2. LANDASAN TEORI
2.1. Perusahaan Keluarga
2.1.1. Pengertian Perusahaan Keluarga
Menurut Susanto, et. al. (2007) perusahaan keluarga dicirikan terutama dengan kepemilikan dan keterlibatan yang signifikan dari keluarga dalam manajemen. Pengambilan keputusan dan kebijakan, penyusunan strategi dan kegiatan bisnis sehari – hari dilakukan oleh keluarga. Penekanan ada pada kontrol dan peran aktif.
Berikut ini adalah karakteristik perusahaan keluarga : 1. Keterlibatan anggota keluarga
Sejak kecil anak – anak sudah dimagangkan apabila orang tua menginginkan mereka terlibat dalam perusahaan keluarga. Jadi penghitungan dan cara tawar menawar sudah di luar kepala sejak kecil. Keterlibatannya sudah tinggi, komitmennya terhadap bisnis tentu juga tinggi karena sejak kecil sudah bergelut dalam bisnis itu, dan menyadari bahwa kebutuhan makan dan sekolah dibiayai dari bisnis itu.
2. Lingkungan pembelajaran yang saling berbagi
Generasi penerus sering mempunyai kurva pembelajaran (learning curve) yang cepat. Anggota keluarga yang menjadi generasi penerus mungkin belum pernah bekerja secara penuh, tetapi jiwa bisnis mereka sudah meresap dan mendarah daging sehingga kurva pembelajaran menjadi lebih cepat bagi mereka. Dengan sendirinya pendekatan pribadi dan tingkat kepercayaan menjadi tinggi sehingga keluarga lebih stabil dan konservatif, yang dengan sendirinya punya komitmen jangka panjang.
3. Tingginya saling keterandalan
Setiap anggota keluarga yang bekerja dalam perusahaan dapat saling mengandalkan karena adanya rasa saling percaya.
4. Kekuatan emosi
Karyawan perusahaan keluarga dianggap sebagai bagian dari keluarga. Para manajer perusahaan keluarga menggunakan pendekatan pribadi dan memberikan kepercayaan kepada para karyawannya.
5. Kekaburan fungsi
Kecintaan pemilik perusahaan kepada perusahaan dan bisnisnya mengakibatkan ia sering terlibat dalam kegiatan operasional perusahaan sehari – hari.
6. Kepemimpinan ganda
Intervensi pihak keluarga terhadap kepemimpinan perusahaan tetap tinggi meskipun sudah ada eksekutif profesional, yang dapat membingungkan anak buah.
2.1.2. Jenis Perusahaan Keluarga
Menurut Susanto, et. al. (2007) ada dua jenis perusahaan keluarga.
Pertama adalah Family Owned Enterprise (FOE), yaitu perusahaan yang dimiliki oleh keluarga tetapi dikelola oleh eksekutif profesional yang berasal dari luar lingkaran keluarga. Dalam hal ini keluarga berperan sebagai pemilik dan tidak melibatkan diri dalam operasi di lapangan agar pengelolaan perusahaan berjalan secara profesional. Jenis perusahaan yang kedua adalah Family Business Enterprise (FBE), yaitu perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh anggota
keluarga pendirinya. Perusahaan keluarga bertipe ini dicirikan oleh dipegangnya posisi – posisi kunci dalam perusahaan oleh anggota keluarga. Perusahaan keluarga memiliki permasalahan yang khas dibandingkan dengan organisasi lain pada umumnya.
2.1.3. Sistem Perusahaan Keluarga
Menurut Hilburt-Davis dan Dyer Jr, sebuah perusahaan keluarga terdiri dari tiga sistem yang terpisah, namun saling melengkapi, (1) Sistem Bisnis, (2) Sistem Keluarga, dan (3) Sistem Kepemilikan (ownership) atau pengelolaan (governance).
Sistem bisnis terdiri dari misi dan strategi organisasi dan juga mencakup elemen rancangan yang beragam yang mendukung strategi bisnis, seperti struktur organisasi, sistem dan teknologi, bersama – sama dengan proses – proses kunci yang membantu organisasi mencapai tujuannya.
Sistem kepemilikan atau pengelolaan mencakup status badan hukum perusahaan, distribusi kepemilikan, dewan direksi atau mekanisme pengelolaan lainnya, serta tujuan dan aspirasi pemilik dan pengelola bisnis perusahaan.
Akhirnya, sistem keluarga mencakup keluarga yang memiliki kaitan dengan bisnis. Tujuan dan aspirasi keluarga, peran dan hubungan masing – masing anggotanya, pola komunikasi, dan nilai – nilai budaya yang ada merupakan bagian – bagian dari sistem keluarga. (Dalam Susanto, et. al., 2007)
2.1.4. Struktur Perusahaan Keluarga
Menurut Susanto, et. al. (2007) struktur perusahaan keluarga manapun yang dipilih, sebaiknya disesuaikan dengan tujuan bisnis dan tujuan keluarga.
Ada empat macam struktur perusahaan keluarga yaitu : 1. Kepemilikan tunggal (sole proprietorship)
Perusahaan dikelola oleh pemiliknya sendiri dan pemilik bertanggungjawab sepenuhnya atas semua hutang dan kewajiban bisnisnya.
2. Perkongsian umum (general partnership)
Merupakan asosiasi sukarela dari dua atau tiga orang, perusahaan, atau badan hukum yang setuju untuk bekerjasama, berbagi keuntungan dan kerugian serta pengawasan untuk tujuan bisnis. Keuntungannya bisa berbagi beban kerja, biaya dan resiko keuangan dan dapat menggunakan bakat – bakat dan sumber – sumber daya khusus. Kerugiannya adalah berbagi keberhasilan secara finansial, harus bekerjasama dengan orang yang mungkin tidak disukai dan tanggung jawab pribadi untuk tindakan yang dilakukan mitra atas nama bisnis.
3. Perkongsian terbatas (limited partnership)
Setiap perkongsian terbatas harus mempunyai sekurang – kurangnya satu mitra umum dan satu mitra terbatas yang tidak harus perorangan tapi bisa juga perusahaan. Mitra terbatas bertanggungjawab atas kewajiban
perkongsian hanya sebatas investasinya di bisnis itu. Sedangkan mitra umum mempunyai tanggung jawab pribadi tak terbatas untuk kewajiban – kewajiban perkongsian umum.
4. Perusahaan (corporation)
Dalam pengelolaannya, korporasi ini dimiliki oleh para pemegang saham.
Pemilik perusahaan keluarga membatasi perpindahan liabilitas saham untuk menjamin kepemilikan bisnis tetap dipegang oleh keluarga. Para pemegang saham tidak memiliki kewajiban di luar investasinya di perusahaan.
2.1.5. Tujuh isu yang ada dalam bisnis keluarga
Menurut Susanto, et. al. (2007) ada tujuh isu yang ada dalam bisnis keluarga, yaitu :
1. Konflik nilai
Konflik bisa terjadi jika ada perbedaan nilai di antara anggota keluarga yang ada atau di antara stakeholder lain. Nilai – nilai yang ditekankan dalam keluarga adalah inward looking, berdasarkan emosi, sharing, ‘lifelong membership’, dan keengganan untuk berubah. Sedangkan nilai – nilai utama dalam bisnis adalah outward looking, berdasarkan tugas, tidak emosional, penghargaan berdasarkan prestasi, keanggotaan berdasarkan kinerja, dan mengacu pada perubahan.
2. Suksesi
Peralihan kepemilikan dan kepemimpinan dari generasi senior kepada generasi yang lebih muda.
3. Struktur Manajemen
Hal ini berkaitan dengan penempatan anggota keluarga dalam struktur organisasi serta kompetensi yang diperlukan bila ingin dimasukkan.
4. Alignment
Keselarasan antara keinginan keluarga dengan business requirement guna tercapainya tujuan keluarga dan bisnis perusahaan. Intinya adalah menyesuaikan tujuan bisnis perusahaan dengan tujuan keluarga.
5. Kompensasi
Hal ini terutama menyangkut keadilan (fairness) antara kompensasi bagi keluarga dan bukan keluarga serta besar kecilnya kompensasi itu sendiri.
6. Kompetensi
Kompetensi menjadi ujung tombak kelangsungan suatu bisnis. Kunci sukses perusahaan keluarga salah satunya adalah kemampuan mengelola kompetensi yang beragam di antara pemilik, manajer, karyawan, dan anggota keluarga.
7. Revenue Distribution
Intinya adalah menentukan seberapa besar persentase keuntungan yang harus dikembalikan kepada perusahaan (untuk pengembangan perusahaan) dan seberapa besar bagian pendapatan perusahaan yang akan dibagikan kepada keluarga.
2.1.6. Keuntungan dan Kerugian Keterlibatan Keluarga dalam Perusahaan
Menurut Susanto, et. al. (2007), perusahaan keluarga memiliki beberapa keuntungan dibandingkan dengan jenis perusahaan lainnya. Keuntungan tersebut antara lain :
1. Tingginya tingkat kemandirian tindakan (independence of action)
Tidak ada resiko pengambilalihan perusahaan. Keuangannya tidak dibagi dengan pemegang saham atau perusahaan lain. Proses keuangan lebih cepat.
2. Adanya stabilitas, identifikasi, motivasi dan komitmen yang kuat serta kontinuitas dalam kepemimpinan.
3. Adanya kemauan untuk menginvestasikan kembali keuntungan sesuai dengan kesepakatan bersama untuk mengembangkan perusahaan
4. Anggota keluarga sudah dari awal memperoleh latihan dari keluarga mengenai pengelolaan perusahaanya.
Sedangkan kerugiannya antara lain pengaruhnya tidak jelas, sistem penghargaan yang tidak adil, sindrom anak manja (toleransi pada anak kesayangan), pertentangan keluarga dapat berpengaruh pada operasional perusahaan dan milking the business (anggota keluarga yang sangat berpengaruh
pada perusahaan menyedot revenue dari bisnis tersebut untuk keperluan lain atau pribadi).
Menurut Ward dalam Susanto, et. al. (2007), keuntungan perusahaan keluarga adalah adanya kesempatan bekerjasama, saling percaya memperteguh keluarga dan bisnis, kesempatan untuk menciptakan kekayaan, sebagai cara untuk menurunkan nilai – nilai kepada anak – anak, respek di masyarakat dan pengaruh yang lebih besar sebagai individu. Sedangkan kerugiannya adalah munculnya kekecewaan ketika tujuan pribadi tidak tercapai, terlalu banyak masalah finansial, hilangnya privacy sebagai akibat publisitas di masyarakat, dan rentan terhadap kritik dari luar keluarga.
Dengan demikian perusahaan keluarga adalah perusahaan di mana tiap anggota keluarga mempunyai pengaruh dalam perusahaan baik positif maupun negatif. Perusahaan keluarga mempunyai kekuatan dan kelemahan. Kekuatannya adalah bisa lebih sederhana dan ada rasa saling percaya karena partnernya adalah keluarga sendiri, sistemnya menjadi lebih cepat dan para penerus sudah dipersiapkan dari awal sehingga ketika mereka terjun ke dalam perusahaan, mereka sudah memiliki bekal yang cukup. Kerugiannya adalah rentan akan adanya konflik terutama jika ada yang saling berpengaruh maka keuntungan yang didapat dapat dimonopoli olehnya.
2.1.7. Sumber – Sumber Pembiayaan Perusahaan Keluarga Tabel 2.1 Sumber Pembiayaan Perusahaan Keluarga
Sumber: Susanto, et. al. (2007) Sumber Pembiayaan
Keuangan
Perusahaan Keluarga Bukan Perusahaan Keluarga
Pinjaman dari Bank 72.1% 81.7%
Ekuitas atau Modal Pemilik Usaha
22.5% 31%
Modal dari direksi 20.7% 28.2%
Modal dari Keluarga 15.3% 2.8%
Modal Ventura 0.9% 25.4%
Dari data di atas bisa disimpulkan bahwa sumber modal paling besar dari perusahaan keluarga sebagian besar berasal dari pinjaman dari bank.
2.2. Manajemen Produksi dan Operasional
2.2.1. Pengertian Manajemen Produksi dan Operasional
Manajemen produksi dan operasional didefinisikan sebagai desain, operasional dan perbaikan dari sistem yang membuat dan mengirimkan barang dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. Manajemen produksi dan operasional sangat berkaitan dengan efisiensi dan efektifitas.
a. Efisiensi adalah melakukan sesuatu pada biaya yang serendah mungkin.
Tujuan dari efisiensi adalah untuk memproduksi barang atau menyediakan jasa dengan menggunakan sumber daya yang paling minimal.
b. Efektifitas adalah melakukan sesuatu yang benar untuk menciptakan nilai yang paling baik untuk perusahaan.
Menurut Jacobs, Chase, Aquilano (2009), perusahaan membutuhkan manajemen produksi dan operasional dikarenakan karena adanya pertimbangan di bawah ini :
1. Pendidikan mengenai bisnis belum lengkap tanpa adanya pengertian dari pendekatan yang modern untuk memanajemen operasi yang ada dalam perusahaan
2. Manajemen produksi dan operasional menyediakan jalan yang sistematis untuk melihat proses yang ada dalam organisasi atau perusahaan
3. Manajemen produksi dan operasional memberikan kesempatan berkarir yang berpotensi
4. Konsep dan peralatan dari manajemen produksi dan operasional juga digunakan untuk memanajemen fungsi – fungsi lain dalam suatu bisnis.
Menurut Slack, Chambers, Johnston, Betts (2006), manajemen produksi dan operasional adalah aktivitas memanajemen sumber daya dan proses dalam memproduksi barang dan jasa. Setiap bagian dari bisnis memanajemen proses sehingga setiap bagian dari bisnis mempunyai peran operasi dan perlu mengerti
tentang manajemen operasi. Pusat untuk mengerti tentang perspektif operasi adalah ide di mana sebuah proses itu mengubah input menjadi output. Setiap proses mempunyai input yang mau diubah dan kemudian mengubah sumber daya tersebut untuk menghasilkan produk dan jasa. Ada 2 proses yaitu proses input dan proses output.
1. Proses Input
Sumber daya input yang dapat ditransformasikan bisa dalam bentuk material, informasi atau konsumen.
Input yang akan ditransformasikan selama operasi atau proses adalah material, informasi atau konsumen sedangkan input yang akan melakukan transformasi dalam operasi atau proses adalah sumber daya manusia dan fasilitas. Fasilitas bisa berupa bangunan, perlengkapan, peralatan dan proses teknologi dalam operasi. Sumber daya manusia adalah individu yang mengoperasikan, memelihara, merencanakan dan memanajemen operasi tersebut.
2. Proses Output
Setelah outputnya keluar bisa dibedakan jenisnya. Ada yang tangible dan intangible. Barang selalu tangible (dapat disentuh) sedangkan jasa selalu intangible (tidak dapat disentuh tetapi hasilnya dapat dilihat atau dirasakan).
Barang bisa disimpan tetapi untuk jasa, life timenya jauh lebih singkat (tidak bisa disimpan).
2.2.1.1. Karakteristik Permintaan Dalam Manajemen Produksi dan Operasi Menurut Slack, Chambers, Johnston, Betts (2006), manajemen produksi dan operasional menggunakan 3 level analisis untuk menganalisa bisnis yaitu level tentang operasi itu sendiri, level jaringan suplai dan level proses individual.
Sebuah proses selalu berbeda dalam hal permintaan barang dan jasa. Empat karakteristik permintaan mempunyai efek yang signifikan dalam hal bagaimana proses memanajemennya yaitu jumlah produk dan jasa yang akan diproduksi, varietas produk dan jasa yang akan diproduksi, variasi permintaan untuk barang dan jasa dan tingkat visibilitas yang dimiliki konsumen mengenai produksi barang dan jasa.
1. Jumlah
Suatu proses dengan jumlah output yang besar akan mempunyai tingkat pengulangan yang tinggi dan karena pengerjaannya sering diulang maka memungkinkan staff untuk menjadi lebih ahli dalam pekerjaan tersebut. Hal ini dapat menjadikan suatu proses menjadi lebih sistematis, di mana ada standar – standarnya. Dengan demikian efisiensi dapat ditingkatkan dengan mendatangkan teknologi – teknologi baru. Dalam implikasinya, memproduksi dalam jumlah besar dapat memproduksi dengan biaya rendah.
2. Varietas
Proses yang memiliki banyak varietas barang dan jasa harus mempunyai banyak aktivitas, harus memiliki lebih banyak skill dan teknologi untuk meningkatkan fleksibilitas dalam kegiatan, lebih kompleks karena berkaitan dengan permintaan konsumen yang customized.
3. Variasi
Suatu proses akan lebih mudah untuk dimanajemen jika memiliki prediksi permintaan yang konstan. Tapi permintaan itu selalu berubah – ubah sehingga perusahaan harus bisa menyesuaikan diri. Untuk itu diperlukan kapasitas ekstra yang perlu didesain untuk meng-cover permintaan yang tidak dapat diprediksikan. Proses dengan tingkat variasi yang lebih rendah tidak membutuhkan kapasitas ekstra dan dapat direncanakan di kemudian hari, biayanya pun lebih rendah dibandingkan yang memiliki tingkat variasi tinggi.
4. Visibilitas
Hal ini berkaitan dengan pengalaman konsumen mengetahui tentang proses produksi atau seberapa jauh proses itu terekspos pada konsumen. Tingkat visibilitas yang tinggi biayanya lebih tinggi dibandingkan tingkat visibilitas yang rendah.
2.2.1.2 Daur Hidup dari Manajemen Operasi
Menurut Slack, Chambers, Johnston, Betts (2006), daur hidup dari manajemen operasi adalah :
1. Directing atau mengarahkan strategi operasi secara keseluruhan. Pengertian secara umum mengenai operasi dan proses untuk mencapai tujuan strategi, dilakukan bersamaan dengan mengapresiasikan tentang bagaimana caranya tujuan strategi itu dikomunikasikan, hal ini merupakan prasyarat terhadap detail desain manajemen produksi dan operasi.
2. Mendesain barang, jasa dan prosesnya. Desain adalah aktivitas yang menentukan bentuk fisik, model dan komposisi operasi dan proses bersama – sama dengan barang dan jasa yang mereka produksi.
3. Merencanakan dan mengontrol proses pengiriman. Setelah didesain, pengiriman barang dan jasa dari supplier dan selanjutnya hingga sampai ke konsumen harus direncanakan dan dikontrol.
4. Mengembangkan kinerja proses. Manajer mempunyai tanggung jawab untuk meningkatkan kapabilitas yang ada dalam proses untuk meningkatkan kinerja proses.
2.2.1.3 Aspek Yang Mempengaruhi Tingkat Kepuasan Konsumen
Menurut Slack, Chambers, Johnston, Betts (2006), operasi memberikan nilai kepada konsumen dan berkontribusi terhadap persaingan yang kompetitif dengan cara memberikan kepuasan terhadap apa yang dibutuhkan oleh konsumen.
Ada lima aspek yang dapat mempengaruhi tingkat kepuasan konsumen dan persaingan bisnis yaitu :
1. Kualitas
Melakukan segala sesuatu dengan benar, menghasilkan barang dan jasa yang tidak ada tingkat errornya.
2. Kecepatan
Melakukan tugasnya dengan cepat, meminimalkan waktu mulai dari saat konsumen meminta barang dan jasa sampai saat konsumen menerima apa yang mereka minta.
3. Dependability
Melakukan dengan tepat waktu, menjaga janji layanan pengiriman yang telah dibuat dengan konsumen.
4. Fleksibilitas
Mengubah apa yang dilakukan atau bagaimana cara melakukan hal itu, kemampuan untuk bervariasi atau beradaptasi dalam kegiatan operasi di situasi yang tidak dapat diperkirakan, memberikan konsumen pelayanan personal atau memperkenalkan produk atau jasa yang baru.
5. Biaya
Melakukan segala sesuatu dengan biaya rendah dan efisien.
2.2.2. Pengertian Strategi Produksi dan Operasional
Menurut Slack, Chambers, Johnston, Betts (2006), strategi produksi dan operasional memperhitungkan kebijakan dan rencana dalam menggunakan sumber daya dari perusahaan tersebut, yang paling menunjang strategi kompetitif jangka panjang. Menurut Jacobs, Chase, Aquilano (2009) ada 7 dimensi yang kompetitif di dalam strategi produksi dan operasional yaitu :
1. Biaya atau harga 2. Kualitas
3. Kecepatan pengiriman 4. Keandalan pengiriman
5. Menghadapi perubahan permintaan
6. Fleksibilitas dan kecepatan pengenalan produk baru 7. Kriteria yang spesifik dari produk lain
2.2.3. Perbedaan Antara Barang Dengan Jasa
Barang dan jasa memiliki beberapa perbedaan yang dapat dilihat dalam Tabel 2.2.
Proses Manufaktur Proses
Pengumpula n Sumber
D
Proses Distribusi
Proses Layanan
Tabel 2.2 Perbandingan Barang dan Jasa
Barang Jasa Prosesnya tangible, bisa diukur dan
hasilnya mempunyai dimensi fisik yang bisa dipatenkan. Bisa diuji terlebih dahulu sebelum dijual.
Prosesnya intangible, tidak bisa diukur.
Tidak bisa diukur. Tidak bisa diuji terlebih dahulu sebelum dijual karena tidak mempunyai bentuk fisik.
Tidak membutuhkan interaksi dengan konsumen. Pembuatan produknya terpisah dari konsumen.
Membutuhkan interaksi dengan konsumen.
Bisa diproduksi dengan cepat, sudah terprogram. Kalau ada yang salah bisa dibuang atau diperbaiki.
Setiap harinya mengalami perubahan, tergantung pada perilaku konsumen dan produsennya.
Bisa disimpan dalam gudang. Tidak bisa disimpan, kalau sudah lewat waktunya maka jasa sudah tidak berlaku lagi. Bergantung pada waktu.
Sumber : Jacobs, Chase, dan Aquilano (2009)
2.2.4. Hubungan antara Manajemen Produksi dan Operasional dengan Supply Chain
Proses Logistik Proses Logistik
Gambar 2.1 Manajemen produksi dan operasional - proses supply chain Sumber : Jacobs, Chase, dan Aquilano (2009)
Manajemen produksi dan operasional dimulai dari proses pengumpulan sumber daya seperti pengumpulan material atau bahan baku yang dibutuhkan.
Setelah itu akan dimasukkan ke dalam proses manufaktur (untuk produk) atau
proses layanan (untuk jasa). Dari proses pengumpulan sumber daya ke proses manufaktur atau layanan ada proses logistiknya yaitu proses pemindahan bahan – bahan ke proses selanjutnya. Setelah selesai diproduksi maka ada proses logistik lagi (pemindahan) agar bisa masuk ke proses distribusi. Jadi proses logistik di sini maksudnya sebagai aktivitas pemindahan yang harus dimanajemen dengan baik pula agar prosesnya berjalan dengan baik.
2.3. Sistem Produksi
Menurut Buffa (1991), sistem produksi adalah wahana yang dipakai dalam mengubah input sumber daya untuk menciptakan barang dan jasa yang bermanfaat. Proses produksi adalah proses transformasi atau konversi dari input menjadi output.
Dalam operasi manufaktur, input ini berupa bahan baku, energi, tenaga kerja, mesin, sarana fisik, informasi dan teknologi. Dalam sistem yang berorientasi ke jasa sebagian besar inputnya adalah tenaga kerja tetapi tergantung sistemnya. Mesin, sarana fisik, informasi dan teknologi dapat menjadi input yang penting.
Proses konversi itu sendiri tidak hanya melibatkan penerapan teknologi, tetapi juga manajemen dari berbagai variabel yang dapat dikendalikan. Di sinilah manajemen operasi produksi atau operasi berperan dengan mendesain dan menyempurnakan sistem itu dan dalam merencanakan serta mengendalikan operasi.
Inti dari manajemen produksi atau operasi yang efektif ialah memelihara antar hubungan dari semua variabel dan sedapat mungkin memandang keseluruhan proses sebagai suatu sistem terpadu.
2.3.1 Macam – Macam Sistem Produksi (Buffa, 1991) 1. Sistem yang Berfokus Pada Proses
Suatu sistem produksi untuk produk atau jasa pesanan harus fleksibel. Sistem macam ini harus mempunyai kemampuan untuk memproduksi menurut spesifikasi yang diberikan oleh pelanggan atau kliennya.
2. Sistem yang Berfokus Pada Produk
Sifat permintaan pada sistem produksi penghasil produk atau jasa yang sangat standar memberikan pola pemakaian kontinu pada sarana fisiknya.
Karena permintaan mempunyai volume sangat besar, maka alat – alat prosesnya dan seluruh sistem pengolahannya dapat dianggap sebagai strategi sistem produksi.
2.4. Keputusan Dalam Manajemen Produksi atau Operasional 2.4.1 Keputusan Perencanaan Strategis Pokok (Buffa, 1991)
a. Pemilihan desain dari rangkaian produk dan jasa yang ditawarkan. Hal ini ditetapkan melalui penilaian dari interaksi antara konsep asli, taksiran biaya operasi konfigurasi peralatan, dan desain giliran kerja
b. Keputusan – keputusan perencanaan kapasitas yang juga menentukan lokasi gudang dan cabang serta rencana pertumbuhan
c. Sistem pembekalan, penyimpanan dan logistik.
2.4.2 Keputusan – Keputusan Pokok Yang Menentukan Desain Sistem Produktif (Buffa, 1991)
a. Desain dari untaian produk dan jasa yang dimantapkan melalui proses yang berulang
b. Seleksi peralatan dan proses di antara teknologi – teknologi yang ada
c. Desain pekerjaan dan desain regu kerja, termasuk di dalamnya rancangan jadwal regu yang dimaksudkan untuk menanggapi variasi permintaan harian d. Tata letak fisik yang terinci sesuai dengan tata arus pekerjaan, peralatan dan
karyawan, serta tata arus konsumen.
2.5. Persaingan dan Fungsi Operasi
Menurut Buffa (1991), dimensi pokok yang menyangkut fungsi operasi adalah sebagai berikut:
1. Biaya
Kemampulabaan berkaitan dengan selisih anatara harga dan biaya. Biaya adalah variabel yang memungkinkan terjadinya harga yang lebih rendah
dengan tetap menghasilkan laba. Karena itu, bersaing dengan dasar harga, mengharuskan fungsi operasi untuk dapat memproduksi dengan biaya rendah.
Semua biaya, termasuk biaya modal dan distribusi ikut diperhitungkan.
2. Kualitas
Suatu perusahaan dapat bersaing atas dasar kualitas produk dan jasanya.
Pelanggan dan klien sering harus membayar lebih atau menunggu waktu penyerahan untuk mendapatkan produk dengan kualitas yang lebih baik. Di sinilah fungsi manajemen operasi dan produksi.
3. Keandalan Pembekalan
Suatu reputasi keandalan pembekalan atau ketersediaan barang off the shelf sering merupakan senjata bersaing yang ampuh. Pelanggan dapat mengabaikan faktor harga dan kadang kala kualitas untuk mendapatkan penyerahan tepat waktu pada saat mereka membutuhkan barang tertentu.
4. Fleksibilitas dan Jasa
Fleksibilitas dan jasa merupakan elemen penting dalam strategi perusahaan yang berasal dari fungsi operasi. Hal ini berkaitan dengan pelanggan.
2.6. Kapasitas
Menurut Buffa (1991), kapasitas adalah kemampuan pembatas dari unit produksi untuk berproduksi dalam waktu tertentu, dan biasanya dinyatakan dalam bentuk keluaran (output) per satuan waktu. Cara lain untuk menambah kapasitas adalah dengan melakukan subkontrak apabila mungkin. Jadi mengubah kebijakan mengenai pemanfaatan peralatan dapat mengubah kapasitas tanpa menambah peralatan. Sumber kapasitas ini dapat memberikan manajer keluwesan dalam menyusun perencanaan kapasitas.
2.6.1 Proses Perencanaan Kapasitas
Menurut Buffa (1991), proses perencanaan kapasitas adalah sebagai berikut :
1. Memperkirakan permintaan di masa depan, termasuk dampak dari teknologi, persaingan dan lainnya
2. Menjabarkan perkiraan itu dalam kebutuhan kapasitas fisik
3. Menyusun pilihan rencana kapasitas yang berhubungan dengan kebutuhan itu 4. Menganalisis pengaruh ekonomi pada pilihan rencana
5. Meninjau resiko dan pengaruh strategi pada pilihan rencana 6. Memutuskan rencana pelaksanaan
2.6.2 Peramalan Operasi
Menurut Buffa (1991), perencanaan dan pengendalian operasi dilakukan pada berbagai tingkat yang berbeda. Ramalan dibutuhkan untuk jangka panjang yang berbeda. Rencana – rencana operasi itu ialah :
1. Rencana – rencana operasi saat sekarang dan masa yang segera datang
2. Rencana jangka menengah yang meliputi kebutuhan kapasitas tenaga kerja, material dan peralatan dalam jangka 1 sampai 12 bulan mendatang
3. Rencana jangka panjang untuk kapasitas, lokasi, perubahan bauran produk dan jasa
4. Pembuatan produk dan jasa baru
Bila keputusan ini tergantung pada kegiatan dalam jangka 3 bulan mendatang ramalan satu bulan tidak bermanfaat. Di pihak lain, kurang bijaksana untuk memilih model peramalan dengan tingkat kesalahan ramalan satu bulan, yang akan kurang tepat untuk proyeksi 3 bulan ke depan. Karena itu kriteria utama pemilihan model ramalan adalah kesesuaian antara waktu keputusan, situasi ramalan dan ketepatan ramalan.
2.7 Jumlah dan Varietas Barang dan Jasa 2.7.1 Faktor yang Mempengaruhi
Menurut Slack, Chambers, Johnston, Betts ( 2006), ada 2 faktor yang penting dalam mendesain suatu proses yaitu jumlah dan varietas dari barang dan jasa yang akan diproduksi, di mana kedua hal tersebut berhubungan dengan jenis proses yang akan digunakan dan sangat berpengaruh pada setiap aspek dalam desainnya. Suatu proses dengan jumlah dan varietas yang berbeda akan disusun dengan cara yang berbeda, memiliki karakteristik yang berbeda dan mempunyai pekerjaan serta teknologi yang berbeda. Jadi langkah pertama dalam mendesain
suatu proses adalah mengerti berapa jumlah dan varietas yang membentuk karakteristik suatu proses.
2.7.2 Desain Suatu Pekerjaan
Menurut Slack, Chambers, Johnston, Betts (2006), desain suatu pekerjaan juga dapat menggambarkan jumlah dan varietas dari suatu proses, disesuaikan dengan prosesnya. Membagi pekerjaan menjadi bagian – bagian yang lebih kecil di antara individual disebut pembagian kerja.
2.7.2.1 Keuntungan Prinsip Pembagian Kerja
Menurut Slack, Chambers, Johnston, Betts (2006), keuntungan yang didapatkan dari prinsip pembagian kerja adalah :
1. Membuat proses belajar menjadi lebih cepat. Lebih mudah mempelajari sesuatu yang singkat dan dilakukan secara terus menerus dibandingkan mempelajari sesuatu yang kompleks dan waktunya panjang. Hal ini dapat menyebabkan karyawan baru dapat dilatih dengan cepat dalam mempelajari pekerjaan yang menjadi bagiannya.
2. Otomatisasi menjadi lebih mudah. Mensubstitusi sumber daya manusia dengan teknologi membuat prosesnya menjadi lebih cepat dan sederhana.
3. Pekerjaan yang tidak produktif dapat dikurangi
2.7.2.2 Kekurangan Prinsip Pembagian Kerja
Menurut Slack, Chambers, Johnston, Betts (2006), kekurangan dari prinsip ini adalah :
1. Pekerjaan menjadi monoton
Mengulang pekerjaan yang sama dalam waktu 8 jam sehari dan 5 hari seminggu akan menyebabkan pekerja menjadi bosan dan letih. Hal ini akan menuju pada tingkat turnover yang tinggi.
2. Dapat menyebabkan cedera fisik
Mengulangi hal yang sama berulangkali dapat menyebabkan cedera fisik, terutama yang membutuhkan gerakan – gerakan tertentu. Penggunaan
anggota tubuh secara berlebihan (terutama lengan dan tangan) akan menyebabkan kesakitan dan dapat mereduksi kapabilitas fisik.
3. Dapat berarti fleksibilitas yang rendah
Dengan membagi suatu pekerjaan menjadi bagian – bagian kecil akan membuat pekerja sulit beradaptasi dengan perubahan yang mungkin terjadi.
Jika ada satu yang berubah maka secara keseluruhan akan berubah dan membutuhkan waktu yang lama sehingga tidak efisien.
4. Dapat berarti ketahanan yang rendah
Jika membagi pekerjaan ke dalam bagian – bagian kecil maka akan berpengaruh pada tahapan – tahapan yang ada. Contohnya jika ada salah satu tahapan yang tidak berfungsi dengan baik, entah itu karena peralatan yang rusak atau kelalaian pekerja, maka seluruh tahapan akan terkena dampaknya.
Dengan kata lain, jika hanya satu orang yang mengerjakan pekerjaan tersebut maka kesalahan akan ditanggung oleh orang tersebut tadi tanpa mengganggu kinerja yang lain. Tetapi jika membagi suatu pekerjaan ke dalam bagian – bagian kecil, maka jika ada salah satu yang salah maka semua orang yang terkait dengan orang tersebut juga akan salah.
2.8. Jenis Usaha Secara Umum 2.8.1. Pengertian Jenis Usaha
Berdasarkan UU No. 20 Tahun 2008 Bab I Pasal 1 mengenai ketentuan umum, jenis usaha dibedakan menjadi empat yaitu sebagai berikut :
1. Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria Usaha Mikro sebagaimana diatur dalam Undang – Undang ini.
2. Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah atau usaha besar yang memenuhi kriteria Usaha Kecil sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang ini.
3. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perseorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dengan Usaha Kecil atau usaha besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang – Undang ini.
4. Usaha Besar adalah usaha ekonomi produktif yang dilakukan oleh badan usaha dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan lebih besar dari usaha menengah, yang meliputi usaha nasional milik negara atau swasta, usaha patungan, dan usaha asing yang melakukan kegiatan ekonomi di Indonesia.
2.8.2. Kriteria Jenis Usaha
Berdasarkan UU No. 20 Tahun 2008 pada Bab IV Pasal 6 mengenai kriteria dari jenis – jenis usaha adalah sebagai berikut :
1. Kriteria Usaha Mikro adalah sebagai berikut:
a. memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau
b. memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp300.000.000,00 (tiga ratus juta rupiah).
2. Kriteria Usaha Kecil adalah sebagai berikut:
a. memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau
b. memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp300.000.000,00 (tiga ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp2.500.000.000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah).
3. Kriteria Usaha Menengah adalah sebagai berikut:
a. memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp10.000.000.000,00 (sepuluh milyar rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau
b. memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp2.500.000.000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp50.000.000.000,00 (lima puluh milyar rupiah).
4. Kriteria sebagaimana dimaksud pada ayat (1) huruf a, huruf b, dan ayat (2) huruf a, huruf b, serta ayat (3) huruf a, huruf b nilai nominalnya dapat diubah sesuai dengan perkembangan perekonomian yang diatur dengan Peraturan Presiden.
2.8.3. Pengelompokan Jenis Industri Berdasarkan Jumlah Pekerja
Berdasarkan data Badan Pusat Statistik (2009), industri pengolahan dikelompokkan ke dalam 4 golongan berdasarkan banyaknya pekerja, yaitu : 1. Industri Besar adalah perusahaan yang mempunyai pekerja 100 orang atau
lebih
2. Industri Sedang adalah perusahaan yang mempunyai pekerja 20 – 99 orang 3. Industri Kecil adalah perusahaan yang mempunyai pekerja 5 – 19 orang
4. Industri Rumah Tangga adalah usaha kerajinan rumahtangga yang mempunyai pekerja antara 1 – 4 orang
2.9 Kerangka Berpikir
Gambar 2.2 Kerangka Berpikir
Sumber : Slack, Chambers, Johnston, Betts (2006) & Susanto, et. al. (2007) Aktivitas operasional : 1. Perencanaan Produksi 2. Pelaksanaan Produksi 3. Pengawasan Produksi 4. Keterlibatan Anggota
Keluarga Profil Perusahaan
1. Bentuk usaha
2. Jenis Usaha Berdasarkan Omzet
3. Jenis Usaha Berdasarkan Jumlah Tenaga Kerja
Perusahan Keluarga
Peranan anggota keluarga dalam manajemen produksi dan operasional perusahaan keluarga
