MAKALAH BISNIS INTERNASIONAL
“ALIANSI-ALIANSI STRATEGIS INTERNASIONAL”
AnggotaKelompok
1. ANDRI ANSYAH SULAIMAN 1410011211187 2. RIZKI PUTRA YULSARDI 1410011211188
3. VEROLA RAKASIWI 1410011211205
4. SUCI ALFITRI RIDWAN 1410011211281
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS BUNG HATTA
PADANG
STRATEGI ALIANSI INTERNASIONAL
Pengertian Strategi Aliansi
Strategi Aliansi (Strategic Alliances) yaitu perjanjian bisnis di mana dua atau lebih perusahaan memutuskan untuk melakukan kerjasama guna mendapatkan keuntungan bersama. Partner-partner dalam aliansi strategi setuju untuk menggabungkan aktivitas riset dan pengembangan, keahlian dalam pemasaran dan kemampuan manajerial. Aliansi strategi hanyalah salah satu metode yang dilakukan perusahaan agar dapat masuk atau melakukan ekspansi operasi internasional. Usaha patungan (join venture) adalah bentuk khusus aliansi strategis yang merupakan gabungan dua atau lebih perusahaan untuk menciptakan entitas bisnis baru yang secara hokum terpisah dan berbeda dari induk perusahaannya. Usaha patungan biasanya berbentuk perusahaan dan dimiliki oleh induk perusahaan dengan proporsi sesuai hasil negoisasi.
Aliansi strategis non usaha patungan dapat dibentuk semata-mata untuk membuat partner-partner mampu mengatasi halangan yang dihadapi setiap partner dalam jangka pendek. Aliansi strategis non usaha patungan biasanya memiliki tujuan dan lingkup yang lebih sempit. Aliasi strategis non usaha patungan sering dibentuk untuk tujuan tertentu yang akan berakhir secara alami. Karena misinya sempit dan tidak adanya struktur organisasi formal, aliansi strategi non usaha patngan biasanya kurang stabil dibandingkan dengan usaha patungan (joint venture).
Keuntungan Strategi Aliansi
Ada empat keuntungan dari strategi aliansi yaitu:
1. Kemudahan masuk pasar : strategi aliansi akan membuat perusahaan mampu memperoleh manfaat dari cepatnya masuk ke pasar baru dengan biaya rendah.
3. Berbagi pengetahuan dan keahlian : dengan strategi aliansi, perusahaan berpotensi untuk memperoleh pengetahuan dan keahlian yang dianggap kurang baik mengenai cara produksi, cara memperoleh sumber daya tertentu, cara menghadapi peraturan pemerintah local atau cara mengelola lingkungan yang berbeda.
4. Sinergi dan keunggulan bersaing : melalui beberapa kombinasi untuk masuk ke pasar, berbagi resiko dan potensi pengetahuan, setiap perusahaan yang berkolaborasi ini akan dapat mencapai lebih banyak keunggulan dan bersaing dengan lebih efisien dibandingkan jika perusahaan ini berusaha masuk ke pasar atau industry baru sendirian.
Type dari Aliansi Strategis : A. Type Kontrak :
Lisensi maupun Cross lisensi
Waralaba (Franchising)
Kerjasama penelitian dan pengembangan
Manajemen Kontrak
Proyek “Turnkey”.
B. Equity :
Entitas baru
Independent Joint Venture
Dependent Joint Venture
Entitas lama
Pembelian saham equity
Equity swap
Sebuah aliansi strategis bisa berhasil dan menguntungkan bagi perusahaan ditentukan oleh keberhasilan menjalankan Empat langkah proses yaitu :
Penyusunan strategi meliputi studi kelayakan aliansi, tujuan aliansi (objektive and rationale), Fokuspada masalah mendasar beserta tantangannya, strategi persiapan dan pembentukan sumberdaya manusia, teknologi dan peralatan produksi.
Penyusunan strategi aliansi ini membutuhkan sinkronisasi antara tujuan aliansi dengan strategi total perusahaan .
2. Penelitian calon perusahaan rekanan aliansi
Penelitian perusahaan yang akan diajak beraliansi (calon rekanan aliansi) meliputi :
Penyiapan kriteria seleksi bagi calon rekanan aliansi.
Analisa potensi keunggulan dan kelemahan calonrekanan,
Penyusunan strategi untuk mengakomodasi gaya kepemimpinan perusahaan
rekanan aliansi.
Meneliti motivasi rekanan untuk beraliansi.
Meneliti kesenjangan sumber daya dan kemampuan rekanan aliansi yang mungkin
ada.
3. Negosiasi kontrak
Negoisasi kontrak aliansi strategis meliputi :
Penentuan tujuan yang realistik bagi seluruh peserta aliansi.
Pembentukan team negoisasi yang unggul.
Penentuan kontribusi masing-masing rekanan aliansi .
Penentuan klausul pemberhentian kontrak, penentuan hukuman bagi rekanan
yang berkinerja buruk.
Penegasan prosedur hukum yang jelas dan dimengerti seluruh peserta kontrak
dan dicatat dengan jelas dalam kontrak.
4. Pengoperasian aliansi
untuk pengoperasian aliansi, penyusunan strategi prioritas anggaran dan sumberdaya, pengukuran kinerja aliansi dan penentuan reward kinerja.
Faktor-faktor Penyebab Kegagalan Strategis Aliansi
Beberapa sumber masalah yang mengancam kelangsungan strategi aliansi antara lain: 1. Ketidakcocokan antar partner (incompatibility of partner) : ketidakcocokan dapat
mengahsilkan konflik yang serius walaupun biasanya hanya menghasilkan penurunan kinerja aliansi
2. Akses ke informasi : perusahaan harus dapat berbagi informasi, maka jika tidak efektifitas kolaborasi akan terganggu
3. Konflik tentang distribusi penghasilan : salah satu keterbatasan strategi aliansi adalah distribusi pendapatan.
4. Hilangnya otonomi : karena perusahaan-perusahaan berbagi resiko dan profit, perusahaan tersebut juga berbagi pengendalian, dengan demikian membatasi kegiatan masing-masing perusahaan.
5. Perubahan keadaan : kondisi ekonomi yang dulunya memotivasi perjanjian kerjasama sudah tidak ada lagi atau keunggulan teknologi membuat perjanjian tidak menguntungkan.
Pemilihan Partner Aliansi
Setidaknya ada empat faktor dalam memilih partner antara lain: 1. Kecocokan (compability)
Perusahaan harus memilih partner yang cocok dan dapat dipercaya serta dapat bekerja sama secara efektif.
3. Keamanan aliansi secara relative : dengan adanya kompleksitas dan potensi kerugian karena gagalnya kerjasama, para manajer perusahaan harus memperoleh sebanyak mungkin informasi dari calon partner sebelum membentuk aliansi strategis.
4. Potensi pembelajaran aliansi : sebelum membentuk aliansi strategi, para partner harus menilai potensi untuk saling belajar.
Lingkup Strategi Aliansi
Lingkup strategi aliansi antara lain:
1. Aliansi Komprehensif (comprehensive alliances)
Aliansi komprehensif terbentuk ketika para partisipan setuju untuk melaksanakan secara bersama-sama berbagai tahapan proses yang membuat produk atau jasa yang dapat dibawa ke pasar meliputi : R&D, desain, produksi, pemasaran dan distribusi. 2. Aliansi Fungsional
Aliansi fungsional merupakan lingkup strategi aliansi yang lebih sempit dengan menyertakan hanya satu fungsi bisnis meliputi:
Aliansi riset dan pengembangan : merupakan aliansi fungsional dimana partner-partner setuju untuk mengadakan riset (research and development = R&D) bersama untuk mengembangkan produk atau jasa baru.
Mengelola Aliansi
Keputusan untuk membentuk aliansi strategis harus berkembang dari proses perencanaan strategis perusahaan. Setelah membuat keputusan, para manajer perusahaan kemudian harus menangani beberapa isu penting yang menentukan tahapan-tahapan tentang cara pengelolaan aliansi tersebut antara lain :
1. Pemilihan Partner
Kesuksesan setiap kerjasam tergantung pada pemilihan partner yang tepat. Aliansi strategis kemungkinan akan sukses jika keterampilan dan sumber daya para partner saling melengkapi dimana masing-masing membawa kekuatan organisasi yang tidak dimiliki oleh yang lain.
2. Bentuk Kepemilikan
Bentuk pasti kepemilikan yang akan dipakai sangat penting dalam strategi aliansi. Bentuk korporat akan membuat para partner mampu mengatur struktur pajak yang menguntungkan, mengimplemntasikan perjanjian kepemilikan baru dan melindungi asset lain dengan baik. Hal ini juga membuat usaha patungan dapat menciptakan identitasnya sendiri yang berbeda dengan partner.
3. Pertimbangan manajemen bersama
Secara umum, ada tiga alat yang dipakai untuk pertimbangan manajemen bersama dalam mengelola aliansi antara lain:
manajer-manajernya secara teratur menyampaikan instruksi dan rinciannya ke manajer aliansi.
Perjanjian berbagi tugas : salah satu partner memiliki tanggung jawab utama atas operasi aliansi strategis.
Perjanjian pendelegasian : partner-partner mendelegasikan pengendalian manajemen ke eksekutif usaha patungan itu sendiri. Para eksekutif tersebut direkrut khusus untuk menjalankan operasi perusahaan baru atau ditransfer dari perusahaan partisipan dan bertanggung jawab atas keputusan sehari-hari.
Pentingnya membangun kemampuan aliansi perusahaan
Lebih dari lima belas tahun lalu joint venture sangat sedikit jumlahnya dan terbatas ruang lingkupnya. kompetisi produk saat itu sederhana, hampir semua perusahaan tidak memerlukan peningkatan kapabilitasnya untuk bisa bersaing dengan efektif, differensiasi kadang sudah cukup, Perusahaan yang kekurangan kapasitas produksi punya cukup waktu untuk bisa meningkatkan kapasitas produksinya atau juga bisa dilakukan dengan membeli perusahaan lain melalui akuisisi.
Dengan kemajuan teknologi yang pesat dan globalisasi, telah menyebabkan batas-batas pasar industri yang tidak jelas. Dibutuhkan peningkatan kapabilitas dengan segera , bila ingin tetap bisa mempertahankan posisi pasarnnya maupun meraih keuntungan dari kesempatan yang ada di pasar dunia yang sedemikian transparan.
Peningkatan kapasitas dengan akuisisi adalah cara yang mahal, menurut John R. Harbison and Peter Pekar Jr. Ph.D :
“Acquisitions were an expensive way to access specific capabilities beyond those traditional to your industry, because you were buying the baby and the bath
Tekanan globalisasi dan teknologi telah meningkatkan aktivitas aliansi disemua industri dalam berbagai type aliansi dan situasi. Menurut John R. Harbison and Peter Pekar Jr. Ph.D, dalam dua tahun terakhir ini lebih dari 20.000 Corporate aliansi telah dibentuk didunia dan justru separoh lebih merupakan aliansi diantara Kompetitor .
Dari Survey John R Harbisson dan Peter Pekar Jr. Ph.D , diketahui bahwa :
1. Corporate aliansi atau joint venture telah konsisten menghasilkanReturn On
Invesment hampir 17 % bagi 2000 perusahaan didunia dalam satu dekade. Ini
berarti 50% lebih dibanding rata-rata Return On Invesment dari semua perusahaan.
2. Dua puluh lima perusahaan FORTUNE 500 yang paling aktif mengadakan aliansi,
telah terbukti berhasil meningkatkan 17,2 %Return On Equity atau 40% lebih
banyak dibanding rata-rata Return On Equity dari perusahaan yang masuk FORTUNE
500.
3. Dua puluh lima perusahaan dalam FORTUNE 500 yang tidak aktif beraliansi hanya
mempunyai rata-rata Return on Equitiy sebesar10.1 % .
Dalam hidup ini kita semua belajar, hampir sebagian besar belajar dari pengalaman, dan hampir semua kasus pembelajaran akan jadi pelajaran bagi diri sendiri. Dilain pihak kita tidak banyak tertarik untuk belajar dari orang yang sudah lebih dulu punya pengalaman. Demikian juga manajemen perusahaan biasanya hanya belajar dari kesalahan sendiri, Menurut riset dari John R. Harbison and Peter Pekar Jr. Ph.D dapat diketahui bahwa hampir semua perusahaan yang aktif melakukan aliansi, sudah mengetahui bahwa, “Learning by doing”, belajar dari pengalaman, adalah cara yang
sudah kuno .
Dari sudut pandang tertentu pernyatan itu benar, tapi Sebuah Aliansi strategis terlalu berat taruhannya bila ditangani oleh manajemen yang tidak
cukup berpendidikan dan pengetahuan..
Hewlett-Packard adalah sebuah perusahaan yang diketahui lebih awal mengetahui pentingnya untuk mencatat semua kesuksesan aliansinya. Hewlett-Packard mengetahui bahwa aliansi adalah element penting dalam strategi pertambahan nilai. Antara akhir tahun 1980an dan awal tahun 1990an, Senior managemen Hewlett Packard memberi kesempatan bagi para managernya untuk menghadiri seminar-seminar yang diajarkan di sekolah-sekolah bisnis.
Saat itu, dalam tingkatan perusahaan, belum ada yang benar-benar berpikir tentang kebocoran teknologi, komitmen equity, mekanisme keluar krisis, isu tata
kelola (GCG) dan isu-isu lainnya.
Saat ini Hewlett Packard telah mengembangkan program terbaik yang digerakan secara internal maupun eksternal. Secara internal dilakukan program pengembangan dan pemeliharaan melalui sesi training, studi kasus internal , mencari sukses
factor, tool kits, check list dan assessment internal.
Semua materi ini kemudian (secara external) dikaji ulang oleh rekanan aliansi, kemudian dibandingkan dengan keberhasilan perusahaan lain.
Hewlet-Packard secara eksternal juga meningkatkan kemampuan managernya dengan mengadakan studi-studi kasus keberhasilan dari perusahaan diluar lainya.
Masih banyak hal yang harus dilakukan untuk membuat sebuah institusi mempunyai ketrampilan dalam melakukan aliansi, Booz-Allen & Hamilton telah membuat 100 set tool untuk membantu klien dalam membentuk aliansi yang
sukses.
Electronics network :
Website Xerox adalah contoh dari electronic network yang bisa dipakai untuk
meningkatkan kemampuan aliansi , situs ini berisi kiat-kiat (best Practices), Kebijaksanaan perusahaan (policies), dan list dari pakar-pakar aliansi baik internal maupun eksternal dan tersedia khusus buat karyawan inti perusahaan.
Seminar berkala :
Hewlett-Packard, sebagai contoh, telah mengadakan 50 kali 2-hari seminar per tahun
untuk mendidik 1000 eksekutifnya.
Resipositories pengetahuan aliansi :
FORD Motor Company , IBM dan The Dun & Bradstreet Corporation telah
membuat resipositories (database,library) agar setiap manager diantara ketiga perusahaan tersebut bisa saling mengakses pengetahuan dan ketrampilan aliansi dan bisa saling melakukan assistansi dalam aliansi.
Menjadi pertanyaan bagi kita semua , seberapa jauh PT. Krakatau Steel secara institusi mengembangkan pengetahuan dan ketrampilan dalam melakukan aliansi strategis.
Mari kita lebih aktif dan cerdas dalam melakukan aliansi strategis, karena telah terbukti dari data diatas bahwa sebuah perusahaan semakin aktif melakukan aliansi, semakin cepat perusahaan tumbuh dan berkembang dengan lebih menguntungkan dan efisien.
Setiap kesuksesan aliansi strategis akan jadi kesuksesan yang terus berulang dengan aliansi berikutnya, jika pengetahuan dan ketrampilan aliansi bukan hanya menjadi kemampuan individu tertentu tetapi menjadi
kemampuan, ketrampilan dan kecerdasanperusahaan secara keseluruhan sebagai
