BAB 2 LANDASAN TEORI. terjemahannya sangat multiarti. Ada yang berkata bahwa itu adalah jiwa yang bebas atau

Teks penuh

(1)

Istilah Entrepreneur berasal dari bahasa Perancis, bukan bahasa Inggris, sehingga terjemahannya sangat multiarti. Ada yang berkata bahwa itu adalah jiwa yang bebas atau berani memutuskan untuk dirinya sendiri. Namun, bila diterjemahkan secara literatur, entrepreneur itu berarti “between taker” atau “go between”. Terjemahan bebasnya adalah orang yang berani memutuskan dan mengambil resiko dari satu atau lebih pilihan yang semua pilihannya mempunyai manfaat dan resiko yang berbeda.

Menurut Hendro, Widhianto & Chandra Wibowo dalam buku Be A Smart And Good Entrepreneur (2006, pp17-19), Ada beberapa Definisi Entrepreneur , di antaranya:

1. Wirausaha 2. Wiraswasta 3. Pengusaha

Namun, bila kita lihat, ada hal yang artinya berbeda, yaitu antara wirausaha dan entrepreneur. Wirausaha berasal dari kata “wira” (berani) dan “usaha” yang bersumber dari bahasa Melayu. Begitu juga kata wiraswasta yang berasal dari kata “wira” (berani) dan

“swasta” yang berarti non pemerintahan (dahulu orang hanya bekerja di sektor pemerintahan saja, sehingga bila kita berani mengambil risiko dan keluar dari sektor pemerintahan, maka kita disebut sebagai wiraswasta).

2.2 Strategi

Kata Strategi berasal dari bahasa Yunani yakni “strategos”. “stratos” artinya pasukan militer dan “ago” artinya untuk mengarahkan/memimpin. Jadi strategi adalah seni atau ilmu di dalam mengarahkan/memimpin pasukan militer.

6

(2)

Menurut kamus Webster, yang di kutip dari buku manajemen strategis (David, 2006, p33), strategi adalah seni tentang perencanaan dan pengelolaan operasi militer skala besar, tentang pengarahan kekuatan ke posisi yang paling menguntungkan sebelum pertemuan sesungguhnya dengan musuh.

Menurut Wikipedia (2008), Strategi adalah rencana jangka panjang dengan diikutin tindakan-tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan tertentu, yang umumnya adalah kemenangan.

Menurut David (2006, pp16-17) dalam buku Manajemen Strategis—Konsep edisi 10, Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan joint venture. Strategi juga merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, Strategi memengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, khususnya untuk lima tahun, dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang di hadapi perusahaan.

Menurut John A. Pearce II dan Richard B. Robinson (2008, p2), strategi adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan.

Menurut Cornelis A. De Kluyver dan John A. Pearce II (2006, p1) dalam buku Strategy: A View From The Top (An Executive Perpective), strategy is about positioning an organization for competitive advantage. It involve making choices about which industries to participate in, what product and service to offer, and how to allocate corporate resources.

Kira-kira terjemahannya adalah sebagai berikut: strategi adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan bagaimana suatu perusahaan memposisikan dirinya untuk mencapai

(3)

keunggulan kompetitif. Termasuk memilih industri mana yang akan di masuki, produk dan jasa apa yang mau di tawarkan dan bagaimana mengalokasikan sumber daya perusahaan.

Menurut Sun Tzu dalam buku The Art of War For Managers yang di susun oleh Gerald A. Michaelson (2004, p53), Strategi adalah proses perencanaan. Strategi adalah perang di atas kertas. Strategi adalah melakukan hal yang benar. Strategi adalah berupaya meraih kemenangan sebelum pertempurannya.

Dari pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa strategi adalah suatu proses perencanaan untuk mencapai tujuan jangka panjang.

2.3 Kaitan antara Entrepreneur dengan Strategi

Seorang entrepreneur adalah seorang pemimpin yang baik, karena gaya kepemimpinan akan menentukan kesuksesan sebuah bisnis. Menurut Hendro, Widhianto &

Chandra Wibowo dalam buku Be A Smart And Good Entreprenuer (2006, p 325), Salah satu ciri utama pemimpin yang baik adalah: “Seorang Pemimpin harus dan mutlak adalah seorang Visioner dan Strategic Thinker”.

Seorang pemimpin itu adalah seperti nahkoda, di mana ia tahu bahwa di seberang sana ada sebuah pulau yang menjadi tempat untuk berlabuh dan tujuan berlayar. Ia mengetahui ada karang dan menghindarinya. Seorang pemimpin menguasi ilmu astronomi, di mana ia mengetahui situasi akan menjadi seperti apa, iklimnya akan semakin buruk bila tampak sesuatu tanda-tanda ke arah sana, dan sebagainya. Seorang pemimpin bisnis harus dan mutlak adalah seorang visioner dan karena visioner itulah maka ia perlu menjadi seorang yang strategic thinker yang andal. “A good business leader is the one who can predict the unpredictable situation to get something”.

Menurut Sun Tzu dalam buku The Art of War For Managers yang di susun oleh Gerald A.Michaelson (2004, p120) bahwa peluang meraih kemenangan itu ditemukan dalam

(4)

kapasitas mental sang pemimpin untuk memadukan strategi (perencanaan) dengan taktik (pelaksanaan). Tanggung jawab yang paling hakiki untuk menang atau kalah terletak pada sang pemimpin, bukan karena sang pemimpin harus mengerjakan segalanya, melainkan karena ia harus mempunyai kapasitas mental dan menyediakan sarana untuk menjabarkan strategi yang mantap ke dalam taktik yang sukses.

Jadi berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa seorang entrepreneur adalah seorang visioner dan strategic thinker, dimana mereka harus memiliki kemampuan untuk menyusun perencanaan strategis serta mengimplementasikannya. Kemampuan tersebut, sekarang dikenal sebagai Manajemen Strategis.

2.4 Pengertian Manajemen Strategis

Menurut Fred R David (2006, pp5-6), Manajemen Strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.

Menurut Musa Hubeis dan Mukhamad Najib (2008, p18), Manajemen Strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dalam jangka panjang. Manajemen Strategis di definisikan sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari rumusan dan implementasi pada rencana yang di buat untuk mencapai tujuan perusahaan serta bagaimana mengevaluasi dan melaksanakan tindakan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi, yang mencakup perumusan, implementasi dan evaluasi rencana strategi.

Menurut Sondang Siagin (2007, p7), Manajemen Stratejik adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang di buat oleh manajemen puncak dan diimplementasi oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangkai pencapaian tujuan organisasi tersebut.

(5)

Menurut Wann Yih Wu, Chih Hsiung Chou dan Ya Fung Wu (2004), Strategic Management is a process that combines interrelated activities – strategic analysis, strategy formulation, strategy implementation, and control based on this process framework. Kira-kira terjemahannya adalah Manajemen Strategis adalah sebuah proses yang menggabungkan beberapa aktivitas yang saling berhubungan, yang terdiri dari analisis strategi, formulasi strategi, implementasi strategi, dan kontrol/evaluasi berdasarkan proses kerangka kerja.

Dari definisi di atas, dapat di ambil beberapa kesimpulan:

1. Manajemen Strategis meliputi proses Formulasi, Implementasi dan Evaluasi 2. Manajemen Strategis di buat oleh manajemen puncak

3. Manajemen Strategis berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi.

(6)

2.5 Konsep Manajemen Strategis

2.5.1 Model Komprehensif Manajemen Strategis

Implementasi Strategi-Isu-

isu Pemasaran,

Keuangan, Akuntansi, Penelitian

dan Pengembang

an, Sitem Informasi Manajemen Implementasi

Strategi-Isu Manajemen Merumuskan,

Mengevaluasi , dan Memilih

Strategi Menetapkan

Tujuan Jangka Panjang Menjalankan

Audit Eksternal

Menjalankan Audit Internal Mengembang

kan Pernyataan Visi dan Misi

Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi

Mengukur dan Mengevaluasi

Kinerja

Sumber: buku Manajemen Strategis—Konsep (David, 2006, p19).

Gambar 2.1 Model Komprehensif Manajemen Strategis

2.5.2 Tahapan Dalam Manajemen Strategis

Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.

• Formulasi Strategi

Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal,

(7)

menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Isu–isu penting dalam formulasi strategi adalah bisnis apa yang akan dimasuki, juga bisnis apa yang seharusnya ditinggalkan, apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi usaha, apakah perlu go international, dan lain lain.

• Implementasi Strategi

Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah di formulasikan dapat di jalankan secara baik. Hal penting lainnya yang terkait dengan implementasi adalah mengembangkan budaya yang mendukung pelaksanaan strategi, menciptakan struktur organisasi yang yang efektif, mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

• Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti diharapkan: evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan hari esok.

Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah:

1. meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini 2. mengukur kinerja

3. mengambil tindakan korektif.

(8)

2.6 Formulasi Strategi

2.6.1 Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi

Pernyataan Visi akan menjawab pertanyaan: “Ingin menjadi apakah kita?”.

Pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap pertama dalam perencanaan strategis, bahkan mendahului perbuatan pernyataan misi.

Pernyataan Misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan satu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya. Pernyataan misi mengidentifikasi cakupan operasi perusahaan dalam definisi produk dan pasar. Pernyataan misi akan menjawab pernyataan dasar yang di hadapi semua penyusun strategi: “apakah bisnis kita?” Pernyataan misi yang jelas mengambarkan nilai dan prioritas dari suatu organisasi. Menurut Tahir Surfi dan Howard Lyons (2003), Mission statements are said to be a very important part of strategic and corporate planning ( Pernyataan Misi di katakan sebagai bagian yang sangat penting dalam perencanaan strategik tingkat korporat).

2.6.2 Menjalankan Audit Eksternal

Tujuan Audit Eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus di hindari. Seperti yang di jelaskan oleh istilah terbatas, audit eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor yang mungkin memengaruhi suatu bisnis, sebaliknya ia di tujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat merespons secara agresif atau defensif terhadap faktor-faktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial.

Menurut Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, dan Robert E. Hoskisson (2001, pp52-54), Proses analisis lingkungan eksternal terdiri dari 4 tahap:

1. scanning; mengidentifikasi tanda-tanda awal dari perubahan dan trend lingkungan.

(9)

2. monitoring; mendeteksi perubahan dan tren lingkungan melalui pengawasan yang berkelanjutan.

3. forecasting; mengembangkan proyeksi yang mengantisipasi hasil berdasarkan pengawasan terhadap perubahan dan tren tersebut.

4. assessing; menentukan waktu dan pentingnya perubahan dan tren lingkungan bagi strategi dan manajemen perusahaan.

Kekuatan Eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar:

1. Kekuatan Ekonomi

2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan 3. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum

4. Kekuatan Teknologi 5. Kekuatan Kompetitif

Menurut Porter (david, 2006, p130), hakikat kompetitif suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan:

a. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis

Intensitas persaingan di antara perusahaan sejenis yang bersaing cenderung meningkat karena jumlah pesaing semakin bertambah, karena pesaing semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan, karena permintaan untuk produk industri menurun, dan karena pemotongan harga menjadi semakin umum. Persaingan juga meningkat ketika pelanggan dapat berpindah merek dengan mudah, ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi, ketika biaya tetap tinggi, ketika produk mudah rusak, ketika perusahaan pesaing berbeda dalam hal strategi, tempat mereka berasal, dan budaya, serta ketika merger dan akuisisi menjadi umum dalam suatu industri. Ketika persaingan antar perusahaan sejenis semakin intensif, laba perusahaan menurun, dalam bebarapa kasus bahkan membuat suatu industri menjadi sangat tidak menarik.

(10)

b. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru

Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Tetapi hambatan untuk masuk, dapat mencakup kebutuhan utnuk mencapai skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendaptakan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah mapan, dan potensi kejenuhan pasar.

Di samping berbagai hambatan masuk, perusahaan baru kadang-kadang memasuki suatu bisnis dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang besar. Dengan demikian, tugas penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasikan perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini.

c. Potensi Pengembangan Produk Substitusi

Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk substitusi dan sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kempetitif produk substitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.

(11)

d. Kekuatan Tawar-menawar Penjual/Pemasok

Kekuatan tawar-menawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada sedikit barang subsitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal.

Perusahaan dapat menjalankan strategi intergrasi ke belakang untuk mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif khususnya ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Perusahaan umumnya dapat menegosiasikan syarat yang lebih menguntungkan bagi pemasok ketika integrasi ke belakang merupakan strategi yang digunakan secara umum di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industri.

e. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli/Konsumen

Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar-menawar konsumen cukup besar. Kekuatan tawar-menawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Ketika kondisinya seperti ini, konsumen sering kali dapat bernegosiasi tentang harga jual, cakupan garansi, dan paket aksesori hingga ke tingkat yang lebih tinggi.

(12)

Model Lima Kekuatan Porter:

Potensi pengembangan produk subsitusi

Kemungkinan masuknya pesaing baru Persaingan

antarperusahaan sejenis Kekuatan tawar-

menawar penjual/pemasok

Kekuatan tawar- menawar pembeli/konsumen

Sumber: buku Manajemen Strategis—Konsep (David, 2006, p121).

Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter

(13)

Hubungan antara kekuatan-kekuatan ini dan organisasi dapat digambarkan sebagai berikut:

Pesaing Pemasok Distributor

Kreditor Pelanggan

Karyawan Komunitas Manajer Pemegang saham

Serikat kerja Pemerintah Asosiasi dagang

Kelompok kepentingan khusus

Produk Jasa Pasar Lingkungan alam

PELUANG DAN ANCAMAN ORGANISASI Kekuatan ekonomi

Kekuatan sosial, budaya, demografi,

dan lingkungan Kekuatan politik,

hukum, dan pemerintah Kekuatan teknologi Kekuatan kompetitif

Sumber: buku Manajemen Strategis—Konsep (David, 2006, p106).

Gambar 2.3 Hubungan antara Kekuatan Eksternal Kunci dan Organisasi 2.6.3 Menjalankan Audit Internal

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang dapat dikontrol yang dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk. Mereka muncul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen dari sebuah bisnis. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area fungsional dari suatu bisnis adalah aktivitas manajemen yang sangat penting. Organisasi berusaha untuk menjalankan strategi yang mendayagunakan kekuatan internal dan menghilangkan kelemahan internal.

Kekuatan Internal dapat dibagi menjadi enam kategori yaitu:

1. Kekuatan Manajemen

(14)

2. Kekuatan Pemasaran

3. Kekuatan Keuangan/Akuntansi 4. Kekuatan Produksi/Operasi

5. Kekuatan Penelitian dan Pengembangan 6. Kekuatan Sistem Informasi Manajemen 2.6.4 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Tujuan dapat di definisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Jangka panjang artinya lebih dari satu tahun.

Tujuan adalah penting untuk keberhasilan organisasi sebab mereka menentukan tujuan, membantu evaluasi, menciptakan sinergi, menunjukkan prioritas, menekankan koordinasi, dan memberi dasar untuk aktivitas perencanaan yang efektif, pengorganisasian, alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan harus menantang, terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan multidimensi, tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan untuk masing-masing divisi.

2.6.5 Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi

Analisis dan pilihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik.

Teknik perumusan strategi yang penting dapat di integrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap:

• Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix—CPM). Tahap ini disebut Tahap Input. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.

• Tahap 2, disebut Tahap pencocokan, berfokus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci. Teknik tahap 2

(15)

mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strenght-Weakness- Opportunities-Threats—SWOT), Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (Strategic Position and Action Evaluation—SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).

• Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan strategi tunggal, yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix—QSPM).

QSPM menggunakan input dari Tahap 1 untuk mengevalusi secara objektif alternatif- alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi spesifik. Kesembilan teknik tercakup dalam kerangka kerja perumusan strategi membutuhkan integrasi dari intuisi dan analisis.

Untuk ketiga tahap di atas, akan di jelaskan lebih lanjut pada BAB 3.

2.7 Tingkatan Strategi

Menurut Husein Umar (2008, pp8-10) dalam buku strategic management in action, tingkatan strategi pada perusahaan Konglomerasi, Holding atau Group, terdiri atas 3 tingkatan:

1. Corporate Strategy / Strategi Korporasi 2. Business Unit Strategy / Strategi Bisnis Unit 3. Functional Strategy / Strategi Fungsional

(16)

GROUP

SBU 1 SBU 2 SBU 3

OPERASIONAL KEUANGAN PEMASARAN SDM

Sumber: buku Strategic Management in Action (Umar, 2008, p8).

Gambar 2.4 Tingkatan strategi pada perusahaan konglomerasi, holding atau group.

Pada perusahaan kecil, maksudnya perusahaan yang tidak mempunyai anak perusahaan atau perusahaan yang hanya memiliki satu bisnis usaha, tingkatan strateginya hanya 2 tingkatan:

1. Corporate Strategy / Strategi Korporasi 2. Functional Strategy / Strategi Fungsional

PT

OPERASIONAL KEUANGAN PEMASARAN SDM

Sumber: buku Strategic Management in Action (Umar, 2008, p8).

Gambar 2.5 Tingkatan strategi pada perusahaan kecil

(17)

Menurut Wheelen & David (2008, p15) dalam buku Management and Business Policy, Edisi Kesebelas:

1. Strategi Korporasi

Merupakan strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan, dengan tujuan menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan manajemen berbagai macam bisnis dan lini produk. Terdapat beberapa pilihan strategi yang dapat diterapkan dalam tingkat ini tergantung dari situasi dan kondisi yang sedang terjadi di perusahaan tersebut.

2. Strategi Bisnis Unit

Merupakan strategi yang terjadi pada tingkat produk atau unit bisnis dan merupakan strategi yang menekankan pada perbaikan posisi bersaing produk atau jasa pada spesifik industri atau segmen pasar tertentu.

3. Strategi Fungsional

Merupakan strategi yang terjadi di level fungsional seperti, operasional, pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, riset dan pengembangan. Dimana strategi ini akan meningkatkan area fungsional perusahaan sehingga mendapat keunggulan bersaing.

Strategi ini harus mengacu pada strategi bisnis dan strategi korporasi.

2.8 Tipe-tipe Strategi Korporasi

Pada perusahaan besar orang yang bertanggung jawab utama atas strategi yang efektif adalah meliputi berbagai level, termasuk CEO (Chief Executive Officer) pada level korporasi; presiden atau eksekutif wakil presiden pada level divisi; serta CFO (Chief Finance Officer), CIO (Chief Information Officer), CMO (Chief Marketing Officer), manajer sumber daya manusia, dan seterusnya pada level fungsional; dan manajer pabrik, manajer penjualan regional, dan lain-lain pada level operasional.

(18)

Dalam perusahaan kecil orang yang bertanggung jawab utama atas strategi yang efektif pada berbagai level meliputi pemilik perusahaan atau presiden pada level korporasi;

dan orang-orang pada level yang lebih rendah sesuai tingkatan seperti pada perusahaan besar. Partisipasi dan pemahaman strategi penting diperhatikan dan semua orang bertanggungjawab atas strategic planning pada berbagai level agar membantu perusahaan dalam melakukan koordinasi, fasilitasi, dan komitmen yang akan menghindarkan diri dari ketidakkonsistensian, inefisiensi, serta miskomunikasi.

Seringkali perusahaan menghabiskan sumber daya dan lebih fokus pada peluang- peluang yang terbatas dalam menerapkan strategi demi untuk mencapai suatu hasil yang tidak pasti dimasa yang akan datang. Seharusnya strategic planning yang dijalankan lebih dari sekedar sebuah dadu yang bersifat coba-coba dan spekulatif, akan tetapi strategic planning berdasarkan pada prediksi dan hipotesis yang secara kontinyu diuji dan ditentukan atas dasar pengetahuan, riset, pengalaman, dan proses belajar. Daya tahan suatu perusahaan tergantung pada strategic planning.

Pada level korporasi ini, strategi dibagi dalam 12 tindakan strategi, yakni:

1. Strategi integrasi ke depan

2. Strategi integrasi ke belakang Strategi Integrasi 3. Strategi integrasi horisontal

4. Strategi penetrasi pasar Strategi

5. Strategi pengembangan pasar Strategi Intensif Pertumbuhan

6. Strategi pengembangan produk

7. Strategi diversifikasi konsentrik

8. Strategi diversifikasi horisontal Strategi Diversifikasi 9. Strategi diversifikasi konglomerasi

10. Strategi retrenchment/penciutan Strategi 11. Strategi divestitur/divestasi Defensif

12.

Strategi likuidasi

(19)

Perusahaan juga bisa menjalankan strategi kombinasi yang terdiri dari 2 atau lebih strategi secara simultan. Akan tetapi, patut diingat bahwa kombinasi strategi ini akan membawa risiko, keputusan akan sulit dibuat, oleh karena itu tetap perlu ditentukan prioritas. Perusahaan seperti halnya individu memiliki keterbatasan sumber daya, sehingga perlu memilih alternatif strategi dan menghindarkan beban yang terlampau berlebihan.

2.8.1 Strategi Pertumbuhan/Ekspansi

Pada kategori strategi pertumbuhan/ekspansi (growth/expansion strategy) ini dijalankan perusahaan dalam rangka mengejar pertumbuhan korporat, yang dapat berupa kenaikan penjualan, profit, ekspansi usaha, dan lain-lain yang akan berdampak pada pengembangan/pertumbuhan perusahaan. Berikut beberapa strategi yang termasuk pada kategori strategi pertumbuhan.

• Strategi Integrasi (Integration Strategy)

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horinzontal kadang-kadang bersama-sama disebut sebagai strategi integrasi vertikal (vertical integration). Strategi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing.

¾ Integrasi ke Depan

Integrasi ke depan (foward integration) melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer.

Enam panduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjai strategi yang efektif:

ƒ Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

(20)

ƒ Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan.

ƒ Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil.

ƒ Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri.

ƒ Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini merupakan pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan kepastian permintaan outputnya dengan integrasi ke depan.

ƒ Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi.

Situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan produknya secara menguntungkan dan menetapkan harga secara lebih kompetitif dengan integrasi ke depan.

¾ Integrasi ke Belakang

Integrasi ke belakang (backward integration) adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

Tujuh panduan mengenai kapan integrasi ke belakang bisa menjadi strategi yang efektif:

(21)

ƒ Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

ƒ Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.

ƒ Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.

Ini merupakan faktor pencetus karena strategi tipe integrasi (ke depan, ke belakang, dan horinzontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi dalam industri yang mengalami penurunan.

ƒ Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.

ƒ Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting. Hal ini merupakan faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan biaya yang berhubungan dengan harga produknya melalui integrasi ke belakang.

ƒ Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan.

ƒ Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat.

¾ Integrasi Horinzontal

Integrasi horinzontal (horinzontal integration) mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan.

Lima panduan mengenai kapan integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:

(22)

ƒ Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistic dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya “besar- besaran” untuk mengurangi persaingan.

ƒ Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.

ƒ Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.

ƒ Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.

ƒ Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan.

Perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan cocok bila pesaing berkinerja buruk, karena dalam kasus tersebut penjualan dalam industri secara keseluruhan menurun.

• Strategi Intensif (Intensive Stategy)

Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang-kadang disebut sebagai strategi intensif (intensive strategies) karena mereka membutuhkan usaha intensif jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk saat ini akan membaik.

¾ Penetrasi Pasar

Strategi penetrasi pasar (market penetration) berusaha meningkatkan pengsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar.

Strategi ini secara luas digunakan baik sendirian maupun dikombinasikan dengan strategi lainnya. Penetrasi pasar mencakup meningkatnya jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas.

(23)

Lima panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi yang efektif:

ƒ Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa yang ada.

ƒ Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara signifikan.

ƒ Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total industri meningkat.

ƒ Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan dolar pengeluaran pemasaran secara historis

ƒ Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.

¾ Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar (market development) melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru.

Lima panduan mengenai kapan pengembangan pasar bisa menjadi strategi yang efektif:

ƒ Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan berkualitas bagus.

ƒ Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang dilakukannya.

ƒ Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh.

ƒ Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola operasi yang berkembang.

ƒ Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.

ƒ Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.

(24)

¾ Pengembangan Produk

Pengembangan produk (product development) adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini.

Pengembangan produk biasa melibatkan biaya litbang yang besar.

Lima panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa menjadi strategi yang efektif:

ƒ Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap dewasa dalam siklus hidup produk. Idenya adalah untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk baru (yang telah diperbaiki) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.

ƒ Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan teknologi yang cepat.

ƒ Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada harga yang bersaing.

ƒ Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.

ƒ Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.

• Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)

Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi (diversification strategies): konsentrik (terfokus), horinzontal, dan konglomerat. Secara keseluruhan, strategi diversifikasi telah berkurang kepopulerannya karena organisasi menemukan bahwa lebih sulit untuk mengelola aktivitas bisnis yang berbeda-beda.

¾ Diversifikasi Konsentrik

Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut diversifikasi konsentrik (concentrikc diversification) atau terfokus.

(25)

Enam panduan mengenai kapan diversifikasi konsentrik bisa menjadi strategi yang efektif:

ƒ Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh dengan lambat.

ƒ Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini.

ƒ Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif.

ƒ Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini.

ƒ Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk.

ƒ Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.

¾ Diversifikasi Horizontal

Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini disebut diversifikasi horinzontal (horinzontal diversification). Strategi ini tidak seberisiko diversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih kenal dengan pelanggan saat ini.

Empat panduan kapan diversifikasi horinzontal bisa menjadi strategi yang efektif:

ƒ Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak berkaitan.

(26)

ƒ Ketika suatu organisasi bersaing dalam indstri yang sangat kompetitif dan/atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah.

ƒ Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke pelanggan saat ini.

ƒ Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbalik di bandingkan dengan produk perusahaan saat ini.

¾ Diversifikasi Konglomerat

Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi konglomerat (conglomerate diversification).

Enam panduan mengenai kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi strategi yang efektif:

ƒ Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba.

ƒ Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing di industri yang baru.

ƒ Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang merupakan peluang investasi yang menarik.

ƒ Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli (perhatikan bahwa perbedaan utama antara diversifikasi konsentrik dan konglomerat adalah konsentrik harus didasari pada persamaan dalam pasar, produk, atau teknologi, sedangkan konglomerat harus lebih didasari pada pertimbangan laba).

ƒ Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh.

ƒ Ketika tunduhan tindakan monopoli (antitrust) dapat dikenakan terhadap perusahaan yang secara historis berfokus pada satu industri.

(27)

2.8.2 Strategi Defensif/Bertahan

Dalam kondisi tertentu perusahaan akan lebih memilih strategi defensive yang akan mempertahankan posisi yang ada saat ini atau karena kondisi yang terbatas maka perusahaan paling tidak harus survive.

• Strategi Defensif (Defensive Strategy)

Berikut ini ada beberapa strategi defensive yang dapat diterapkan sesuai dengan urutan skala prioritas mulai dari strategi yang paling awal yaitu strategi penghematan yang jika diterapkan tidak ada hasil maka strategi berikutnya adalah divestasi jika strategi ini pun tidak menolong perbaikan kondisi perusahaan maka jalan dan strategi terakhir adalah likuidasi.

¾ Retrenchment

Retrenchment terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun.

Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai berputar (turnaround) atau strategi reorganisasi. Retrenchment didesain untuk memperkuat kompentensi dasar organisasi yang unik. Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan menetapkan sistem kontrol pengeluaran.

Lima panduan mengenai kapan retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif:

ƒ Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu.

ƒ Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industri.

(28)

ƒ Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja.

ƒ Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu, yaitu ketika manajer strategis organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan oleh orang yang lebih kompeten).

ƒ Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran.

¾ Divestasi

Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi (divestiture). Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.

Enam paduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang efektif:

ƒ Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan.

ƒ Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar kompetitif daripada yang dapat diberikan perusahaan.

ƒ Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan yang buruk.

(29)

ƒ Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi. Hal ini dapat disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai, dan kebutuhan yang secara radikal berbeda.

ƒ Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat di peroleh secara wajar dari sumber lainnya.

ƒ Ketika tindakan antimonopoli (antitrust) pemerintah mengancam perusahaan.

¾ Likuidasi

Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-piash atau sepotong- sepotong, untuk nilai rillnya disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. Tetapi mungkin lebih baik menghentikan operasi dibandingkan terus kehilangan sejumlah besar uang.

Tiga panduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang efektif:

ƒ Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi, dan tidak ada satu pun yang berhasil.

ƒ Ketika alternatif bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan, likuidasi menwakili cara yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah sebesar- besarnya untuk aset organisasi. Perusahaan dapat dengan legal mengumumkan kebangkrutan lebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan.

ƒ Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual aset-aset perusahaan.

(30)

2.9 Alat Menjalankan Strategi Korporasi

Beberapa alat yang lazim digunakan untuk mencapai strategi seperti: joint venture, merger/akuisisi, alih kontrak, dan beberapa keunggulan perusahaan yang mampu meraih penggerak pertama (first mover advantage).

• Joint Venture/Partnering

Joint venture adalah strategi populer yang terjadi ketika dua perusahaan atau lebih membentuk kerja sama sementara atau konsorsium guna memanfaatkan beberapa peluang.

Seringkali, dua perusahaan sponsor atau lebih membentuk organisasi terpisah dan telah berbagi kepemilikan saham dalam perusahaan yang baru. Tipe lain dari persetujuan kerja sama (cooperative arrangement), mencakup kerja sama penelitian dan pengembangan, kerja sama lintas distribusi, kerja sama lintas lisensi, kerja sama lintas manufaktur, dan konsorsium penawaran gabungan.

Joint ventures dan persetujuan kerja sama semakin banyak digunakan karena mereka memungkinkan perusahaan untuk memperbaiki komunikasi dan jaringan kerja, menjadikan operasi global, dan meminimalkan resiko.

Enam panduan mengenai kapan joint venture bisa menjadi strategi yang efektif:

ƒ Ketika perusahaan milik pribadi membentuk joint venture dengan perusahaan publik. Ada beberapa keuntungan perusahaan pribadi, seperti kepemilikan yang tertutup. Ada beberapa keuntungan dari perusahaan publik seperti akses untuk mengeluarkan saham sebagai sumber pendanaan. Kadang-kadang, keunggulan unik dari perusahaan pribadi dan public dapat dikombinasikan secara sinergis dalam joint venture.

ƒ Ketika perusahaan domestik membentuk joint venture dengan perusahaan asing.

Joint venture dapat memberikan perusahaan domestik peluang untuk

(31)

mendapatkan manajemen lokal di Negara asing, dengan demikian mengurangi risiko pelecehan oleh staf Negara tuan rumah.

ƒ Ketika kompetensi yang unik dari dua perusahaan atau lebih melengkapi satu sama lain dengan sangat baik.

ƒ Ketika beberapa proyek secara potensial sangat menguntungkan tetapi membutuhkan sumber daya dan risiko yang sangat besar.

ƒ Ketika dua perusahaan kecil atau lebih memiliki masalah dalam bersaing dengan perusahaan besar.

ƒ Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat.

• Merger/Akuisisi

Merger dan akuisisi adalah dua hal yang biasa dilakukan dalam menjalankan strategi.

Sebuah merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang kurang lebih sama bersatu menjadi badan usaha yang baru. Akuisisi terjadi ketika perusahaan yang besar membeli badan usaha yang kecil atau sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak dikehendaki oleh kedua pihak, maka hal tersebut dapat dikatakan pengambilalihan (takeover), atau pengambilalihan secara paksa (hostile take over).

Ada banyak alasan untuk merger atau akuisisi, di antaranya:

ƒ Untuk memperbaiki utilisasi kapasitas

ƒ Untuk menggunakan tenaga penjual saat ini dengan lebih baik

ƒ Untuk mengurangi staf manajerial

ƒ Untuk mencapai skala ekonomi

ƒ Untuk memuluskan tren musiman dalam penjualan

ƒ Untuk mendapatkan akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan kreditor baru

ƒ Untuk mendapatkan teknologi baru

(32)

ƒ Untuk mengurangi kewajiban pajak

• Alih Kontrak (Outsourcing)

Alih kontrak proses bisnis (business-process-outsourching—BPO) adalah bisnis baru yang berkembang cepat yang melibatkan perusahaan mengambil alih operasi fungsional, seperti sumber daya manusia, sistem informasi, pembayaran gaji, akuntansi, pelayanan pelanggan dan bahkan pemasaran dari perusahaan lain.

Semakin banyak perusahaan memilih untuk meng-outsource operasi fungsionalnya karena beberapa alasan:

1. hal tersebut lebih murah

2. hal tersebut memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis utamanya 3. hal tersebut memungkinkan perusahaan untuk memberikan jasa yang lebih baik.

• Keunggulan Sebagai Produsen Yang Pertama

Keunggulan sebagai produsen yang pertama (first mover advantage) mengacu pada manfaat-manfaat yang didapat perusahaan dengan memasuki pasar atau mengembangkan produk atau jasa baru sebelum pesaing melakukannya.

Beberapa keunggulan dari menjadi produsen yang pertama mencakup menjamin akses ke sumber daya yang jarang, mendapatkan pengetahuan baru tentang faktor dan isu kunci serta membentuk pangsa pasar dan posisi yang mudah untuk dipertahankan tetapi mahal untuk direbut oleh perusahaan pesaing.

Penelitian manajemen strategis mengindikasikan bahwa keunggulan sebagi produsen yang pertama cenderung lebih besar ketika pesaing memiliki ukuran yang kira-kira sama dan memiliki sumber daya yang mirip. Jika pesaing tidak sama ukuranya, maka pesaing yang lebih besar dapat menunggu sementara perusahaan lain melakukan investasi dan kesalahan pertama, kemudian merespons dengan efektivitas dan sumber daya yang lebih besar.

(33)

2.10 Kerangka Pemikiran

TAHAP 1: TAHAP INPUT (INPUT STAGE)

TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE)

TAHAP3: TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE) Matriks

EFE Matriks

CPM Matriks

IFE

Matriks Grand Strategy Matriks

IE Matriks

SPACE Matriks

SWOT

Matriks QSPM

Strategi Bisnis Yang Efektif

Sumber: Hasil Penelitian (2008)

Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran

Figur

Gambar 2.1 Model Komprehensif Manajemen Strategis

Gambar 2.1

Model Komprehensif Manajemen Strategis p.6
Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter

Gambar 2.2

Model Lima Kekuatan Porter p.12
Gambar 2.3 Hubungan antara Kekuatan Eksternal Kunci dan Organisasi  2.6.3  Menjalankan Audit Internal

Gambar 2.3

Hubungan antara Kekuatan Eksternal Kunci dan Organisasi 2.6.3 Menjalankan Audit Internal p.13
Gambar 2.4 Tingkatan strategi pada perusahaan konglomerasi, holding atau  group.

Gambar 2.4

Tingkatan strategi pada perusahaan konglomerasi, holding atau group. p.16
Gambar 2.5 Tingkatan strategi pada perusahaan kecil

Gambar 2.5

Tingkatan strategi pada perusahaan kecil p.16
Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.6

Kerangka Pemikiran p.33

Referensi

Memperbarui...

Related subjects :