1
AGENDA DIAGNOSTIC READING PADA DIKLAT PIM POLA BARU Oleh:
Rahmat Domu, S.Pd. M.Si
Abstrak
Tujuan Penyelenggaran Diklat PIM Pola Baru Adalah membentuk Kompetensi Kepemimpinan yang akan melaksanakan tugas dan fungsi kepemerintahan diinstansi masing-masing. Kurikulum Diklat PIM Pola baru mensyaratkan peserta membuat proyek perubahan pada organisasi masing-masing..Maka untuk dapat membuat proyek perubahan peran Agenda Diagnostic Reading sangat berperan untuk mendiagnosa.Agenda “Diagnostic Reading” merupakan refleksi dari proses pemeriksaan sesuatu hal dengan cara identifikasi dari gejala-gejala yang timbulberkaitan dengan jenis dan karakteristik, serta yang melatarbelakangi dari suatu kelemahan tertentu, serta mengimplikasikansuatu upaya untuk meramalkan kemungkinan dan menyarankan tindakan pemecahannya.Kegiatan mendiagnosa merupakan kegiatan dalam merefleksikan gejala-gejala yang ditimbulkan dari pembekalan integritas dan isu aktual substansi lembaga, dan selanjutnya bagaimanakah cara untuk mengatasinya
Kata Kunci. Diklat PIM, Agenda Diagnostic Reading
A. Latar Belakang
Sejak Awal Tahun 2014, Sistem penyelenggaraan mulai menggunakan kurikulum baru dimana kurikulum yang ada lebih menenkanan peran aparatur dalam sebuah perubahan adalah yang sedang dinanti-nanti oleh semua pihak, tak terkecuali dalam lingkungan birokrasi adalah hal yang prioritas harus diwujudkan. Dan ini tidakmudah dalam sebuah perubahan, dibutuhkan komitmen semua pihak dan aparatur harus menjadi individu yang dapat melihat keadaan/situasi, sehingga dapat mengajak komponen dibawahnya untuk senantiasa berpikir kearah perubahan.
Sebagai agen perubahan, aparatur seharusnya dapat menjadi penggerak dan sekaligus pendorong untuk memecahkan masalah yang dihadapi. Sebagai agen perubahan, aparatur senantiasa memberikan keteladan bagi pelaksana dibawahnya untuk selalu konsisten dan mau memberikan pengorbanan untuk kepentingan yang lebih besar. Keteladanan akan terilhami, sehingga sikap profesionalisme, integritas, dan akuntabel akan terwujud dalam diri aparatur.
2
Sebagai agen perubahan juga bekerja sepenuh hati untuk menciptakan inovasi dan prakarsa, untuk menghasilkan sesuatu yang memang baru dan menjawab kebutuhan.
Dalam melihat suatu perubahan yang diinginkan, tentunya berawal dari sebuah potret atau kondisi awal, kearah yang diinginkan yang lebih efektif dan efisien. Tentunya dalam memberi solusi hendaknya aparatur memiliki kemampuan untuk menterjemahkan kepada hal yang dapat dimengerti dan dipahami oleh semuapihak.
Pemberlakuan Diklat PIM dengan sistem penyelenggaraan pola baru (Diklat PIM Pola Baru) tak lagi dapat ditawar. Hal ini sejalan dengan komitmen Lembaga Administrasi Negara (LAN-RI) untuk melakukan reformasi penyelenggaraan Diklat PIM mulai tahun 2014. Memantapkan langkah tersebut, LAN-RI melakukan sosialiasi dalam berbagai kesempatan koordinasi antar instansi pemerintah (pusat dan daerah), melalui penyelenggaraan Diklat PIM Pola Baru, dan yang paling mendapat perhatian adalah melalui fasilitasi penyelenggaraan Training of Facilitators (ToF) di lingkungan pemerintah pusat maupun daerah.
Diklat PIM Pola Baru diatur melalui Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara (Perka LAN-RI) Nomor 10 Tahun 2013 untuk Diklat PIM Tk. I, Perka LAN-RI Nomor 11 Tahun 2013 untuk Diklat PIM Tk. II, Perka LAN-RI Nomor 12 Tahun 2013 untuk Diklat PIM Tk. III, dan Perka LAN-RI Nomor 13 Tahun 2013 untuk Diklat PIM Tk. IV. Berdasar Perka LAN-RI tersebut, Diklat PIM Tk. I bertujuan untuk mencetak pemimpin visioner, Diklapim Tk. II untuk mencetak pemimpin strategis, Diklat PIM Tk. III untuk mencetak pemimpin taktikal, dan Diklat PIM Tk. IV untuk mencetak pemimpin di tataran operasional.
Untuk mencetak pemimpin sesuai dengan jenjang jabatan tersebut, kurikulum Diklat PIM Pola Baru disusun dalam lima tahap.
Tahap I, Diagnosa Kebutuhan Perubahan organisasi;
Tahapan ini merupakan tahapan penentuan area dari pengelolaan kegiatan organisasi yang akan mengalami perubahan.
Tahap II, Taking Ownership;
Tahap ini mengarakan peserta untuk membangun kesadaran dan pembelajaran bersama akan pentingnya mereform area dari kegiatan organisasi yang bermasalah
Tahap III, Merancang Perubahan dan membangun Tim;
Tahap ini membekali peserta dengan membuat rancangan perubahan komprehensip menuju kondisi ideal dari pengelolaan kegiatan organisasi yang dicita-citakan
Tahap IV, Laboratorium Kepemimpinan;
Tahap ini mengarakan pada peserta untuk menerapkan dan menguji kapasitas kepemimpinanya
3
Tahap ini merupakan tahap berbagi pengetahuan dan pengalaman dalam memimpin implementasi proyek perubahan.
B. KONSEP DIAGNOSTIC READING A. Pengertian
Diagnostic Reading merupakan refleksi dari proses pemeriksaan sesuatu hal dengan cara identifikasi dari gejala-gejala yang timbulberkaitan dengan jenis dan karakteristik, serta yang melatarbelakangi dari suatu kelemahan tertentu, serta mengimplikasikansuatu upaya untuk meramalkan kemungkinan dan menyarankan tindakan pemecahannya.
B. Prinsip Diagnostic Reading
Melakukan perubahan dengan melihat kondisi saat ini dan kondisi yang diharapkan, dengan mengikuti proses atau tahapan (Input, Proses, Output) untuk ditindaklanjuti dalam sebuah penetapan yang dapat diaplikasikan. C. Aplikasi Diagnostic Reading
Kegiatan mendiagnosa merupakan kegiatan dalam merefleksikan gejala-gejala yang ditimbulkan dari pembekalan integritas dan isu aktual substansi lembaga, dan selanjutnya bagaimanakah cara untuk mengatasinya. Agar mempunyai kompetensi dalam...., maka dibekali kemampuan untuk mendiagnosa, sehingga mampu melakukan identifikasi akar permasalahan pada pengelolaan kegiatan instansinya dalam mencapai organisasi berkinerja tinggi.
Dalam mendiagnosa apa yang terjadi dalam organisasi, perlu ditemukan gejala-gejala yang timbul, mencara akar penyebab masalah, dan merekomendasikan cara mengatasinya. Tentunya harus ada niat dan kesungguhan bersama, antara pimpinan dan staf untuk melakukan perubahan yang lebih baik.
Terkait dengan kegiatan mendiagnosa, tentunya dibutuhkan piranti dalam memperkecil batasan yang diidentifikasi, agar lebih fokus dan spesifik dari gejala yang timbul serta mempunyai sifat yang luas dan dalam.
Adapun permasalahan yang mungkin timbul adalah dalam kaitannya dengan kerjasama dengan unit organisasi, baik dalam organisasi maupun di luar organisasi, mengoperasionalisasi sistem dan prosedur yang berkaitan dengan pelaksanaan kebijakan, menerapkan fungsi dengan matang, tepat, dan ketat, serta meningkatkan produktivitas.
4
C. IDENTIFIKASI PEMECAHAN PERMASALAHAN PADA DIAGNOSTIC READING
A. Analisis Persoalan Potensial
Tahap ini merupakan langkah pencegahan atau tindakan penanggulangan dalam rangka penyelesaian masalah. Langkah ini sebagai tahap dalam melengkapi suatu hasil diagnosa sebelum diambil sebuah keputusan, dan juga sebagai instrumen pemantau dalam antisipasi dalam sebuah keputusan yang akan dibuat. Pada tahap ini dapat juga digunakan/melihat sebuah reaksi terhadap perubahan internal maupun eksternal yang mempengaruhi organisasi dan memperbaiki suatu keputusan yang akan ditetapkan.
B. Identifikasi Faktor Kunci Keberhasilan (pendorong/penghambat)
Pada tahap ini adalah melihat faktor-faktor yang dapat berpengaruh terhadap keberhasilan organisasi, dari adalah visi sebagai cita-cita bersama didalam organisasi dan misi yang merupakan cara untuk mencapai visi. Keberhasilan pimpinan dalam menjalankan tugas organisasi dipengaruhi oleh sejumlah faktor yang bersumber dari lingkungan strategis organisasi, baik internal maupun eksternal organisasi. Dalam situasi tertentu kemungkinan suatu faktor sebagai pendorong yang dapat diandalkan, atau sebahai penghambat yang seharusnya diminimalisir oleh organisasi. Faktor internal yang berpengaruh pada kemampuan sumberdaya, dapat dijadikan dalam pencapaian sebuah cita-cita organisasi.
C. Evaluasi Faktor Pendorong dan Penghambat
Untuk dapat menentukan faktor sebagai upaya dalam keberhasilan misi, perlu dilakukan penilaian terhadap setiap faktor yang diidentifikasi, sehingga memiliki nilai yang lebih dari faktor lain. Nilai yang tersebut tentu mempunyai dukungan yang lebih atau lebih tinggi terhadap keberhasilan yang diraih organisasi. Tentunya dalam penilaian terhadap faktor, hendaknya diperhatikan pendukungnya. Jadi penentuan faktor keberhasilan sangat menentukan yang hendak diacapai dalam organisasi sebagai cita-cita.
D. Penentuan Strategi Pemecahan
Penentuan strategi sebagai langkah dalam mencapai tujuan organisasi adalah dengan memberdayakan kemampuan sumberdaya secara efektif dan efisien. Dan bagaimana nantinya sebuah strategi dapat memberikan
5
kontribusi untuk kemajuan organisasi. Strategi nantinya dapat dijadikan pedoman bagi peningkatan kinerja organisasi.
E. Penyelesaian Masalah Program Instansi
Untuk menjamin strategi yang dirumuskan berjalan dengan baik, maka kebijakan operasional dapat menunjang tujuan yang telah ditetapkan dan bersifat terobosan, serta dapat memberi manfaat bagi kelangsungan organisasi.
D.Peranan Agenda Diagnostic Reading
Membelajarkan DR secara prinsip hampir sama pada semua jenjang jabatan struktural (Diklat PIM Tk. IV, III, II dan I). Bedanya ada pada area diagnosa perubahannya. Diklat PIM Tk. I sebagai top leadermendiagnosa pada area visi (vision), dijabarkan dalam misi (mission) untuk mencapai tujuan (goal) dan sasaran (objectives) organisasi. Diklat PIM Tk. II pada area strategi (strategy) untuk mewujudkan visi dan misi. Diklat PIM Tk. III pada area peningkatan kinerja melalui program kerja. Diklat PIM Tk. IV pada area peningkatan kinerja dalam bentuk kegiatan.
Agenda DR punya peran strategis. Sebagai bagian dari tugas utama seorang pemimpin perubahan, mendiagnosa organisasi merupakan langkah awal yang sangat menentukan.Kesalahan mendiagnosa organisasi paling tidak berakibat dua hal. Pertama, pemimpin dapat merasa kurang percaya diri dalam meyakini apakah tujuannya benar atau tidak. Kedua, pemimpin akan kesulitan mendapatkan argumentasi yang tepat dalam meyakinkan stakeholders-nya. Keduanya dapat menjadi pintu masuk bagi stakeholders yang resisten untuk menggagalkan perubahan yang akan dilaksanakan.
Ingin terhindar dari kesalahan diagnosa organisasi, dua prasyarat berikut mutlak dimiliki: penguasaan diri dan teknis mendiganosa organisasi.
Seorang pemimpin mutlak memiliki penguasaan diri (menguasai dirinya) sebelum melakukan diagnosa organisasi. Pemimpin tidak lagi dikuasai kepentingan lain bersifat subyektif dan sempit (kepentingan pribadi, golongan, sektoral, etnis, suku, materi, dll). Pemimpin dituntut menjernihkan pikirannya agar diagnosa yang dilakukan dimotivasi kepentingan negara, kepentingan publik, kepentingan bersama, dan demi mewujudkan cita-cita luhur bangsa mewujudkan kesejahteraan rakyat.
Karenanya, penting bagi seorang pemimpin menyadari (meski banyak hal dalam dirinya yang akan mempengaruhi pengambilan keputusan) kepentingan bangsa dan negara menjadi yang utama. Begitupun halnya pejabat eselon (I, II, III, dan
6
IV), tarikan/pengaruh yang perlu diikuti adalah pengaruh yang mengarahkan pada pengambilan keputusan untuk kepentingan publik, negara, dan kepentingan bersama. Tarikan atau pengaruh lain boleh saja ada, namun tidak boleh dibiarkan besar. Apalagi mengalahkan kepentingan publik. Jadi, ketika melakukan diagnosa organisasi dapat dipastikan bahwa area perubahan yang dipilih dan cara dalam melakukan perubahan dimotivasi oleh kepentingan publik. Selain itu, untuk terhindar dari kesalahan melakukan diagnosa organisasi, seorang pemimpin memerlukan teknis mendiagnosa organisasi. Kompetensi teknis berada dibawah disiplin ilmu organizational development (OD). Konsep tentang OD tersebut adalah:
“.... organizational diagnosis, involves “diagnosing,” or assessing, an organization’s current level of functioning in order to design appropriate change interventions. The concept of diagnosis in organization development is used in a manner similar to the medical model. For example, the physician conducts tests, collects vital information on the human system, and evaluates this information to prescribe a course of treatment. Likewise, the organizational diagnostician uses specialized procedures to collect vital information about the organization, to analyse this information, and to design appropriate organizational interventions (Tichy, Hornstein, and Nisberg: 1977).
Konsep OD tersebut memahamkan bahwa secara teknis, kegiatan mendiagnosa organisasi terdiri atas dua kegiatan, yakni menilai kinerja organisasi/unit organisasi pada masing-masing eselon, dan menyusun langkah-langkah intervensi untuk meningkatkan kinerja unit organisasi masing-masing eselon tersebut. Untuk menilai kinerja organisasi, seorang pemimpin perlu menggunakan teknik mengumpulkan data dan informasi vital, termasuk teknik menyusun langkah-langkah intervensi.
Menilai Kinerja Unit Organisasi
Terlebih dahulu pemimpin perlu menilai kinerja unit organisasi saat ini. Dalam menilai kinerja, pemimpin perlu melihat output dan outcome apa yang harus dipenuhi oleh organisasi. Data dan informasi tentang keduanya dapat diperoleh di Renstra, laporan kinerja, hasil observasi, atau dari narasumber. Juga pemimpin perlu mem-validasi informasi tersebut dengan observasi dan mendapatkan masukan dari narasumber yang dapat dipercaya.
Informasi tentang kinerja tidak semata diperoleh dari unsur output organisasi. Data dan informasi tentang kinerja bisa pula didapat dari input, business processtermasuk lingkungan organisasi. Standar-standar kinerja masing-masing unsur ini tentu sudah ditetapkan. Misalkan, untuk unsur input yang berupa
7
sumber daya manusia, tentu sudah ditetapkan standar-standar kualitas yang dibutuhkan oleh organisasi dalam rangka menjalankan proses untuk menghasilkan output. Begitu puninput lain seperti anggaran, proses tentu sudah ada standar-standar yang sudah harus dipenuhi.
Jika data dan informasi sudah dikumpul dan dianalisis, dan ditemukan bahwa ternyata unsur-unsur tersebut tidak memenuhi standar yang ditetapkan sehingga terdapat kesenjangan atau gap, maka gap itulah yang dapat menjadi sasaran dari obyek perubahan. Pun jika terpenuhi, maka gap dapat diciptakan dengan meningkatkan standar yang sudah terpenuhi. Dengan demikian, gap tercipta sebagai pintu masuk untuk melakukan perubahan.
Menyusun Langkah-Langkah Intervensi
Berangkat dari gap atau kesenjangan tersebut, langkah-langkah intervensi dapat disusun. Pertama deskripsikan secara terukur tentang kondisi kinerja yang diharapkan, sekaligus mendeskripsikan secara terukur tentang kondisi kinerja saat ini.
Pendeskripsian kedua hal di atas memperlihatkan kesenjangan atau gap. Untuk menutup kesenjangan tersebut, pemimpin perlu melakukan intervensi organisasi. Kemana intervensi akan diarahkan bergantung dari hasil analisis terhadap data dan informasi yang terkumpul. Untuk itu, diperlukan data dan informasi yang akurat. Pemimpin perlu turun ke lapangan, mengamati secara langsung apa yang terjadi. Pemimpin tidak boleh menyandarkan data dan informasi yang tertulis dalam dokumen, melainkan juga memerlukan data pengalaman (tacit knowledge).
Intervensi dapat diarahkan pada input organisasi sehingga sasaran perubahan bisa berupa perubahan terhadap sumber daya manusia, sarana dan prasarana, anggaran atau input lainnya. Intervensi juga dapat diarahkan padabusiness process, transformasi, atau cara organisasi mengolah input-nya seperti penggunaan teknologi informasi, simplifikasi sistem dan prosedur. Begitupulaintervensi dapat diarahkan pada output organisasi, termasuk lingkungan organisasi.Untuk suatu perubahan yang kompleks, intervensi dapat dilakukan secara berseri mulai dari input, proccess, output, hingga lingkungan.
8 Penutup
Ada beberapa hal penting yang perlu ditekankan kepada peserta dalam agenda Diagnostic Reading
1. Asumsi yang dirujuk adalah pesertta Diklat Kepemimpinan telah memiliki pengetahuan ia(gelas setengah kosong), sehingga diklat peserta diklat PIM diarahkan untuk mengali Tacit Knowlodge
2. Konsekwensi Diklat PIM lebih menekankan kepada ketrampilan memimpin dari pada member pengetahuan tentang teori dan instrument.
3. Agenda Diagnostik Organisasi diarahkan untuk melakukan identifikasi tentang area perubahan (masalah fortmal perubahan ) dan identifikasi tentang stacholder agar dapat dilaksanakan intervensi menuju organisasi bekinerja tinggi
4. Agenda DR peserta harus mampu menemukan alternatif solusi pemecahan masalah organisasi.
5. Beberapa isu strategis dan alternatif solusi tersebut menjadi modal peserta agar siap melangkah ke tahap II dan tahap III.
6. Meski di tahap DR peserta sudah menemukan isu-isu strategis dan alternatif solusi permasalahan organisasinya, namun peserta belum menentukan tema atau judul proposal proyek perubahan. Menyusun tema atau judul proyek perubahan ada pada tahap II, dan diaplikasikan melalui proposal proyek perubahan pada tahap III.
Daftar Pustaka.
1. McChensney, Chris, Sean Covey, Jim Huling, The Disciplines of Execution, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta 2012
2. Antony Robibins dalam Unlimited Power (Kuasa Tak Terbatas), penerjemah Arvin Saputra, Karisma Batam Center, Jakarta, 2005.
3. Herfetz, R., Grashow, A., Linsky M. dalam The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and The World, Harvard Bussiness Press, Boston Massachusetts, 1999.
4. Bahan Ajar Diklat PIM Tk. IV Pola Baru Agenda Diagnostic Reading, LAN-RI, 2014.
5. Bahan Ajar Diklat PIM Tk. III Pola Baru Agenda Diagnostic Reading, LAN-RI, 2014.
6. PP Nomor 101 Tahun 2000 tentang Diklat Jabatan PNS.
7. Perka LAN-RI Nomor 10 Tahun 2013 tentang Pedoman Peny. Diklat PIM Tk. I. 8. Perka LAN-RI Nomor 11 Tahun 2013 tentang Pedoman Peny. Diklat PIM Tk. II. 9. Perka LAN-RI Nomor 12 Tahun 2013 tentang Pedoman Peny. Diklat PIM Tk. II 10.Perka LAN-RI Nomor 13 Tahun 2013 tentang Pedoman Peny. Diklat PIM Tk. IV
