 2020-2024

TAHUN STRATEGI

2020 Manajemen Talenta

1. Penyiapan regulasi kebijakan Manajemen Talenta Kementerian PUPR dalam Surat Edaran Menteri PUPR.

2. Penguatan kelembagaan kolaborasi peran Setjen (BKO) – BPSDM – Unor (Setditjen) dalam penyelenggaraan Manajemen Talenta.

3. Integrasi sistem dan database penyiapan sistem informasi berupa database terintegrasi antara e-HRM dan e-HRD sebagai upaya efektifitas dan efisiensi dalam pemenuhan data Manajemen Talenta

Lembaga Penilaian Kompetensi (Assessment Center) yang Terakreditasi dengan Sistem Kerja yang Adaptif Teknologi 4.0.

1. Pemenuhan Maximum Requirement Akreditasi Assessment Center dari Badan Kepegawaian Negara (BKN) terakreditasi.

2. Penguatan Asesor SDM Aparatur Kementerian PUPR melalui:

a. Penambahan jumlah Pejabat Fungsional SDM Aparatur melalui inpassing;

b. JFT SDM Aparatur Ahli utama, madya dan muda serta pengangkatan c. Asesor SDM Aparatur Ahli Pertama;

d. Peningkatan kualitas sebagian (50%) asesor SDM Aparatur melaui uji sertifikasi Assessment Center berbasis SKKNI No. 293 Tahun 2019;

e. Peningkatan kualitas 25% asesor teknis (Penilai teknis) melalui sertifikasi asesor kompetensi BNSP.

3. Uji Coba Computer Assistted Tests (CAT) untuk uji potensi level Pelaksana;

4. Memulai membangun Uji Kompetensi Berbasis IT;

Sumber: Renstra BPSDM 2020-2024

26

TAHUN STRATEGI

5. Menyempurnakan Sistem Penyelenggaraan Assessment mulai dari perencanaan, pemanggilan, pelaksanaan, penilaian, pelaporan hasil dan pengolahan data hasil assessment.

2021 1. Pemenuhan minimum requirement ISO 10667-2:2011 (standar internasional dalam pelaksanaan kegiatan assessment)

2. Penguatan Asesor SDM Aparatur Kementerian PUPR melalui:

a. Pengiriman seluruh Pejabat Fungsional SDM Aparatur Ahli pertama dan Muda untuk mengikuti Diklat Asesor SDM Aparatur yang diselenggarakan oleh BKN;

b. Peningkatan kualitas (75%) asesor SDM Aparatur melaui uji sertifikasi Assessment Center berbasis SKKNI No. 293 Tahun 2019

c. Peningkatan kualitas 50% asesor teknis (Penilai teknis) melalui sertifikasi asesor kompetensi BNSP

3. Menerapkan secara penuh Computer Assisted Tests (CAT) untuk uji potensi di semua level pegawai;

4. Uji coba test Kompetensi Berbasis IT;

5. Penerapan Sistem Penyelenggaraan Assessment mulai dari perencanaan, pemanggilan, pelaksanaan, penilaian, pelaporan hasil dan pengolahan data

2022 1. Pemenuhan maximum requirement (terakreditasi) ISO 10667-2:2011 (standar internasional dalam pelaksanaan kegiatan assessment)

2. Penguatan Assor SDM Aparatur Kementerian PUPR melalui:

a. Pengiriman untuk mengikuti pendidikan profesi (25%) Pejabat Fungsional SDM Aparatur Ahli pertama dengan background psikologi;

b. Peningkatan kualitas (100%) asesor SDM Aparatur melaui uji sertifikasi

c. Assessment Center berbasis SKKNI No. 293 Tahun 2019

d. Peningkatan kualitas 75% asesor teknis (Penilai teknis) melalui sertifikasi asesor kompetensi BNSP

3. Menerapkan dan mengembangkan secara terus menerus Computer Assistted Tests (CAT) untuk uji potensi di semua level pegawai;

4. Menerapkan secara penuh Kompetensi Berbasis IT

2023 1. Pemenuhan maximum requirement ISO 10667-2:2011 (standar internasional dalam pelaksanaan kegiatan assessment)

2. Penguatan SDM Asesor Aparatur Kementerian PUPR melalui:

a. Pengiriman untuk mengikuti pendidikan profesi (50%) Pejabat Fungsional SDM Aparatur Ahli pertama dengan background psikologi;

b. Peningkatan kualitas 100% asesor teknis (Penilai teknis) melalui sertifikasi

c. asesor kompetensi BNSP

27

TAHUN STRATEGI

3. Menerapkan dan mengembangkan secara terus menerus Computer Assisted Tests (CAT) untuk uji potensi di semua level pegawai;

4. Menerapkan secara penuh Kompetensi Berbasis IT;

5. Penerapan dan pengembangan terus menerus Sistem Penyelenggaraan Assessment mulai dari Penyelenggaraan Assessment mulai dari perencanaan, pemanggilan, pelaksanaan, penilaian, pelaporan hasil dan pengolahan data

2024 1. Seluruh unsur dalam penyelenggaraan assessment, baik secara kelembagaan, sumber daya manusia, metode, fasilitas sudah terakreditas baik secara nasional maupun internasional;

2. Seluruh proses secara penuh berbasis IT

3.2. ARAH KEBIJAKAN DAN STRATEGI UNIT KERJA

Arah kebijakan dan strategi Unit Kerja meruapakan arah kebijakan dan strategi Pusat Pengembangan Talenta yang memuat langkah yang berupa program indikatif untuk memecahkan permasalahan yang penting dan mendesak untuk segera dilaksanakan dalam kurun waktu 2020 – 2024 serta memiliki dampak yang besar terhadap pencapaian Tujuan dan Sasaran Kegiatan.

Tabel 3.3. Kebijakan dan Strategi Pusat Pengembangan Talenta Tahun 2020-2024

KEBIJAKAN STRATEGI

1 Peningkatan pemanfaatan profil kompetensi untuk pengembangan kompetensi

1.1 Pengembangan system assessment yang terintegrasi dengan aplikasi yang user friendly

1.2 Peningkatan ketersediaan assessor dan penilai teknis yang berkualitas.

1.3 Memastikan kelengkapan standar kompetensi pada seluruh jabatan.

2 Pengembangan talent pool yang berkuaitas untuk penerapan sistem merit

2.1. Pengembangan pelaksanaan talent mapping (pemetaan pegawai).

2.2. Internalisasi manajemen talenta sebagai upaya penanaman talent mindset.

2.3. Peningkatkan pelaksanaan coaching, mentoring, dan counseling (CMC).

2.4. Integrasi talenta PUPR dengan talenta nasional 3 Penerapan sistem

manajemen kinerja yang menjamin kepatuhan unit

3.1 Pengembangan sistem manajemen kinerja yang

terintegrasi dengan aplikasi yang user friendly

28

KEBIJAKAN STRATEGI

dan pegawai dalam penilaian kinerja.

3.2 Memastikan ketersediaan Pengelola Kinerja yang profesional dan bersertifikat pada seluruh unit.

3.3 Peningkatan kepatuhan pegawai dalam penerapan sistem manajemen kinerja

3.4 Pemantauan dan evaluasi penerapan system manajemen kinerja yang semakin efektif.

4 Peningkatan kepatuhan Internal dan penerapan manajemen risiko di unit organisasi

4.1 Memastikan diterapkannya budaya sadar risiko disetiap unit kerja di lingkungan BPSDM

4.2 Memastikan struktur kelembagaan manajemen risiko terbangun dan berjalan dengan efektif.

4.3 Memastikan proses kepatuhan intern dan manajemen risiko berjalan, diperlihara, dan dikembangkan 5 Optimalisasi pengelolaan

anggaran dan peningkatan akuntabilitas kinerja

5.1 Penyusunan anggaran berkualitas dan peningkatan efektifitas penyerapan anggaran terhadap output dan outcome yang dihasilkan;

5.2 Peningkatan akurasi pertanggungjawaban keuangan pelaksanaan anggaran sesuai dengan tata kelola keuangan yang baik.

5.3 Peningkatan intensitas pemantauan dan evaluasi kinerja dan Penerapan SAKIP secara konsisten 6 Peningkatan kualitas tata

kelola dan pelayanan internal

6.1 Peningkatan tertib administrasi Barang Milik Negara (BMN), administrasi keuangan, administrasi

kepegawai, dan pengelolaan arsip

6.2 Pelayanan perkantoran dan kerumahtanggan yang memadai.

3.3. KERANGKA REGULASI

Kerangka Regulasi disusun sebagai bentuk operasionalisasi dari arah kebijakan. yang diperlukan dalam rangka melaksanakan strategi dan untuk mencapai Sasaran Strategis, Sasaran Program, dan Sasaran Kegiatan.

Kerangka Regulasi diarahkan untuk mendukung tercapainya sasaran pembangunan

nasional sebagaimana tercantum di dalam RPJMN untuk sub sektor yang menjadi tugas

dan kewenangan Pusat Pengembangan Talenta. Kerangka Regulasi juga disusun

sebagai instrumen untuk memecahkan permasalahan yang penting, mendesak, dan

memiliki dampak besar terhadap pencapaian sasaran pembangunan nasional, khususnya

dalam pengembangan SDM di Kementerian PUPR.