Referensi T.L. Wheelen and J.W. Hunger, Strategic Management and Business Policy, 12th Ed., Pearson Education Ltd., P. Kotler and K.L. Keller, M

(1)

Internal Scanning:

Organizational Analysis

DR. HERMAN S. MBA DR. HERMAN S. MBA

Magister Management Program Magister Management Program

Universitas Komputer Indonesia Universitas Komputer Indonesia

(2)

Referensi

T.L. Wheelen and J.W. Hunger, T.L. Wheelen and J.W. Hunger,

Strategic Management and Business Strategic Management and Business Policy, 12th Ed., Pearson Education Policy, 12th Ed., Pearson Education y,y, ,, Ltd., 2010.

Ltd., 2010.

P Kotler and K L Keller MarketingP Kotler and K L Keller Marketing

P. Kotler and K.L. Keller, Marketing P. Kotler and K.L. Keller, Marketing Management, 13th Ed., Pearson

Management, 13th Ed., Pearson Education Ltd., 2009.

(3)

Model Manajemen Strategis

(4)

Analisis Lingkungan

LingkunganLingkungan adalahadalah parapara pelakupelaku dandan kekuatan

kekuatan--kekuatankekuatan didi luarluar peperusahaanrusahaan yang

yang mempengaruhimempengaruhi kemampuankemampuan y g

y g p gp g pp

manajemen

manajemen peperusahaanrusahaan untukuntuk membangun

membangun dandan menjagamenjaga hubunganhubungan membangun

membangun dandan menjagamenjaga hubunganhubungan yang

yang sangatsangat berhasilberhasil dengandengan target target konsumen

konsumen konsumen konsumen..

(5)

Lingkungan

Lingkungan EksternalLingkungan Eksternal

-- Macro environmentMacro environment Micro environment Micro environment -- Micro environmentMicro environment

(6)

Macro Environment

KekuatanKekuatan--kekuatankekuatan sosialsosial yang yang besarbesar yang

yang mempengaruhimempengaruhi lingkunganlingkungan mikromikro, , y g

y g p gp g gg gg ,,

seperti

seperti : : demografidemografi, , ekonomiekonomi, , alamalam, , teknologi

teknologi politikpolitik dandan pengaruhpengaruh budayabudaya teknologi

teknologi, , politikpolitik dandan pengaruhpengaruh budayabudaya..

6 % N a tu r a l F o r c e s T e c h n o lo g ic a l F o r 4 6 hic s E co n o mic F orc e s g c a l F o rc e s P o lit_{ic a} l F o rc e s De mo gra ph Fo rce s Cu ltu ra_l F o rc_e s

(7)

Mi

E

i

Mi

E

i

Micro Environment

PelakuPelaku yang yang dekatdekat dengandengan perusahaanperusahaan yang yang mempengaruhi

mempengaruhi kemampuanp gp g kemampuan untukpp untuk melayanimelayaniyy pelanggan

pelanggan, , sepertiseperti : : perusahaanperusahaan, supplier, , supplier, perantara

perantara pemasaranpemasaran, , pasarpasar pelangganpelanggan, , pesaing

pesaing dandan publikpublik..

46 % S up p liers M a r k e tin g In te r m e d ia r ie s C u s to m_{e r} C o m p e mp an y S up p e_tito rs P u b

(8)

Resource Based Approach

To Organizational Analysis

Analis harus juga melihat ke dalam Analis harus juga melihat ke dalam perusahaan untuk mengidentifikasi perusahaan untuk mengidentifikasi faktor2 strategis internal kritis, untuk faktor2 strategis internal kritis, untuk gg ,, melihat apakah perusahaan mampu melihat apakah perusahaan mampu untuk mengambil keuntungan dari untuk mengambil keuntungan dari untuk mengambil keuntungan dari untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari ancaman peluang dan menghindari ancaman

(9)

Lingkungan Internal

Lingkungan Internal merupakan aspekLingkungan Internal merupakan aspek--aspek yang ada di dalam perusahaan. aspek yang ada di dalam perusahaan.

Meliputi:Meliputi: -- PemasaranMeliputi: Meliputi: PemasaranPemasaranPemasaran -- KeuanganKeuangan -- SDMSDM

-- Operation / ManufacturingOperation / Manufacturing -- Operation / ManufacturingOperation / Manufacturing

(10)

Analisis Lingkungan Internal

Internal Scanning Internal Scanning seringsering disebutdisebut sebagai

sebagai analisisanalisis organisasiorganisasi dandan terkaitterkait dengan

dengan identifikasigg identifikasi dandan pengembanganpengembanganp gp g gg sumber

sumber dayadaya organisasiorganisasi..

SuatuSuatu sumbersumber dayadaya meliputimeliputi : asset: asset

SuatuSuatu sumbersumber dayadaya meliputimeliputi : asset, : asset, kompetensi

kompetensi, , prosesproses, , keahliankeahlian atauatau pengetahuan

pengetahuan yang yang didi kkontrolontrol oleholeh perusahaan

perusahaan.. pp

(11)

Kekuatan dan Kelemahan

SuatuSuatu sumbersumber dayadaya merupakanmerupakan kekuatan

kekuatan jikajika memberikanmemberikan competitive competitive advantage

advantage bagigg bagi perusahaangg ppperusahaan..

SuatuSuatu sumbersumber dayadaya merupakanmerupakan suatusuatu kelemahan

kelemahan jikajika yangyang dimilikidimiliki kelemahan

kelemahan jikajika yang yang dimilikidimiliki perusahaan

perusahaan sangatsangat kurangkurang atauatau tidaktidak memiliki

memiliki kapasitaskapasitas sepertiseperti yang yang dimilikidimiliki pesaing

pesaing..

p g

(12)

Core & Distinctive Competencies

ResourcesResources

CapabilitiesCapabilities

CompetencyCompetency

Core CompetencyCore Competency

(13)

Evaluasi Sumber Daya

Barney dengan VRIO Frameworknya Barney dengan VRIO Frameworknya menyatakan ada 4 pertanyaan untuk menyatakan ada 4 pertanyaan untuk evaluasi sumber daya:

evaluasi sumber daya:yy 1. Value 1. Value 2 R 2 R 2. Rareness 2. Rareness 3. Imitability 3. Imitability 3. Imitability 3. Imitability 4. Organization 4. Organization

(14)

Penggunaan Sumber Daya untuk

gg

y

Memperoleh Keunggulan Kompetitif

Identifikasi sidan kelompokkan sumber daya Identifikasi sidan kelompokkan sumber daya perusahaan dari segi kekuatan dan kelemahan perusahaan dari segi kekuatan dan kelemahan perusahaan dari segi kekuatan dan kelemahan perusahaan dari segi kekuatan dan kelemahan

Gabungkan sumber daya perusahaan ke dalam Gabungkan sumber daya perusahaan ke dalam

kapabilitas khusus kapabilitas khusus kapabilitas khusus kapabilitas khusus

Evaluasi potensi labaEvaluasi potensi laba

Pilih strategi untuk mengeksploitasi sumber daya danPilih strategi untuk mengeksploitasi sumber daya danPilih strategi untuk mengeksploitasi sumber daya dan Pilih strategi untuk mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas relatif perusahaan terhadap peluang2

kapabilitas relatif perusahaan terhadap peluang2 eksternal

eksternal

Identifikasi kesenjangan2 sumber daya dan curahkan Identifikasi kesenjangan2 sumber daya dan curahkan investasi dalam memperbaiki kelemahan2.

(15)

Sumber Kompetensi

PatentPatent

Didapat dari orang/perusahaan lainDidapat dari orang/perusahaan lain

Kerjasama/aliansiKerjasama/aliansi

(16)

Karakteristik Penting Sumber Daya untuk

Mempertahankan Keunggulan Kompetitif

DurabilityDurability

ImitabilityImitability

TransparancyTransparancy

TransferabilityTransferability

ReplicabilityReplicability

(17)

Tingkat Ketahanan S mber Da a

Tingkat Ketahanan Sumber Daya

Slow Cycle Resource:Slow Cycle Resource:Slow Cycle Resource:Slow Cycle Resource:

-- Sulit ditiruSulit ditiru

-- Perlindungan Perlindungan kuatkuat

-- Paten dan Merek dagangPaten dan Merek dagang -- Contoh: Gillete, SensorazorContoh: Gillete, Sensorazor

SS d d C l Rd d C l R

Standard Cycle Resource:Standard Cycle Resource:

-- Produksi masal terstandardProduksi masal terstandard -- Skala ekonomis, proses rumitSkala ekonomis, proses rumit -- Contoh: Chrysler: minivanContoh: Chrysler: minivan

F t C l RF t C l R

Fast Cycle ResourceFast Cycle Resource

(18)

Business Model

Elemen Model Bisnis:Elemen Model Bisnis:

-- Siapa konsumennya?Siapa konsumennya?

Apa yang diproduksi/dihasilkan? Apa yang diproduksi/dihasilkan? -- Apa yang diproduksi/dihasilkan?Apa yang diproduksi/dihasilkan? -- Bagaimana menghasilkan uang?Bagaimana menghasilkan uang? -- Diferensiasi?Diferensiasi?

Bagaimana memproduksinya? Bagaimana memproduksinya? -- Bagaimana memproduksinya?Bagaimana memproduksinya?

(19)

Beberapa Model Bisnis:

Customer Solution ModelCustomer Solution Model

Profit Pyramid ModelProfit Pyramid Model

Multi Component SystemMulti Component System

Advertising ModelAdvertising Model

Switch Board ModelSwitch Board Model

Time ModelTime Model

Efficiency ModelEfficiency Model

Blockbuster Model Blockbuster Model

Profit Multiplier ModelProfit Multiplier Model

Enterpreneurial ModelEnterpreneurial Modelpp

(20)

Rantai Nilai

Suatu aktivitas penciptaan Nilai yang saling terkaitSuatu aktivitas penciptaan Nilai yang saling terkait

RantaiRantai NilaiNilai sebagaisebagai alatalat untukuntuk mengidentifikasimengidentifikasi cara

cara menciptakanmenciptakan lebihlebih banyakbanyak nilainilai pelangganpelanggan..

RantaiRantai NilaiNilai iniini jugajuga adalahadalah satusatu caracara untukuntuk menguji

menguji sifatg jg j sifat dandan tingkattingkat sinergigg sinergi, gg ,, pp, apabilaapabila adaada diantara

diantara kegiatankegiatan--kegiatankegiatan internal internal perusahaanperusahaan. . Pengujian

Pengujian sistematisg jg j sistematis kegiatankegiatan--kegiatangg kegiatan individual gg individual dapat

dapat mendorongmendorong kepadakepada pemahamanpemahaman yang yang lebihlebih baik

(21)

Analisis Rantai Nilai

Analisis Rantai Nilai Industri : Suatu industri Analisis Rantai Nilai Industri : Suatu industri

d t di li i t k it d fit i

dapat dianalisis terkait dengan profit margin dapat dianalisis terkait dengan profit margin yang diperoleh pada setiap tahapan diantara yang diperoleh pada setiap tahapan diantara

t i il i t i il i rantai nilai. rantai nilai.

Analisis Rantai Nilai Corporate: Analisis Rantai Nilai Corporate: SetiapSetiap perusahaan

perusahaan memilikimemiliki aktifitasaktifitas rantairantai nilainyanilainya sendiri

sendiri--sendirisendiri. . PerbedaanPerbedaan--perbedaanperbedaan diantara

diantara rantairantai nilainilai parapara pesaingpesaing adalahadalah sumber

(22)

Ind str Val e Chain Analis s

Industry Value Chain Analisys

Raw

(23)

Corporate Value Chain Analysis

(24)

Struktur Perusahaan

Simple StructureSimple Structure

Functional StructureFunctional Structure

Divisional StructureDivisional Structure

Strategic Business Unit (SBU)Strategic Business Unit (SBU)

(25)

Simple Structure

(26)

Functional Structure

(27)

Divisional Structure

(28)

Strategic Business Unit

SBU adalah modifikasi dari divisional SBU adalah modifikasi dari divisional structure

structure

SBU adalah divisi atau kelompok divisiSBU adalah divisi atau kelompok divisiSBU adalah divisi atau kelompok divisi SBU adalah divisi atau kelompok divisi yang terdiri dari product market

yang terdiri dari product market segmen yang terpisah yang diberi segmen yang terpisah yang diberi segmen yang terpisah yang diberi segmen yang terpisah yang diberi

tanggung jawab utama dan autorisasi tanggung jawab utama dan autorisasi untuk mengatur area fungsionalnya untuk mengatur area fungsionalnya sendiri

(29)

Karakteristik SBU

SBU adalah bisnis tunggal atau kumpulan SBU adalah bisnis tunggal atau kumpulan

bi i b h b d t

bisnis yang berhubungan yang dapat bisnis yang berhubungan yang dapat

direncanakan secara terpisah dari bisnis direncanakan secara terpisah dari bisnis l i

l i

lainnya lainnya

SBU mempunyai kelompok pesaingnya sendiriSBU mempunyai kelompok pesaingnya sendiri

SBU mempunyai manajer yang bertanggung SBU mempunyai manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis dan kinerja jawab atas perencanaan strategis dan kinerja

j p g j

laba, yang mengendalikan sebagian besar laba, yang mengendalikan sebagian besar faktor yang mempengaruhi laba

(30)

Corporate Culture

Budaya perusahaan adalah sekumpulan Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan harapan dan nilai yang

keyakinan harapan dan nilai yang keyakinan, harapan dan nilai yang keyakinan, harapan dan nilai yang

dipelajari dan dibagikan oleh anggota dipelajari dan dibagikan oleh

anggota--t i i d di ik

t i i d di ik

anggota organisasi dan disampaikan anggota organisasi dan disampaikan dari satu generasi ke genarasi

dari satu generasi ke genarasi berikutnya

berikutnya

Budaya perusahaan mencerminkanBudaya perusahaan mencerminkanBudaya perusahaan mencerminkan Budaya perusahaan mencerminkan nilai

nilai--nilai pendiri perusahaan dan misi nilai pendiri perusahaan dan misi perusahaan tersebut

perusahaan tersebut perusahaan tersebut perusahaan tersebut

(31)

Fungsi Budaya Perusahaan

MemberikanMemberikan nuansanuansa identitasidentitas bagibagi karyawankaryawan

MembantuMembantu menimbulkanmenimbulkan komitmenkomitmen karyawankaryawan terhadap

terhadap sesuatusesuatu yang yang lebihlebih besarbesar daripadadaripada diri

diri merekamereka sendirisendiri..

MenambahMenambah stabilitasstabilitas perusahaanperusahaan sebagaipp sebagaigg suatu

suatu ssiistem sostem sossialial..

KerangkaKerangka referensiKerangkaKerangka referensireferensi bagireferensi bagibagi karyawanbagi karyawankaryawan agarkaryawan agar agaragar digunakan

digunakan untukuntuk menerimamenerima berbagaiberbagai kegiatankegiatan organisasional

organisasional dandan jugajuga sebagaisebagai pedomanpedoman organisasional

(32)

Strategic Marketing Issues

Market Market positiopositioningning dandan segmentationsegmentation

Marketing mixMarketing mix

Product life cycleProduct life cycle

(33)

Strategic Financial Issues

Financial LeverageFinancial Leverage

(34)

Strategic R & D

R & D IntensityR & D Intensity

R & D MixR & D Mix

Impact of Technological DiscontinuityImpact of Technological Discontinuity

(35)

Strategic Operation Issues

Experience CurveExperience Curve

Flexible Manufacturing for Mass Flexible Manufacturing for Mass Customization

Customization Customization Customization

(36)

Strategic Human Resource

Team WorkTeam Work

Hubungan dengan serikat pekerja dan Hubungan dengan serikat pekerja dan pekerja tidak tetap

pekerja tidak tetap pekerja tidak tetap pekerja tidak tetap

(37)

Strategic Information System

Tugas utama manajer Tugas utama manajer system system informasiinformasi d l h

d l h dd l ll l lili

adalah

adalah merancangmerancang dandan mengelolamengelola aliranaliran informasi

informasi dalamdalam organisasiorganisasi dengandengan caracara ––

d t

d t i k tki k tk d kti itd kti it cara

cara yang yang dapatdapat meningkatkanmeningkatkan produktivitasproduktivitas dan

dan pengambilanpengambilan keputusankeputusan..

InformasiInformasi harusharus dikumpulkandikumpulkan, , disimpandisimpan, , dandan digabungkan

digabungkan dalamdalam suatusuatu metodemetode tertentutertentu sehingga

sehingga nantinyanantinya akanakan menjadimenjadi jawabanjawaban atas

(38)

Model Alternatif

Model Alternatif DaftarDaftar bisnisbisnis untukuntuk

l i

l i K kK k tt // K lK l hh (SW)(SW)

mengevaluasi

mengevaluasi KekuatanKekuatan/ / KelemahanKelemahan (SW)(SW)

PemasaranPemasaran ::

Reputasi

Reputasi perusahaanpp perusahaanpp

Pangsa

Pangsa pasarpasar

Kepuasan

Kepuasan pelangganpelanggan

ff ll

Referensi

Referensi pelangganpelanggan

Kualitas

Kualitas produkproduk

Kualitas

Kualitas jasajasa

Kualitas

Kualitas jasajasa

Efektivitas

Efektivitas penetapanpenetapan hargaharga

Efektivitas

Efektivitas distribusidistribusi

Efektivitas

Efektivitas promosipromosi

Efektivitas

Efektivitas tenagatenaga penjualanpenjualan

Ef k i i

Ef k i i ii ii

Efektivitas

(39)

Daftar

Daftar bisnisbisnis untukuntuk mengevaluasimengevaluasi KekuatanKekuatan/ /

K l h

K l h (SW)(SW)

Kelemahan

Kelemahan (SW)(SW)

KeuanganKeuangan ::

-- BiayaBiaya atauatau ketersediaanketersediaan modalmodal -- ArusArus kasArusArus kaskaskas

(40)

Daftar

K l h

K l h (SW)(SW)

Kelemahan

Operation/Operation/ManufakturManufaktur ::

-- FasilitasFasilitas

-- SkalaSkala ekonomiekonomi -- KapasitasKapasitas

-- AngkatanAngkatan kerjakerja yang yang mampumampu dandan berdedikasiberdedikasi

-- KemampuanKemampuan untukuntuk memproduksimemproduksi padapada waktunyawaktunya -- KeahlianKeahlian manufakturmanufaktur teknisteknis

(41)

Daftar

K l h

K l h (SW)(SW)

Kelemahan

OrganisasiOrganisasi

-- KepemimpinanKepemimpinan visionervisioner, , handalhandal -- OrientasiOrientasi wirausahaOrientasiOrientasi wirausahawirausahawirausaha

(42)

Ringkasan Analisis Faktor

Stratejik Internal (IFAS)

SetSeteelahlah mengamatimengamati lingkunganlingkungan organisasionalorganisasional

i t l

i t l dd id tifik iid tifik i f tf t f tf t internal

internal dandan mengidentifikasimengidentifikasi factor factor –– factor factor strategi

strategi bagibagi perusahaanperusahaan, Man, Manaajerjer strategisstrategis

d t

d t i ki k lili d ld l b t kb t k t bt b ll dapat

dapat meringkasmeringkas analisanalis dalamdalam bentukbentuk tabtabeell yang

yang dikenaldikenal dengandengan Internal Strategic Factor Internal Strategic Factor

S ( IFAS )

Summary ( IFAS ). Summary ( IFAS ).

IFAS IFAS membantumembantu parapara manager manager untukuntuk mengatur

mengatur faktorfaktor –– faktorfaktor strategisstrategis kedalamkedalam kategori

(43)

Langkah

Langkah--langkah IFAS

langkah IFAS

Langkah

Langkah langkah IFAS

langkah IFAS

PertamaPertama, , IdentifikasiIdentifikasi dandan daftarkandaftarkan sekitarsekitar 8 8 sampaisampai 10 item 10 item untukuntuk masingmasing –– m ing

m ing masing masing

kekuatankekuatan dandan kelemahankelemahan padapada kolomkolom 1.1.

KeduaKedua, , BerikanBerikan bobotbobot padapada item item –– item item tersebuttersebut mulaimulai daridari 1.0 ( Paling 1.0 ( Paling PentingPenting ) ) sampai

sampai 0.0 ( Paling 0.0 ( Paling tidaktidak pentingpenting ). ). JumlahJumlah seluruhseluruh bobotbobot harusharus mencapaimencapai 1.0 1.0 tanpa

tanpa memandangmemandang jumlahjumlah faktorfaktor strategisstrategis perusahaanperusahaan..

KetigaKetiga, , BerikanBerikan rating rating padapada kolomkolom 3 3 untukuntuk masingmasing –– masingmasing faktorfaktor mulaimulai daridari 5 ( 5 ( Sangat

Sangat BaikBaik ) ) SampaiSampai 1 ( 1 ( SangatSangat BurukBuruk ), ), BerdasarkanBerdasarkan responrespon management management terhadap

terhadap setiapsetiap faktorfaktor tersebuttersebut. . SetiapSetiap rating rating adalahadalah penilaianpenilaian seberapaseberapa baikbaik analis

analis meyakinimeyakini bahwabahwa manajemenmanajemen perusahaanperusahaan sedangsedang menghadapimenghadapi faktorfaktor –– faktor

faktor internal internal tersebuttersebut.. KeempatKeempat, , kalikankalikan bobotbobot setiapsetiap faktorfaktor padapada kolomkolom 2 2 dengan

dengan rating rating padapada kolomkolom 3 3 untukuntuk mendapatkanmendapatkan skorskor terbobotterbobot padapada kolomkolom 4.4. KelimaKelima, , GunakanGunakan kolomkolom 5 ( 5 ( keteranganketerangan ) ) utnukutnuk menunjukanmenunjukan bagaimanabagaimana satusatu

faktor

faktor tertentutertentu dipilihdipilih dandan bagaimanabagaimana pembobotanpembobotan peringkatperingkat dilakukandilakukan

KeenamKeenam, , JumlahkanJumlahkan seluruhseluruh skorskor terbobotterbobot padapada kolomkolom 4 4 untukuntuk memperolehmemperoleh skorskor terbobot

(44)

Ringkasan Analisis Faktor Stratejik Ringkasan Analisis Faktor Stratejik

Faktor-faktor

S jik

Bobot Rating Skor Terbobot Keterangan

Stratejik Internal

Kekuatan

(45)

Contoh IFAS

Faktor Strategis Internal Bobot Rating Skor

Terbobo

Keterangan t

Kekuatan

‐ Budayay 0.15 5 0.75 Kualitas ‐ kualitas kunci sukses

‐ Manajemen Puncak Yang Berpengalaman Integrasi Vertikal 0.05 0.10 0 05 4 4 3 0.20 0.40 0 15

Mengerti Tentang perlengkapan

Pabrik – pabrik yang berdedikasi

Baik tapi mulai memburuk

‐ Integrasi Vertikal ‐ Hubungan Karyawan ‐ Orientasi Internasional 0.05 0.15 0.05 3 3 2 0.15 0.45 0.1

Baik, tapi mulai memburuk

Nama “Brand” pada produk

Lambatnya Produk Baru Kelemahan

‐ R & D yang Berorientasi Pada Proses 0.05 0.15 0.20 2 2 2 0.1 0.3 0.4

Superstore menggantikan dealer

kecil

Tingginya Hutang

‐ Saluran distribusi

‐ Posisi Finansial

‐ Posisi Secara Global

0.05 4 0.2 Lemah Di Luar Negeri

Sedang Berinovasi Posisi Secara Global

(46)

Referensi T.L. Wheelen and J.W. Hunger, Strategic Management and Business Policy, 12th Ed., Pearson Education Ltd., P. Kotler and K.L. Keller, M

Internal Scanning:

Internal Scanning:

Internal Scanning:

Internal Scanning:

Organizational Analysis

Organizational Analysis

Organizational Analysis

Organizational Analysis

Referensi

Referensi







Model Manajemen Strategis

Analisis Lingkungan

Analisis Lingkungan



Lingkungan

Lingkungan



Macro Environment

Macro Environment



Mi

E

i

Mi

E

i

Micro Environment

Micro Environment



Resource Based Approach

Resource Based Approach

To Organizational Analysis

To Organizational Analysis



Lingkungan Internal

Lingkungan Internal





Analisis Lingkungan Internal

Analisis Lingkungan Internal







Kekuatan dan Kelemahan

Kekuatan dan Kelemahan





Core & Distinctive Competencies

Core & Distinctive Competencies

Core & Distinctive Competencies

Core & Distinctive Competencies











Evaluasi Sumber Daya

Evaluasi Sumber Daya



Penggunaan Sumber Daya untuk

Penggunaan Sumber Daya untuk

gg

gg

y

y

Memperoleh Keunggulan Kompetitif

Memperoleh Keunggulan Kompetitif











Sumber Kompetensi

Sumber Kompetensi



