2. LANDASAN TEORI
2.1. Logic Of Industry
Didalam suatu perusahaan terdapat aktivitas prasyarat. Aktifitas prasyarat merupakan pendukung bagi aktifitas primer suatu perusahaan guna mencapai keunggulan dibanding para pesaingnya. Aktifitas pendukung ini disebut juga elemen apa saja yang mendukung berdirinya sebuah industri atau logic of industry. Elemen – elemen tersebut antara lain :
Pembelian adalah fungsi dari pembelian bahan mentah dan input lainya yang digunakan dalam aktifitas pembentukan nilai. Divisi ini bertugas mencari sumber bahan mentah untuk perusahaan dan mendapatkan harga yang terbaik dalam pencarian sumber bahan mentah. Perusahaan harus mendapatkan kualitas yang terbaik sesuai dengan dana yang dikeluarkan untuk pembelian.
Infrastruktur perusahaan termasuk di dalamnya aktifitas seperti keuangan, legal, kualitas manajemen dan sebagainya. Setiap organisasi harus dapat memastikan struktur manajemennya bekerja secara efisiean dan membantu kemajuan organisasi.
Manajemen sumberdaya manusia yaitu aktifitas yang berhubungan dengan perekrutan, perkembangan dan kompensasi karyawan. Suatu organisasi harus mampu merekrut melatih, dan mengembangkan orang yang tepat untuk organisasi guna mencapai tujuan organisasi.
Perkembangan teknologi adalah penggunaan teknologi untuk mendapatkan keunggulan bersaing dalam suatu organisasi. Teknologi dapat digunakan dalam proses produksi untuk mengurangi biaya dan menciptakan pertambahan nilai, semisal dengan menggunakan teknologi guna menjaga aroma kopi tetap harum. ( value chain analysis, 2010, par.3 )
2.2. Driving Forces
2.2.1. Konsep dari Driving Forces
Menurut Thompson, Gamble, dan Strickland ( 2004, p.60 ) industri dan kondisi bersaing karena dorongan – dorongan adalah gerakan yang menciptakan insentif atau tekanan untuk berubah. Dorongan yang paling dominan disebut driving forces, karena driving forces mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap segala macam perubahan yang akan mempengaruhi struktur dan lingkungan industri
2.2.2. Jenis – jenis dari driving forces
1. Berkembangnya penggunaan dan aplikasi internet sebagai teknologi baru Internet dan penerapan aplikasi teknologi internet adalah mewakili sejarah dan proses revolusioner dari driving force. Internet terbukti menjadi saluran distribusi yang baru dan penting, karena dengan internet memungkinkan sebuah perusahaan untuk mengakses langsung kepada pelanggan daripada menggunakan saluran distribusi yang tradisional; melalui saluran grosir dan eceran. Dan internet juga mempermudah perusahaan untuk memperluas jangkauan secara geografis dan kekuatan bersaing untuk melakukan penjualan di daerah yang sebelumnya belum di jangkau oleh perusahaan.
2. Meningkatnya globalisasi di bidang industri
Kegiatan kompetisi saat ini mulai bergeser, yang awalnya berfokus mencari pelanggan pada daerah regional atau nasional, sekarang berfokus kepada internasional atau global. Kegiatan produksi pun bermigrasi dari awalnya dilakukan di negara asal, menuju ke negara – negara yang menawarkan biaya produksi terendah.
3. Perubahan dari tingkatan pertumbuhan industri jangka panjang
Peningkatan atau penurunan pertumbuhan industri adalah variable kuat dalam keputusan investasi perusahaan yang ada untuk memperluas kapasitas. Pergerakan yang kuat dalam pertumbuhan sering menarik perusahaan baru untuk memasuki pasar, dan pasar mengecil sering menyebabkan beberapa perusahaan untuk keluar dari industri. Bergeser ke atas atau ke bawah dalam pertumbuhan industri yang berlaku untuk
mengubah industri karena mereka mempengaruhi keseimbangan antara pasokan industri dan permintaan pembeli dan intensitas persaingan. Perubahan dalam siapa yang membeli dan menggunakan produknya. 4. Perubahan dalam siapa yang membeli dan menggunakan produknya
Kenaikan atau penurunan jenis – jenis pelanggan yang membeli produk ini memliki potensi untuk mengubah persyaratan pelanggan layanan ( kredit, layanan teknis, pemeliharaan, dan perbaikan ); menciptakan kebutuhan untuk mengubah saluran distribusi, dan curah asrama / lini produk sempit, meningkat / menurunkan modal kebutuhan dan praktek pemasaran yang berbeda. Semisal industri kalkulator genggam akan menjadi pasar yang berbeda, memerlukan strategi yang berbeda ketika mahasiswa dan ibu rumah tangga mulai menggunakannya serta para insinyur dan ilmuwan inovasi pasar.
5. Inovasi Produk
Inovasi produk dapat memperluas permintaan, mempromosikan masuk ke dalam industri, meningkatkan diferensiasi produk antara penjual saingan, dan dampak metode manufaktur, skala ekonomi, biaya pemasaran dan praktek, dan distribusi.
6. Perubahan Teknologi
Kemajuan teknologi sering dan penting dalam metode manufaktur secara dramatis dapat mengubah biaya perunit, kebutuhan modal, ukuran keinginan untuk integrasi vertikal, dan efek belajar kurva. Inovasi proses dapat mengubah posisi biaya relatif perusahaan saingan dan mengubah jumlah perusahaan ukuran biaya – efisiensi pasar dapat mendukung. 7. Inovasi Pasar
Bentuk waktu ke waktu perusahaan memilih untuk memasarkan produk mereka dengan cara – cara baru yang memicu ledakan minat pembelian, memperluas permintaan, meningkatkan diferensisasi produk, dan atau menekan biaya satuan, sehingga pengaturan dalam gerak kekuatan baru yang mengubah industri dan posisi kompetitif perusahaan pesaing.
8. Keluar masuknya perusahaan utama
Ketika sebuah perusahaan yang didirikan dari industri lain memasuki pasar baru, biasanya membawa serta ide – ide baru dan persepsi tentang bagaimana kemampuan dan sumber daya bisa inovatif diterapkan, hasilnya bisa menjadi “bola permainan baru” dengan aturan – aturan baru untuk bersaing dan pemain kunci baru. Begitu halya dengan yang keluar dari sebuah perusahaan besar dapat merubah struktur industri dengan mengurangi jumlah pemimpin pasar.
9. Difusi teknis mengetahui bagaimana cara atau strategi perusahaan lain Sebagai teknologi menjadi lebih mapan dan pengetahuan tentang hal itu menyebar melalui saluran perusahaan pesaing, pemasok, distributor, dan pelanggan, keuntungan yang diselenggarakan oleh perusahaan dengan teknologi eksklusif mengikis. Ini memudahkan pesaing baru untuk musim semi dan juga bagi pemasok atau pelanggan untuk mengintegrasikan secara vertikal ke dalam industri. Kecuali tempat perlindungan paten kuat efektif blokade difusi teknologi penting, ada kemungkinan bahwa difusi cepat pengetahuan eksklusif akan menjadi penting sebagai driver perubahan industri.
10. Perubahan dalam biaya dan efisiensi
Dalam industri di mana skala ekonomi baru muncul atau di mana efek kurva belajar yang kuat mengakibatkan biaya unit menurun, ukuran perusahaan besar dan pengalaman menjad kelebihan produksi yang berbeda, menyebabkan semua perusahaan untuk mengadopsi strategi volume-bangunan-lomba “untuk pertumbuhan” muncul sebagai penggerak ( driving force )
11. Bergerak dari suatu dibedakan penekanan produk komoditi ( atau sebaliknya )
Kadang – kadang semakin banyak pembeli memustukan bahwa standar “satu ukuran cocok untuk semua produk” dengan harga murah memenuhi persyaratan mereka sama efektifnya dengan melakukan mereka harga premium menawarkan pilihan dapat menjadi pendorong perubahan industri, industri berkembang berbeda tergantung pada apakah kekuatan
dalam gerakan bertindak untuk menambah atau mengurangi penekanan pada diferensiasi produk.
12. Pengurangan ketidakpastian dan risiko bisnis
Industri yang baru muncul biasanya ditandai dengan banyak ketidakpastian mengenai ukuran pasar potensial, berapa banyak waktu dan uang yang dibutuhkan untuk mengatasi masalah teknologi, dan bagaimana saluran distribusi serta segmen yang cocok untuk suatu produk. Industri yang sedang berkembang cenderung menarik hanya mengambil risiko dari perusahaan kewirausahaan. Seiring waktu berjalan, bahwa dapat dilihat bahwa model bisnis pionir membuktikan menguntungkan dan permintaan pasar terhadap produk lebih tahan lama, perusahaan lebih konservatif biasanya tertarik untuk memasuki pasar. Karena telah banyak belajar dari pengalaman dengan tingkat risiko yang dirasakan menurun, perusahaan bergerak lebih berani dan mandiri untuk melakukan akuisisi, membangun pabrik sendiri, menepatkan divisi penjualan mereka sendiri dan mulai menghubungkan strategi di setiap negara untuk menciptakan strategi yang lebih bersifat global.
13. Pengaruh perubahan – perubahan dan kebijaksanaan pemerintah
Peraturan dan aksi pemerintah biasanya dapat membawa perubahan yang signifikan dalam pelatihan industri dan pendekatan – pendekatan strategis. 14. Mengubah masalah sosial, sikap, dan gaya hidup
Munculnya isu – isu sosial dan merubah sikap serta gaya hidup dapat menjadi sebuah pemicu yang kuat untuk mengubah industri. Semisal pernyataan mengenai anti rokok, merupakan pendorong utama perubahan bagi industri tembakau; Pernyataan mengenai terorisme memiliki dampak yang besar dalam industri travel terutama penerbangan. Pergeseran fokus nilai sosial, sikap, dan gaya hidup mengakibatkan perubahan pola persaingan. Biasanya para pihak produsen merespons dengan cepat dan kreatif mengenai produk yang di targetkan untuk tren baru dan kondisi ini. Hal – hal seperti ini dapat merubah lingkungan makro dari sebuah perusahaan.
2.3. Prime Movers
Berdasarkan the American Heritage dictionary of the English Language ( 2008 ), pengertian prime movers adalah “a person or thing which was important in helping create and idea, situation, etc”. definisi dari kalimat ini adalah individu atau sesuatu yang dianggap penting dalam membantu menciptakan atau menghasilkan ide, situasi,dan lain-lain. Jadi prime mover dalam penelitian ini adalah manajer dalam bidang research and development dengan alasan karena penelitian ini dikaitkan dengan blue ocean strategy, yang dimana strategi ini menekankan pada inovasi nilai.
2.4. Key success factors
Menurut Thompson and Strickland ( 2004, p.71 ) “key success factor merupakan atribut produk, kompetensi, kemampuan kompetitif, dan keberhasilan dalam meraih pasar yang merupakan dampak terbesar pada keberhasilan kompetitif perusahaan untuk masa depan dipasar.” Key success factor memperhatikan semua anggota agar dapat berkompeten dalam menyelesaikan pekerjaan dan berkonsentrasi dalam langkah penerimaan agar dapat bersaing dan sukses secara financial atau keuangan. Key success factor sangat penting, dimana semua perusahaan dalam industry harus memperhatikan sesuatu yang dibutuhkan agar suatu industri sukses.
Dalam menentukan key success factor manajer perlu memahami situasi industri dengan cukup baik untuk mengetahui apa yang penting untuk dapat bersaing secar sukses dan apa yang dirasa kurang baik. Key success factor berbeda antara perusahaan yang satu dengan yang lainnya.
Menurut Atkinson (1997, P.50-52) ada 3 jenis key success factor dalam suatu badan usaha:
2.4.1. Service
Service atau layanan mengarah baik kepada bentuk nyata suatu produk, seperti kinerja, rasa, dan fungsi. Memberikan pelayanan yang baik berarti memberikan apa yang diminta oleh pelanggan. Perusahaan mencari tahu tentang pelayanan seperti apa yang dikehendaki oleh pelanggannya. Banyak perusahaan yang membuat kesalahan dalam memperkirakan keinginan
pelanggan tanpa mengkonfirmasikannya terlebih dahulu dengan para pelanggan.
Perusahaan mencari tahu tentang pelayanan dapat seperti apa yang dikehendaki oleh pelanggannya dengan menanyai mereka. Hal ini memberikan informasi tentang perubahan dan mengarah pada selera pelanggan. Oleh karena itu service atau layanan adalah sesuatu yang dibayarakan oleh pelanggan.sejumlah konsumen tidak akan keberatan untuk membayar kegunaan serta layanan yang mereka harapkan dari produk itu sendiri.
2.4.2. Quality
Kualitas didefinisikan sebagai kenyamanan pada spesifikasi-spesifikasi yang ada. Kualitas adalah perbedaan antara apa yang telah dijanjikan kepada konsumen, dengan apa yang diterima oleh konsumen
Saat kualitas menjadi buruk, produksi harus dikerjakan ulang atau dihancurkan bahakan tidak dapat digunakan lagi, hal ini menyebabkan biaya per unit akan terus meningkat. Banyak orang berpendapat bahwa kualitas sebuah produk dapat dilihat dari kinerja,perlengkapan, dan kelebihan-kelebihan yang ada. Keberadaan kualitas sangat penting bagi konsumen karena mereka menggharapkan timbal balik dari apa yang telah mereka bayar. 2.4.3. Cost
Biaya merefleksikan sumber daya-sumber daya yang organisasi gunakan utntuk menyediakan produk-produk atau jasa-jasa. Dengan menggunakan sumber daya yang lebih sedikit akan mempengaruhi biaya yang dikeluarkan dan organisasi lebih efisien dalam pengoperasianya. Biaya sangat penting karena merupakan hubungan antara biaya produk dan harga produk tersebut. Mempertahankan biaya yang minimum akan membuat perusahaan memiliki keuntungan kompetitif yang kuat.
2.5. Konsep strategi
2.5.1. Pengertian Strategi Bersaing
Menurut Porter (1987, p.4), tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha dalam sebuah industri adalah menemukan posisi dalam industri tersebut di mana
perusahaan dapat melindungi diri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan (gaya) persaingan atau dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif.
Dari sekian banyak teori yang ada, penulis menggunakan Strategi bersaing yaitu Blue Ocean Strategy atau strategi samudera biru sebagai dasar teori.
2.5.2. Blue Ocean Strategy
Menurut Kim dan Mauborgne (2006, p.10), “ strategi samudera biru (blue ocean strategy) menantang perusahaan untuk keluar dari samudera merah persaingan berdarah dengan cara menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya, sehingga kata kompetisipun menjadi tak relevan.”
Menurut Kim dan Mauborgne (2006, p.31), “perusahaan yang terperangkap dalam samudera merah mengikuti pendekatan konvensional, yakni berlomba memenangi kompetisi dengan membangun posisi kokoh dalam tatanan industri yang ada.”
Menurut Kim dan Mauborgne (2006, p.38), Pasar terdiri atas dua samudera yaitu samudera merah dan samudera biru
Strategi Samudera Merah Strategi Samudera Biru
Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada
Menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya
Memenangi kompetisi Menjadikan kompetisi tidak relevan
Mengeksploitasi permintaan yang ada Menciptakan dan menangkap permintaan baru Memilih antara nilai-biaya (value-cost
trade-off) Mendobrak pertukaran nilai-biaya
Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dengan pilihan strategis antara diferensiasi atau biaya rendah
Memadukan keseluruhan sistem kegiatan
perusahaan dalam mengejar diferensiasi dan biaya rendah
Tabel 2.1. Strategi Samudera Merah Versus Strategi Samudera Biru Sumber gambar: blue ocean strategy, Kim dan Mauborgne (2006, p.38)
Samudera biru secara mengejutkan tidak menggunakan kompetisi sebagai patokan mereka. Sebaliknya mereka mengikuti logika strategis yang berbeda yang kami sebut inovasi nilai. Inovasi nilai terjadi ketika perusahaan memadukan
inovasi dengan utilitas atau manfaat, harga,dan posisi biaya. Perusahaan yang berusaha menciptakan samudera biru mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan.
Gambar 2.1. Inovasi Nilai
Sumber : Blue Ocean Strategy, Kim dan Mauborgne ( 2006, p.36 )
2.5.2.1. Kerangka Kerja dan Alat Analisis 1 Kanvas Strategi
Menurut Kim dan Mauborgne (2006, p.47-49). Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudera biru yang baik. Fungsi kanvas strategi adalah untuk merangkum situasi terkini dalam ruang pasar,serta memahami faktor apa saja yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa, dan pengiriman, serta memahami apa yang di dapatkan konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar.
2. Kerangka kerja empat langkah
Menurut Kim dan Mauborgne (2006, p.52-53). Untuk merekontruksi elemen-elemen nilai pembeli dalam kurva nilai baru, telah di kembangkan kerangka kerja empat langkah.
a. Hapuskan : faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor –faktor yang diterima begitu saja dari industri
b. Kurangi : faktor-faktor apa saja yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri
c. Ciptakan : faktor-faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan
d. Tingkatkan : faktor-faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga diatas standar industri
2.5.2.2. Merumuskan Blue Ocean Strategy
Menurut Kim dan Mauborgne (2006, p.42).Enam Prinsip Blue Ocean Strategy:
1. Merekontruksi Batasan Pasar
Untuk melepaskan diri dari samudera merah,perusahaan harus mendobrak batasan-batasan umum mengenai cara mereka berkompetisi. Terdapat enam jalan umtuk mengkaji batasan-batasan pasar,yaitu:
a. Mencermati Industri-industri Alternatif
Dalam pengertian luas,suatu perusahaan berkompetisi tidak hanya dengan perusahaan lain dalam industrinya, tapi juga dengan perusahaan-perusahaan dalam industri lain yang memproduksi jasa atau produk alternatif. Alternaif mencakup produk atau jasa yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda, tapi tujuan yang sama.
b. Mencermati Kelompok Strategis Dalam Industri
Kelompok-kelompok strategis adalah sekelompok perusahaan dalam suatu industri yang mengejar strategi yang sama.
c. Mencermati Rantai Pembeli
Dalam sebagian besar industri,kompetitor memiliki kesamaan definisi mengenai siapa pembeli sasaran mereka. Tapi, dalam praktik,ada rantai “pembeli-pembeli” yang secara langsung atau tidak lansung terlibat dalam keputusan pembelian.
d. Mencermati Penawaran Produk dan Jasa Pelengkap
Hanya sedikit produk dan jasa yang kedap dari pengaruh,produk-produk dan jasa-jasa lain memengaruhi nilai suatu produk dan jasa. Nilai yang belum diekploitasi sering tersembunyi pada produk dan jasa pelengkap. Kuncinya adalah mendefinisikan solusi total yang dicari pembeli ketika mereka memilih suatu produk atau jasa.
e. Mencermati Daya Tarik Emosional atau Fungsional Suatu Industri
Ketika perusahaan bersedia menentang orientasi fungsional-emosional dari industri, mereka sering menemukan ruang pasar baru. Terdapat dua pola, yaitu industri yang berorientasi-emosional menawarkan banyak kelebihan yang meningkatkan harga tanpa meningkatkan fungsionalitas. Menghilangkan kelebihan - kelebihan itu mungkin bisa menciptakan suatu model bisnis yang lebih sederhana dengan biaya dan harga yang lebih murah. Di sisi lain, industri berorientasi fungsional sering bisa menyuntikan jiwa baru kepada produk-produk komoditas dengan menambahkan emosi dan, dengan melakukan itu bisa merangsang permintaan baru.
f. Mencermati Waktu
Menciptakan peluang-peluang samudera biru adalah dengan cara melihat tren-tren dengan perspektif yang tepat. Tetapi, pengetahuan-pengetahuan penting mengenai strategi samudera biru jarang datang dari memproyeksikan tren. Sebaliknya, pengetahuan-pengetahuan penting ini datang dari pengetahuan- pengetahuan bisnis mengenai bagai mana tren tersebut akan mengubah nilai bagi konsumen dan mempengaruhi model bisnis. Dengan mencermati waktu dari nilai yang diberikan pasar saat ini ke nilai yang mungkin diberikan pasar di masa depan, manajer bisa secara aktif membentuk masa depan mereka dan membuka samudera biru baru.
2. Fokus Pada Gambaran Besar
Dalam berfokus pada gambaran besar, terdapat 4 langkah strategi visual, yaitu:
a) Kebangkitan visual: membandingkan bisnis kita dengan pesaing dengan cara menggambarkan kanvas strategi dan lihat perubahan apa yang perlu dirubah pada strategi perusahaan.
b) Eskplorasi visual: menurunkan tim ke lapangan untuk menjelajahi 6 jalan penciptaan blue ocean dan mengamati keunggulan produk dan jasa alternatif, serta menentukan faktor apa saja yang hapuskan, ciptakan, atau ubah.
c) Pameran strategi visual: membangun strategi masa dpan terbaik dengan didasarkan pada menggambar strategi kanvas masa depan yang di dasari
pengamatan dilapangan, dan mendapatkan umpan balik mengenai strategi kanvas dari konsumen, konsumen pesaing dan non konsumen.
d) Komunikasi visual: mengkomunikasikan strategi perusahaan yang baru pada seluruh karyawan agar mereka dapat mengerti mengenai strategi perusahaan mereka tersebut
Setelah melakukan 4 langkah strategi visual perusahaan dapat menuju potensi pertumbuhan sebuah portfolio bisnis dengan menggunakan peta pioneer-migrator-settler ( PMS )
Gambar 2.2. Peta pioneer-migrator-settler(PMS)
Sumber : Blue Ocean Strategy, Kim dan Mauborgne (2006, p.140) Pionir dalam perusahaan adalah bisnis-bisnis yang menawarkan nilai-nilai
yang belum ada sebelumnya.Bisnis yang memiliki konsumen yang banyak,kurva nilai mereka menjauh dari kompetisi dalam kanvas strategi. Settler adalah bisnis pengekor, yang secara umum tidak akan memberikan
sumbangan kepada pertumbuhan masa depan perusahaan. Terjebak dalam samudera merah.
Migratory terletak diantara keduanya. Bisnis-bisnis ini meluaskan kurva industry dengan member lebih banyak harga murah kepada konsumen ,tapi tidak mengubah bentuk dasar kurva tersebut. Bisnis-bisnis yang berada diantara samudera merah dan biru.
3. Menjangkau Melampui Permintaan yang Ada Terdapat tiga tingkatan nonkonsumen:
Tingkatan pertama: calon nonkonsumen yang berada di tubir pasar dan siap berpindah
Tingkatan kedua: nonkonsumen penolak yang secara sadar memilih berada diluar pasar
Tingkatan ketiga: nonkonsumen yang belum dijajaki yang berada di pasar yang jauh dari pasar kita.
4. Melakukan Rangkaian Strategis yang Tepat
Gambar 2.3. Rangkaian Strategi Samudera Biru
Sumber: Blue Ocean Strategy, Kim dan Mauborgne (2006, p165) Tidak – Pikirkan ulang
Tidak – Pikirkan ulang Tidak – Pikirkan ulang Tidak – Pikirkan ulang Utilitas Bagi Pembeli
Apakah dalam ide bisnis anda terdapat utilitas yang istimewa bagi pembeli ?
Harga
Apakah harga anda bisa terjangkau oleh massa pembeli ?
Biaya
Bisakah anda mencapai biaya sasaran demi meraih laba pada harga strategis ?
Pengadopsian
Apakah hambatan – hambatan dalam pengadopsian dalam mewujudkan ide
bisnis anda ?
Apakah anda sudah menangani hambatan – hambatan itu secara langsung ?
Ide Samudera Biru yang layak secara
Berdasarkan gambar di atas, titik awal perusahaan membangun strategi samudera biru adalah utilitas pembeli. Di mana produk perusahaan harus memiliki keistimewaan agar orang-orang tertarik untuk membelinya. Jika perusahaan telah memiliki utilitas pembeli maka yang ke dua perusahaan harus menetapkan harga strategis yang tepat. Yang dimaksud harga strategis yang tepat adalah dimana harga harga produk perusahaan mampu menarik massa pembeli sehingga mereka memiliki kemampuan untuk membayar produk tersebut. Bagian yang ke tiga adalah biaya. Untuk memperoleh laba yang diinginkan, kita harus memperhatikan biaya perusahaan. Kita harus menggindari mengurangi utilitas ketika biaya tinggi menghalangi kemampuan perusahaan untuk mencetak laba pada harga yang strategis. Langkah terakhir adalah menghadapi rintangan-rintangan pengadopsian. Perumusan strategi samudera biru dikatakan selesai hanya jika kita bisa menghadapi rintangan-rintangan pengadopsian sejak awal untuk memastikan suksesnya realisasi dari ide perusahaan. Karena strategi-strategi samudera biru merupakan titik tolak dari samudera merah, menghadpi rintangan-rintangan pengadopsian menjadi faktor yang penting.
5. Mengatasi hambatan-hambatan Utama Dalam Organisasi Empat Rintangan Organisasi bagi Eksekusi Straregi
Rintangan kognitif : Organisasi yang sudah melekat dengan status quo. Rintangan Suber Daya : Sumber daya yang terbatas
Rintangan Motivasional : Staf yang tidak punya Motivasi
Rintangan Politik : Tentangan dari kepentingan-kepepentingan yang kuat. 6. Mengintregasikan eksekusi ke dalam Strategi
Prinsip ke enam strategi samudara biru yaitu, supaya bisa membangun kepercayaan dan komitmen orang-orang dalam hierarki dan mendorong kerja sama sukarela mereka, perusahaan harus meintegrasikan eksekusi ke dalam strategi sejak awal. Prinsip ini memungkinkan perusahaan untuk meminimalkan risiko manajemen dari ketidak percayaan, penolakan kerja sama, dan bahkan sabotase.
2.6. Konsep Perusahaan Keluarga 2.6.1. Pengertian Perusahaan Keluarga
Pengertian perusahaan keluarga yang disampaikan oleh Robert G. Donnelley dikutip oleh Susanto ( 2007, p.5 ) mengatakan bahwa “ Suatu organisasi dinamakan perusahaan keluarga apabila paling sedikit ada keterlibatan dua generasi dalam keluarga itu dan mereka mempengaruhi kebijakan perusahaan”. Sedangkan menurut John L. Ward dan Craig E. Aronoff yang dikutip oleh Susanto ( 2007, p.5 ) “Suatu perusahaan dinamakan perusahaan keluarga apabila terdiri dari dua atau lebih anggota keluarga yang mengawasi keuangan perusahaan”.
Berdasarkan dari beberapa pengertian diatas, dapat dikatakan bahwa sebuah perusahaan keluarga adalah sebuah perusahaan yang kepemilikan sahamnya didominasi oleh anggota keluarga, selain itu ada beberapa anggota keluarga yang ikut andil bagian dalam proses pengambilan keputusan dan pengawasan perusahaan.
2.6.2 Jenis Perusahaan Keluarga
Menurut Susanto ( 2007, p.4 ) dalam terminologi bisnis ada dua jenis perusahaan keluarga. Pertama adalah Family Owned Enterprise ( FOE ), yaitu perusahaan yang dimiliki oleh keluarga tetapi pengelolaannya sudah terbuka dengan pihak profesional dari luar keluarga. Dalam hal ini keluarga berperan sebagai pemilik dan tidak melibatkan diri dalam operasi di lapangan agar pengelolaan perusahaan berjalan secara profesional. Jenis perusahaan keluarga yang kedua adalah Family Business Enterprise ( FBE ), yaitu perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh anggota keluarga pendirinya. Jadi baik kepemilikan maupun pengelolaan dipegang oleh pihak yang sama, yaitu keluarga. Perusahaan keluarga tipe ini memiliki ciri bahwa posisi – posisi kunci dalam perusahaan dipegang oleh anggota keluarga.
2.7. Konsep Kopi Bubuk 2.7.1. Pengertian Kopi Bubuk
Biji kopi adalah bakal biji ( ovulum ) yang dihasilkan oleh tumbuhan berbunga dan dikenal sebagai alat perkembangbiakan pada tumbuhan kopi. Kata kopi sendiri berasal dari bahasa Arab qahwah yang berarti kekuatan, karena pada awalnya kopi digunakan sebagai makanan berenergi tinggi. Kata qahwah kembali mengalami perubahan menjadi kahveh yang berasal dari bahasa Turki dan kemudian berubah lagi menjadi koffie dalam bahasa Belanda. Penggunaan kata koffie segera diserap ke dalam bahasa Indonesia menjadi kata kopi yang dikenal saat ini. ( deRumah Kopi, 2011 )
“Kopi bubuk adalah kopi yang berbentuk bubuk atau powder ( granular ) yang penyajiannya tinggal diseduh saja oleh konsumen.” Biji kopi tersebut telah melalui serangkaian proses mulai dari pemisahan cangkang, pemanggangan, penggilingan, dan perebusan yang selanjutnya ditumbuk agar menjadi bubuk ( Panggabean 2010, p.193).
2.7.2. Manfaat Konsumsi Kopi
Menurut Panggabean ( 2010, p.182 ), ada tujuh manfaat kesehatan jika kita mengkonsumsi kopi. Manfaat tersebut antara lain :
1. Sangat baik untuk metabolisme tubuh, seperti merangsang adrenalin dan merangsang sistem pembuluh darah. Efeknya, seteleh meminum kopi tubuh lebih segar dan dapat menahan kantuk.
2. Kandungan antioksidan yang cukup tinggi. Dari satu gelas kopi ( 8 gram kopi ) hampir setara empat buah jeruk.
3. Dapat mengurangi resiko kanker hati, usus, penyakit parkinson, dan diabetes tipe II.
4. Mampu mengurangi risiko terkena kanker payudara hingga 75%.
5. Kandungan kafein kopi dapat memperlancar peredaran darah dan memperlancar penyerapan obat di dalam tubuh.
6. Dr.Charalambos Vlachopoulus dari Yunani menyatakan bahwa tidak terdapat hubungan antara meminum kopi dengan meningkatnya tekanan darah.
7. Mengkonsumsi kopi dapat meningkatkan kesuburan bagi pria.
2.7.3. Pelaku Bisnis Kopi Bubuk
Yang menjadi pemain dalam industri kopi bubuk adalah : 1. Individu atau Rumah tangga
Yang dimaksud dengan individu atau rumah tangga disini adalah orang – orang yang mengkonsumsi kopi untuk kepentingan diri sendiri sebagai minuman. Biasanya kopi disajikan dan diseduh dipagi hari saat hendak berangkat bekerja. Atau bisa juga digunakan untuk kepentingan – kepentingan lain seperti campuran kue, penguat rasa, dll.
2. Perkantoran
Perkantoran menyediakan kopi sebagai alternatif pilihan minuman yang tersedia di kantor, selain air putih dan teh. Karena konsumsi kopi dipercaya dapat meningkatkan fokus saat kita bekerja di kantor. Bisa juga sebagai alat untuk mengakrabkan dengan rekan bisnis sambil bercengkrama masalah bisnis.
3. Restoran
Restoran juga menggunakan kopi sebagai menu minuman yang tersedia bagi para pengunjung restoran tersebut. Apalagi jika restoran tersebut terletak diluar kota, bisa menjadi pelepas lelah setelah perjalanan keluar kota bagi pengemudi kendaraan atau penumpangnya juga.
4. Kafe
Kafe disini juga menyediakan kopi, tetapi berbeda dengan restoran yang dimana kopi hanya sebagai pelengkap menu minuman. Kafe lebih berfokus pada rasa serta cara penyajian yang dapat meningkatkan rasa dari kopi tersebut. Hal ini dapat dilihat dengan semakin menjamurnya kafe atau kedai kopi, baik menggunakan merk lokal atau pun berasal dari luar negeri. Karena kopi bukanya hannya dilihat sebagi minuman saja, tetapi berubah menjadi gaya hidup yang identik dengan ngafe (Analisa Segmentasi Pasar Kopi Kapal API grup, 2010, p.4).
2.8. Hubungan Antar Konsep
Suatu perusahaan dapat unggul dari perusahaan lainnya jika perusahaan tersebut memiliki strategi yang lebih baik dari para pesaingnya. Di sini penulis
lebih memfokuskan menggunakan strategi samudera biru pada perusahaan untuk sebagai strategi bersaing perusahaan agar dapat memenangkan persaingan. Sebelum menggunakan strategi samudera biru, ada berberapa faktor yang terlebih dahulu dianalisis. Pertama adalah logic of industry yaitu elemen yang mendukung berdirinya sebuah industri, driving forces menjelaskan tentang faktor yang menggerakkan sebuah industri, prime mover adalah apa saja yang mempengaruhi driving forces, key succes factor merupakan kunci keberasilan suatu perusahaan dalam memenuhi driving forces. Kanvas Strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudera biru dengan tujuan merangkum situasi terkini dalam ruang pasar dan memahami faktor- faktor apa saja yang dijadikan persaingan di pasar. Inovasi nilai adalah titik temu di mana sebuah barang / jasa dibuat memiliki fungsi lebih tetapi di sisi lain dapat dilakukan dengan tingkat biaya yang rendah. Di mana setelah menganalisi faktor-faktor tersebut, mulai merumuskan strategi samudera biru perusahaan sehingga dapat diketahui apakah PT.Cipta Gunanusa Paripurna dapat untuk menciptakan pasar baru.
2.9. Kerangka Berpikir
Gambar 2.4. Strategi Bersaing PT. Cipta Gunanusa Paripurna dalam Industri Kopi Sumber : Analisis Blue Ocean Strategi yang diolah oleh peneliti
Strategi Bersaing PT. Cipta Gunanusa Paripurna
Logic of industry
Driving Force = Prime Mover
Kanvas Strategi
Key Succes factor
Enam Prinsip Blue Ocean
Merumuskan Blue Ocean Strategy Inovasi Nilai
Menciptakan Pasar Baru
