Teaching Resource #32126 - Repository UNIKOM

(1)

Internal Scanning:

Organizational Analysis

DR. HERMAN S. MBA DR. HERMAN S. MBA

Magister Management Program Magister Management Program

(2)

Referensi

T.L. Wheelen and J.W. Hunger, T.L. Wheelen and J.W. Hunger,

Strategic Management and Business Strategic Management and Business Policy, 12th Ed., Pearson Education Policy, 12th Ed., Pearson Education y,y, ,, Ltd., 2010.

Ltd., 2010.

P Kotler and K L Keller MarketingP Kotler and K L Keller Marketing

P. Kotler and K.L. Keller, Marketing P. Kotler and K.L. Keller, Marketing Management, 13th Ed., Pearson

Management, 13th Ed., Pearson Education Ltd., 2009.

(3)

Model Mana

jemen Strate

g

is

Model Mana

jemen Strate

g

is

jgjg

(4)

Analisis Lingkungan

LingkunganLingkungan adalahadalah parapara pelakupelaku dandan kekuatan

kekuatan--kekuatankekuatan didi luarluar peperusahaanrusahaan yang

yang mempengaruhimempengaruhi kemampuankemampuan

y g

y g pp gg pp

manajemen

manajemen peperusahaanrusahaan untukuntuk membangun

membangun dandan menjagamenjaga hubunganhubungan membangun

membangun dandan menjagamenjaga hubunganhubungan yang

yang sangatsangat berhasilberhasil dengandengan target target konsumen

(5)

Lingkungan

Lingkungan EksternalLingkungan Eksternal -- Macro environmentMacro environment

Micro environment Micro environment -- Micro environmentMicro environment

(6)

Macro Environment

KekuatanKekuatan--kekuatankekuatan sosialsosial yang yang besarbesar yang

yang mempengaruhimempengaruhi lingkunganlingkungan mikromikro, ,

y g

y g pp gg gg gg ,,

seperti

seperti : : demografidemografi, , ekonomiekonomi, , alamalam, , teknologi

teknologi politikpolitik dandan pengaruhpengaruh budayabudaya teknologi

teknologi, , politikpolitik dandan pengaruhpengaruh budayabudaya..

4

6%

ic

N a tu r a l F o r c e s T e c h n o

lo g ic a l F o rc e s

4

ph ics

E co n o mic F orc e

s

r c e s

P o litic a l F o rce_s C De mo gra p Fo rce

s C_ult

ur_a l F

o r_ce s

(7)

Mi

E

i

Mi

E

i

Micro Environment

PelakuPelaku yang yang dekatdekat dengandengan perusahaanperusahaan yang yang mempengaruhi

mempengaruhi kemampuanpp gg kemampuan untukpp untuk melayanimelayaniyy pelanggan

pelanggan, , sepertiseperti : : perusahaanperusahaan, supplier, , supplier, perantara

perantara pemasaranpemasaran, , pasarpasar pelangganpelanggan, , pesaing

pesaing dandan publikpublik..

6

%

M a r k e tin g

In te r m e d ia r ie s C u s to m_e

4

6

pa ny

S up p liers

In te r m e d ia r ie s _{s to m e r} C o m p e tito rs P Th e C

om

p P

u bli_cs

(8)

Resource Based Approach

To Organizational Analysis

(9)

Lingkungan Internal

Lingkungan I nternal merupakan aspekLingkungan I nternal merupakan aspek--aspek yang ada di dalam perusahaan. aspek yang ada di dalam perusahaan.

Meliputi:Meliputi: -- PemasaranMeliputi: Meliputi: PemasaranPemasaranPemasaran -- KeuanganKeuangan -- SDMSDM

-- Operation / ManufacturingOperation / Manufacturing -- Operation / ManufacturingOperation / Manufacturing

(10)

Analisis Lingkungan Internal

I nternal Scanning I nternal Scanning seringsering disebutdisebut sebagai

sebagai analisisanalisis organisasiorganisasi dandan terkaitterkait dengan

dengan identifikasigg identifikasi dandan pengembanganpengembanganpp gg gg sumber

sumber dayadaya organisasiorganisasi..

SuatuSuatu sumbersumber dayadaya meliputimeliputi : asset: asset

SuatuSuatu sumbersumber dayadaya meliputimeliputi : asset, : asset, kompetensi

kompetensi, , prosesproses, , keahliankeahlian atauatau pengetahuan

pengetahuan yang yang didi kkontrolontrol oleholeh perusahaan

perusahaan.. p

(11)

Kekuatan dan Kelemahan

SuatuSuatu sumbersumber dayadaya merupakanmerupakan kekuatan

kekuatan jikajika memberikanmemberikan competitive competitive advantage

advantage bagigg bagi perusahaangg pperusahaan..p

SuatuSuatu sumbersumber dayadaya merupakanmerupakan suatusuatu kelemahan

kelemahan jikajika yangyang dimilikidimiliki kelemahan

kelemahan jikajika yang yang dimilikidimiliki perusahaan

perusahaan sangatsangat kurangkurang atauatau tidaktidak memiliki

memiliki kapasitaskapasitas sepertiseperti yang yang dimilikidimiliki pesaing

pesaing..

p g

(12)

Core & Distinctive Competencies

ResourcesResources

CapabilitiesCapabilities

CompetencyCompetency

Core CompetencyCore Competency

(13)

Evaluasi Sumber Daya

Barney dengan VRI O Frameworknya Barney dengan VRI O Frameworknya menyatakan ada 4 pertanyaan untuk menyatakan ada 4 pertanyaan untuk evaluasi sumber daya:

evaluasi sumber daya:yy 1. Value

1. Value 2 R

2 R

2. Rareness 2. Rareness 3. I mitability 3. I mitability 3. I mitability 3. I mitability

(14)

Penggunaan Sumber Daya untuk

gg

y

Memperoleh Keunggulan Kompetitif

I dentifikasi sidan kelompokkan sumber daya I dentifikasi sidan kelompokkan sumber daya perusahaan dari segi kekuatan dan kelemahan perusahaan dari segi kekuatan dan kelemahan perusahaan dari segi kekuatan dan kelemahan perusahaan dari segi kekuatan dan kelemahan

Gabungkan sumber daya perusahaan ke dalam Gabungkan sumber daya perusahaan ke dalam

kapabilitas khusus kapabilitas khusus kapabilitas khusus kapabilitas khusus

Evaluasi potensi labaEvaluasi potensi laba

Pilih strategi untuk mengeksploitasi sumber daya danPilih strategi untuk mengeksploitasi sumber daya danPilih strategi untuk mengeksploitasi sumber daya dan Pilih strategi untuk mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas relatif perusahaan terhadap peluang2

kapabilitas relatif perusahaan terhadap peluang2 eksternal

eksternal

I dentifikasi kesenjangan2 sumber daya dan curahkan I dentifikasi kesenjangan2 sumber daya dan curahkan investasi dalam memperbaiki kelemahan2.

(15)

Sumber Kompetensi

PatentPatent

Didapat dari orang/ perusahaan lainDidapat dari orang/ perusahaan lain

Kerjasama/ aliansiKerjasama/ aliansi

(16)

Karakteristik Penting Sumber Daya untuk

Mempertahankan Keunggulan Kompetitif

DurabilityDurability

I mitabilityI mitability

TransparancyTransparancy

TransferabilityTransferability

(17)

Tingkat Ketahanan S mber Da a

Tingkat Ketahanan Sumber Daya

Slow Cycle Resource:Slow Cycle Resource:Slow Cycle Resource:Slow Cycle Resource:

-- Sulit ditiruSulit ditiru

-- Perlindungan Perlindungan kuatkuat

-- Paten dan Merek dagangPaten dan Merek dagang -- Contoh: Gillete, SensorazorContoh: Gillete, Sensorazor

SS dd d C l Rd C l R

Standard Cycle Resource:Standard Cycle Resource:

-- Produksi masal terstandardProduksi masal terstandard -- Skala ekonomis, proses rumitSkala ekonomis, proses rumit -- Contoh: Chrysler: minivanContoh: Chrysler: minivan

FF t C l Rt C l R

Fast Cycle ResourceFast Cycle Resource

(18)

Business Model

Elemen Model Bisnis:Elemen Model Bisnis: -- Siapa konsumennya?Siapa konsumennya?

Apa yang diproduksi/ dihasilkan? Apa yang diproduksi/ dihasilkan? -- Apa yang diproduksi/ dihasilkan?Apa yang diproduksi/ dihasilkan? -- Bagaimana menghasilkan uang?Bagaimana menghasilkan uang? -- Diferensiasi?Diferensiasi?

(19)

Beberapa Model Bisnis:

Customer Solution ModelCustomer Solution Model

Profit Pyramid ModelProfit Pyramid Model

Multi Component SystemMulti Component System

Advertising ModelAdvertising Model

Switch Board ModelSwitch Board Model

Time ModelTime Model

Efficiency ModelEfficiency Model

Blockbuster Model Blockbuster Model

Profit Multiplier ModelProfit Multiplier Model

(20)

Rantai Nilai

Suatu aktivitas penciptaan Nilai yang saling terkaitSuatu aktivitas penciptaan Nilai yang saling terkait

RantaiRantai NilaiNilai sebagaisebagai alatalat untukuntuk mengidentifikasimengidentifikasi cara

cara menciptakanmenciptakan lebihlebih banyakbanyak nilainilai pelangganpelanggan..

RantaiRantai NilaiNilai iniini jugajuga adalahadalah satusatu caracara untukuntuk menguji

menguji sifatg jg j sifat dandan tingkattingkat sinergigg sinergi, gg ,, p, apabilaapabila adap ada diantara

diantara kegiatankegiatan--kegiatankegiatan internal internal perusahaanperusahaan. . Pengujian

Pengujian sistematisg jg j sistematis kegiatankegiatan--kegiatangg kegiatan individual gg individual dapat

dapat mendorongmendorong kepadakepada pemahamanpemahaman yang yang lebihlebih baik

(21)

Analisis Rantai Nilai

Analisis Rantai Nilai I ndustri : Suatu industri Analisis Rantai Nilai I ndustri : Suatu industri d t di li i t k it d fit i d t di li i t k it d fit i dapat dianalisis terkait dengan profit margin dapat dianalisis terkait dengan profit margin yang diperoleh pada setiap tahapan diantara yang diperoleh pada setiap tahapan diantara

t i il i t i il i rantai nilai. rantai nilai.

Analisis Rantai Nilai Corporate: Analisis Rantai Nilai Corporate: SetiapSetiap perusahaan

perusahaan memilikimemiliki aktifitasaktifitas rantairantai nilainyanilainya sendiri

sendiri--sendirisendiri. . PerbedaanPerbedaan--perbedaanperbedaan diantara

diantara rantairantai nilainilai parapara pesaingpesaing adalahadalah sumber

(22)

Ind str Val e Chain Analis s

Industry Value Chain Analisys

Raw Materials

Primary

Manufacturing Fabrication

Product

(23)

Corporate Value Chain AnalysisCorporate Value Chain Analysis

(24)

Struktur Perusahaan

Simple StructureSimple Structure

Functional StructureFunctional Structure

Divisional StructureDivisional Structure

Strategic Business Unit (SBU)Strategic Business Unit (SBU)

(25)

Simple StructureSimple Structure

(26)

Functional StructureFunctional Structure

(27)

Divisional StructureDivisional Structure

(28)

Strategic Business Unit

SBU adalah modifikasi dari divisional SBU adalah modifikasi dari divisional structure

structure

SBU adalah divisi atau kelompok divisiSBU adalah divisi atau kelompok divisiSBU adalah divisi atau kelompok divisi SBU adalah divisi atau kelompok divisi yang terdiri dari product market

yang terdiri dari product market segmen yang terpisah yang diberi segmen yang terpisah yang diberi segmen yang terpisah yang diberi segmen yang terpisah yang diberi

tanggung jawab utama dan autorisasi tanggung jawab utama dan autorisasi untuk mengatur area fungsionalnya untuk mengatur area fungsionalnya sendiri

(29)

Karakteristik SBU

SBU adalah bisnis tunggal atau kumpulan SBU adalah bisnis tunggal atau kumpulan

bi i b h b d t

bisnis yang berhubungan yang dapat bisnis yang berhubungan yang dapat

direncanakan secara terpisah dari bisnis direncanakan secara terpisah dari bisnis l i

l i

lainnya lainnya

SBU mempunyai kelompok pesaingnya sendiriSBU mempunyai kelompok pesaingnya sendiri

SBU mempunyai manajer yang bertanggung SBU mempunyai manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis dan kinerja jawab atas perencanaan strategis dan kinerja

j p g j

laba, yang mengendalikan sebagian besar laba, yang mengendalikan sebagian besar faktor yang mempengaruhi laba

(30)

Corporate Culture

Budaya perusahaan adalah sekumpulan Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan harapan dan nilai yang

keyakinan harapan dan nilai yang keyakinan, harapan dan nilai yang keyakinan, harapan dan nilai yang

dipelajari dan dibagikan oleh anggota dipelajari dan dibagikan oleh

anggota--t i i d di ik

t i i d di ik

anggota organisasi dan disampaikan anggota organisasi dan disampaikan dari satu generasi ke genarasi

dari satu generasi ke genarasi berikutnya

berikutnya

Budaya perusahaan mencerminkanBudaya perusahaan mencerminkanBudaya perusahaan mencerminkan Budaya perusahaan mencerminkan nilai

(31)

Fungsi Budaya Perusahaan

MemberikanMemberikan nuansanuansa identitasidentitas bagibagi karyawankaryawan

MembantuMembantu menimbulkanmenimbulkan komitmenkomitmen karyawankaryawan terhadap

terhadap sesuatusesuatu yang yang lebihlebih besarbesar daripadadaripada diri

diri merekamereka sendirisendiri..

MenambahMenambah stabilitasstabilitas perusahaanperusahaan sebagaipp sebagaigg suatu

suatu ssiistem sostem sossialial..

KerangkaKerangka referensiKerangkaKerangka referensireferensi bagireferensi bagibagi karyawanbagi karyawankaryawan agarkaryawan agar agaragar digunakan

digunakan untukuntuk menerimamenerima berbagaiberbagai kegiatankegiatan organisasional

organisasional dandan jugajuga sebagaisebagai pedomanpedoman organisasional

(32)

Strategic Marketing Issues

Market Market positiopositioningning dandan segmentationsegmentation

Marketing mixMarketing mix

Product life cycleProduct life cycle

(33)

Strategic Financial Issues

Financial LeverageFinancial Leverage

(34)

Strategic R & D

R & D I ntensityR & D I ntensity

R & D MixR & D Mix

I mpact of Technological DiscontinuityI mpact of Technological Discontinuity

(35)

Strategic Operation Issues

Experience CurveExperience Curve

Flexible Manufacturing for Mass Flexible Manufacturing for Mass Customization

(36)

Strategic Human Resource

Team WorkTeam Work

Hubungan dengan serikat pekerja dan Hubungan dengan serikat pekerja dan pekerja tidak tetap

pekerja tidak tetap pekerja tidak tetap pekerja tidak tetap

(37)

Strategic Information System

Tugas utama manajer Tugas utama manajer system system informasiinformasi d l h

d l h dd l ll l lili adalah

adalah merancangmerancang dandan mengelolamengelola aliranaliran informasi

informasi dalamdalam organisasiorganisasi dengandengan caracara –– d t

d t ii k tkk tk d kti itd kti it cara

cara yang yang dapatdapat meningkatkanmeningkatkan produktivitasproduktivitas dan

dan pengambilanpengambilan keputusankeputusan..

I nformasiI nformasi harusharus dikumpulkandikumpulkan, , disimpandisimpan, , dandan digabungkan

digabungkan dalamdalam suatusuatu metodemetode tertentutertentu sehingga

sehingga nantinyanantinya akanakan menjadimenjadi jawabanjawaban atas

(38)

Model Alternatif

Model Alternatif Daftar

Daftar bisnis

bisnis untuk

untuk

l

i

l

i K k

K k

t

// K l

K l

h

(SW)

mengevaluasi

mengevaluasi Kekuatan

Kekuatan/

/ Kelemahan

Kelemahan (SW)

(SW)

PemasaranPemasaran ::PemasaranPemasaran ::

Reputasi

Reputasi perusahaanperusahaan

Pangsa

Pangsa pasarpasar

Kepuasan

Kepuasan pelangganpelanggan

Referensi

Referensi pelangganpelanggan

Kualitas

Kualitas produkua tasua tas p oduprodukp odu Kualitas

Kualitas jasajasa

Efektivitas

Efektivitas penetapanpenetapan hargaharga

Efekti it

Efekti it di t ibdi t ib ii

Efektivitas

Efektivitas distribusidistribusi

Efektivitas

Efektivitas promosipromosi

Efektivitas

(39)

Daftar

Daftar bisnis

bisnis untuk

untuk mengevaluasi

Kekuatan/

/

K l

h

K l

h

(SW)

Kelemahan

Kelemahan (SW)

(SW)

KeuanganKeuangan ::

-- BiayaBiaya atauatau ketersediaanketersediaan modalmodal -- ArusArus kaskas

(40)

Daftar

Daftar bisnis

bisnis untuk

untuk mengevaluasi

Kekuatan/

/

K l

h

K l

h

(SW)

Kelemahan

Kelemahan (SW)

(SW)

Operation/Operation/ ManufakturManufaktur ::

Fasilitas Fasilitas -- FasilitasFasilitas

-- SkalaSkala ekonomiekonomi Kapasitas

Kapasitas -- KapasitasKapasitas

-- AngkatanAngkatan kerjakerja yang yang mampumampu dandan berdedikasiberdedikasi K

K t kt k d k id k i dd ktkt

-- KemampuanKemampuan untukuntuk memproduksimemproduksi padapada waktunyawaktunya

(41)

Daftar

Daftar bisnis

bisnis untuk

untuk mengevaluasi

Kekuatan/

/

K l

h

K l

h

(SW)

Kelemahan

Kelemahan (SW)

(SW)

OrganisasiOrganisasi

-- KepemimpinanKepemimpinan visionervisioner, , handalhandal -- OrientasiOrientasi wirausahawirausaha

(42)

Ringkasan Analisis Faktor

Stratejik Internal (IFAS)

SetSeteelahlah mengamatimengamati lingkunganlingkungan organisasionalorganisasional i t l

i t l dd idid tifiktifik ii ff tt ff tt internal

internal dandan mengidentifikasimengidentifikasi factor factor –– factor factor strategi

strategi bagibagi perusahaanperusahaan, Man, Manaajerjer strategisstrategis d t

d t ii kk lili d ld l bb t kt k t bt b ll dapat

dapat meringkasmeringkas analisanalis dalamdalam bentukbentuk tabtabeell yang

yang dikenaldikenal dengandengan I nternal Strategic Factor I nternal Strategic Factor S ( I FAS )

S ( I FAS ) Summary ( I FAS ). Summary ( I FAS ).

I FAS I FAS membantumembantu parapara manager manager untukuntuk mengatur

mengatur faktorfaktor –– faktorfaktor strategisstrategis kedalamkedalam kategori

(43)

Langkah

Langkah--langkah IFAS

langkah IFAS

Langkah

Langkah langkah IFAS

langkah IFAS

PertamaPertama, , I dentifikasiI dentifikasi dandan daftarkandaftarkan sekitarsekitar 8 8 sampaisampai 10 item 10 item untukuntuk masingmasing ––

m ing

masing masing

kekuatankekuatan dandan kelemahankelemahan padapada kolomkolom 1.1.

KeduaKedua, , BerikanBerikan bobotbobot padapada item item –– item item tersebuttersebut mulaimulai daridari 1.0 ( Paling 1.0 ( Paling PentingPenting ) ) sampai

sampai 0.0 ( Paling 0.0 ( Paling tidaktidak pentingpenting ). ). JumlahJumlah seluruhseluruh bobotbobot harusharus mencapaimencapai 1.0 1.0 tanpa

tanpa memandangmemandang jumlahjumlah faktorfaktor strategisstrategis perusahaanperusahaan..

KetigaKetiga, , BerikanBerikan rating rating padapada kolomkolom 3 3 untukuntuk masingmasing –– masingmasing faktorfaktor mulaimulai daridari 5 ( 5 ( Sangat

Sangat BaikBaik ) ) SampaiSampai 1 ( 1 ( SangatSangat BurukBuruk ), ), BerdasarkanBerdasarkan responrespon management management terhadap

terhadap setiapsetiap faktorfaktor tersebuttersebut. . SetiapSetiap rating rating adalahadalah penilaianpenilaian seberapaseberapa baikbaik analis

analis meyakinimeyakini bahwabahwa manajemenmanajemen perusahaanperusahaan sedangsedang menghadapimenghadapi faktorfaktor ––

faktor

faktor internal internal tersebuttersebut..

KeempatKeempat, , kalikankalikan bobotbobot setiapsetiap faktorfaktor padapada kolomkolom 2 2 dengandengan rating rating padapada kolomkolom 3 3 untuk

untuk mendapatkanmendapatkan skorskor terbobotterbobot padapada kolomkolom 4.4.

KelimaKelima, , GunakanGunakan kolomkolom 5 ( 5 ( keteranganketerangan ) ) utnukutnuk menunjukanmenunjukan bagaimanabagaimana satusatu faktor

faktor tertentutertentu dipilihdipilih dandan bagaimanabagaimana pembobotanpembobotan peringkatperingkat dilakukandilakukan

KeenamKeenam, KeenamKeenam,, Jumlahkan, JumlahkanJumlahkan seluruhJumlahkan seluruhseluruh skorseluruh skorskor terbobotskor terbobotterbobot padaterbobot padapada kolompada kolomkolom 4kolom 4 4 untuk4 untukuntuk memperolehuntuk memperolehmemperoleh skormemperoleh skorskorskor terbobot

(44)

Ringkasan Analisis Faktor Stratejik

Faktor-faktor

S jik

Bobot Rating Skor Terbobot Keterangan

Stratejik I nternal

Kekuatan

(45)

Contoh IFAS

Faktor Strategis Internal Bobot Rating Skor

Terbobo

Keterangan

t

Kekuatan

‐ Budayay 0.15 5 0.75 Kualitas ‐ kualitas kunci sukses

‐ Manajemen Puncak

Yang Berpengalaman

Integrasi Vertikal 0.05 0.10 0 05 4 4 3 0.20 0.40 0 15

Mengerti Tentang perlengkapan

Pabrik – pabrik yang berdedikasi

Baik tapi mulai memburuk

‐ Integrasi Vertikal

‐ Hubungan Karyawan

‐ Orientasi Internasional

0.05 0.15 3 3 0.15 0.45

Baik, tapi mulai memburuk

Nama “Brand” pada produk

Kelemahan

‐ R & D yang Berorientasi Pada Proses 0.05 0.05 2 2 0.1 0.1

Lambatnya Produk Baru

Superstore menggantikan dealer

‐ Saluran distribusi

‐ Posisi Finansial

‐ Posisi Secara Global

0.15 0.20 0 05 2 2 4 0.3 0.4 0 2 kecil Tingginya Hutang

Lemah Di Luar Negeri

(46)